La nueva estrategia de Apple en la era de los móviles

Furibunda carta de Steve Jobs contra Adobe. El jefe de Apple ha publicado una serie de reflexiones donde desgrana los motivos por los que su compañía rechaza que Flash funcione en sus aparatos (iPhone, iPod e iPad). Flash es de la "era del PC no de los móviles", dice Jobs. Flash es "de la época del ratón, no de las pantallas táctiles". Flash "no es abierto, como HTML, CSS y Javascript." Flash, sostiene Jobs, tampoco "es seguro ni estable. Sabemos que es el principal responsable de los errores de los ordenadores Mac." Flash también "gasta más batería. En un iPhone, por ejemplo, los vídeos que se descodifican en H.264 funcionan durante 10 horas, pero si se descodifica con software, dura cinco horas." Flash es multiplataforma "y Apple no puede depender de una tercera compañía a la hora de decidir cuándo entrega herramientas a los desarrolladores." Por último Jobs sugiere a Adobe que se centre más en crear buenas herramientas basadas en HTML5 y se deje de criticar a Apple "por haber dejado atrás el pasado."

El máximo responsable de Apple defiende claramente los estándares abiertos de Internet, es el primer motivo para rechazar Flash. "Apple tiene muchos productos propietarios. Aunque el sistema operativo para iPhone es propietario, creemos firmemente que todos los estándares de la web deben ser abiertos. Apple apuesta por HTML, CSS y Javascript", en lugar de Flash. En particular apuesta claramente por HTML5 porque "permite a los desarrolladores crear gráficos avanzados y animaciones, entre otros, sin necesidad de complementos (codec) de un tercero, como Flash."

Acceso completo a los contenidos (segundo motivo). Una semana después de que Adobe abandonara la batalla por las aplicaciones del iPhone, su creador critica que Adobe falte a la verdad cuando niega que con los aparatos de Apple se acceda a toda la web. "Adobe ha repetido reiteradamente que desde los aparatos móviles de Apple no se puede acceder a todos los contenidos de Internet, principalmente porque el 75% del vídeo en la web está en Flash. Lo que ellos no dicen es que casi todos los vídeos están disponibles también gracias a H.264, que si se visualiza en nuestros aparatos". O que YouTube, "con el 40% del tráfico de vídeo de Internet, brilla en los móviles de Apple. Añada a esto Vimeo, Netflix, Facebook, ABC, CBS, CNN, MSNBC, Fox News, ESPN, NPR, Time, The New York Times, The Wall Street Journal,Sports Illustrated, People, National Geographic y muchos, muchos otros. Los usuarios de iPhone, iPod e iPad no se pierden demasiados vídeos."

Otra queja de Adobe es que Apple no soporta los juegos Flash. Escribe Jobs: "Afortunadamente hay 50.000 juegos en la tienda Apple, muchos de ellos gratuitos. Hay más juegos disponibles para los aparatos de Apple que cualquier otra plataforma en el mundo". En definitiva Jobs defiende que los consumidores sí pueden acceder a "todos los contenidos (full web, en inglés) de Internet."

El tercer motivo va ligado a la seguridad y rendimiento de Flash. "Symantec advirtió recientemente que Flash tuvo uno de los peores registros de incidencias de seguridad en 2009. También sabemos por experiencia que es la primera causa de los fallos en los Mac. Hemos trabajado con Adobe para arreglar esos problemas, pero persisten. Y no queremos reducir la seguridad de nuestros aparatos". Además, dice Jobs, "Flash no trabaja bien en los móviles. Le hemos pedido que nos mostrara funcionando bien en uno; en cualquiera. No lo hemos visto. Adobe ha ido retrasando sucesivamente la versión Flash para iPhone desde enero de 2009 hasta hoy. ¿Quién sabe cuándo saldrá?."

Vida de la batería (cuarto motivo). En la era de la movilidad, que se caracteriza por aparatos de "bajo consumo, pantallas táctiles y estándares abiertos" Jobs aclara que decodificar los vídeos con software (como Flash) supone "gastar mucha más batería del móvil, que si se hace con hardware". La diferencia es abismal, sostiene: "En un iPhone, por ejemplo, vídeos descodificados en H.264 funcionan durante 10 horas, pero si se descodifica con software, dura cinco horas".

Lo que Jobs no dice en su carta es que está por resolver la batalla de los códecs, programas que descodifican los datos a vídeo. Google y Apple apuestan por el propietario H.264. Mozilla y Opera por Ogg Theora, basado en software libre con el apoyo del W3C. Y hay una tercera opción: Google anunció recientemente que liberará el código de otrocodec, VP8. Una batalla que podría retrasar la adopción de HTML5.

Táctil (Quinto motivo). Según el responsable de Apple, Flash está diseñado para ordenadores que se manejan con ratones, pero no para pantallas táctiles. "muchas webs necesitan el ratón para que se activen los menús, los anuncios...", algo que no es necesario en el interfaz multitáctil de Apple.

La razón más importante, es que se interpone un mediador entre Apple y los programadores. "Por mucho que sus aparatos terminaran adaptándose a Flash", opina Jobs, nadie podrá evitar que "la mayoría de webs creadas con la aplicación de Adobe se tengan que reescribir para adaptarse a las nuevas pantallas. Si tienen que reescribirse, ¿Por qué no utilizar tecnologías modernas como HTML5, CSS y Javascript?", plantea.

En sus conclusiones Jobs recalca que Flash fue una creación "de la era PC; un buen negocio para Adobe, que comprende que quiera mantener. Pero que en el futuro "los nuevos estándares abiertos triunfarán. Quizás Adobe debería centrarse más en crear buenas herramientas HTML 5 y menos en criticar a Apple por haber dejado atrás el pasado."

Jobs también reconoce que no quiere estar a merced de una tercera parte [Adobe] "para poner nuestras herramientas, librerías y kit de desarrollo a disposición de los creadores". Más aún si esta tercera parte "apoya un sistema multiplataforma". La estrategía de Adobe pasa por Flash y AIR , un entorno multiplataforma para crear aplicaciones en Internet, como explicó a Ciberp@ís el consejero delegado de la compañía, Shantanu Narayen.

Fuente: elpais.com

Cómo influir en las personas

Para convertirse en una persona influyente, en primer lugar, hay que considerar tres categorías básicas, a saber:

• Modelar con el ejemplo (los otros lo ven).

• Construir relaciones de afecto (los otros sienten).

• Ser mentor (los otros escuchan).

Algunos ejemplos: ¿Cómo eres y cómo actúas?

