10 temas de liderazgo para debatir

Sobre la base de mi amplia experiencia laboral y personal, se enumeran los principales aspectos clave para debatir: 

1.    Un líder nace o se hace

Existen individuos que por su genética tienen cualidades de liderazgo como: facilidad de palabra, capacidad para dirigir y predisposición para sociabilizar. Nadie nace sabiendo cómo liderar y a lo largo de nuestra existencia, todos aprendemos y surgen líderes. Sin dudas, un líder nace y se hace.

2.    Un líder debe estar motivado

Es fundamental que un líder esté motivado para poder motivar a su equipo de trabajo. Se logra a través de la motivación interna que se halla en nuestros corazones y que dispara emociones. Toda motivación es automotivación, lo que lleva al líder a saber conocer cómo es su ser interior.

3.    La peor falla que puede tener un líder

Son diversas las debilidades fatales que puede tener un líder: no saber reconocer los errores, carecer de habilidades interpersonales, no asumir la responsabilidad, falta de iniciativa y no estar abierto a nuevas ideas. Ahora bien, la peor falla para un líder es tener una mala comunicación porque genera futuros conflictos.

4.    Una persona tímida puede ser un buen líder

Una persona tímida para ser un buen líder debe superar esa dificultad. Al liderar o sociabilizar debe sentir emociones positivas y no dejarse atrapar por pensamientos negativos, lo que se convierte en una mala comunicación con el equipo de trabajo. Como hemos dicho, es la peor falla para un líder.

5.    Hay pocos buenos líderes en las empresas

Son pocos los buenos líderes porque no superan las debilidades fatales. Aparte de no saber relacionarse bien con las personas, el líder debe asumir su responsabilidad y saber reconocer sus errores. Otro argumento primordial, es la falta de un aprendizaje continuo que se logra con la capacitación para saber adaptarse a los cambios constantes.

6.   Se puede mantener la lealtad de la gente en una empresa que está reduciendo su estructura

Es muy difícil manejar este tema porque es una situación extrema, donde el líder puede pasar de ser héroe a villano. Su mensaje a la gente tiene que ser creíble explicando las causas de por qué se llegó a reducir la estructura empresarial, y los pasos que se van a dar para mejorar la situación.

7.    El líder necesita poder

Todo depende si es un líder natural, el que puede ser elegido por la voluntad de sus pares y por tener una buena química con sus seguidores. Cuando es un líder impuesto por la superioridad, se corre el riesgo que de a poco el líder abuse del poder para que las tareas se realicen y, de este modo, se produzca un clima laboral tenso. También, gracias al poder el líder puede llegar a corromperse pero puede evitarlo si sus valores son positivos, entre ellos: integridad, transparencia y equidad.

8.    El líder y su equipo

El líder tiene que tener no solo conocimientos de sus tareas sino ser muy hábil en el manejo de las relaciones y de las emociones, así como también de comprender a los miembros del equipo y de identificar sus diversos estados de ánimos. Todo ello, va a generar un clima de trabajo ameno y productivo que va a posibilitar alcanzar mejores resultados en el negocio.

9.   El nuevo líder

Los cambios han sido, son y serán protagonistas. Los hechos son muy llamativos desde lo económico, tecnológico y social hasta los climáticos, contaminación ambiental, terremotos, inundaciones, entre otros. Solo sobreviven al cambio no las personas más inteligentes sino las que saben adaptarse. Existe una tendencia hacia el ejercicio del nuevo liderazgo, en la cual se destaca que el jefe tiene que saber gestionar y liderar al mismo tiempo. Para ello el líder tiene que conocer su estilo de liderazgo que se debe de adaptar para cada situación que se presenta. El otro tema que se debe tener en cuenta es que para ser líder no es necesario que se encuentre en la cima de la empresa sino en cualquier parte de la organización. De ahí, es importante que toda persona conozca cómo saber autogestionarse y autoliderarse.

10.   El líder se resiste a las actividades de capacitación y entrenamiento para mejorar sus competencias

Es la típica reacción de resistirse al cambio, todo cambio genera miedo a perder lo que uno tiene pero estamos viviendo en una era de cambios constantes a la cual debemos adaptarnos para poder seguir en el camino. Todo cambio es un proceso que lleva su tiempo, no se hace de la noche a la mañana, sino que hay que conocer cuáles son las oportunidades de las que se puede sacar provecho. Es un reto pero hay aceptar el desafío siendo las actividades de capacitación y entrenamiento para mejorar sus competencias, una de las mejores formas para hacerlo. 

Para mejorar las habilidades de liderazgo, los invito a inscribirse desde el 1/7/23 hasta el 2/8/23 en el Curso Gratis Online Promoción 2304 nro. 50 de #Liderazgo para Empresas PYMES del 7/8/23 al 5/9/23. Anotarse, haciendo clic en:

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Magíster Rodolfo W. Salas

Diez habilidades necesarias para convertirse en un buen líder

IEBS ofrece el Master in Digital Project Management para impulsar el cambio en la gestión de personas y en la cultura organizacional.

