Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, enero 31, 2014

#Sabiduría20 nueva tendencia en el año 2014

Hace unos meses llamó mi atención este artículo sobre los "gurús de Silicon Valley" en la revista Wired encontré las claves que hacía tiempo estaba buscando. Empresas exitosas e innovadoras como Google, Facebook, Twitter y Linkedin, entre otras muchas, están adoptando en sus programas de desarrollo de personas, de una forma laica, eliminando aspectos excesivamente “espirituales”  para nuestra mente occidental las prácticas de  yoga, mindfulness, meditación y contemplación.

Educada académicamente en occidente, católica por bautizo, cristiana desde que la meditación me ha llevado a dicha convicción, desde hace más de 7 años disfruto de la práctica de meditación y yoga. Y desde hace unos años en búsqueda de buenas prácticas empresariales que demuestren que la aplicación de yoga, mindfulness y meditación en entornos empresariales son un beneficio que va más allá del personal. Creo que ya es hora de anunciar que ya tenemos casos de éxito, este ha venido de la mano de las empresas más innovadoras  como Google. Uno de los primeros ingenieros y actualmente pionero en las áreas de desarrollo personal  Chade-Meng Tan  desde su libro Search Inside Yourself , traducido al español Busca en tu interior” con prólogo de Daniel Goleman, autor del  bestseller “Inteligencia Emocional”, y Jon Kabat-Zinn, experto en “mindfulness” y autor de  Coming To Our Senses” , entre otros muchos más títulos . Chade en “Search Inside Yourself” nos ofrece  una guía de como conseguir la grandeza y el rendimiento en su mayor potencial. Chade ha desarrollado y sigue desarrollando programas de liderazgo y desarrollo personal, ofreciendo un método de mejora mediante mindfulness y la inteligencia emocional en la vida cotidiana y en el trabajo desde Google. 

Finalmente lo que mueve a Google no es la trascendencia de las técnicas, si no conseguir que sus ingenieros sean más productivos, desarrollen sus habilidades relacionadas con la inteligencia emocional. El trabajo de Meng en Google es el de enseñar y aplicar las técnicas de “mindfulness” en el trabajo y llegar más allá por supuesto, elevando la productividad de sus empleados. En Google desde que llegó el nuevo VP de People Operations Laszlo Bock  que es así como se llama el departamento de personas o RRHH, todas las decisiones relacionadas con las personas se toman en base a datos y en muchos casos en base de algoritmos, lo llaman “People analytics” . Se ha creado un equipo de investigación seria con un equipo de doctores y doctorandos en el departamento de People Operations, desde donde están reinventando la función de personas. En Google más de 1.000 empleados han seguido los programas desarrollados y dirigidos por  Meng. En su libro ha recogido sus mejores prácticas, como se aplica y como conseguir éxito empresarial y personal, un enfoque holístico a las personas. Estoy convencida que  muchas empresas deben comenzar a a adoptar e integrar este tipo de prácticas en sus programas de desarrollo de habilidades. Creo toda la estructura de management de la compañía,  ejecutivos, directivos y managers de las organizaciones deben abrirse a la innovación  de la mano de sus colegas “People Operations” para desarrollar esta sabiduría 2.0. Lo ancestral y lo tecnológico no están reñidos.

Como muchas de las tendencias que nos llegan a Europa, la wisdom 2.0 o su equivalente en español a #sabiduría20 viene desde Silicon Valley. En febrero del 2013  más de 1.700 personas se unieron en San Francisco en la wisdom 2.0 summit  para explorar la fusión ente entre la sabiduría y la tecnología. El  14 de Febrero de 2014 vuelve a organizarse en San Francisco otra edición,  algunos de los conferenciantes en las áreas de sabiduría son Eckart Tolle, Byron Kate y Jon Kabat-Zinn; en las áreas de Negocio Tony Hsieh, CEO de Zappos, Melissa Daimler Head of  Organizational Learning de Twitter; en tecnología Ariadna Huffington CEO de Hufftington Post, Peter Deng, Director de Producto Instagram; Arturo Béjar español y  Director de Ingeniería de Facebook. La calidad de los conferenciantes abarca las áreas de Business, Sociedad, Tecnología y Sabiduría compartiendo sus experiencias personales en diferentes tipos de prácticas, desde la meditación, yoga, mindfulness y conciencia entre otros. Algunas de las empresas son mundialmente conocidas, exitosas, en crecimiento y  con modelos de negocio exitosos como Facebook, Google, Linkedin, Twitter y  Zappos las más conocidas.

“Mindfulness” es una metodología inspirada en el programa MBSR desarrollado por el Dr. Jon Kabat-Zinn, fundador de la Clínica de Reducción del Estrés en la Facultad de Medicina de la Universidad de Massachusetts. A diferencia de otros enfoques, Jon ha desarrollado un abordaje esencialmente educativo, laico y no terapéutico, encaminado a un verdadero desarrollo de nuestro pensar, sentir y actuar que nos capacita para afrontar con garantías los desafíos de la vida cotidiana, ya sea en el entorno profesional como el social. La inclusión de recientes desarrollos del investigador John McWhirter en DBM® (Developmental Behavioural Modelling) también permite optimizar resultados en un corto espacio de tiempo, de forma tal que, aunque no tengas ningún tipo de experiencia en este tipo de prácticas, te asombrará lo rápidamente que puedes alcanzar resultados beneficiosos.

Para desarrollar hábitos más saludables, gestionar el estrés e incrementar la competencia en todos los ámbitos de tu vida Daniel Goleman, psicólogo y periodista, bestseller international y experto reconocido en Inteligencia Emocional,  en su nuevo libro Focus desarrollar la atención para alcanzar la excelencia nos habla de uno de los recursos más escasos y a la vez el  que nos puede llevar a un alto rendimiento y a la vez realización vital,  la atención. Goleman nos descubre nuevas investigaciones en muchos ámbitos como la “meditación mindfulness”, preparación con atención  plena, emociones positivas nos ayudan a mejorar nuestros hábitos, desarrollar nuevas habilidades y mantener e incrementar el  éxito. 

Mari Carmen Martin

jueves, enero 30, 2014

El Poder del Hábito y 6 claves para desarrollarlos

Hace un tiempo leí lo siguiente:

“Yo soy tu constante compañero.
Yo soy tu mejor ayuda o tu peor carga.
Yo te empujaré hacia adelante o hacia el fracaso.
Yo estoy completamente bajo tus órdenes.
La mitad de las cosas que tú haces, deberías dármelas a mí.
Yo las haré más rápido y correctamente.
Me puedes manejar fácilmente. Simplemente se firme conmigo.
Enséñame exactamente cómo quieres que se haga algo,
Y luego de unas cuantas lecciones lo haré automáticamente.
Yo soy el sirviente de los grandes hombres y mujeres,
Y también, de los peores fracasados.
Los que son grandes, los he hecho grandes.
Los que son fracasados, los he hecho fracasar.
Tú me puedes usar para producir ganancias o para llevarte a la ruina.
Da lo mismo para mí.
Tómame, entréname, se firme conmigo.
Y pondré el mundo a tus pies.
Sé débil conmigo, y te destruiré.
¿Quién Soy?
¡Soy un Hábito!”