1.- Abstente a decir cosas descorteses o negativas, especialmente cuando estas enojado o cansado. Omitirlas es una forma de maestría. Si no tenemos un modelo de auto-control de seguir, seguramente descargaremos nuestra frustración en colegas o subordinados.

2.- Ejercita la paciencia con los demás. En momentos de estrés, nuestra impaciencia sale a flote. Tal vez digamos cosas que realmente no queríamos decir o decimos cosas que no van con la realidad. Como consecuencia cosechamos sentimientos hirientes y relaciones tergiversadas. La paciencia es la expresión más práctica de la sabiduría. Acepta la realidad de procesos paso a paso y de ciclos de crecimiento natural.

3.- Distingue entre la persona y el comportamiento o desempeño. Mientras tal vez desaprobemos el mal comportamiento o desempeño pobre, primero necesitamos comunicarnos y ayudar a construir una sensación de valor intrínseco y autoestima, totalmente separado de la comparación y de los juicios.

4.- Hacer servicio anónimo. Siempre que hacemos bien a los demás de manera anónima, nuestro sentido de valor interior y respeto crece. Además, logramos entender mejor el valor de los demás sirviéndolos sin esperar alguna recompensa. El servicio desinteresado siempre ha sido uno de los métodos más poderosos de influencia.

5.- Elige respuestas creativas. Elegir significa aceptar la responsabilidad de nuestras actitudes y acciones, negarnos a culpar a los demás o circunstancias. Nuestra libertad es el derecho y el poder para decidir cómo las personas o las cosas fuera de nosotros mismos nos afectaran.

6.- Mantener las promesas que hacemos a los demás. Al hacer promesas y mantenerlas, ganamos influencia con los demás.

7.- Enfocarse en el círculo de influencia. Cuando nos enfocamos en hacer algo positivo en las cosas que podemos controlar, expandimos nuestro circulo de influencia. Los problemas que se encuentran bajo nuestro control directo, se resuelven cambiando nuestros hábitos de hacer y pensar. Los problemas que no podemos controlar tan directamente, requieren que cambiemos nuestros métodos de influencia. Si no podemos controlar los problemas podemos controlar nuestras reacción hacia ellos, decidiendo por nosotros mismos como las personas o cosas nos afectaran.

Relaciones: ¿Entiendes y te interesa?

1.- Asume lo mejor de los demás. Actuar asumiendo que las demás personas quieren lo mejor y dan su mejor esfuerzo, pueden lograr una poderosa influencia sobre ellos.

2.- Busca primero entender. Busca primero entender y después ser entendido.

3.- Recompensar expresiones y preguntas abiertas y honestas. La barrera más grande de lograr la comunicación honesta, es la tendencia a criticar y juzgar.

4.- Si te ofendes toma la iniciativa. Si alguien te ofende sin darse cuenta y sigue haciéndolo, toma la iniciativa de aclararlo. Cuando se toma la iniciativa hay que hacerlo con buena voluntad, no con espíritu de enojo.

5.- Admite tus errores, discúlpate y pide perdón.

6.- No respondas ante discusiones agresivas o acusaciones irresponsables. Deja que esas cosas “vuelen por la ventanas” hasta que hayan desaparecido.

Fuente: HSM

El liderazgo en el contact center

El liderazgo es una de las cuestiones fundamentales en la gestión de cualquier empresa, un factor que influye en la consecución de los objetivos y que incide directamente sobre la motivación de los equipos.

En el contact center las oportunidades de ejercer el liderazgo se repiten casi a cada instante. Se es líder desde que se entra por la puerta hasta que finaliza la jornada. Las características especiales de un centro de contacto, es decir, la concentración de personas y la multiplicidad de relaciones que son necesarias, ponen a prueba la función de un líder.

Si preguntamos en nuestro entorno como se han formado nuestros líderes, obtendremos una respuesta muy curiosa, casi todos ellos lo han hecho con fórmulas de ensayo y error, muy pocos han tenido una formación específica en liderazgo, no han tenido planes de desarrollo y las organizaciones no lo han considerado como algo imprescindible. A ser líder se aprende. El líder es básico para conseguir resultados.

Nos va a tocar vivir una época donde los líderes marcarán muy claramente la diferencia entre equipos que cumplen las expectativas y los equipos que las superan.

Las 6 funciones del líder

1. Crear la visión: Un líder ha de tener un visión de lo que quiere conseguir, una imagen nítida de su proyecto. De esta forma podrá transmitir esta visión al equipo y le proporcionará un modelo a seguir.

2. Conseguir la adhesión: La imposición es un mal punto de partida, cualquier cambio en una organización tiene que partir de la adhesión de sus empleados, del convencimiento. Un buen líder juega un papel clave en esta labor, con su estilo de comunicación, con su argumentación y su claridad de ideas.

3. Llevar la visión a la práctica: Evidentemente no sólo bastan buenas ideas y buenas palabras para que un departamento o un contact center evolucione y sea exitoso, hay que llevar esa visión a la práctica. Debemos bajar a la arena y hacer funcionar esa visión.

4. Hacer seguimiento: Lo que no se mide no existe, y es una función ineludible del liderazgo. A través de los informes, de las monitorizaciones, de las encuestas de satisfacción o de calidad obtenemos una información valiosa que nos servirá como un elemento de mejora continua. Haciendo seguimiento conocemos donde estamos y que lejos o cerca estamos de nuestro objetivo.

5. Conseguir resultados: Todo lo anterior no serviría de nada si no logramos resultados. Un líder debe dar resultados, debe proporcionar a la organización un valor, ya sea en términos de rentabilidad o de calidad.

6. Trabajar en equipo: Y nunca debemos olvidarnos de fomentar el trabajo en equipo. No existe el líder solitario. A través de la gente que nos rodea logramos resultados, y la confianza y autonomía que le proporcionemos a nuestro equipo será una función muy poderosa de nuestro papel como líderes.

Características de un líder

1. Autoconocimiento: El líder en el contact center debe conocerse a sí mismo, como un elemento imprescindible para mejorar, para saber donde está y donde quiere llegar.

2. Autocontrol: Si el autocontrol es fundamental en cualquier aspecto de nuestra vida en nuestro entono laboral es más importante aun, el dinamismo de nuestro trabajo, los cambios, las crisis y la rapidez con la que debemos reaccionar ponen a prueba nuestro autocontrol. Los grandes líderes no permiten que este entorno les influya.

3. Motivación: Parte de ellos mismos, tienen habilidades muy desarrolladas de motivación. Están buscando constantemente nuevos retos, nuevos objetivos y aprovechan esa determinación para llevarla hacia los demás.