 

El trabajo en equipo es la clave del éxito de cualquier entorno corporativo, el esfuerzo de los distintos miembros se potencia, disminuyendo el tiempo de acción y mejorando los resultados. En este sentido, las empresas necesitan líderes que sepan organizar y gestionar el capital humano, y que tengan una visión amplia y una mentalidad colaborativa. Por este motivo, IEBS Business School, la escuela de negocios digital líder en formación online, señala cuáles son las habilidades con las que debe contar un buen líder:

 

• Forman y potencian las virtudes: Impulsar las virtudes y capacidades de los distintos miembros del equipo, así como cuidar su continua formación, es una de las características más importantes de un buen líder. Deben tratar de potenciar ese crecimiento lo máximo posible con el objetivo de conseguir que esa persona esté más motivada y, por lo tanto, sea mucho más productiva.
• Sentido de pertenencia: El sentimiento de pertenencia a un equipo o a una organización no solo mejora el clima laboral, sino que también impacta positivamente en las relaciones e impulsa el trabajo en equipo. Además, también afecta a la motivación de los miembros, a su retención, a su compromiso y al desempeño.
• Empatía: Los líderes empáticos tienen la necesidad de entender y valorar el punto de vista del personal. Aceptan las opiniones sin juzgarlas, aunque no las compartan, y tienen en cuenta sus sentimientos. Esto genera confianza en el equipo y crea un entorno de trabajo más colaborativo. También, lo más importante, sienta las bases para que los empleados puedan tener éxito.
• Capacidad resolutiva: Un buen líder también debe destacar por su capacidad resolutiva. Hay que tener las habilidades necesarias para dar solución a los problemas que puedan surgir dentro de la organización. Debe ser firme a la hora de tomar decisiones y destaca por hacerlo con determinación y buen ánimo.
• Liderazgo situacional: Todo equipo de trabajo necesita un líder que les guíe en el camino a conseguir los objetivos, pero también que sepa adaptarse dependiendo de la situación. Es decir, no existe un arquetipo de líder, este tendrá que actuar según lo que necesite la empresa, desde más diplomático a más autoritario. Tiene que ser flexible.
• Involucra al equipo en la toma de decisiones: La toma de decisiones definirá el éxito o el fracaso de cualquier organización. Los responsables no tienen por qué ser infalibles. La participación de los empleados en la toma de decisiones puede mejorar la calidad y la aceptación de estas. Además, fomenta la motivación y la autoestima de los trabajadores y mejora las relaciones interpersonales.
• Organización: La estructura y el orden son habilidades que debe dominar cualquier líder. Esto ayudará en la proactividad, en la priorización de tareas y sobre todo en identificar aquellas que pueden ser delegadas. Una mala organización en la gestión de un equipo puede tener consecuencias muy negativas, los empleados sentirán la falta de comunicación e ineficacia por parte de su líder, lo que se traducirá en una falta de motivación.
• Enfoque a objetivos: Poner objetivos, ya sean semanales, mensuales o anuales ayudará al equipo a saber hacia dónde remar. Estos deben ser claros, entendibles y específicos para que todos pongan el foco en el mismo punto y vayan hacia la misma dirección. El líder deberá diseñarlos en equipo y enfocar todas las acciones y esfuerzos a cumplirlos.
• Buen comunicador: La comunicación es una habilidad fundamental para los líderes, especialmente a la hora de transmitir la estrategia y la visión de la empresa. Una buena comunicación interna entre el líder y los miembros del equipo tiene que ser clara, simple y sencilla. Esto evitará los conflictos y problemas a causa del mal entendimiento.
• Responsabilidad: Un líder responsable deberá perseguir sus objetivos con perseverancia y ambición, pero siempre teniendo en cuenta las consecuencias del proceso. Siempre velan por los intereses del equipo, ya que se ha depositado la confianza en ellos y será quien dé la cara ante cualquier problema que surja. Un líder comprometido sacará adelante cualquier proyecto con pasión.

 

"El liderazgo es la pieza clave para la supervivencia de cualquier empresa", explica Óscar Fuente, Director y Fundador de IEBS. "Cuantas más personas se comprometan para la realización de una actividad o para la puesta en marcha de un proyecto, mejores serán los resultados y mayor será el impacto. Un líder debe adquirir o desarrollar una serie de habilidades que le ayudarán a guiar a los miembros del equipo hacia la consecución de los objetivos", añade.

 

Como líderes, hay que saber pasar de la individualidad a la participación y la toma de decisiones conjunta. Esta es la clave del éxito de las empresas competitivas, proactivas e innovadoras. En este sentido, IEBS Business School ofrece el Master en Digital Project Management, un programa que nace con el objetivo de impulsar el cambio en los modelos de negocio, en la gestión de personas y en la cultura organizacional.

Fuente: Equipos yTalento

Ideas increíbles antes de tiempo: cuando el tamaño de la ola lo define todo

 

La historia de General Magic se cuenta en un nuevo documental / Archivo

Una de las expresiones más usadas en el campo de la creatividad es la del “momento Eureka”, que hace alusión a la famosa interjección que gritó (cuenta la leyenda) el sabio griego Arquímedes tras el descubrimiento de su principio que relaciona el volumen de un cuerpo sumergido con su fuerza de flotación.

El filósofo y experto en astronomía antigua Christian Carman estudió durante años lo más parecido que existe a un “momento Eureka” original: descubrió cómo funcionaba el Mecanismo de Anticitera, un sofisticado aparato hallado en un naufragio, de más de 2000 años, que es atribuido a Arquímedes. El artefacto era una calculadora mecánica para rever la posición del sol, la luna, de algunos planetas y hasta de eclipses. Era tan avanzado para su época que los especialistas sostienen que recién en el Renacimiento podría haberse dado una genialidad similar.