Conversando con un amigo que es piloto de avión me explicaba que después de colocar el plan de vuelo en el sistema del avión (aeropuerto actual, aeropuerto de destino, altura que vas a volar, etc.), despegar y llegar a la altura deseada, colocaba el avión en piloto automático.
Este “piloto automático” lleva al avión al destino deseado manteniendo la altura definida. Antes del momento del aterrizaje, el piloto nuevamente toma control.
El “piloto automático” es una magnífica ayuda sí y solo sí defines claramente el plan de vuelo (a donde quieres llegar, como quieres llegar, cuando quieres llegar). Si no tienes el plan de vuelo claro, el “piloto automático” es inútil o inclusive peligroso.
Muchas veces nosotros encendemos nuestro “piloto automático” sin tener claro el plan de vuelo y en consecuencia, terminamos en un lugar completamente distinto al que deseábamos.
Ese “piloto automático” son nuestros hábitos.
Todos estamos manejados por nuestros hábitos. Si no existieran los hábitos, tendríamos que pensar antes de cada acción en todo momento. Los hábitos nos ayudan a descargar la mente consciente de decisiones que ellos toman automáticamente.  Son nuestro “piloto automático”.

A continuación te dejo 6 Claves para desarrollar hábitos positivos:

1-      Conecta el cambio que quieres hacer con tu visión:
Es común que personas comienzan a trabajar en buenos hábitos por el simple hecho de que son buenos hábitos, sin conectarlos con la visión que tienen para su vida. A la larga sólo trae frustración y fracaso.
Por ejemplo, si tu plan de vida incluye ser una persona saludable, puedes caer en el error de intentar desarrollar hábitos de un atleta llevándolo al extremo. Si tu plan es ser un atleta, desarrolla hábitos de atleta, si es ser una persona saludable, desarrolla hábitos que te hagan más saludable al nivel que quieres llegar.

2-      Invierte gran energía en desarrollar el hábito por 6 semanas y comienza en las próximas 48 horas:
Nuevas investigaciones en el tema de los hábitos aseguran que 6 semanas es el tiempo necesario para desarrollar un hábito. Enfócate en desarrollar el hábito que quieres desarrollar y comprométete por 6 semanas como mínimo.
¿Por qué comenzar en las próximas 48 horas? Porque la mayoría de las personas pasan su vida planeando los hábitos que quieren desarrollar y nunca comienzan. Comienza ya y después ajusta.

3-      Enfócate en lo que quieres, no lo que estás eliminando:
Muchas veces nos enfocamos en lo que estamos tratando de eliminar en vez de tener la mirada fija en lo que queremos lograr. No pienses en lo que la dieta que escogiste te está prohibiendo comer, piensa en la persona en que te vas a convertir como resultado de desarrollar el hábito de comer saludable.
No te enfoques en el sacrificio, enfócate en el logro. Te hará el camino mucho más fácil.

4-      Enfócate en pocos cambios a la vez:
Uno de los errores más comunes es que las personas deciden cambiar toda su vida de la noche a la mañana. Deciden que no soportan más vivir así y dejan el cigarro, comienzan a comer saludable, se inscriben en un gimnasio, se compran un buen libro para retomar la lectura, tiran el televisor a la basura y donan 10% de su ingreso a una causa noble.
Salvo en pocas excepciones, no logran los resultados y vuelven a los antiguos hábitos.
La clave está en no olvidar que los malos hábitos se desarrollaron poco a poco a lo largo de mucho tiempo. De la misma manera necesitamos ir desarrollando los buenos, poco a poco.
Independientemente que quieras cambiar todo en tu vida, comienza con uno o dos hábitos hasta que lo domines, luego agrega otro y cambia poco a poco. No es una carrera, es un proceso.

5-      Sé preciso en qué habito quieres desarrollar:
Proponerse desarrollar hábitos ambiguos no ayuda mucho. Por ejemplo, desarrollar el hábito de la generosidad es ambiguo. Desarrollar el hábito de donar un 10% de tu ingreso a tu iglesia, caridad o alguien necesitado es un hábito mucho más preciso.
¿Ser saludable? Ambiguo. ¿Caminar 30 minutos por 5 días a la semana? Mucho mejor. ¿Desarrollar una vida espiritual más profunda? Ambiguo. ¿Orar todos juntos como familia antes de acostarnos en acción de gracias por el día que nos fue dado? Mucho mejor.
Asegúrate de especificar cuál es la acción que necesitas ejecutar en el hábito.

6-      Crea un ambiente de soporte
Con el objetivo de comer más saludable mi esposa y yo decidimos eliminar los carbohidratos procesados de nuestra dieta 6 días a la semana (y el sábado es la recompensa, podemos comer lo que queramos).
¿Cómo desarrollamos un ambiente de soporte? No compramos carbohidratos procesados cuando vamos al mercado. Me llevo la comida lista al trabajo (ahorro dinero y elimino la tentación de salirme de la dieta), nos apoyamos mutuamente en los momentos duros, etc.
El punto que quiero transmitir es que necesitas desarrollar una atmósfera que facilite la creación del hábito y te aleje de la tentación de volver atrás. Por ejemplo, conozco personas que botaron a la basura las tarjetas de crédito para poder salir de deudas; otros van a dormir con su ropa de correr para estar listos al despertarse y salir a hacer ejercicio a primera hora.

¿Qué nuevos hábitos vas a desarrollar? ¿Qué hábito se te ha hecho difícil romper y que hiciste para superarlo? ¿Cuál es el hábito más importante que tienes en tu vida en este momento? Por favor ve al área de comentarios abajo y cuéntanos sobre el mismo.

Recuerda que el agua, gota a gota, rompe la roca. Tus hábitos te harán una persona saludable o enferma, una persona próspera o pobre, una persona llena de amigos o solitaria. Día a día, definirán tu destino.

miércoles, enero 29, 2014

Viaje al cerebro de los líderes

El líder se hace, pero también nace. Los últimos avances en neurociencia y en la investigación del genoma han detectado como hay genes relacionados con el ejercicio del poder y cómo este puede llegar a modificar el cerebro del que manda, sus emociones, empatía y relación con los otros.

¿Por qué muchos líderes se vuelven prepotentes, arrogantes, despiadados e insensibles? ¿Por qué cuando alguien adquiere más o menos poder con frecuencia olvida lo que sentía, pensaba o esperaba de sus jefes antes de mandar? Se ha escrito mucho de los aspectos psicológicos y sociales del liderazgo, pero pocos conocen los cambios estructurales y hormonales que se producen en el cerebro de los líderes.

