"Un ingeniero grandioso vale lo que cien ingenieros promedio". El comentario, atribuido al fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, desafía
paradigmas establecidos: si en la mayoría de las organizaciones -sean estas
deportivas, empresarias o de cualquier otra naturaleza- se exalta continuamente
el rol de los equipos en la obtención de resultados, ¿cómo es posible que el
líder de una de las compañías tecnológicas más exitosas de los últimos tiempos
diga semejante cosa? ¿Qué sentirán la mayoría de sus empleados al escucharlo?
¿Puede estar tan equivocado alguien que todos los días toma decisiones que
afectan a millones?
En una cultura acostumbrada a escuchar a sus dirigentes evangelizar
hasta el cansancio sobre los beneficios del trabajo colaborativo, la opinión de
Zuckerberg suena a sacrilegio, pero muchos ejemplos avalan su opinión. Sin ir
más lejos, pensemos en el salario de figuras como Lionel Messi o Manu Ginóbili,
por nombrar sólo a dos de una constelación de estrellas multimillonarias que
son parte de equipos integrados por varias personas. Algo similar se podría
decir sobre el sueldo de los directivos de muchas compañías que suelen llegar a
ser varios cientos de veces más altos que el del promedio de sus empleados.
La evidencia muestra que en algunas profesiones y oficios, las personas
se comportan mejor solas que en grupo. Tal el caso de los artistas plásticos,
programadores, diseñadores, pilotos y de quienes están en otras actividades en
las que predomina lo individual, en las que se incluye la toma de ciertas
decisiones. Según dice Jeff Stibel
-un científico del cerebro en un artículo publicado en la Harvard Business
Review-, a medida que se suman miembros a una red, el aporte de cada persona
que contribuye a un proyecto, idea o innovación decrece desproporcionadamente.
Para el investigador, esto se explica porque "las mentes mediocres
destruyen el valor o contribución de una mente grandiosa". El principio se
podría hacer extensivo al fútbol: ni siquiera Messi rodeado de
"troncos" puede ganar partidos. O razonando por el absurdo: ¿cuántos
basquetbolistas mediocres hacen falta para reemplazar a un solo Ginóbili?
Cuando se analizan las dinámicas sociales se pueden hallar otras explicaciones
al fenómeno. Si se parte de la base de que la enorme mayoría de las personas
trabaja en grupo se podría suponer que ésta es la mejor manera de trabajar.
¿Pero "la mejor" en términos de qué? Para Charles Pavitt -profesor de la Universidad de Delaware-, la comparación entre las ventajas del
trabajo individual y el grupal se debe hacer en términos de productividad,
precisión, calidad decisoria, velocidad y satisfacción.
En las tareas productivas en las que todos hacen el mismo trabajo de
forma independiente, el trabajo del conjunto resulta directamente de la suma de
los aportes individuales. Cuando se necesita precisión, la calidad de trabajo
del grupo depende del miembro más capaz, ya que se debe elegir la solución
mejor de una serie de alternativas posibles. Este tipo de tarea -en general de
carácter técnico- tiene una respuesta correcta que se puede evaluar con
parámetros objetivos. Son casos en los que la solución emerge de la experiencia
"eureka" de alguno de los participantes. Contrariamente, las tareas
que requieren calidad decisoria no tienen una respuesta correcta, ya que los
resultados se verán en el futuro una vez implementada. La velocidad está en
tensión con las anteriores: su aumento podría impactar negativamente en la
calidad, en la productividad y en la precisión. La satisfacción merece un
párrafo aparte.
A medida que crece
el tamaño del grupo, el rendimiento del conjunto decrece. El fenómeno se
conoce como efecto Ringelmann -en
honor al ingeniero francés que lo descubrió- y tiene dos explicaciones. En primer lugar, cuando los individuos
deben coordinar actividades con los demás, se introduce una dificultad
adicional a la tarea que realizan. El caso de los remeros es un buen ejemplo en
este sentido. En segundo lugar, la
motivación a esforzarse tiende a disminuir a medida que se agregan personas, ya
que surge la expectativa de que otros compensen el menor esfuerzo propio. Este
conjunto de factores va minando la satisfacción individual.
Para contrarrestar los efectos anteriores se debe tener en cuenta que
los individuos tienden a esforzarse más cuando consideran que una tarea es
particularmente desafiante y cuando creen que la labor desarrollada por el
grupo es sumamente importante. También trabajan con mayor energía cuando
piensan que su contribución al producto grupal es única y trascendente. Para
mejorar los resultados agregados, además de alentar al grupo, es necesario
enfocarse en cada individuo.
La mediocridad es la némesis de la excelencia. Por eso, la función de
los líderes es encontrar a las personas talentosas, descubrir qué las apasiona,
motivarlas para que den el máximo, establecerles objetivos claros y con
sentido, y proveerles los recursos necesarios para alcanzarlos. Luego es sólo
cuestión de dejarles espacio y dedicarse a observar cómo los grandes logros
comienzan a aflorar.
Eugenio Andrés Marchiori y Andrés Hatum. Profesores de la Escuela de Negocios de la
Universidad Torcuato di Tella
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