La historia de la innovación tiene un nombre para estas “olas surfeadas antes de tiempo”. El acrónimo “oopart” es una de esas referencias que hacen que uno pierda horas navegando por la Wikipedia. Remite a aquellos “artefactos fuera de lugar” (“out of place artifacts”, en inglés).

Entre los “ooparts” más famosos se encuentra el mecanismo de Anticitera, las “pilas de Bagdad” o la cámara del químico ruso Serguéi Prokudin-Gorski, quien entre 1905 y 1915 recorrió todo su país tomando imágenes a color 20 años antes de que la técnica se empezara a implementar.

Silicon Valley tiene a su propio “oopart”. El adelanto a subirse a la ola no es tan largo en años como en los casos anteriores (porque los ciclos tecnológicos son cada vez más cortos), pero la historia es tan poderosa que ya entró al Parnaso de los mitos del valle de la revolución digital. Se trata de la empresa General Magic, que a principios de los 90 intentó construir un celular inteligente que se adelantó entre 12 y 15 años al iPhone.

General Magic está considerada como “la empresa más importante de Silicon Valley de la que nadie oyó hablar” y en los últimos meses recobró protagonismo en el mundo emprendedor gracias al excelente documental que filmaron Sarah Kerruis y Matt Maude, para el cual contaron con un archivo invalorable de imágenes tomadas por la propia Kerruis en la primera mitad de los 90.

Hay dos rarezas que convierten al documental en una pieza única. Una es que en un territorio que glorifica el éxito y el crecimiento exponencial, General Magic cuenta un fracaso: el producto que finalmente salió a la venta, sin Internet y otras tecnologías que tardaron años en llegar, era caro e incómodo, y fue ignorado por el mercado, con lo cual la firma finalmente entró en bancarrota. Pero, como cuenta Maude a la nacion, “fue un fracaso muy entre comillas, porque la visión de General Magic se terminó imponiendo y todo el equipo que trabajó terminó protagonizando la revolución digital de los años siguientes”.

Esa es la segunda particularidad que hace a esta saga distinta: a diferencia de los grandes mitos del campo de las startups, centrados en la figura individual de un visionario (Jobs, Gates, Musk, Bezos), General Magic fue el producto del trabajo en equipo. Aunque un 90% de las ideas exitosas surgen de manera colaborativa, los procesos de cocreación suelen ser más difíciles de contar que los individuales.

En el caso de la creación del Sony MagicLink Personal Intelligent Communicator (así salió a la venta en 1994, por 800 dólares, con alianzas con Sony, AT&T y Motorola, entre otras compañías) trabajó un dream team multiestelar.

Muchos venían de Apple y estaban desilusionados con la partida de Jobs de la firma. Entre ellos, Bill Atkinson y Andy Hertzfeld, ideólogos del software de la Macintosh de 1984. Pero además en el film se ve a la mente detrás de Android (Andy Rubin), al futuro fundador de eBay, Pierre Omidyar (al que todos por entonces cargaban por su idea de una tienda hippie online) y al codiseñador del iPod y del iPhone Tony Fadell que, además, fue fundador de Nest. Megan Smith, otra exsocia, fue luego jefa de tecnología del gobierno de Barack Obama.

Todos bajo la conducción del carismático Marc Porat que, según cuenta Maude a la nación, fue el más difícil de convencer para que participara del documental, por la intensidad del trauma vivido en los 90. Pero, una vez que dio el sí, se involucró profundamente en el proyecto.

Boom de documentales

El antepasado del iPhone estaba diseñado en 1992. Para tener una idea de cuán adelantado estaba este producto para su época, van un par de datos: el primer SMS se envió a Finlandia en 1991; en 1992 Tim Berners-Lee publicó la primera foto conocida de la web. Netscape, el primer navegador, es de 1994, el mismo año en el que está documentada la primera compra online: una pizza con pepperoni y champiñones y queso extra de Pizza Hut. En el campo de la revolución digital se considera al “año cero” a 2007 (allí nacieron el iPhone, el producto más exitoso de la historia, las principales redes sociales, Amazon, etcétera), así que lo de General Magic fue realmente visionario, con muchas tecnologías que tuvieron que pensarse desde cero.

En una escena de la película (que aún no está en plataformas) se ve a los ingenieros planteándose cómo transmitir fácilmente emociones e inventando, así como al pasar, los emojis. “Tuvimos que destruir varios mitos como, por ejemplo, que los ingenieros son personas antisociales; eso es falso, los protagonistas son personas extremadamente inteligentes, empáticas y creativas”, agrega Maude.

El cineasta, que vive en Londres, recuerda que en su adolescencia, cuando iba al Blockbuster a alquilar películas, la sección de documentales estaba muy escondida, por debajo de las cintas triple X. “Hoy vivimos un boom del género, en Netflix es la segunda barra que aparece luego de estrenos. Hay un tema de menores costos, pero también de acceso: muchos descubrieron la riqueza del género de documentales gracias a las nuevas plataformas”, explica.

“Las grandes innovaciones de la historia involucran un poco de magia: para soñar en grande hay que crear una ilusión, enfocar la atención del público y del equipo en la visión de una paloma aparece de la nada y toma vuelo –cuenta la inversora y profesora de Stanford y Thunderbird Rebeca Hwang–, inspirando todo lo posible, mientras el mago-innovador crea el truco-ingeniería para que esa ilusión se convierta en realidad”. Hwang es amiga de los documentalistas y protagonistas de la película.