En la naturaleza muchas especies animales viven en grupos porque eso supone una ventaja evolutiva, además la posibilidad de supervivencia se ve notablemente incrementada cuando se cuenta con individuos que ejercen un liderazgo. Dejando de lado el tipo de especie, estos líderes comparten rasgos comunes que pueden verse potenciados con la interacción entre los miembros. Los humanos también somos especie grupal. Todos nos sentimos identificados con uno o más grupos –nacional, profesional, cultural, lingüístico, deportivo...–, pero hay personas a quienes, además, también les gusta ejercer el poder en el grupo. Con todo, el liderazgo no es asequible a todo el mundo; es necesario tener un temperamento especial. Todo aquel que ha conocido a algún líder antes de que empezase a ejercer el poder coincide en decir que el ejercicio del poder lo ha cambiado. Ya no son los mismos que eran. Por citar algún ejemplo, aquellos que conocen bien a Obama dicen que, tras un año de mandato, cambió y que su actitud hacia los demás empezó a ser distinta: más lejana, más distante, más fría, incluso a veces hasta manifiestamente esquiva. Y si en alguna ocasión hemos ejercido el poder en algún grupo, por pequeño que este sea, y hacemos un ejercicio de sincera introspección, deberemos reconocer que tras un tiempo ejerciéndolo, el poder también nos ha cambiado.

¿Qué hace que una persona sea un líder nato, y por qué el poder lo cambia y nos cambia si lo ejercemos nosotros? La pregunta no es fútil porque una vez escogemos a un líder, o estos se escogen a sí mismos (manera elegante de decir que maniobran dentro de su grupo con más o menos sutileza para imponerse), delegamos en ellos parte de nuestras decisiones. Y también tendemos a seguirlos, aunque a veces, o a menudo, lo hagamos a regañadientes.

La tribu y su líder 
Antes de hablar de los líderes, hay que indagar en los grupos que encabezan. Todos tenemos tendencia a identificarnos con un grupo, de integrarnos en él, lo que en biología social se llama tribalismo. El biólogo Garrett Hardin definió el concepto de tribu como “cualquier grupo de personas que se considere a sí mismo un grupo diferente y que sea percibido por el mundo exterior de la misma manera”. Este grupo puede ser una etnia, una secta religiosa, un grupo político, una categoría profesional... La característica esencial de una tribu es, sin embargo, que sigue una regla de doble moral, es decir, que utiliza un paradigma moral para el comportamiento en las relaciones dentro del grupo, y otro distinto para las relaciones que se producen fuera de él. Esto hace que, en general, la mayor parte de personas dividan el mundo entre los que pertenecen a su propio grupo y los que no pertenecen a él, entre propios y ajenos, una clasificación primaria muy básica pero sin embargo muy efectiva desde el punto de vista de la vida social. Así, casi desde el nacimiento podemos detectar automáticamente quienes son los nuestros y los distinguimos de los demás. Y tendemos a cooperar, a mostrar lealtad y ayudar con más facilidad a los primeros que a los segundos.

Esta diferenciación entre propios y ajenos se establece en nuestro cerebro, en base a sus mecanismos neuronales y neuroquímicos que funcionan especialmente en las redes que procesan las emociones básicas y las sociales. Un ejemplo de ello es la amígdala, una pequeña porción de nuestro cerebro que se ha especializado, entre otras funciones, en el análisis de lo que es diferente de nosotros, en identificar a los ajenos, una percepción que interpreta como una posible señal de peligro. También la corteza prefrontal medial, el surco temporal superior derecho y la corteza occipital medial se activan en presencia de personas de nuestro grupo, lo que nos proporciona una sensación subjetivamente agradable.

¿Qué tiene todo ello que ver con los líderes?
Pues que contribuyen, con el ejercicio del poder, a mantener la cohesión, acentuando las similitudes entre sus miembros y las diferencias con los que no lo son. Y ello nos lleva a lo que apuntábamos al principio de este artículo, que para ejercer el liderazgo es necesario tener un temperamento especial. Pues bien, este talento especial requiere de unos ingredientes facilitadores de comportamientos de búsqueda y consecución por mandar. Simplificando mucho es lo que se denomina macho alfa, por comparación con otros primates que también se estructuran socialmente en grupos, aunque en la especie humana no se restrinja en absoluto al sexo masculino –lo que no quita que, aparentemente, este deseo de dominancia se dé más en hombres–. A todo ello contribuyen factores neurohormonales y neuroquímicos, como la testosterona, hormona que abunda más en hombres que en mujeres y que se relaciona no sólo con aspectos de la diferenciación sexual sino también con el deseo de dominancia social. La testosterona no sólo cambia la conducta, sino la anatomía del sujeto dominante (en los primates sobre todo), cuyos cuerpos aumentan de tamaño y su pelo se platea.

Además, las encuestas apuntan que las características más valoradas en los líderes son el carisma, una cierta impulsividad, autoconfianza y creatividad a la hora de buscar nuevas soluciones a los problemas. Y su nivel de estrés suele ser inferior al de la población que lideran. En los grupos más jerarquizados, los sujetos que se encuentran en los niveles más bajos del organigrama social tienen niveles más altos de cortisol, la hormona del estrés. Todo ello podría resultar beneficioso en un líder, pero a menudo estas características van asociadas también a impetuosidad, incompetencia impulsiva, rechazo a escuchar y a aceptar consejos, imprudencia y falta frecuente de atención a los detalles, lo que a su vez puede resultar desastroso y causar daños de grandes proporciones, como la historia no deja de mostrarnos. Decididamente, un líder precisa un temperamento especial.

Los líderes y sus genes 
No hay muchos estudios genéticos sobre la capacidad de liderazgo, probablemente por la reticencia de muchos líderes a ser examinados por miedo a que se descubran sus secretos –o miserias–, lo que probablemente disminuiría la sensación de poder que transmiten a sus subordinados y, en general, a la opinión pública. Pero los pocos trabajos que se han efectuado son muy significativos. Un estudio puesto en práctica el año pasado con parejas de gemelos idénticos, que comparten el 100% del genoma, y con gemelos fraternos, que comparten muchos menos genes, permitió establecer que la heredabilidad de la capacidad del liderazgo se sitúa en torno al 24%, lo que no está nada mal para un carácter del comportamiento en el que confluyen muchos factores diferentes.

Sin duda el líder se hace, pero también nace
Además, también se identificó un gen directamente relacionado con esta capacidad. Se trata del receptor neuronal de la acetilcolina (CHRNB3, según las bases de datos del genoma humano), y su función es recibir y transmitir información. En función de la variante concreta que tengamos para este receptor, partiremos de una mejor o peor predisposición para ser líderes natos. La acetilcolina es un conocido neuromodulador que actúa a nivel de la plasticidad neural, de los sistemas de recompensa del cerebro (influyendo en el neurotransmisor clave, la dopamina) y del nivel de activación general del mismo, lo que en terminología neurocientífica se denomina arousal. Estos datos hablan por sí mismos, puesto que sin duda el nivel de activación general del cerebro influye en la capacidad de liderazgo, y el sistema de recompensa hace que el líder sienta placer al ejercer el poder y, por eso, quiera seguir ejerciéndolo.
La selección natural y el acervo genético pueden ser factores importantes para delimitar los roles en animales sociales. Llegados a este punto cobra especial importancia la siguiente cuestión: ¿Nacemos líderes o nos esforzamos para serlo? En muchos grupos de animales, la actividad coordinada se ve facilitada por la emergencia de líderes y seguidores. No obstante, muchos de los grupos experimentan cambios frecuentes en el papel de líder. Recientemente, un grupo de investigación de la Universidad de Cambridge ha mostrado en parejas de peces espinosos (Gasterosteus aculeatus) que es posible modificar el papel de estos animales reforzando su conducta con comida. De todas formas, lo curioso es que el líder es capaz de adoptar el papel de seguidor con relativa facilidad mientras que el seguidor es incapaz de liderar.