4. Empatía: Ponerse en el lugar del otro, comprender que cada uno tiene un corazón y su cerebro es un atributo de estas personas. Las personas alejadas de sus equipos que no tienen en cuenta la posición de los demás están destinadas al fracaso.

5. Comunicación: Dominar el arte de la comunicación es un camino que el líder debe seguir, muchos de los problemas de las organizaciones tienen su origen en la falta de comunicación o en la transmisión de mensajes distorsionados.

Lo bueno del liderazgo es que se puede aprender. Es un proceso de crecimiento personal y profesional para el que hace falta constancia y muchas ganas de ser mejor cada día. Está en las manos de todos.

Fuente: Contact Press Center

El sector de la lectura digital está en plena efervescencia

Amazon comienza a sufrir las consecuencias de ser pionero en un sector en el que la competencia se ha despertado rápidamente. Así, pese a haberse convertido en el primer fabricante en popularizar un libro electrónico, el Kindle, ahora el dispositivo Nook, de Barnes & Noble, ha conseguido situarse como el más solicitado.

Aunque los datos que reflejan esta realidad solo se circunscriben al mercado de EEUU, pueden servir de radiografía a nivel mundial, dado que es uno de los mercados donde más oferta y demanda existe de este tipo de dispositivos.

Según una investigación de Digitimes Research, citando fuentes de distribuidores, la demanda de Nook, el e-reader de Barnes & Noble, se disparó en marzo debido a que es un producto más novedoso y atractivoque el Kindle de Amazon, que lleva varios años presente en el mercado.

Desde esta empresa de análisis aseguran que del total de libros electrónicos vendidos a lo largo de marzo de 2010, el 53% han sido Nook.

El gigante no está dormido

Amazon, la popular librería en internet, revolucionó el sector con el lanzamiento de Kindle. Tras presentar Kindle 2, un nuevo modelo más moderno y avanzado, e incluso lanzar otro, Kindle DX, de mayor tamaño, continúa avanzando en la comercialización de este tipo de dispositivos.

Así, ya ha comenzado a vender su Kindle en tiendas físicas. Hasta ahora, la compañía únicamente vendía el lector de e-books a través de Internet.

El libro del futuro

Las ventas de e-readers ascendieron a 1,43 millones de unidades en todo el mundo durante el primer cuarto de 2010. Las previsiones de Digitimes indican que crecerán a los 2,02 millones de unidades en el segundo cuarto.

Durante todo 2010, las ventas de e-readers serán de 11,4 millones de unidades. En 2009 se vendieron un total de 3,82 millones lectores de libros electrónicos en todo el mundo.

Además de las propuestas de estos dos fabricantes, dispositivos como el iPad de Apple, el Reader de Sony, o ingenios como el Alex de Spring, demuestran que el sector de la lectura digital está en plena efervescencia.

Fuente: publico.es

Crear una marca en tiempos de Internet

Zara no hace publicidad mientras que Benetton gasta ingentes cantidades de dinero en atrevidos y, en ocasiones, polémicos anuncios. ¿Quién vende más? La firma española gana por goleada. No es un caso único. Hay otros ejemplos de empresas que sin hacer publicidad o con muy poca inversión tienen una gran notoriedad. "¿Es prescindible la publicidad para crear una marca?", se preguntaba la semana pasada en una conferencia Juan Campmany, presidente de DDB España. El hombre que creó la imagen ZP aseguró estar preocupado.

El cambio que se está produciendo en los canales tradicionales de los anunciantes está descolocando a parte del sector. El auge de las redes sociales, como canal capaz de lanzar la enseña más desconocida, está provocando la aparición de agencias especializadas. No en vano, promocionar un producto de forma viral se está convirtiendo en una habilidad que no está al alcance de cualquiera. "Sin embargo, creo que esto no es positivo a la hora de crear una marca", explica Campmany.

"Cuando se diseña una estrategia de marketing, es muy importante tener claro cuál es la imagen que quieres dar, y si segmentas el mensaje en cuatro o cinco agencias especializadas en cada medio difícilmente lo vas a conseguir", señala el presidente de DDB España.

El problema, según Campmany, es que el sector aún debe aprender a explotar las nuevas vías de comunicación con el consumidor que están ganando terreno. "Cuando se empezó con el marketing viral se estaba haciendo una comunicación horizontal, de boca a oreja de los consumidores, sin embargo, ahora estamos asistiendo a la aparición del marketing de rebote", asegura.

Para ilustrarlo, pone el ejemplo de una campaña de un medicamento en Estados Unidos. El Tylenol, que sirve para conciliar el sueño, empezó anunciándose en pequeñas inserciones en prensa en las que se incluía una dirección de correo electrónico a la que se animaba al consumidor a escribir si había dormido bien. Con los mensajes recibidos, la agencia planteó otra campaña en la utilizaba los datos obtenidos para hacer cuñas de radio con mensajes del estilo de: "Hoy Nueva York ha dormido bien, así que el camarero le atenderá con una sonrisa". Con el tiempo se hizo tan popular que hasta los presentadores de las noticias añadían a datos como la hora, la temperatura o el tráfico, lo bien o mal que habían dormido sus conciudadanos. "Ya no hacía falta hacer publicidad", señala Campmany. Pero en todo el proceso, la presencia de los creativos es constante, "y se aprovechan las ventajas de cada soporte".

Pero la crisis es un impedimento para la creación de marca. "Las empresas dicen que no tienen dinero, pero el problema es que no quieren arriesgarse. Buscan el corto plazo, las ventas inmediatas, pero crear una marca cuesta años", señala el directivo. Añade: "Con un problema añadido. Las empresas contratan a sus agencias como si contrataran un catering. La media de duración de una relación entre una empresa y una agencia es de 3,3 años, y así es difícil trabajar".

Ya con un café en la mano, Campmany reflexiona sobre el fenómeno de las marcas blancas y cómo están afrontando las compañías con enseñas reconocidas esta competencia. "Es un error intentar diferenciarse diciendo que no fabrican para otras marcas. Lo que hay que hacer es apelar a los sentimientos del consumidor. La marca nos evoca momentos, la recordamos, es entrañable. La marca blanca sólo es barata", sentencia.