En la parte final del film se alude a la metáfora del surf y de las olas: subirse a una antes es tan peligroso como hacerlo después de tiempo. Pero esta calibración es extremadamente difícil de lograr. En palabras de Porat: “Creo que si uno no tiene algo de vergüenza de lo que está mandando inicialmente, entonces significa que lo lanzaste demasiado tarde”.

Sebastián Campanario

Cómo tomar decisiones basadas en datos

Las organizaciones basadas en datos tienen 23 veces más probabilidades de adquirir clientes, seis veces más probabilidades de retener a dichos clientes y 19 veces más probabilidades de ser rentables.

Soy una empresa y ya he abordado la transformación digital de la compañía. Pero ahora, ¿qué? Es una de las preguntas más habituales que se hacen muchas organizaciones tras haber superado uno de los escalones más importantes de la última década. Pero los nuevos retos a los que se enfrentan muchas de ellas van un paso más allá. Se necesita dotar a las empresas de inteligencia suficiente para escuchar, comprender y tomar decisiones como nunca antes. En este nuevo escenario toman especial relevancia los datos, pero aun así una cosa es comprometerse con la transformación impulsada por los datos y otra muy distinta es ejecutar ese compromiso.

Según ISDI, la escuela de negocios de la era digital, es una realidad que el proceso de decisiones en muchas compañías no siempre es óptimo. Por eso recomiendan establecer un método basado en los datos. Más concretamente el desarrollado por Joe Blitzstein and Hanspeter Pfister (Harvard University) y conocido como “The Data Science Process”, que se desglosa en los siguientes pasos fundamentales:

1. Entender el contexto e identificar las preguntas de negocio a las que quiero dar respuesta.
2. Extraer y sanear el dato.
3. Analizar el dato: Exploración, manipulación y modelización.
4. Visualizar el dato: Visualización para simplificar las ideas.
5. Comunicar las conclusiones y propuestas de solución: Aquí es donde precisamente reside la potencia del tratamiento del dato, en la propuesta de soluciones y respuestas a las preguntas planteadas.

De ahí la importancia de establecer un plan estratégico que oriente a la organización hacia el “data-driven”, es decir, hacía la toma de decisiones a través de los datos, para aprovechar las nuevas oportunidades, retos y realidades que estos generan. De hecho Jorge Casasempere, Director del Master de Data Analytics (MDA) y del Data Management Executive Program (DAEX) de ISDI destaca que promover la cultura de datos dentro de las empresas es fundamental, ya que el 84% de ellas se ha planteado en los últimos cuatro meses acelerar la digitalización de sus procesos basados en data y el 40% prevé incrementar su gasto en esta área en los próximos 2 años. Además, las organizaciones basadas en datos tienen 23 veces más probabilidades de adquirir clientes, seis veces más probabilidades de retener a dichos clientes y 19 veces más probabilidades de ser rentables.

Apunta además que: “Esta nueva realidad basada en los datos nos lleva a un nuevo planteamiento estratégico en el que deberíamos cambiar A las personas y no tanto cambiar DE personas. Es decir, esto es más un reto de gestión que tecnológico; esto no va de poner más o menos máquinas. Esto va de transmitir la relevancia y el valor del dato a toda la organización”.

Según Casasempere, en esta transición hacia una cultura de datos hay cuatro vectores clave: Formación, Información, Conocimiento y Acción.

• Formación e Información para estar permanentemente actualizados con las últimas tendencias y novedades de todas las disciplinas, al tiempo que para ser capaces de mantener al día nuestras competencias, tanto en aptitudes como en actitudes y destrezas.
• Conocimiento y Acción para llevar a la práctica real los conocimientos adquiridos y desarrollados, consiguiendo potenciar todas y cada una de nuestras facetas, tanto personales como profesionales.

En definitiva los datos pueden ayudar a las empresas en la toma de decisiones a través de dos grandes líneas de actuación: la operativa en términos de optimización y mejora de la eficiencia de los procesos actuales (mediante la gestión de infraestructura, procesamiento de imagen y vídeo, consultas en tiempo real, agregación de datos, gestión del riesgo, sistemas avanzados de alertas, geolocalización de los datos, etc.) y la estratégica en términos de generación y desarrollo de nuevos modelos/líneas de negocio que nos permitan hacer crecer y evolucionar la empresa (en este caso se puede incorporar la personalización, Data as a service, visión 360 del cliente, nuevas métricas, etc.).

Fuente: Equipos y Talento

El poder de los introvertidos en la oficina

Algunos estudios afirman que el cincuenta por ciento de la población mundial es introvertido, aunque según los expertos no existen introvertidos o extrovertidos al cien por cien sino individuos con más o menos tendencia a serlo. En sociedades abiertas, conectadas y modernas como las actuales, la sociabilidad, la extroversión, el don de gentes y la comunicación son muy valorados.

"Responde a lo que se conoce como el “ideal del extrovertido”, el perfil de personalidad que se nos ha impuesto", afirma Mihaela Enache, profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC. No solo socialmente, también en el mundo laboral, se penalizan muchas de las características de los introvertidos. "Se favorecen los perfiles más extrovertidos, dado que se considera que una persona con habilidades interpersonales, espontánea y comunicativa, ofrece más prestaciones sobre todo para trabajos con interacción constante, como puestos directivos, departamentos comerciales o que requieran trato directo con el público", afirma Enache.