Líderes y trastornos mentales 
Nadie duda de que no todos los líderes son iguales: hay líderes y líderes (dejemos que todos y cada uno de nuestros lectores ponga los calificativos que crea más oportunos tras la palabra líderes). Hagamos un pequeño salto en el tiempo: 11 de febrero de 1945, palacio de Livadia (Ucrania). Se da por terminada la conferencia de Yalta y se firma el acuerdo entre los tres principales líderes aliados de la Segunda Guerra: Winston Churchill, Franklin D. Roosevelt y Iósif Stalin. Es un acuerdo que cambiará el mapa político mundial y la historia, firmado entre los tres líderes que pusieron fin a la pesadilla del nazismo.

Es bien conocido que Winston Churchill sufría de un trastorno bipolar, y que pasaba de profundas depresiones melancólicas, que él mismo llamaba black dogs (perros negros), a episodios hipomaníacos (eufóricos) en que se mostraba francamente irritable, agresivo, perdía grandes cantidades de dinero jugando, recibía visitas políticas en ropa interior o en la bañera, prácticamente no dormía y consumía grandes cantidades de whisky. De Roosevelt se dice lo mismo, aunque no queda tan claro –hay quien le acusa de haber cedido demasiados puntos a Stalin durante la susodicha conferencia, y algunos historiadores lo defienden diciendo que por aquellas fechas estaba deprimido–. Stalin, a su vez, sufría de algún tipo de trastorno que cursaba con paranoia –probablemente un trastorno delirante crónico–, y estaba convencido que todo el mundo le quería matar. Anecdóticamente, en su nota de pésame a Eleanor Roosevelt, le expresó el convencimiento de que su marido Franklin había sido envenenado y le ofrecía su ayuda en la investigación y búsqueda del culpable.

Como mínimo dos de los tres líderes que salvaron el mundo del terror nazi sufrían un trastorno mental grave –lo que hizo que, en algún caso, sumiesen a su propio pueblo a un terror comparable, el caso de Stalin–. Y no es que las cosas fueran muy diferentes en el otro bando: Adolf Hitler necesita varios libros para él solo, porque los expertos no se ponen de acuerdo en definir la psicopatía que sufría, pero sin embargo era alguna forma de trastorno de la personalidad, posiblemente de características paranoides y narcisistas. Sin duda estos y otros trastornos se dan en muchos o en todos los dictadores, como algunos trabajos han puesto de manifiesto con dictadores más recientes como Sadam Husein y Kim Jong Il.

Se podría argumentar que en tiempos de guerra ponemos nuestros destinos en manos de los líderes más arriesgados, pero la realidad es bien distinta: uno de los pocos estudios realmente fiables al respecto muestra que casi la mitad (el 49%) de los presidentes de los EE.UU. entre 1776 y 1974 sufrían algún tipo de trastorno mental: el 24% sufría de depresión, el 8% de trastorno bipolar y otro 8% de alcoholismo. Esta lista incluye nombres tan ilustres como Abraham Lincoln (depresión psicótica), Theodore Roosevelt (primo de Roosevelt y también con trastorno bipolar), Richard Nixon (abuso alcohólico) y Dwight D. Eisenhower y Lyndon B. Johnson (ambos con trastorno depresivo). La magnitud de estos hechos es tal que algunos expertos hablan del síndrome de Hubris (arrogancia), que relaciona psicopatología y poder.

Es posible que haya un punto atávico facilitador en la enfermedad psiquiátrica para acceder a los puestos de poder, de la misma manera que es sabido que, como mínimo en los EE.UU., los líderes que son altos son más votados que quienes son bajos. ¿De qué características atávicas estamos hablando? Probablemente se relacionan con el hecho de que las personas que sufren un trastorno psiquiátrico en combinación con una determinada personalidad son más arriesgadas, más impulsivas, más carismáticas y más creativas. Es decir, que reúnen las condiciones que la sociedad valora más en un líder. Roy Porter, en su obra A social history of madness: stories of the insane (Una historia social de la locura: historias de locos) escribe: “La historia de la locura es la historia del poder. Porque imagina el poder, la locura es a la vez la impotencia y la omnipotencia. Ella necesita el poder de controlarlo. Al amenazar a las estructuras normales de la autoridad, la locura se dedica a un diálogo –un interminable monólogo a veces monomaníaco– sobre el poder”.

El poder cambia el cerebro Este artículo arrancaba diciendo que el ejercicio del poder cambia el cerebro de los líderes. Algunos sencillos experimentos consistentes en otorgar un papel de poder o sumisión a sujetos experimentales normales tan sólo durante un rato, mientras dura el experimento, detectan que el que manda se vuelve más frío emocionalmente, más distante, menos empático con sus congéneres y más motivado en pensar en sí mismo. No se han hecho esos estudios con personas poderosas comparándolas con otras que no lo son, así que no puede responderse a la pregunta de si la proclividad temperamental previa al poder produce todavía más frialdad emocional que dar poder a quién no lo busca.

La prepotencia o arrogancia derivada del acceso al poder se desarrolla sólo después de haber ejercido el mando durante un período de tiempo, y se caracteriza por una acentuación de rasgos de personalidad narcisistas, antisociales e histriónicos. Las personas que lo padecen ven el mundo como un lugar para la auto-glorificación a través del uso del poder, tienen una tendencia a actuar para mejorar su imagen personal, muestran una preocupación desproporcionada por su apariencia y presentación, exhiben un celo mesiánico y una exaltación en el habla, confunden su persona con la organización que lideran, muestran una excesiva confianza en sí mismos, hasta el punto de creerse invulnerables (y actuar con total impunidad, algo que pueden acabar lamentando más tarde) y un desprecio manifiesto hacia los demás.

