Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, agosto 19, 2019

El regreso de la economía del comportamiento de la mano de la tecnología


Crédito: Shutterstock

Aunque en la economía aparecen referencias a aspectos psicológicos y emocionales desde los primeros escritos de Adam Smith, lo que se conoce como " economía del comportamiento" (o conductual), la mezcla de esta ciencia con la psicología, tuvo su puntapié inicial formal en 1979, con el informe de Teoría Prospectiva: un Análisis de la Decisión Bajo Riesgo, de los psicólogos israelíes Daniel Kahneman y Amos Tversky. La subdisciplina pasó luego varios años en las sombras, escondida y considerada como una rama exótica y muy marginal por el resto de la academia.

A fines de los 90 la temática explotó y se puso de moda. De golpe, los "sesgos cognitivos" de los inversores y demás agentes de la economía tenían sus propias publicaciones especializadas y aparecían en la prensa tradicional cada vez más a menudo, con historias atractivas de vida cotidiana, deportes, sexo, etcétera. Kahneman recibió el Nobel en 2002 (y Tversky in memoriam, dado que había fallecido) y comenzó un nuevo desafío: la pelea porque esta agenda fuera relevante para la macro y las políticas públicas y para no se quedara en el anecdotario de Freaknomics. El profesor de Chicago Richard Thaler (Nobel 2017) tomó el guante e impulsó, junto a su colega Cass Sunstein, la caja de herramientas de los nudges ("pequeños empujoncitos para lograr grandes cambios"). Sin embargo, a pesar de que se multiplicaron en el mundo las "unidades nudge" de gobiernos que usan economía del comportamiento para mejorar las políticas de salud, seguridad, control vial, etcétera, hay sensaciones mixtas con estos avances. El consenso entre economistas es que esta subdisciplina aún no llegó a cubrir en la macro y en las políticas de los gobiernos las expectativas que había generado hace una década.

Hay una avenida de avance que pocos vieron venir y que podría ser una caja de resonancia mucho mayor para el estudio de los sesgos cognitivos.

El economista y emprendedor Santiago Bilinkis lo desarrolla muy bien en su nuevo libro, Guía para Sobrevivir el Presente, publicado dos semanas atrás por Random House Mondadori para su sello Sudamericana. Bilinkis plantea una visión crítica sobre las grandes empresas de tecnología, que están aprovechando mejor que nadie (seguramente mejor que los gobiernos) nuestros sesgos para incrementar sus ganancias, a menudo con incentivos desalineados con los intereses de los consumidores. La adicción a las pantallas en la economía de la atención se potencia con un "minado de sesgos", como el de confirmación (que hace que las redes sociales nos muestren lo que confirma nuestras creencias), o el de statu quo (la dinámica de default o intuitiva es que continuemos conectados). "Al estar causadas por la estructura misma de nuestra mente, estas fallas no generan errores aislados, sino que hay un patrón. Provocan una tendencia a pensar y a decidir de un modo equivocado, contrario a la racionalidad", explica a LA NACION Bilinkis.

En una encuesta que abarcó 1500 casos, halló que el 97% de las personas considera que los demás son adictos al celular y tres cuartas partes de los que participaron en la muestra admiten que también es un problema propio. Casi un 40% de los jóvenes menores de 25 años aseguró que preferiría estar un mes sin tener sexo antes que quedarse un mes sin el celular.

"En una transacción comercial normalmente hay un comprador, un vendedor y un producto o servicio. Cuando se usan aplicaciones como Facebook, Gmail, Instagram o YouTube, el comprador tiene que ser el que paga; en este caso, los anunciantes. El vendedor, quien cobra, es decir, el desarrollador de la aplicación. ¿Cuál es el producto? La respuesta es tan sencilla como impactante: el producto sos vos. O peor aún: el producto es lo más escaso que tenés: tu tiempo y tu atención", sostiene el emprendedor.