"Vivimos en una sociedad que, en apariencia, parece estar dominada por la personalidad extrovertida. Parece que las personas extrovertidas pueden con todo y son capaces de enfrentar cualquier circunstancia", afirma Manel Fernández Jaria, profesor de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC.

A los introvertidos, generalmente, se los etiqueta como antisociales, tímidos o con pocos amigos. La definición más psicológica del término introvertido, apunta Fernández Jaria, es la condición individual que se caracteriza por la inclinación hacía el universo interior, mostrarse reservado o con tendencia a no exteriorizar las emociones. "Se los ha tratado erróneamente y se los ha etiquetado de modo negativo", afirma Sílvia Sumell, profesora de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación de la UOC, que añade que "no tienen problemas de habilidades sociales, sino que les puede costar más relacionarse con grupos grandes, pero en cambio se desarrollarán mejor en grupos pequeños".

Un jefe introvertido puede ser un muy buen jefe

Hay muchos estereotipos e ideas distorsionadas sobre las personas introvertidas y el mundo laboral se ve afectado por esto. A la hora de ascender a jefe, director o coordinador de un equipo, los estereotipos negativos que acarrean socialmente los introvertidos interfieren en su crecimiento y trayectoria laboral.

"La mayoría de las empresas optan por perfiles más extrovertidos para ocupar posiciones de liderazgo, pero cada vez hay más investigaciones que sugieren que el liderazgo no requiere ser extremadamente sociable, los líderes más eficaces no entienden como indispensable el perseguir la notoriedad", afirma Enache.

"Concretar y hacer realidad los proyectos de un grupo de personas son habilidades que se encuentran tanto en los introvertidos como en los extrovertidos", explica Enache, que afirma que "saber escuchar y considerar las aportaciones de los profesionales con los que se trabaja son habilidades que se valoran y por las que no únicamente se buscan perfiles extrovertidos".

En este sentido, Fernández Jaria coincide en que la escucha activa, mantener y transmitir calma a la hora de tomar decisiones, procesar la información, pensar antes de hablar, empoderar y tener más tendencia a profundizar son rasgos propios de las personas más introvertidas y características que cualquier líder querría tener. El problema está cuando la empresa parece no ver estas habilidades porque solo valora los rasgos de personalidad extrovertidos.

"Los sistemas de gestión de talento deberían también estar diseñados para identificar el talento que está en las personas menos extrovertidas", puntualiza Jaria.

Oficinas abiertas y trabajo cooperativo, los enemigos de la creatividad de los introvertidos

Oficinas abiertas, sin paredes, y trabajo colaborativo son algunas de las dinámicas que se abren paso en el mundo laboral, que parece estar cada vez más empecinado en acabar con el trabajo individual y la privacidad. "Los espacios abiertos favorecen el trabajo cooperativo, pero a veces impiden la concentración y el enfoque individual en problemas complejos. Es importante respetar los espacios de privacidad del empleado y crear espacios de trabajo flexibles, que combinen espacios abiertos con otros más tranquilos, con menos estímulos y menos ruidosos", afirma Enache.

Las nuevas tendencias con relación a los espacios de trabajo abiertos, por ejemplo, pueden no ser las mejores para personas con rasgos introvertidos. "La persona introvertida valora más el mundo interior y no necesita de los estímulos externos; normalmente prefiere trabajar en lugares tranquilos, sin demasiado ruido, donde se pueda concentrar bien, sin interrupciones, donde le dejen tiempo para pensar, reflexionar... y en grupos pequeños", afirma Sumell, experta en psicología laboral.

"En cuanto a dinámicas, se puede trabajar algún día de manera remota o, por ejemplo, plantear reuniones donde se deje un tiempo para leer antes de discutir, se escriba individualmente lo que se quiere comentar o las propuestas que cada trabajador quiere plantear, como una estrategia para favorecer al introvertido (le dejamos un espacio de preparación) y al extrovertido (lo obligamos a ser más reflexivo), y de este modo equilibramos el terreno", propone la experta.

Según diferentes estudios, los introvertidos tienen una correlación positiva con la creatividad, pero las dinámicas de trabajo actuales pueden afectarla negativamente. "Los ambientes de trabajo abiertos pueden socavar la productividad creativa, especialmente entre los introvertidos", afirma Enache. De hecho, este tipo de perfiles muy creativos se pueden sentir frustrados en ambientes muy abiertos debido a interrupciones frecuentes, falta de privacidad, elevados niveles de estrés y sobreestimulación.

¿Qué aporta una persona introvertida a un equipo?

Estas personas se sienten cómodas escuchando, son buenas resolviendo problemas, siempre que tengan el espacio y el tiempo para hacerlo, tienden a ser empáticas y van bien preparadas, porque no les gusta ser el centro de atención, así que preparándose bien, ganan seguridad. En esta línea, Sumell enumera otros rasgos interesantes como una mayor capacidad de observación y de reflexión y menos impulsividad, no tienen miedo a delegar y valoran la colaboración por encima de la individualidad ya que no tienen necesidad de protagonismo.