La prepotencia puede afectar a cualquier persona dotada de poder, y se encuentran ejemplos en campos muy dispares, como líderes empresariales, políticos, artistas y gurús religiosos, entre otros. De hecho, el colapso financiero de 2008 puso de manifiesto que algunos banqueros internacionales también mostraban signos marcados de este síndrome, lo que probablemente agravó sus consecuencias. Un ejemplo: el 18 de noviembre de aquel año, tras la caída de Lehman Brothers y Merrill Lynch, tres presidentes de grandes compañías automovilísticas acudieron al Senado de Estados Unidos a pedir al Gobierno un préstamo de 18.000 millones de euros por falta de liquidez. Para el asombro de la prensa y de todos los presentes, los presidentes se presentaron en el Senado a pedir dinero tras aterrizar con sus respectivos jets privados. A ninguno se le ocurrió que aquello no era una buena idea, y nadie se atrevió a sugerirles desplazarse en un vuelo regular. El escándalo fue mayúsculo. Existen ejemplos más cercanos y de franca actualidad –algunos de ellos con connotaciones criminales– que no entraremos a comentar. ¿Se puede prevenir o combatir la prepotencia? Posiblemente sí. El primer precepto es ser consciente de ella. El César se hacía acompañar de un hombre que le recordaba constantemente al oído “recuerda que sólo eres un hombre”. 

martes, enero 28, 2014

Jugando para ganar. Cómo funciona realmente la estrategia

A. G.Lafley,  Director General de Procter y Gamble y Roger L. Martin, decano del Rotman School of  Management e incluido en 2013 en el ranking de THINKERS 50 (el equivalente a los OSCAR en el mundo del pensamiento sobre management) en el tercer puesto, describen en "Playing to Win. How strategy really works", elegido Mejor libro de management por THINKERS50 en 2013, un método, utilizado con éxito en distintas organizaciones, para guiar las acciones con unas metas estratégicas que permitan triunfar.
Loa autores plantean que la estrategia es una disciplina relativamente nueva, ya que hasta mediados del siglo pasado gran parte de los que actualmente consideramos componentes de una estrategia eran categorizados como elementos dispersos  del management. No existe una definición única y clara y menos aún un consenso sobre cómo construir una estrategia. Ésta se tiene que centrar realmente en realizar elecciones específicas para poder alcanzar el éxito. Según Michael Porter, autor de "Competitive Strategy", una organización es capaz de crear una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales si deliberadamente elige una serie de actividades distintas para ofrecer un valor único. La estrategia requerirá, por tanto, el realizar la elección explícita de hacer unas cosas y no otras, construyendo los servicios y productos que ofrece alrededor de esa elección.

Los líderes, con frecuencia, en lugar de trabajar para desarrollar una estrategia ganadora, tienden a abordar la estrategia desde uno de los siguientes métodos poco eficaces.

1.- Definen la estrategia como una visión. La misión y la visión son elementos de la estrategia, pero no son suficientes. No ofrecen una guía hacia una acción productiva ni un mapa hacia un futuro deseado.

2.- Describen  la estrategia como un plan. Los planes y las tácticas son, también, elementos de la estrategia, pero tampoco son suficientes. Un plan detallado que especifique lo que la organización va a hacer y cuándo no implica que las cosas que hagamos aporten una ventaja competitiva sostenible.

3.- Niegan que la estrategia a largo plazo (y hasta a medio plazo) sea posible. El mundo está cambiando tan rápidamente que muchos directivos creen que no se puede pensar a largo plazo que lo que hay que hacer es ir dando respuesta a las nuevas amenazas y oportunidades cuando vayan surgiendo.

4.- Consideran  la estrategia como la optimización del status quo. Muchos líderes tratan de optimizar lo que hacen cotidianamente. Este enfoque  puede crear eficiencia y algún valor, pero no se enfrenta a la posibilidad de que la organización puede estar agotando sus posibilidades y recursos optimizando actividades erróneas que no le van a permitir avanzar hacia el futuro.

5.- Definen la estrategia como el seguimiento de buenas prácticas. Algunas organizaciones planean la estrategia basándose en el benchmarking de los competidores y en hacer las mismas actividades que éstos pero de forma más eficiente.  Hacer lo mismo que los demás  no es estrategia,  es mediocridad.

Lafley y Martin proponen que ganar debe estar en el centro de toda estrategia y la definen como:

Estrategia es un conjunto integrado y coordinado de cinco elecciones: una aspiración de triunfar, dónde jugar, cómo ganar, capacidades centrales y sistemas de gestión, que van a conducir a satisfacer de forma única las necesidades de los clientes o usuarios al tiempo que crean una ventaja competitiva y un valor superior para la organización.

Específicamente, la estrategia consistiría en dar respuesta a estas cinco preguntas:

1.- ¿Cuál es la aspiración  de la organización? Cuál es su propósito y su motivación. La respuesta a esta pregunta define el marco del resto de elecciones. Una organización debe buscar ganar, entendido este concepto abstracto como aspiraciones específicas sobre cómo sería el  futuro ideal que queremos alcanzar. estas aspiraciones pueden ser revisadas y redefinidas a lo largo del tiempo.

2.- ¿Dónde va a jugar? Cuál es el terreno de juego en el que puede alcanzar esa aspiración. Esta elección, junto a la tercera, están estrechamente unidas y forman el corazón de la estrategia. La pregunta  anterior servía para definir ampliamente el ámbito de actuación de la organización, dónde jugar y cómo ganar definen las actividades específicas que tendrá que realizar para poder alcanzar esas aspiraciones.

Las cuestiones a plantear se centran en los sectores en los que la organización se va a centrar: población diana, productos, servicios, canales, mercados,....Esta serie de preguntas resulta vital que tengan respuesta puesto que ninguna organización puede ofrecer todo a todos y alcanzar el éxito.  

3.- ¿Cómo va a ganar? La forma en que va a triunfar en el campo de juego elegido a través de una proposición de valor y de unas ventajas competitivas que le diferencien.  Michael Porter definía una ventaja competitiva como la manera específica en la que una organización utilizaba sus ventajas y fortalezas para crear un valor superior para su cliente  o consumidor y a su vez para lograr beneficios superiores para la empresa.

.Las siguientes preguntas fluyen y apoyan al corazón de la estrategia:

4.- ¿Qué capacidades debe tener? El conjunto y configuración de las capacidades  requeridas para ganar de la forma elegida.

5.- ¿Qué sistemas de gestión son necesarios? Los sistemas, estructuras y medidas necesarias para activar las competencias y apoyar las elecciones. Para que sean realmente efectivos deben estar diseñados expresamente para apoyar a las elecciones y capacidades.

Estas elecciones y sus relaciones entre ellas se pueden interpretar como una cascada, en la que las situadas en lo alto marcan el contexto para las que se encuentran más abajo y éstas, a su vez, influyendo y redefiniendo a las que se encuentran en un nivel superior.  Una organización debe conocer las  competencias y capacidades principales con las que cuenta y considerarlas antes de decidir dónde jugar y cómo ganar,  pero posiblemente tendrá que generar e invertir en nuevas capacidades centrales para apoyar a estas elecciones.

No hay que olvidar que:

a).- Al definir la estrategia hay que elegir tanto lo que se va a hacer como lo que no se va a hacer.

b).- La estrategia hay que plantearla a todos los niveles de la organización, por lo que hay que mantener la relación y coordinación entre las múltiples cascadas.

c).- No existe una estrategia perfecta que sea de utilidad para todas las organizaciones. Se trata de encontrar las elecciones distintivas que funcionan para cada una. 

Los autores en los siguientes capítulos del libro pasan a profundizar en cada una de las elecciones:

I.- ¿QUÉ ES GANAR?