Audi en España, de anodinos a líderes en el lujo

La evolución de Audi en el mercado español es un claro ejemplo de cómo la publicidad puede influir de manera notable sobre los gustos de los consumidores. Hace más de 20 años que la multinacional alemana confió a DDB su publicidad en España. Entonces tenía una cuota de mercado del 0,4% y era la tercera en el segmento premium, tanto en ventas como en notoriedad, por detrás de BMW y Mercedes Benz. Hoy les ha superado, con un 3,4% de cuota. "Era una marca anodina para los españoles, muy fría, sin emoción", explica Juan Campmany. La agencia empezó por introducir anuncios en televisión, algo poco habitual en la época para el segmento del lujo. Algunos de los anuncios de los distintos modelos de Audi creados en España se utilizaron después para todo el mundo. Y algunos calaron mucho en su momento, como el del chaval que crecía queriendo comprarse una Harley y cuando se decide se cruza el nuevo modelo de la marca alemana. O los jubilados que comentan que nada es como antes, ni las mujeres, ni el fútbol, ni los coches. Anuncios en los que, a veces, no se mostraba el coche. "Sólo BMW, con su gran campaña Te gusta conducir, que igual que las de Audi apelaban a los sentidos, ha conseguido recortar distancia", dice el presidente de DDB España.

Fuente: cincodias.com

La batalla por el trono del café gourmet

El reinado del café espresso tradicional corre peligro. Cafeterías, bares y heladerías suman variedad de bebidas basadas en el café, atendiendo a la demanda de un commodity que se diversifica y reinventa. Así, la industria local sigue los ecos del éxito que importó la cadena norteamericana Starbucks –que duplicará en 2010 la cantidad de tiendas en el país– profundizando el interés por los specialty coffee, cafés fríos y saborizados, que ya comienzan a poblar las cartas de cadenas y locales gastronómicos. McDonald´s, Freddo, Havanna y Café Martínez son algunas de las marcas que se suman a la movida.

Desde que desembarcó en el país en 2008, Starbucks tuvo un crecimiento arrasador: con 16 sucursales inauguradas en Capital y GBA, apuesta a un crecimiento del 100% para 2010. “Acabamos de abrir la 16° tienda y estimamos terminar el año con 30”, apunta Diego Paolini, gerente general de la filial argentina de la cadena. La lista incluye aperturas dentro de la universidad UADE y en Los Molinos, en el corazón de Puerto Madero, cuyo dueño es Alan Faena.

Para quienes no veían compatible la cultura norteamericana del café con la tradición local –basada en el encuentro social más que el consumo del producto– hubo sorpresas. “En nuestras más de 50 tiendas sumamos variedad de cafés especiales, capuchinos fríos y calientes con dulce de leche, miel, chocolate, vainilla y frappé, entre otros. El mercado está creciendo y se incorpora un nuevo consumidor ávido de productos innovadores. Hasta el 2009, los specialty coffee representaron un 5%, pero en este último año vemos un crecimiento sostenido de un 20%”, afirma Lucila Cabello, gerente de Marketing de Café Martínez.

El fenómeno, en parte, se debe a la aparición de un consumidor más exigente. “Hoy, la gente conoce más sobre café que años anteriores, algo parecido a lo que sucedió con la industria vitivinícola. Es un público que ha refinado sus gustos y eso se nota en la demanda”, sostiene José Valledor, director general de McDonald´s Argentina, dueña de la marca McCafé.

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¿Una política de conversaciones en la empresa? (Post 159)

Me habéis escuchado decir mucho que las (buenas) empresas conversan.

También que es posible y beneficioso promover “empresas/organizaciones conversadoras”.

Insisto cada vez más en ello porque es el típico asunto que se queda en ese territorio resbaladizo que linda entre lo empresarial y lo social, donde la especulación campea a sus anchas.

En un post anterior también defendía que las empresas adopten una “política de conversaciones”, o sea, una estrategia deliberada para motivar y estimular a que las personas escuchen y hablen sobre ella.

Lo decía como respuesta a una duda que me plantean con frecuencia, y es si eso las coloca en una situación poco creíble e incluso, intervencionista.

Respondiendo a los comentarios que suscitó esa entrada, tuve la oportunidad de explicar a qué llamo yo “política de conversaciones” por si no me había explicado bien:

• Hacer algo para motivar y estimular a la gente a que converse sobre la empresa, y no esperar necesariamente a que eso se produzca por generación espontánea.
• Consensuar un “código deontológico”, construido desde abajo y auto-gestionado, que asegure que la conversación distribuida se hace no solo con libertad, sino con responsabilidad, y que por tanto, tiene unos límites. Para mí es innegable que hay cosas de las que un trabajador NO debe hablar por respeto a los clientes o porque afectan el “tempo” necesario de una estrategia.
• Coordinar la iniciativa entre “conversadores”, para generar efectos acumulativos y una identidad coherente, incluso dentro de las contradicciones y diferencias de voz lógicas que produce la espontaneidad
• Formar a la organización de cómo hacerlo, y de por qué la empresa quiere conversar. En formación se puede hacer mucho, muchísimo…

¿Pero qué es “conversar en red”? ¿Qué hace una empresa que “conversa en red”? Voy a concretar más eso, describiendo cinco tipos de tareas que la empresa puede hacer para conseguirlo:

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Open Graph: una nueva herramienta de Facebook

Miles de páginas, entre ellas las de la CNN y 'The New York Times', incorporarán un botón para marcar los gustos de los usuarios.

El fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, está dispuesto a reforzar el carácter social de internet, a situar a la gente "en el centro de la web", su red social, con más de 400 millones de usuarios en todo el mundo, es un buen exponente del potencial que tienen las relaciones on line. Ahora ha dado un paso adelante, con una nueva herramienta que hace aún más fácil marcar como "me gusta" contenidos de webs externas y se integra con otras redes sociales.

Open Graph, presentada en San Francisco durante una conferencia de desarrolladores, permitirá a los usuarios de Facebook pulsar sobre un botón (denominado I like, me gusta) aquellas informaciones o músicas que prefieran y que quieran compartir con sus contactos. Inmediatamente, esa información estará en el perfil del usuario. El botón para declararse "fan" desaparece.

"Es la cosa más transformadora que hasta ahora hemos hecho para internet", opinó Zuckerberg. Open Graph no solo permitirá compartir esa información con otras personas, sino que personalizará la navegación. Así, por ejemplo, si alguien está conectado a Facebook y entra en la web de música de Pandora, podrán empezar a sonar canciones de los grupos que previamente marcó como preferidos y ver a qué otros amigos les gusta esa misma banda.