Diez años atrás Bilinkis viajó a Singularity University y desde entonces se dedicó, como divulgador de los avances tecnológicos, a poner el énfasis en el lado luminoso de esta agenda y en las soluciones que estos progresos traen para la vida cotidiana, la salud, los negocios, las políticas públicas, etcétera. Un año y medio atrás, por distintos factores, tiró un "cambio de frente" radical. Como un Verón, un Pirlo o un Riquelme de la prospectiva tecnológica, cambió completamente el lado de la cancha y puso foco en los afectos adversos (algunos no deseados y otros cuidadosamente planificados para incrementar ganancias).

Algoritmos provocadores

¿Qué lo hizo cambiar de parecer? Bilinkis cree que el clic llegó en un almuerzo del día del padre, cuando en un restorán vio cómo una pareja "mantenía a raya" a sus hijos chicos con sendas tabletas para mirar ambos sus propios celulares. O cuando vio en un bar cómo un nene le acariciaba la cabeza a la madre para tratar de llamar su atención, mientras ella estaba alienada con el smartphone.

"No es que los algoritmos nos hagan hacer cosas que no queremos, pero de alguna forma exacerban lo peor de nosotros", cuenta.

Un ejemplo concreto de esto es la vuelta del imperio de la imagen con el boom de Instagram o de las aplicaciones de citas, en las que lo único que importa es la foto. Bilinkis escandalizó a Mirtha Legrand dos semanas atrás, en su programa de televisión, cuando le contó cómo Tinder armaba "clusters de belleza" entre los usuarios, por los cuales se tiene acceso a personas "algo más lindas o algo más feas que uno" (en un rango). "Salvo que uno pague y, en ese caso, se cumple la máxima de Jacobo Winograd de que billetera mata galán", dice.

Guía para sobrevivir el presente (que lleva como bajada Atrapados en la era Digital) dialoga bien con lo que vienen escribiendo otras personas que se dedican a analizar la agenda de cambios y futuro cercano. En el regreso del imperio de la imagen y en las modificaciones que están produciendo en los vínculos las citas online, por ejemplo, hay varios puntos de contacto con los ensayos de Tamara Tenenbaum.

En las analogías entre los malos hábitos de la tecnología y de alimentación (y su interrelación), el libro dialoga con la agenda de discusión que impulsa Narda Lepes. "Superestímulos como estos (la abundancia de azúcar y comida chatarra y de dispositivos de entretenimiento que capturan nuestra atención por completo) hacen estragos en nuestros cerebros adaptados al mundo antiguo. Resulta claro que esta es una de las causas (¿la más importante?) de nuestra dificultad para lidiar con el presente", contó Bilinkis días atrás en una charla en el Instituto Baikal.

Bilinkis cree menos en las regulaciones -recuerda el "paseo" que les dio Mark Zuckerberg a los legisladores cuando fue citado a declarar al Congreso de los Estados Unidos- que en la toma de conciencia a nivel social. "Cuando sabés que en un video game las cartas están marcadas de antemano para que ganes o pierdas, la decepción es automática", ejemplifica.

En la prehistoria de nuestra adicción a estar conectado aparece la empresa canadiense RIM y su Blackberry, cuya traducción al español es "mora". Pero blackberry era también el nombre que coloquialmente se le daba a la pesada bola de hierro que se enganchaba al tobillo de los presos para evitar que se escaparan cuando los llevaban a hacer trabajos forzados fuera de la prisión. "Esta es, probablemente -dice el tecnólogo-, una cadena igual de esclavizante, pero menos evidente: en lugar de sujetar un objeto a nuestro cuerpo, encadenamos nuestro cerebro al aparato".


domingo, agosto 18, 2019

Curso #GratisOnline de Liderazgo para empresas PYMES

El propósito de este artículo consiste en mostrarte las ventajas de matricularse en el curso de Liderazgo para empresas PYMES porque los líderes de las organizaciones pymes deben moverse bajo la influencia de un entorno digital invadido por incertidumbres y cambios.

Este curso de liderazgo para las empresas PYMES está orientado especialmente a sus dueños, a los mandos intermedios, a los emprendedores, a los que quieran potenciar su capacidad de autoliderazgo y a todos los que aspiran a mejorar su competitividad. 

Asimismo, se brinda al participante de una sólida formación en intraemprendimiento y extraemprendimiento para generar líderes y agentes de innovación y cambio, tanto en las organizaciones PYMES como en los trabajadores independientes.