Las aspiraciones son el propósito que guía una organización. El primer apartado de la cascada de elecciones estratégicas define el propósito, la misión que lo guía de forma estratégica. Para expresar las aspiraciones se debe comenzar con las personas (los clientes o consumidores)no con los posibles beneficios económicos. Peter Drucker defendía que el objetivo de una organización era crear clientes o consumidores y no sólo eso hay que conseguir que ambas partes ganen. Las ganas  de triunfar impulsan el deseo de hacer las cosas cada vez mejor. 

Para definir  las aspiraciones adecuadamente es importante conocer bien el entorno en el que nos movemos, nuestra línea de negocio, nuestros clientes o usuarios y nuestros posibles competidores. No hablar, por ejemplo, de que fabricamos productos para la piel, lo que  limita nuestra aspiraciones, sino que la empresa busca ayudar a las mujeres a tener una piel más sana y joven. 

Las recomendaciones de Lafley y Martin en este apartado son las siguientes:

1.- Jugar a ganar, no sólo a competir. definir lo que consideramos ganar en nuestro contexto, dibujando un futuro brillante y triunfador para nuestra organización.

2.- Buscar aspiraciones que sean importantes y que tengan un sentido para los profesionales de la organización y para los consumidores. Se trata de encontrar y conectar con una idea más profunda y transcendente de la razón de existir de la empresa.

3.- Empezar pensando en los clientes o consumidores, antes de hacerlo en los productos cuando penemos en el significado de ganar.

4.- Definir aspiraciones (así como el resto de elecciones) para todas las funciones internas y líneas de negocio.

5.- Pensar en ganar en relación con nuestros competidores, no sólo en los tradicionales, sino también en los que pueden no ser tan evidentes.

6.- Tener en cuenta que las aspiraciones son la primera fase de la definición de la estrategia y que no nos podemos detener en ella. Son exclusivamente la primera etapa de una cascada. 

7.- Tener presente que aunque la mayoría de los líderes prefieren mantener sus opciones abiertas y no tener que elegir es necesario que lo hagan si quieren ganar. 

lunes, enero 27, 2014

La inteligencia emocional y el liderazgo en la empresa

Hace unas semanas leí este titular “Solo un 16% de los directivos españoles son auténticos líderes”. Supongo que no es una noticia que sorprenda a estas alturas pero ¿cuándo tomarán la decisión de cambiar esa actitud muchos de ellos? Casi todo en esta vida se aprende. Nadie nace conociendo quién escribió El Quijote por ello alguien se molesta en enseñarlo, e incluso muchas personas por curiosidad, crecen a nivel intelectual sin necesidad de que un tercero les ofrezca cierta información.
¿Por qué existe tanto obstáculo para el cambio en el campo del liderazgo? O hablando claro, en el asunto de mandar. La inteligencia emocional y el liderazgo en la empresa van de la mano de una actitud por parte del gerente: “el que no quiere no puede”. Aquí está el gran problema.
Según el Informe de Competitividad realizado por el Foro Económico Mundial, “España ocupa el número 51 del mundo en términos de calidad directiva”, un puesto que no es para sentirse orgulloso.
Una empresa grande o pequeña puede contar con un equipo que funcione a la perfección, con talento, con personas motivadas y con ganas de trabajar, pero si falla la pieza fundamentalel director de la orquesta, todo el trabajo caerá en saco roto.
Por destacar algo positivo en este país con falta de liderazgo, es conocido que España cuenta con excelentes escuelas de negocios que se encuentran al nivel de grandes países en este asunto. ¿El problema? Que no todos los directivos ni todos los empresarios aprovechan estas escuelas.
Según Juan Carlos Cubeiro existen tres modalidades de jefes tóxicos:
1.    La persona que por estrés se convierte en tóxico
2.    El que decide serlo por estrategia
3.    El jefe tóxico por naturaleza
Un mal jefe no perjudica a sus empleados, también lo hace a la economía en general. ¿Qué hacer entonces? Cambiar. A nadie le gusta que resalten sus defectos o carencias pero cuando de ti depende además del éxito de tu organización, la productividad, y el retener a tus trabajadores por tu buen hacer ha llegado el momento de cultivarse.
La inteligencia emocional se abre paso pidiendo a los líderes: serenidad, empatía…, ser influyente desde la autoridad moral y segura de sí misma.
Un exceso de confianza también va ligada a un complejo de inferioridad, por lo que encontrar el equilibrio y sobre todo tiempo para mejorar tanto como persona como profesional es un desafío al que quienes están al mando deberían plantearse cada mañana antes de dirigirse a su lugar de trabajo. 

domingo, enero 26, 2014

Cualidades para el liderazgo en 2014

Hasta los años 90 del siglo pasado el modelo de competencia necesario para alcanzar una posición de liderazgo se basaba en el carisma, la capacidad de influencia, la experiencia y en el caso de las organizaciones la lealtad a unas determinadas cultura, estructura, personas, etc. 
Sin embargo es muy probable que los nuevos modelos para el liderazgo, en una etapa de profundos cambios con los actuales se fundamenten tanto en determinadas capacidades como en el hecho de saber encontrar las respuestas adecuadas a los retos con los que nos enfrentamos. Es probable que el liderazgo esté cada vez más centrado en:
La confianza en uno mismo: 
El líder deberá tener confianza en si mismo, ser autosuficiente, y no necesitar  refugiarse en la seguridad de una organización o del estado.
El mantenimiento de las propias convicciones:
Es necesario que líder esté convencido de lo que quiere hacer. Tras una larga etapa de conformismo social, deberá recuperar la iniciativa y tener convicciones propias. Deberá tener un mayor espíritu emprendedor y capacidad para asumir riesgos.
La capacidad para el aprendizaje:
La formación del ejecutivo y del empresario tendrá que ser permanente debido a la variedad y complejidad de los problemas a los que tendrá que enfrentarse. La curiosidad, la formación y el reciclaje permanente será el mejor remedio para evitar el miedo a lo desconocido.
El instinto para adaptarse a las innovaciones:
Es un factor clave debido a la gran velocidad de cambio de la tecnología.
La valentía:
El directivo tendrá aprender a manejarse en una sociedad debilitada. Los valores personales, familiares y empresariales se han diluido y no es fácil trabajar en este medio ambiente. Siempre es más facil frenar el ímpetu de los subordinados que empujar siempre a los demás. El directivo deberá ser consciente de que su organización saldrá adelante con trabajo constante y bien hecho. Deberá ser valiente para romper la burocracia.
Esperemos que surjan nuevos líderes. ¡Los necesitamos! 

sábado, enero 25, 2014

Levántate y anda, nunca es tarde para rectificar

Si realmente quieres ser capaz de superar los retos que te has marcado para este año, o en tu vida, debes alinear tus acciones con los objetivos que esperas alcanzar. Debes caminar en la dirección y el sentido adecuados.
Sin embargo, en ocasiones, tendemos a caminar en otra dirección, o en otro sentido, auto convenciéndonos que tenemos suficiente tiempo hasta que ya es demasiado tarde, y sólo nos queda la posibilidad de obtener resultados mediocres, o la opción de lamentarnos por haber fallado.
Deja de vaguear, toma las riendas 
Es probable que te descubras a ti mismo haciendo decenas de cosas que hasta hace relativamente poco no te preocupaban, o que tenias pendientes pero relegadas en el olvido sin mayores consecuencias.
Todo ello mientras tu conciencia te pincha recordándote que deberías estar haciendo otras cosas mucho más importantes, o como poco, cosas con las que considerabas que estabas comprometido.
Cosas que tan sólo requieren realizar un pequeño esfuerzo inicial para implantar un hábito, y a partir de ahí un poco de voluntad para mantenerlo y continuar por el buen camino.