"Aun así, como cualquiera, en un día malo un introvertido también puede presentar otra versión diferente: generación de incertidumbre, poca cooperación, parálisis por análisis, juicio silencioso, cierta rigidez o lentitud en el desarrollo de proyectos", afirma Fernández Jaria.

"La importancia reside en potenciar la diversidad de personalidades, ambos perfiles aportan diferentes perspectivas que conducen a una mejor toma de decisiones y propuesta de soluciones ante los retos de los proyectos que tienen que abordar las organizaciones", concluye Jaria.

Fuente: Equipos y Talento

Innovación en las empresas pymes para generar valor

El propósito de este artículo es de mostrar la importancia de conocer la información que existe en un mundo tan cambiante y cómo la misma, se está utilizando para identificar en qué áreas pueden ser más ventajosos los esfuerzos de innovación.

De tal manera siguiendo a Liberto Pereda son iniciados los procesos de innovación por una función observatorio, que origina la información que nos permitirá tomar decisiones y detectar los desafíos para trabajar.

Esta función de observatorio estará compuesta por cuatro áreas fundamentales, ellas son:

1.- Tecnología

La observación facilita conocer:

Atractivo de la tecnología en el contexto del negocio de una organización PYME. Estado de madurez de la tecnología y previsión para alcanzarla (tiempo de productividad). Análisis del impacto en el negocio (beneficios y riesgos). Los costos de implementación y proveedores de la tecnología.

2.- Competidores

Se efectúan estos análisis:

Evaluación de competidores basada en modelos de negocio: clientes, oferta de productos, recursos y procesos clave, alianzas, entre otros factores.

3.- Clientes

Estas son las actividades que se realizan:

Identificación de necesidades, creencias o deseos de clientes. Se procura un conocimiento profundo de sus comportamientos y de las motivaciones que influirán a la hora de aceptar las ofertas de productos o servicios.

4.- Entorno

Se desarrollan los siguientes enfoques:

Recopilación y análisis de información relevante del entorno político social, económico y medioambiental con implicaciones directas e indirectas en el negocio. Análisis de información relevante sobre inversiones y expansiones internacionales, análisis del mercado regulatorio y estudio de riesgos.

El cruce de información entre estas cuatro áreas es muy valioso para la toma de decisiones. Por ejemplo: Identificar nuevas tecnologías para satisfacer mejor las necesidades de un grupo de clientes, operando un modelo de negocio que tome lo mejor de nuestros competidores, y en un entorno optimista.

Como conclusión, las empresas pymes que no comiencen con este inicio del proceso de innovación pueden correr el riesgo, en un futuro cercano, de desaparecer por estos dos motivos:

1.- La disrupción surge cuando un nuevo modelo de negocios permite que un nuevo competidor se quede con nuestro negocio.

2.- Se debe prestar suma atención a la aceleración de la disrupción que sufren las empresas pyme como consecuencia de los avances tecnológicos, entre ellos: inteligencia artificial, robótica, nanotecnología y medicina. Estas disrupciones, tendrán una gran repercusión tanto en la sociedad como en los negocios.

De este modo, si estás interesado en mejorar tus competencias, te recomiendo inscribirte en el "Curso: Liderazgo para Empresas PYMES" que te brindará los conocimientos, herramientas, metodologías, estrategias y técnicas necesarias para proveer de una sólida formación para generar líderes y agentes de innovación y cambio, tanto en las organizaciones PYMES como a los emprendedores.

Entonces, si quieren ser más competitivos, los invito a inscribirse hasta el 31/3/21 en el Curso #GratisOnline Promoción 2102 nro. 50 de #Liderazgo para Empresas PYMES del 5/4/21 al 3/5/21. Anotarse, haciendo clic en: 

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Deseos de éxitos!!!

Rodolfo Salas

Claves para implicar a los empleados en la estrategia de cambio organizacional

 

Innovar y adaptarse son, ahora mismo, los dos verbos más conjugados en las organizaciones. A pesar de que la transformación siempre ha estado presente, la crisis sanitaria ha provocado que este proceso se acelere y, por ende, que muchas entidades puedan no estar lo suficientemente preparadas para hacerlo de forma inmediata, estructurada y ordenada. Este contexto está propiciando que cada vez más departamentos de RRHH impulsen una estrategia de Change Management como procedimiento imprescindible a la hora de lograr que los empleados entiendan, acepten y adopten correctamente la nueva hoja de ruta de la empresa, alcanzando rápidamente y de manera ágil los objetivos previamente establecidos.

Teniendo en cuenta que actualmente la gran mayoría de las plantillas son híbridas, este proceso requerirá, ahora más que nunca, una estrategia predefinida que concrete qué es lo que va a cambiar, cómo se va a realizar este proceso y qué se debe hacer para que estos cambios fluyan con facilidad entre los diferentes equipos y departamentos.

Antes de ponerlo en marcha, es necesario tener claro que el Change Management debe aplicarse tanto a nivel individual como por equipos/proyectos. Y es que, para que tenga éxito, es preciso asegurarse de que cada empleado toma conciencia de la importancia de este nuevo rumbo, se siente parte de la evolución de la empresa, adopta y desarrolla una serie de cambios en sus tareas diarias, y finalmente, potencia y adquiere ciertas habilidades.

Del mismo modo, también será obligatorio que exista un entendimiento entre individuos, que haya una concienciación de grupo con el nuevo rumbo, y que el espíritu de equipo se adecúa a lo que está por venir. Solo de este modo será posible sacar adelante todos los proyectos que hay en marcha de forma efectiva.