En esta nueva era de transformacional digital se aprecia notoriamente, la relevancia de las condiciones económicas volátiles, la compleja dinámica competitiva y el clima laboral a nivel estratégico de las organizaciones PYMES por su alto impacto en la productividad y, por ende, en los resultados del negocio. 

Debido a ello, están involucrados todos los aspectos relacionados con el liderazgo que asume una particular importancia porque tiene que conectar a los negocios no solo con la empresa sino con la sociedad.

Precisamente, en esta era de la revolución digital 4.0, los líderes deberán desarrollar nuevas habilidades y conocimientos con una mirada mucho más intensa hacia las necesidades económicas, de la sociedad y con la visión necesaria para afrontar con los procesos de innovación en las empresas pymes para poder ser competitivos en este mundo digital,

Como conclusión, este curso te brindará los conocimientos, herramientas, metodologías, estrategias y técnicas necesarias para proveer de una sólida formación para generar líderes y agentes de innovación y cambio, tanto en las organizaciones PYMES como en los emprendedores.

¿Por qué anotarse y/o recomendar este Curso virtual de Liderazgo para empresas PYMES? 

  • La Secretaría de Capacitación de CAME recibió la certificación de las Normas de Calidad IRAM-ISO 9001:2015 por el alcance de “diseño, planificación, gestión y coordinación de actividades presenciales y a distancia destinada a propietarios, directivos y empleados de empresas Pymes en el ámbito nacional”.
  • El respaldo de CAME. 
  • CAME sin cargo otorga Certificados.
  • Las encuestas de satisfacción han sido muy satisfactorias.

Entonces, pueden anotarse y/o recomendar el Curso de Liderazgo para Empresas PYMES compartiendo este mensaje con sus contactos:

Los invito a matricularse hasta el 2/10/19 en el Curso nro. 50 de Liderazgo para Empresas PYMES cursada del 7/10/19 al 4/11/19, haciendo clic en:

Mucho éxito en vuestras actividades laborales y personales!!!

Saludos Cordiales,


sábado, agosto 17, 2019

Cuando la IA se escribe en PowerPoint

/ DREAMSTIME / EXPANSION

La inteligencia artificial es un concepto más amplio y que abarca más que su primo pequeño: el 'machine learning'.

¿Estamos creando una burbuja en torno a la inteligencia artificial? Notorio es que tanto a empresas como a instituciones se les llena la boca con el término. Un reciente informe de la firma de capital riesgo MMC revelaba que el 40% de casi 3.000 startups europeas que presumían de esta tecnología, en realidad no realizaban ningún tipo de actividad relacionada con ella... Pero sus valores bursátiles se disparaban y se las financiaba un 50% más que a las otras. Por otro lado, el Gobierno español ha anunciado a todo bombo su estrategia en I+D para la IA, y su presidente ha señalado que "la inteligencia artificial es una oportunidad extraordinaria para avanzar en el conocimiento y la economía y mejorar las condiciones de vida". Por su parte, el ministro de Ciencia e Innovación ha apuntado que la inversión en la UE relacionada con esta tecnología supondrá 20.000 millones de euros anuales entre 2021 y 2030.

Por lo demás, baste una somera búsqueda de noticias recientes, y encontramos titulares sobre que la inteligencia artificial servirá para la detección del autismo, para medir raíces de plantas, cambiará la dermatología o reinventará la pintura o la música... entre otras soluciones mágicas y dulces sueños. ¿Se está abusando del marketing, vendiendo lo que no es?

Convendría no perder la perspectiva o, mejor dicho, recuperarla. La inteligencia artificial es un concepto más amplio y que abarca más que su primo pequeño: el machine learning. La primera, para ser considerada como tal, debería tener funciones cognitivas propias o cercanas a las de los humanos. La segunda es, en cambio, la capacidad que tienen las máquinas de tratar una cantidad significativa de datos y aprender por sí mismas, cambiando y ajustando el funcionamiento y los algoritmos a medida que procesan esta información. Podemos resumir la diferencia entre ambos conceptos en la capacidad de aplicar un "paso extra" al autoaprendizaje, con connotaciones humanas. Aplicándolo a aspectos no tan relacionados con la misión principal con la que estaba originariamente concebido. Incluyendo, por ejemplo, valores, ética, como lo haría el cerebro humano.