Orden más compromiso, igual a tiempo 
Si ya te has puesto manos a la obra, organizando un poco lo que tienes intención de hacer cada día, ya habrás descubierto que si sigues esa programación, que tú mismo te has establecido, dispondrías de bastante más tiempo para ti mismo, y tu familia.
Tan sólo es necesario que seas capaz de mantenerte firme, de forma que seas tú quien condicione lo que haces con el tiempo del que dispones, y no al revés.
Es mucho más fácil de lo que parece. Hazte caso a ti mismo, cumple con tus compromisos sin remolonear. Eso sí con orden y disciplina, y de repente descubrirás que dispones de “más tiempo que antes”.

La importancia de crear un hábito
En realidad, lo único que estás haciendo con esto es alinear tus acciones con lo que esperas conseguir.
Por ejemplo, si esperas mejorar tu forma física y perder algo de peso tienes varias opciones. Entre ellas, dedicar gran parte de tu tiempo a ver la televisión, o a disfrutar zampándote una bandeja de dulces, mientras tu conciencia te golpea haciéndote ver que no vas por el buen camino.
Otra opción sería hacer algo de deporte cada día. Al principio no es necesario que sea mucho, quizás con restar media hora al tiempo que dedicas a ver la televisión sea suficiente, lo importante es que fijes ese hábito en tu vida.
Inmediatamente tu conciencia te premiará, proporcionándote el enorme bienestar, y gran satisfacción, que produce el saber que has hecho lo correcto, que vas por el buen camino.
Es más, ese premio se hará mayor conforme pasen los días y las semanas, y los resultados obtenidos sean cada vez más evidentes.
No es demasiado tarde para rectificar
Existen decenas, cientos, miles de ejemplos de esto mismo, y todos somos o hemos sido víctimas de nosotros mismos en algún momento, y como no podía ser de otra manera yo soy el primero en entonar el mea culpa.
  • En mi caso tenía y tengo más que claros cuales son mis objetivos para este año 2014, y había organizado perfectamente mis días.
  • Los siguientes seis meses se desarrollarán en función de las acciones que lleve a cabo este mes, por lo que evidentemente que enero es vital para mis planes.
  • Era más que evidente que si era capaz de seguir mi propio plan, poniéndome las pilas por las mañanas, dispondría de tiempo más que suficiente para conseguir todo lo que me había propuesto.
  • Era también más que evidente que, haciendo lo que debía hacer, dispondría de todas las tardes para disfrutar con mi mujer y mi hijo, o como tiempo libre.
·         Sin embargo, a lo largo de estos primeros diez días del año me he perdido en el engañoso mundo de la indisciplina y la autocomplacencia, de forma que la mayoría de mis esfuerzos se han perdido en acciones que nada tenían que ver con mis aspiraciones.

Ante esto se abren dos posibles caminos a seguir:
  • Puedo optar por no ver la realidad y continuar malgastando mi tiempo, o lamentarme durante diez o veinte días por lo mal que lo he hecho.
  • Puedo darme cuenta que enero aun no ha acabado, que no está todo perdido. Puedo levantarme, retomar el control de mis acciones, y volver a poner rumbo en la dirección y el sentido correctos. 
El primer camino no lleva a ninguna parte, así que después del tropezón prefiero levantarme y tomar el segundo.

Así, cuando empieces a sucumbir recuerda que, en la mayoría de las ocasiones, la persona que más puede obstaculizarte en tu camino hacia el éxito eres tú mismo.

viernes, enero 24, 2014

Si el liderazgo es la respuesta, ¿cuál era la pregunta?

Si hoy hay una preocupación compartida por parte de todos los que buscan salida a la diversidad de crisis en las que estamos inmersos es la necesidad del liderazgo para conseguirlo. Esto es especialmente relevante cuando el tema que ocupa y preocupa son las organizaciones y las instituciones, sean del tipo que sean. “No tenemos líderes” ha pasado a ser la lamentación dominante, que queda bien redondeada si añadimos “como los de antes”. Dicho esto, el jeremías de turno puede irse a descansar bien tranquilo. El papanatismo acrítico ante la palabreja ha llegado hasta el extremo de encontrar normal que la gente hable de autoliderazgo. Y aquí paz y después gloria.

Pero también es verdad que, más allá de las modas, algo debe estar pasando y alguna necesidad debe de haber si caemos en la cuenta de que en la primera década de este siglo muchas escuelas de negocios -algunas muy importantes- han reescrito su misión para introducir la palabreja. Y no hay programa ni publicidad de las mismas escuelas que no tenga el liderazgo como una palabra fetiche. Por supuesto, detrás se encuentran iniciativas, investigaciones, y publicaciones bien sustantivas. Y mucho humo también, claro está.

Aventuro tres claves de respuesta:

La primera el paso de una economía básicamente industrial a una economía del conocimiento. En la primera, las competencias necesarias eran, simplificando, hacer que las cosas funcionaran. También las organizaciones. La metáfora “máquina” era ampliamente utilizada para hablar de las organizaciones, y para ello se necesitaban directivos y gestores. No en vano, en los libros serios de referencia se calificaba a las burocracias (privadas o públicas) de maquinales. En la economía llamada del conocimiento es necesario como mínimo incorporar otros parámetros y actitudes, porque el conocimiento, a diferencia de las máquinas, no está separado de las personas, y su involucración con todas sus capacidades y potencial en los procesos y los proyectos es indispensable. Y, evidentemente, esta involucración no se da por el simple hecho de dar órdenes y hacer preciosos organigramas. ¿Conclusión? Se necesita liderazgo y no sólo gestión.

La segunda -¡ay!- es la globalización. Que entre otras muchas cosas significa que las personas que trabajan y/o conviven juntas no comparten necesariamente ni un marco de referencia axiológico, ni una misma matriz cultural, ni una misma formación profesional. Es más: para que muchas organizaciones sean viables es necesario que ocurra exactamente eso. Y las empresas, encima, cada vez más deben operar en varios países, con la consecuencias de que se necesita enhebrar un propósito compartido que, a su vez, dé vertebración y permita la flexibilidad de ser lo suficientemente coherente, pero aceptando prácticas no idénticas entre sí en función de los contextos sociales y políticos. Un propósito permite que las personas compartan un por qué (hacen lo que hacen) y no se reduzcan al cómo (lo hacen) y al qué (hacen). Muchas organizaciones flaquean no porqué su qué no sea lo suficientemente bueno, sino porque no siempre son conscientes del cómo y, sobre todo, porque no tienen conciencia de ningún para qué, o lo han perdido o olvidado que lo habían tenido. ¿Conclusión? Se necesita liderazgo para dar propósito y no sólo actividad.