“Las empresas tienen la necesidad de reinventarse ante el nuevo escenario y esos cambios requieren de una total implicación del factor humano de la compañía. Por ello, durante todo este proceso, la transparencia y la interacción constante con el equipo son clave para que la estrategia de cambio salga bien. Cuando mayor grado de información tengan los empleados, mayor valor dé la empresa a sus ideas, experiencia y necesidades, y, por ende, más involucrados estén en el plan de cambio, más posibilidades de éxito habrá. Eso sí, siempre y cuando se siga un procedimiento de Change Management bien estructurado y adaptado al contexto de teletrabajo actual”, indica Ana Romeo, directora de Recursos Humanos de Cigna España y embajadora Humans 4 Health by Cigna.

En términos generales, este proceso deberá seguir siete criterios:

1. Definir qué se quiere cambiar

Es imprescindible identificar qué es lo que realmente se debe cambiar a nivel de interno, analizando, en base a la estrategia global de transformación de negocio, qué funciona y qué no.

Hay variables y datos estadísticos que pueden ayudar a certificar las causas que motivan esa necesidad de reinventarse. Esta primera fase servirá también de base a los departamentos de RRHH para hacerse una primera idea de qué áreas y departamentos serán los afectados por el proceso de Change Management y dónde poner el foco de acción.

2. Definir soluciones a largo plazo

Una vez se sabe qué hay que cambiar y a qué áreas afectará, conviene identificar posibles soluciones. Cuántas más opciones para poder reconducir lo que ya no funciona, mejor. Se recomienda que, preferiblemente, sean soluciones a largo plazo, evitando actuaciones de emergencia que puedan tener efectos colaterales adversos.

En esta fase, el papel de los líderes de cada área es clave para marcar un rumbo definitivo y evitar conflictos futuros entre departamentos y equipos a la hora de afrontar cualquier dificultad que pueda suceder.

3. Establecer acciones determinadas e identificar el impacto a nivel individual y por equipos

Es necesario definir de forma concreta y específica cómo se afrontará el cambio cambio, precisando los pasos y acciones que deberá seguir cada empleado, equipo y área. En este sentido, será muy importante determinar el impacto que tendrán los nuevos procedimientos a nivel individual (habilidades, roles, carga de trabajo, organización, recursos, etc.), así como los posibles obstáculos que puedan producirse, para evitar sorpresas y poder responder de forma inmediata.

4. Segmentar el proceso y establecer tiempos

Marcar etapas y fijar pequeños objetivos que se complementen con el itinerario hasta el resultado final será también fundamental. Más aún en un contexto marcado por el teletrabajo, donde sincronizar los ritmos de todos los que forman parte del proceso resultará mucho más complicado.

5. Comunicar correctamente el cambio y tener siempre en cuenta la opinión de los empleados

La transparencia y el contacto constante es lo más importante. Por un lado, porque cualquier detalle desconocido para los que forman parte del cambio, por pequeño que sea, puede generar confusión y desconfianza.

Y, por otro, porque solo conseguiremos que los empleados se impliquen si cuentan con un canal de comunicación bidireccional a través del cual poder informarse y dar su opinión.

Para ello, será necesario transmitir correctamente el problema que motiva el cambio, explicar de forma clara y concisa los pasos y etapas que forman parte del plan a seguir, y darles la oportunidad de expresarse y aportar su punto de vista a la hora de diseñar la hoja de ruta definitiva.

Dado que muchos de los empleados estarán trabajando a distancia, este cometido deberá reforzarse mucho más, siendo más proactivos en el contacto con ellos e integrando en todo momento su feedback sobre el proceso.

6. Definir un equipo de gestión del cambio

Será el principal punto de contacto con el área de RRHH y el encargado de asignar de forma directa o indirecta las responsabilidades y los recursos. Su estructura puede variar, tratándose de un grupo centralizado o bien de uno o varios responsables integrados dentro de cada equipo o área. Así mismo, ya sea de forma externa o dentro de este grupo de gestión del cambio, deben identificarse uno varios líderes formales e informales que se encarguen de prestar apoyo y servir como punto de contacto.

7. Enriquecer el proceso con otras acciones de fidelización

En un contexto marcado por el teletrabajo, donde reforzar constantemente el vínculo entre empresa y empleado es más importante que nunca, no se deben dejar de lado otras iniciativas enfocadas a la conciliación familiar, al desarrollo de carreras, al cuidado de la salud y el bienestar, al reconocimiento de logros o a todo aquello que haga sentir a los empleados cómodos, orgullosos, felices y motivados para dar lo mejor de sí mismos, independientemente de donde se encuentren.

Dentro de todo este plan, es muy importante definir una serie de indicadores que sirvan para medir y monitorizar la efectividad de todo el proceso. El hecho de que se trate de un modelo enfocado a un conjunto de ciclos cortos ayudará a obtener resultados casi inmediatos, aprender pronto de los errores, modificar aquellas acciones que no funcionen y, por ende, mejorar el rendimiento de la gestión de cambios.