'MACHINE LEARNING'

Por lo tanto, la inteligencia artificial no existe todavía, salvo en bonitas presentaciones, pero el machine learning está en pleno auge. El ejemplo más ilustrativo de machine learning es la conducción autónoma y adaptativa de los vehículos, popularizada por Tesla en los últimos años. Pero si alguien, sea político o empresa, nos pretende vender algo pura y técnicamente basado en inteligencia artificial, está intentando timarnos. Se presenta en powerpoints muy bien trabajados e impactantes, en profusos libros blancos y con llamativos titulares... pero la realidad práctica es otra cosa.

Tenemos, sí, empresas que venden eficaces soluciones de automatización de procesos, de imitación y hasta suplantación de innumerables tareas humanas, y no sólo con una vocación repetitiva, sino con ciertas capacidades decisorias a partir de un intenso proceso de aprendizaje y de una programación exhaustiva. Pero la automatización no es nueva, viene siendo una prioridad industrial desde el siglo XIX. Lo que tenemos ahora son herramientas para hacerla más intensa, más inteligente -no racional- y abarcar un abanico más amplio de tareas.

También tenemos, y parece que lo hayamos olvidado, empresas que ofrecen soluciones de business intelligence, esto es, lo que siempre se entendió como aplicaciones y tecnologías para convertir los datos existentes dentro de una organización en información que ayude a tomar decisiones de negocio. Pero parece que algunas -o muchas- de esas firmas ahora lo revisten con la etiqueta de inteligencia artificial, cuando en realidad no están ofreciendo más que una evolución, quizás más sofisticada, de aquellas mismas soluciones.

FALSAS ILUSIONES

¿Tenemos hoy tecnologías disruptivas capaces de hacernos el trabajo y la vida mejor? Sin duda, pero gestionemos las expectativas, no vendamos falsas ilusiones y, simplemente, llamémoslas por su nombre. Por ejemplo, el machine learning sí que existe y está aplicado en actividades industriales y en servicios.

Al respecto, no puedo reprimir la sensación de que, al ser puestos en producción robots con algoritmos de autoaprendizaje, no se ha investigado lo suficiente como para que estén hoy a la orden del día la imposición de las tres leyes de Asimov sobre los robots (o sus algoritmos). De hecho, en diciembre de 2018, Amazon tuvo que equipar a sus empleados con chalecos interactivos para evitar accidentes, con robots implicados, que ocurrían en los almacenes logísticos de la firma. Una medida de seguridad oportuna, pero que demuestra que los algoritmos de los robots en cuestión gestionan producción y tareas determinadas, pero ninguna interacción "inteligente".

En definitiva, lo que tenemos hoy, de momento, son unos preciosos powerpoints que nos cuentan maravillas sobre un futuro hipotético de la inteligencia artificial. Honestamente, eran mejores las complejas neurosis de los cerebros positrónicos desenredados por la robo-psicóloga Susan Calvin de las novelas de Asimov (¡que no dejaré nunca de recomendar!).

Pierre Saisset, director general de Eulerian Technologies para el Sur de Europa

viernes, agosto 16, 2019

¿Podría funcionar vuestra empresa sin jefes?

Las mejores vacaciones del verano son las vacaciones de lo cotidiano.

Las rutinas desaparecen o, en el peor de los casos, cambian, y esto nos obliga a dejar de conducir por la vida con el piloto automático, a mirar las cosas desde otra óptica, y con menos prisas. Es el momento para percibir lo que pasaba desapercibido.

El verano es contraste. Es sol y sombra. El momento de abrir el abanico… de posibilidades. Es época de revelaciones y revoluciones, de revelar y de rebelarse. Un tiempo para abrir los ojos tras las gafas de sol. Para dormir más, pero también para despertarse.


Un libro, una conferencia, una buena charla con amigos sin la presión de tener que madrugar al día siguiente, esos son mis despertadores preferidos.

Este verano he seguido surfeando en la ola ágil (o agile) que estamos viviendo condicionada por una sociedad (y mercado) donde la innovación (y el riesgo controlado) se ha convertido en requisito indispensable para aquellos que pretenden ser referencia en algún campo.