Además de Pandora, incorporarán este botón una treintena de webs, entre ellas las de la CNN, The New York Times y Yelp, entre otras. Según Zuckerberg, en las próximas horas se verán más de mil millones de estos botones en miles de páginas de internet. "Estamos construyendo una red que por defecto es social", dijo el fundador de Facebook, quien añadió que Open Graph ayuda a crear una web "más inteligente y personalizada que se vuelve mejor con cada interacción".

Algunos analistas han visto en esta nueva herramienta un desafío al buscador Google, que ordena la web mediante complejos algoritmos. Frente a una clasificación basada en las cifras, Facebook propone una interpretación de toda la web basada en los gustos de las personas.

Fuente: El Periódico

El liderazgo según C. K. Prahalad

Con el gran cambio que nos toca vivir, se hace necesario un nuevo tipo de líder. Veamos entonces, las ideas sobre el liderazgo que nos dejó C.K. Prahalad gracias a la entrevista realizada por Des Dearlove.

Pienso que la humildad es un buen comienzo. Llegamos a un punto en el cual si uno quería ser líder tenía que ser arrogante. No debe ser así. El liderazgo tiene que ver con la esperanza, con el cambio y con el futuro. Y si se parte de estas tres premisas, quiero líderes que estén dispuestos a escuchar y a aportar múltiples perspectivas, porque el futuro no está claro. Permítame usar una metáfora. Creo que los buenos líderes son como los perros pastores. Los perros pastores tienen que seguir tres reglas: ladrar mucho, pero no morder; estar detrás del rebaño, no adelante, y saber adónde ir sin perder al rebaño. Si tenemos que preocuparnos por la cocreación, debemos escuchar y crear consenso. El nuevo líder debe ser visto como alguien con quien se puede conversar y disentir.

También debemos tener un punto de vista acerca del futuro. No se puede liderar sin una visión, y la mayoría de los líderes no la tienen. Y si la tienen, no la expresan claramente. Aumentar el valor para los accionistas no puede ser un punto de vista acerca del futuro. Es algo secundario, derivado de hacer las cosas bien. La articulación clara de una visión, no sólo acerca de dónde estará la compañía, sino también sobre las estructuras subyacentes de la sociedad y el modo en que la firma participará y dará forma a esa sociedad. Una comprensión clara de la manera de crear consenso y una disposición a escuchar y disentir, y a liderar desde atrás, lo que implica mucha humildad.

Por último, diría que los líderes del futuro tendrán más autoridad moral. Pensemos en Ghandi. Su virtud radicó en que nunca fue dogmático. Era duro y autocrático muchas veces, pero estaba dispuesto a cambiar sus métodos. La gente lo escuchaba. Es cierto, no siempre era la persona más democrática, pero escuchaba a muchos, y tenía valores claros.

Rodolfo Salas

Los mejores directores ejecutivos

La escuela de negocios francesa Insead publicó su ranking de 2009 con los mejores CEO (Chiefs Executive Officers o directores ejecutivos) del mundo. El análisis de Insead busca destacar en especial a aquellos hombres que, a pesar de la crisis económica, han logrado resultados en sus empresas, creando en ellas más valor a largo plazo. El estudio estuvo conducido por los académicos Morten Hansen, Herminia Ibarra y Urs Peyer. Para elaborarlo, los autores trabajaron sobre una lista de dos mil CEO en el mundo a los que valoraron en función de la política de dividendos y los cambios en la valoración bursátil de la compañía. Al respecto, Hansen señala que “el verdadero reto para el liderazgo de un CEO deberían ser los resultados de la compañía durante todo su mandato. La crisis actual nos ha enseñado que ya no es suficiente con mirar a las ganancias a corto plazo para valorar el desempeño de un directivo. Es esencial examinar toda la imagen.”

En cuanto a la clasificación final, se limitó a 200 directores generales de 48 nacionalidades y 33 países. Los 50 mejores retribuyeron a sus accionistas un 997% de la inversión como media y el mejor de todos lo hizo en un 3.226%, lo que supone un 30% anual. En términos económicos, los 50 mejores incrementaron la salud económica de su compañía en 48 mil 200 millones. Entre otros datos de este ranking, según los profesores de Insead, se destaca que los mejores CEO son aquellos que han ascendido al puesto de director general desde otro cargo dentro de la empresa, en comparación a quienes llegan de fuera.

Finalmente, cabe enfatizar que en el informe de la escuela de negocios se desvela que no siempre los directivos más conocidos o famosos obtienen los mejores resultados. Es más, muchos de los más reconocidos ni siquiera lograr ubicarse en la lista. Estos son los cinco mejores CEO:

1. Steve Jobs

El cofundador de Apple y “directivo de la década”, según la revista Fortune, encabeza el ranking elaborado por Insead. ¿Las razones? Muchas y todas muy claras: convertir a Apple en uno de los gigantes del sector de la tecnología y haber sido capaz de rescatarla del ostracismo gracias al iPod en momentos donde “la firma de la manzana” parecía hundirse sin remedio. El norteamericano de 56 años ha cambiado el devenir del mercado en al menos tres mercados: música, telefonía y cine. Además, ha sabido establecer una relación cercana y afable con el público.

2. Yun Jong-Yong

El director general de Samsung entre 1997 y 2008 cosechó en su trayectoria 127 mil millones de dólares para la firma electrónica, posicionándola como líder del mercado. Bajo el mandato de Yun Jong-Yong, Samsung inició una nueva era tecnológica bajo el lema "Creando juntos el futuro." Para el ex CEO todo se resumía en el desarrollo de una etapa a la que denominó "High Life", lo que implica el desarrollo de tecnología que permita ofrecer nuevas soluciones y experiencias a los consumidores.

3. Alexei Miller

El presidente de la empresa rusa de gas Gazprom se ubica en el tercer lugar del ranking. Ex alumno del Instituto de Económicas y Finanzas de Leningrado ha ejercido perfectamente bien su cargo en el mayor productor y exportador de gas en Rusia, destacando la elaboración del proyecto South Stream en ese país. Anteriormente, en diciembre del año pasado, Alexei Miller fue elegido como uno de los tres directores ejecutivos más eficientes del 2009 según una clasificación que elaboró la revista Harvard Business Review.

4. John Chambers

El CEO de Cisco Sistems está en el cuarto lugar. Desde enero de 1995 cuando asumió esta posición, ha impulsado la compañía a crecer de 1.2 mil millones de dólares en ingresos anuales a un rendimiento actual de aproximadamente 24.8 mil millones de dólares. Además, ha sido reconocido por líderes de gobierno e incontables publicaciones en todo el mundo por su estrategia visionaria, su capacidad de dirigir una cultura emprendedora y su habilidad de conducción y liderazgo. Es mentor de innumerables iniciativas globales y ha sido elegido dos veces como “Mejor CEO Relacionista de Inversiones” por las revistas Barrons e IR magazines.