Fuente: Equipos y Talento

10 Formas en que los Líderes Pueden Mejorar el Compromiso y el Bienestar de sus Profesionales

Dan Witters en gallup.com/workplace del pasado 6 de octubre plantea que el compromiso de los profesionales se ha reconocido desde hace muchos años como un motor importante de su desempeño. Al mismo tiempo el bienestar, casi siempre a través de un programa de bienestar, ha sido adoptado por muchas organizaciones en estados Unidos para disminuir los costes derivados de los problemas de salud. Gallup, en sus investigaciones, ha encontrado que existe una llamativa relación entre compromiso y bienestar que ocasiona grandes consecuencias en la productividad de los empleados y en su desempeño. Ambos ejercen un efecto recíproco, influyendo en su estado futuro en un nivel similar, pero también son aditivos, por ejemplo un elevado bienestar incrementa los niveles de desempeño en un grado que no se puede conseguir a través del compromiso exclusivamente.

El bienestar debe ser abordado de manera holística, incorporando sus elementos esenciales: carrera, aspectos sociales, financieros, comunitarios y físicos. Los programas de bienestar físico no son suficientes, por lo tanto. El burnout se reduce cuando existen profesionales altamente comprometidos y con un nivel elevado de bienestar que trabajan en una cultura que reconoce sus fortalezas individuales.

Witters recomienda estas acciones para que los líderes eleven el compromiso y bienestar de sus trabajadores, a la vez que mejoran sus resultados de negocio:

1.- Pedir a los profesionales que contribuyan con sus ideas relacionadas con sus necesidades y expectativas en torno a su bienestar y discutir éstas abiertamente, procurando, siempre que sea posible, incluirlas en los programas que aborden el bienestar en el trabajo.

Si las ideas no se utilizan el líder debe mostrarse transparente a la hora de explicar las razones para no desincentivar la participación futura.

 2.- Ligar el bienestar de cada profesional con el logro de la misión de la organización. Sentir que nuestra organización tiene una misión o propósito que es importante es un aspecto fundamental del compromiso. Para conseguirlo resulta útil revisar con ellos la misión de la organización valorando cómo una cultura de bienestar para cada elemento de la misma es crítica para el éxito de la misión. También analizar cómo la misión les puede ayudar a vivir una vida con sentido. En este sentido hay que buscar formas de recordar estas conexiones, bien sea diseñando posters en los que se explique cómo cada elemento del bienestar está ligado a la misión, por ejemplo.

Definir la misión dentro del contexto del bienestar y el propósito la hace factible y demuestra que es parte de la cultura dela organización y no la última moda, ya que ayuda a que el profesional sienta que su trabajo es importante.

 3.- Fomentar la participación en actividades ligadas al bienestar, adaptadas al talento de  cada profesional, procurando que éste conozca bien lo que se espera de él en el trabajo y tenga la oportunidad de hacer aquello que se le da bien cada día.

 4.- Conseguir que cada profesional identifique sus fortalezas naturales, para lo cual en un contexto de generar bienestar, individualmente o en pequeñas reuniones de grupo se le puede pedir que describa el elemento de bienestar hacia el que gravita con mayor facilidad. De esta forma aprendemos qué factores, en su vida personal y en el trabajo, les motivan más para triunfar y cómo tienen éxito, facilitando ejemplos para los demás y sirviendo para evidenciar aquello en lo que destacan.

 5.- Reconocer a los profesionales por sus logros relacionados con el bienestar. El reconocimiento refuerza aquello que es valorado dentro de la cultura de una organización. El líder debe formalizar mecanismos en el trabajo para facilitar el reconocimiento de los logros relacionados con el bienestar para incrementar su visibilidad y los esfuerzos, incrementando de esta manera el bienestar y el compromiso simultáneamente, sin olvidar que hay que actuar sobre cada elemento, no sólo sobre el físico.

 6.- Realizar el seguimiento para demostrar que es importante. El líder debe pedir a los empleados que comuniquen sus intereses y metas relacionadas con su bienestar a sus responsables más directos y que éstos y él mismo monitoricen activamente los objetivos. Por ejemplo, puede preguntar a sus profesionales cuál va siendo su progreso hacia estas metas ya que este feedback hace que éstos sientan que se preocupan por ellos y por su bienestar como personas.

 7.- Identificar a los “directores de bienestar”. Pedir a los profesionales que seleccionen a aquellos compañeros en el trabajo que han tenido el mayor impacto positivo sobre su bienestar, destacando las razones por las que han tenido un impacto significativo. Posteriormente cada profesional debe enviar un mensaje a cada una de las personas que ha elegido explicándoles por qué lo han hecho.

 8.- Crear una red para compartir para extender las mejores prácticas, que incluya apps para facilitar las reuniones e interacciones, en situaciones como las de la actual pandemia.  

 9.- Ligar explícitamente cada actividad relacionada con el bienestar en el trabajo con al menos uno de sus cinco elementos. Los cinco elementos pueden ayudar a los directivos a individualizar más claramente las actividades adaptándolas a la situación de cada profesional. Los líderes y directivos deben transmitir que los cinco elementos son valores organizacionales importantes.

10.- Incluir el establecimiento de objetivos de bienestar y reconocimiento de los logros en las evaluaciones de progreso y desempeño. Distintas investigaciones han mostrado que los profesionales comprometidos se sienten más cómodos comentando sus objetivos de bienestar con sus directivos. Una forma de comenzar estas conversaciones puede ser preguntando el responsable si existe algún aspecto del bienestar del profesional que pueda apoyar.

Isabel Carrasco