La tercera tiene que ver con la incertidumbre y la confusión axiológicas. Es lo que se ha calificado como vivir en un mundo VUCA (hecho de volatility, uncertainty, complexity y ambiguity). En un mundo así la tentación es reducir este perfil vuca mediante una reducción de los problemas a su dimensión técnica y a la obtención de resultados cuantificables y medibles. En un mundo con este perfil, introducir la dimensión valorativa es especialmente difícil porque la apelación a tener perspectivas holísticas y sistémicas está muy bien para escribir ensayos de éxito y participar en debates televisivos, pero es muy difícil de incorporar a la toma decisiones. Hay que desarrollar una capacidad deliberativa que integre a la vez el tener en cuenta las condicionantes técnicos y la consideración de los valores en juego para los diversos afectados de las decisiones que se plantean. Ser capaz de situarse en la intersección de persona, empresa y sociedad se convierte, cada vez más, en más necesario y al mismo tiempo más difícil. ¿Conclusión? Se necesita liderazgo orientado a y por valores, y no sólo gestión o cálculo de intereses.

Lo curioso de todo esto es que la demanda de liderazgo que nace a partir de estas conclusiones muy a menudo es el propio de la misma época que se da por superada. Un liderazgo con componentes heroicos, omniscientes y omnipotentes, que resuelva y aclare todos estos problemas, y les dé respuesta. No es que ya no haya liderazgos como los de antes… ¡es que no puede haber! Pensar bien el liderazgo significa pensar bien la época que nos ha tocado vivir, y viceversa. Cuando yo era joven se discutía mucho y se perdían muchas horas de sueño sobre si era posible el socialismo en un solo país. Pues bien, ahora no habría que discutir demasiado ni dejar de dormir sobre si es posible el liderazgo en una sola persona (y, de ser así, si esta persona lo puede ejercer cualesquiera que sean los momentos y las circunstancias). Y no es necesario, simplemente, porque no es posible. Si algo nos esteriliza es esa manía heredada de hablar de liderazgo refiriéndonos sólo a los líderes y olvidando la interacción entre proyecto, líder y seguidores. Si algo nos esteriliza es esa manía heredada de creer que hablar de liderazgo es hablar sólo de los que están arriba de todo. Si algo nos esteriliza es esa manía de no aceptar que, en un mismo proceso, personas diversas pueden alternar en momentos diversos roles de líder o de seguidor. Y, sobre todo, nos esteriliza la manía de creer que el liderazgo sólo puede ser de una pieza, y no un híbrido en función del momento y del contexto. Y esta esterilidad nos mantiene prisioneros de la fantasía heredada según la cual el liderazgo consiste en que haya un responsable y lo sigan una multitud de -literalmente- irresponsables.

Dicho de otro modo: hoy el liderazgo es muy necesario, imprescindible. Pero sólo será un buen liderazgo si tenemos claro qué pregunta queremos contestar hablando de la necesidad de liderazgo. Y, especialmente, si tenemos muy claro que las preguntas que hoy tenemos encima de la mesa no se contestan hablando sólo de liderazgo. 


Josep M. Lozano, profesor del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE, e investigador sénior en RSE del Instituto de Innovación Social

jueves, enero 23, 2014

El talento de los Millennials está cambiando el mundo

Mirando atrás, a mis propios comienzos, recuerdo que estaba impaciente por tener oportunidades que me permitieran hacer grandes cosas. Trabajé duro, centrándome en los clientes y sin permitir que me frenaran la gente o las ideas convencionales. ¿Debería sorprendernos que los miembros de la generación del Milenio quieran estas mismas cosas? Desde luego que no.

La presión la tenemos ahora nosotros no sólo porque tenemos que entender a esta nueva generación, sino porque tenemos que lograr extraer su máximo potencial. Ya constituyen la mayor base de compradores y en 2025 representarán el 75% de la fuerza laboral.

“Hay que abrazar la innovación disruptiva como vía para impulsar y extraer el máximo potencial de la generación del Milenio”.

Son la primera generación nacida en la era móvil y tienen un deseo sincero de utilizar su talento para algo más que para su éxito personal. También tienen un hambre voraz de conocimiento, de disponer de datos inteligentes sobre cualquier materia en tiempo real.

Su impacto en los lugares de trabajo sólo es superado por la disrupción que están provocando en mercados establecidos. El respetado futurista Peter Diamandis lo denomina “desmaterialización”: la idea de que los productos que antes consumían espacio han sido completamente consumidos por la digitalización. Esto ya es una realidad en el caso de libros y música y ahora se está trasladando a artículos como los dispositivos GPS o las linternas.

Así que este es el desafío que planteé a la industria tecnológica en el Consejo: hay que abrazar la innovación disruptiva como vía para impulsar y extraer el máximo potencial de la generación del Milenio. He aquí cuatro claves para construir culturas que puedan hacerlo:

La primera es que volvamos a preguntar. Hal Gregersen, un dinámico investigador sobre innovación, tiene una conclusión simple y potente: estamos frenando en la gente su inclinación natural a hacer muchas preguntas. A esto lo llamo déficit de curiosidad. No hay peor lugar en este sentido que las grandes corporaciones en las que los empleados piensan que hacer preguntas puede provocar la pérdida de su trabajo. Así que fomentemos las preguntas.

La segunda es que cuando tengas que seleccionar a los futuros líderes, mires a largo plazo. Como directivos de organizaciones tenemos que contribuir al desarrollo de nuestros profesionales. Tenemos que colaborar activamente con el mundo académico para que los jóvenes estén formados también en las necesidades reales de los negocios. En nuestro caso estamos trabajando con 1.600 universidades de todo el mundo. Hemos invertido en formar a estas mentes jóvenes y brillantes en innovación en software para que cuando se gradúen, estén preparados para asumir oportunidades en el mundo laboral. Tenemos que terminar con la costumbre de conseguir talento robándoselo a la competencia. Los miembros de la generación del Milenio quieren carreras, así que empecemos a construirlas.

Una vez que tenemos los talentos, hay que ayudarles a crecer proponiéndoles grandes desafíos. Aceptemos que pueden gestionar grandes tareas y pongámoslos en el aprieto de hacerlo. Si lo logramos, además obtendremos el beneficio añadido de ayudar a que los directivos senior absorban las últimas innovaciones de esta generación de nativos digitales.

Finalmente, deberíamos eliminar la idea de que los medios sociales sólo sirven para recordar los cumpleaños o para saber qué han tomado tus amigos para desayunar. Se han convertido en la puerta de entrada a la sabiduría popular, una nueva forma de pensar y de proponer ideas que terminará por pinchar la burbuja del CEO.

Estamos ante una oportunidad maravillosa. En un momento en el que los mayores desafíos del mundo son nuestras mayores oportunidades, si equipamos a la generación del Milenio con la mejor tecnología y les permitimos ser audaces, creo que veremos a la mejor generación que tenemos hacer cosas increíbles.