5. Mukesh Ambani

El quinto lugar es para el ingeniero indio de 53 años Mukesh Ambani, quien, según la última valoración de Forbes, es la séptima persona más rica del mundo con un capital que asciende a los 19 mil 500 millones de dólares. CEO de Reliance Industries, el mayor conglomerado de la India, ha logrado una facturación en el año fiscal anterior de 28 mil 850 millones de dólares y beneficios de 3 mil 80 millones de dólares. Con presencia en el sector industrial, petrolero y textil, Reliance dispone además de una gran cadena de alimentación, una de las apuestas de expansión de la empresa.

Por último, la lista del top ten de Insead la completan: John Martin de Gilead Sciences, Jeff Bezos de Amazon, Margaret Whitman, directiva de eBay hasta 2008 y mujer más poderosa del mundo durante varios años, Eric Schmidt de Google y Hugh Grant de Monsanto.

Fuente: Alto Nivel

Murió la Planificación Estratégica. Viva la Ejecución

En su Blog, Juan Carlos Valda, nos propone siempre una interesante información para compartir como en este caso de Murió la Planificación Estratégica – Viva la Ejecución.

Ya hace muchos años que la planificación estratégica entendida como una hoja de ruta que las empresas e instituciones podían trazar y aplicar rígidamente para alcanzar su visión ha sido cuestionada. Me acuerdo perfectamente del bien que nos hizo Henry Mintzberg en su “Rise and Fall of Strategic Planning” (1994) cuando explicó que todo era un poco más complicado que hacer un DAFO, dictar una misión y desplegar estrategias.

El diálogo con el entorno cambiante pasaba a ser una variable fundamental de la planificación estratégica incorporando conceptos nuevos como el de las estrategias emergentes. Ha llovido mucho y el libro de Mintzberg mantiene interés.

La planificación estratégica clásica continúa siendo cuestionada y le llueven nuevos interrogantes a partir desde tres perspectivas distintas: los contextos de cambio permanente, la emergencia de la innovación como base competitiva y la prioridad talento.

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El CEO que salió de la crisis

Adiós al CEO burocrático y de bajo perfil. Los directores del futuro deben ser más visibles y enérgicos.

Todavía es muy temprano para saber si la recuperación la conducirán los mismos directores de antes o si los consejos de administración harán una purga para sustituir a quienes, aun de buena fe, fueron causantes o corresponsables de la crisis. El caso es que los nuevos tiempos requieren un nuevo perfil de directores generales y ejecutivos, profesionales que, más allá de su edad y preparación, requieren tener en claro que deberán maniobrar en un terreno completamente diferente.

Thierry de Beyssac, francés que dirige en México las operaciones de Hewitt Associates, está convencido: “Cuando las cosas a bordo de un avión marchan sin novedad, los pasajeros suelen mostrar interés por su compañero de asiento o por la sobrecargo que les ofrece algo de beber – ejemplifica -. Pero si estalla un incendio o se declara una emergencia, en lo único que van a pensar, la única persona en quien confiarán, será en el piloto. Y es lo mismo durante una crisis económica o social.” Hewitt es una consultora en recursos humanos y se especializa en políticas de desarrollo, compensación y retención de talento para diferentes organizaciones.

Según De Beyssac estamos en una época de grandes transformaciones, y el CEO debe asumir una misión diferente a la de hace unos años, cuando todos contribuían al acelerado crecimiento de la economía y la globalización de los negocios y las tecnologías. Quienes estén al frente de las empresas deben cambiar al mismo ritmo que la economía y la sociedad. Asegura que muchas organizaciones tuvieron la inteligencia de hacer este movimiento sobre la marcha, de manera que pasaron la crisis sin daños e incluso crecieron en ventas, como Wal Mart, BBVA Bancomer, Banamex y seguros Axa. “Hay firmas que tienen esta nueva generación de líderes – señala -, y no es algo que dependa de la edad o la experiencia. A veces es más fácil cambiar a una persona que cambiar de persona, pero es cierto que hay empresarios que no corresponden a lo que hoy se requiere para manejar los cambios.”

¿Se trata de volver a lo básico? En Hewitt no creen en el regreso de los directores conservadores que recortan presupuestos y guardan el dinero, aunque eso podría ser una tentación. Por eso hablan de una transformación: “Vamos hacia una nueva generación de líderes y los que no se adapten se irán a la calle. Tampoco hay que anunciar el regreso de las personas mayores con mucha experiencia, porque los jóvenes han madurado: aprenden lo que hicieron mal y lo que necesitan para seguir adelante. No todos se comportan como mercenarios y muchos muestran lealtad a sus valores y a lo que hacen. No es una lealtad ciega o sumisa, sino que está sujeta a una discusión franca y abierta.”

Nuevos líderes, visibles y con carisma

Se podría pensar que las empresas familiares mexicanas son las más vulnerables, pero no siempre es cierto. En los últimos años hubo una creciente profesionalización de los mandos medios y altos, aun cuando conservaran un capitán o empresario de la familia. De Beyssac opina que el riesgo podría ser mayor en aquellas empresas multinacionales cuyos CEO han ido evolucionando hacia personajes burocráticos y de bajo perfil, que asumen una actitud discreta y que no se comprometen demasiado porque su destino consiste en pasar unos cuantos años aquí y allá, donde la corporación decida que son más útiles. “Los líderes y CEO de estos próximos años tienen que ser más visibles y enérgicos, como los pilotos en la tormenta - dice el experto -, y estar muy cerca de su gente y de su negocio. Tienen que ser queridos y admirados, un poco como si fueran héroes.”

Si hace unos años los valores de la empresa se resumían en unas cuantas frases escritas en la recepción o la sala de juntas, ahora tienen que ser vividos por las personas y encarnados por los directores. Eduardo Luis Pascual Coronado, especialista en temas organizacionales de Hewitt, confirma que en una encuesta reciente la confianza en la alta gerencia apareció entre las máximas prioridades de los trabajadores, mejor posicionada que un aumento salarial y otros temas que podrían parecer más atractivos. Según el especialista, trabajadores, socios y proveedores, quieren saber quién está al mando y confiar en que tiene el talento para sacarlos adelante. “Su empleo, su sueldo y su futuro dependen de lo que decidan los líderes de la alta gerencia - agrega -, y esa credibilidad tiene que deambular en todos los niveles. El nuevo CEO tiene que ser visible y representar el futuro, los valores, el riesgo y la inteligencia.”

Sangre nueva

Por lo pronto, el hecho incontrovertible es que en Estados Unidos, en Europa, incluso en economías emergentes como México, cientos de ejecutivos de la Generación Y (menos de 30 años) fueron lanzados al desempleo sin mayor consideración, cortando de tajo lo que esperaban sería un rápido e incontenible ascenso al estrellato. No parece justo, porque a pesar de algunos excesos contribuyeron a crear enormes fortunas y a darle nuevas dimensiones al mundo de los negocios y el dinero. Google se inició hace 12 años y vale 66,000 mdd, más que Ford, Microsoft o Coca-Cola; Youtube fue fundada en 2005, y al año siguiente Google la adquirió por 1,650 mdd; Twitter nació en 2006 y ya se convirtió en un fenómeno social.

Estos ejecutivos desempleados, jóvenes y ambiciosos, descubrieron que la previsión y la moderación no son malas costumbres. Ahora se la pensarán antes de comprar un auto deportivo o un reloj de 50.000 dólares. Aprendieron que cambiar de empleo cada ocho meses puede ser demasiado arriesgado. De Beyssac propone que en la siguiente etapa quizá deban compartir el futuro con sus colegas de la Generación X, incluso con algunos veteranos, pues más allá de la edad y los antecedentes, lo que importa es el talento y la dedicación. Las cosas ya no volverán a ser como antes.

También de las crisis se aprende

Jorge Castilla, de la consultoría de Talento Humano de Deloitte México, coincide en que no es lo mismo tomar decisiones y enfrentar los riesgos cuando las empresas van disparadas hacia arriba, que cuando van a la baja y las labores críticas son negociar con acreedores furiosos o vender activos para pagar las deudas. “Todas las crisis representan espacios para ganar ventajas competitivas - dice -, y por eso se puede ver que hay empresas que toman roles defensivos y ofensivos, según las circunstancias y sus estilos de ver el mundo. Aquí se nota si la empresa hizo un buen trabajo para retener a su talento crítico, es decir, las personas que hacen grandes contribuciones y son difíciles de sustituir.”

Las empresas exitosas hicieron inversiones para retener a esos trabajadores, pero las otras, que los despidieron de manera poco discriminada, ahora tendrán que salir a contratarlos de nueva cuenta. “Los mandaron a la calle sin contemplaciones, sin reconocer que eran los mismos que iban a necesitar en la siguiente etapa”, dice Castilla.

El directivo asegura que, aprendidas las lecciones, se abre un nuevo espacio para reconstruir el liderazgo de los directores generales, y esto incluye nuevas formas de contratar, compensar y retener a los ejecutivos de alto desempeño y alto potencial. De hecho ya está tomado vuelo el concepto de “Mass Career Customization” (Customización masiva de carrera profesional). Bajo esta estrategia, las áreas de Recursos humanos construyen esquemas de carrera individualizados para alinear las necesidades de las empresas y las personas, considerando su compromiso asumido a lo largo de los años.

De Beyssac anticipa otros cambios en los comportamientos, algo a lo que todos estarán atentos. Si unos años atrás los altos ejecutivos ganaban millones y eran considerados entre las celebridades, ahora deberán mostrar su audacia junto con su mesura. Fue muy comentada la crítica del presidente Obama cuando los dirigentes de la industria automotriz fueron a Washington a suplicar un rescate para no ir a la quiebra, ¡en sus jets de lujo! En México, los directores quizá deban acostumbrarse a comer de vez en cuando en el comedor de empleados o en restaurantes menos costosos, y a viajar en clase turista. Si los ejecutivos medios y los jóvenes con potencial no encuentran esta consistencia entre sus superiores, saben que este año el panorama es distinto al de 2009 y que ya pueden irse a buscar trabajo en otra parte. Así lo revela el estudio de Hewitt: 50% de los ejecutivos de alto desempeño está listo para cambiar de empleo apenas la crisis amaine y reinicien las contrataciones.

Sobre la pérdida de identidad

La crisis económica, con su secuela de directivos cuestionados, avergonzados y cesados de mala manera, dejó heridas difíciles de sanar. Las personas vinculadas a corporaciones grandes y estructuradas suelen construir su identidad personal a la sombra de ese modelo y sus expectativas de avanzar en sucesivas posiciones. Cuando esto falla se quedan literalmente vacíos y desarmados y les cuesta valorarse como las personas que son. Esto no les ocurre a quienes trabajan por su cuenta o son independientes, porque viven de lo que producen y son conscientes de sus habilidades. Pero en organizaciones complejas la contribución individual puede ser menos visible y cuando se encuentran solos no saben si valen mucho o poco y dónde reinsertarse.

Quienes han trabajado ocho o 10 años en una empresa ni siquiera tienen una red de amigos o colegas que les sirvan de apoyo. Los despiden y la mañana siguiente no saben qué hacer con sus vidas. Algunos candidatos se quedan en casa durante días, mandando correos electrónicos y CV a todo el mundo. Otros se deprimen y sienten que el mundo se les cierra. Por eso es muy importante que se les ayude a recuperar la iniciativa, a quitarles la culpa de la caída, y a regresarlos al trabajo.

Fuente: Alto Nivel

Prepárese para el despegue de nuevos productos

¿Es indiferente iniciar el lanzamiento de un producto en Estados Unidos que en Suiza? ¿Cómo afecta el mapa de ruta de la introducción de un producto a su adopción masiva en el resto de países?

En su artículo, “Modelling Global Spillover in New Product Takeoff” (Cómo modelar los influjos en el despegue de un nuevo producto), los profesores de la Erasmus University Yvonne van Everdingen y Dennis Folk, junto al profesor visitante del IESE Stefan Stremersch, proponen un modelo que explica cómo influye la introducción y despegue de productos extranjeros en un determinado país a la fase despegue en otras zonas.

Su objetivo es ayudar a los directivos a identificar países ideales para la introducción de nuevos productos; países que, además de pasar por una rápida fase de despegue, también puedan causar una gran influencia sobre otros países.

Los autores afirman que “el despegue es una fase crítica de la vida de un nuevo producto. Además, es una señal que permite observar la adopción masiva, y saber cuándo es posible que ésta se produzca puede ayudar a los directivos a decidir en qué momento dar un empujón al producto si es necesario”.

Los autores han desarrollado un modelo de riesgo en el que destacan tres factores:

1. Distancia entre países, ya sea económica, cultural o geográfica.
2. Niveles de susceptibilidad a las introducciones y despegues extranjeros.
3. Influencia en el extranjero o impacto causado por las fases de introducción y despegue en un determinado país sobre otros países.

Siguiendo este paradigma, los investigadores analizaron los influjos de la introducción y despegue de productos extranjeros en un determinado país, y aplicaron su modelo a ocho productos de alta tecnología repartidos por 55 países.

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¿Qué hay después de la Comunicación 2.0?

Todavía estamos intentando asimilar la naturaleza de la comunicación 2.0 y su aplicación en los planes de comunicación empresariales y ya empiezan a bombardearnos con la 3.0.

Probablemente a muchos ni siquiera les ha dado tiempo a poner en marcha su blog, o quizás todavía están valorando crear su grupo en Facebook, y al leer esto piensan que "se les ha pasado el arroz". Nada más lejos de la realidad, no es necesario que echen por tierra todo su esfuerzo, porque la comunicación 3.0 viene a reforzar el modelo comunicativo 2.0. Aunque a día de hoy los expertos mantienen un debate abierto para definir la comunicación 3.0 y ni siquiera Wikipedia cuenta con una definición exacta para este término, al menos parece que existe un consenso en cuanto a su origen: el "periodismo ciudadano" o lo que es lo mismo, "periodismo 3.0."

Pero, vayamos por partes. ¿Qué es el periodismo 3.0? Se trata de un fenómeno emergente por medio del cual los usuarios, haciendo uso de las herramientas gratuitas o de escaso coste impulsadas por Internet, tienen la capacidad de publicar sus propias "noticias" en sus propios "periódicos", "radios" y "televisiones."

Hasta ahora esto era un "coto privado" de los soportes que cuentan con un gran poder económico y sin embargo, hoy en día, cualquiera de nosotros puede "ser periodista" y dar a conocer eso sí, irremediablemente con un carga subjetiva, su realidad más cercana.

Los medios de comunicación tradicionales no son ajenos a esta tendencia y debido también en parte a la profunda crisis de difusión y credibilidad que padecen, en muy poco tiempo han integrado herramientas de periodismo 3.0 que permiten a los ciudadanos aportar información, así como enviar fotografías y videos. Un claro ejemplo de ello es la sección "Yo periodista" de la edición digital del periódico El País.

Estas nuevas aplicaciones de periodismo ciudadano tienen su origen en los atentados del 7 de julio de 2005 en Londres, donde al contrario que lo sucedido en España del 11 al 14 de marzo, los medios de comunicación británicos como la BBC, The Guardian o el Times, hicieron un llamamiento a la población para que contaran sus historias y enviarán sus imágenes desde sus teléfonos móviles.

Actualmente el mejor aliado de este tipo de periodismo son las redes sociales, comunidades virtuales y páginas web 2.0, blogs, microblogs, etc., en los que la gente intercambia información, enlaces, sube videos, fotografías, y sobre todo habla.

Y, ¿de qué manera afecta el Periodismo 3.0 a las empresas y organizaciones? En resumen, se puede determinar que afecta desde dos planos: externa e internamente. En el caso del ámbito externo lo hace como una "amenaza" a la reputación on line corporativa. Ahora cualquiera puede emitir una información o un juicio acerca de nuestra empresa, esté o no presente nuestra organización en la esfera 2.0 y sin que podamos hacer nada "legal" para evitarlo. No obstante, también debemos contemplar otra perspectiva y es que todo lo que digan de nosotros no tiene porqué ser negativo, también pueden hacer comentarios favorables y de apoyo hacia nuestra marca, que repercuten muy positivamente en nuestra reputación.

Por todo ello, si a alguien no se le ha escapado esta nueva corriente de Periodismo 3.0, esa es la clase política, y a la cabeza de este grupo se encuentra el presidente estadounidense Obama o "el presidente 2.0" como muchos lo han acuñado. Aunque su campaña electoral ya ha sido analizada por la mayoría de los expertos, cabe destacar el uso que hizo de todas las herramientas que existen en la red y su conexión con los medios convencionales, para llegar con distintos mensajes a diferentes tipos de público, dinamizando los diferentes nichos y promoviendo la generación de información por parte de los usuarios.

En el caso de la Comunicación Interna, el periodismo 3.0, puede percibirse como un "peligro" y como una oportunidad al mismo tiempo. En el primero de los casos, al igual que sucede en el ámbito de externo, cualquiera de nuestros públicos internos, como por ejemplo un empleado que utilice herramientas 2.0 (redes sociales, blogs, foros….etc) puede poner en juego nuestra reputación on line o tirar por la borda operaciones millonarias adelantando información mediante la utilización de microblogs. El otro día, sin ir más lejos, un antiguo compañero de la universidad, ahora director de comunicación de un importante equipo de baloncesto de la ACB, me confesaba como dos de sus fichajes más importantes de la temporada se habían caído en el último minuto debido a que varios de sus jugadores habían dado a conocer la noticia en Twitter, antes de que se hubiera firmado el acuerdo.

Sin embargo, el periodismo 3.0 presenta muchas ventajas dentro del ámbito de la comunicación interna empresarial y, de hecho, antes de que fuera acuñado este término, algunas empresas ya han venido desarrollando acciones propias del periodismo 3.0. Es el caso, por ejemplo del BBVA, quien lanzó un canal de televisión en Internet para sus empleados. Con esta herramienta el grupo daba a conocer las noticias de mayor interés del banco y sus proyectos.

Por lo tanto, y aunque todavía es pronto para definir con exactitud el alcance de la comunicación 3.0, parece ser que este nuevo modelo se encamina a aunar las herramientas 2.0 ya conocidas con nuevos "medios de comunicación online" creados por los propios usuarios y ciudadanos.

En conclusión, las empresas no deben ser ajenas a esta nueva realidad y deben considerar a la hora de planificar estrategias de comunicación la existencia de nuevos usuarios en la red que se han convertido en consumidores y productores de contenidos, que no tienen intereses y no se rigen por agendas institucionales, pero que pueden generar información más valiosa que los principales periodistas. En este sentido, contar con la ayuda de profesionales que ayuden a identificar las posibilidades que ofrece el periodismo 3.0 en el ámbito de la comunicación externa e interna empresarial es indispensable a la hora de desarrollar planes de comunicación y gestionar la reputación online empresarial.

Para terminar, a continuación aporto un "sketch" argentino: Periodismo ciudadano y digital, en el que se explica de modo fácil y sencillo qué es el periodismo 3.0, para verlo hacer click aquí.

Cristina Losada Gil

Directora de Cuentas de Novacom