Son varias las personas que me recomendaron el libro “Reinventar las organizaciones” de Frédéric Laloux, que ahora reposa en mi lista de próximas lecturas. Había leído artículos sobre sus ideas, pero me faltaba profundizar en ellas. De primeras me sorprendió gratamente que tiene el mismo prologuista (Ken Wilber) que otro gran libro “Conscious Business” de alguien a quién siempre cito como mi referente: Fred Kofman.

Me decidí, mientras llega el turno de lectura del libro, a ver una conferencia de Laloux, aprovechando las vacaciones, y mis sospechas se hicieron realidad. Es otra vuelta de tuerca a algunas ideas que van en consonancia con las de otros autores que cito de vez en cuando escribo sobre motivación (Daniel Pink) o liderazgo (Joiner & Josephs). Se vuelve a hablar de autogestión y propósito. Se vuelve a hablar de valores. Y no puedo negar que me alegra.

Pero, bueno, dejando esta bibliografía y el academicismo a una lado, que estamos en Agosto, esta conferencia me sirvió de excusa para llevar a esos foros dónde se resuelve el mundo la pregunta que da título al post de hoy.

Los foros de los que hablo son, por supuesto, esas charlas en una terraza que se dan en vacaciones, en compañía de amigos y un tinto de verano.

¿Podría funcionar vuestra empresa sin jefes?

Huelga decir que yo creo que sí. Que no creo que sea una tarea fácil, que implica paciencia y fe, pero que sin duda es el lugar al que debemos dirigirnos. Ojo, la ausencia de jerarquía, no implica la ausencia de reglas, ni tampoco la de referentes. No hablamos de anarquía hablamos de autogestión, responsabilidad y propósito compartido.

Dicho esto lo que quería compartir con vosotros son las reacciones comunes a la pregunta que formulaba. La primera respuesta siempre es la risa jovial (¿estás de broma?), que se vuelve nerviosa cuando digo que esto va en serio y que las empresas más innovadoras se están subiendo a este carro.

Después llega el momento de echar balones fuera: sería bonito pero no estamos preparados, hay mucha gente que se escaquearía, nos han enseñado así desde la escuela…

Sin embargo, cuando llevo la cuestión al plano individual, ¿podrías hacer tu trabajo sin la necesidad de un jefe?, la cosa cambia. Todo el mundo piensa que un plazo razonable de tiempo podría asumir esa responsabilidad. Ya no es algo tan utópico o irreal.

Y aquí me quedo por hoy, quizás deje para otro día, fuera del horario infantil, las reacciones que escuché cuando se me ocurrió hablar de un sistema de retribución y reconocimiento trasparente, donde cada uno decide su propia subida salarial, sin más condición que tener que justificarlo con datos ante los demás.

Mi conclusión es que ese último paradigma evolutivo que propone Laloux es posible y deseable, pero que implica un duro trabajo de desaprendizaje, construido desde lo individual y enfocado a la creación de nuevos principios que nos permitan trabajar como una colectividad inteligente y autogestionada.

Y vosotros, ¿qué opináis?

fired by Creative Stall from the Noun Project


jueves, agosto 15, 2019

La Identidad del Líder II

David Pilbeam y Glenn Wallis en “Leader iD. Discover your leadership profile. Learn how to improve”, que estamos comentando, plantean que los líderes que tienen un sentido claro de su propia identidad conceden un gran valor a sus relaciones profesionales, particularmente con aquellas con las que comparten metas. Se muestran generosos con los demás y nunca están tan ocupados como para no ayudar a sus compañeros. También, conocen las motivaciones y sentimientos de estos y saben cómo adaptarse a todas las situaciones sociales y dejan que los demás obtengan el crédito por los logros.

Los autores proponen reflexionar sobre distintos aspectos para conseguir lo anteriormente expuesto:
I.- RELACIONES
Los líderes competentes son conscientes de que contar con un número pequeño de relaciones significativas contribuye a un mejor desempeño. Estas relaciones clave se pueden encontrar dentro y fuera de la organización y son imprescindibles para tener éxito ya que el líder necesita colaboradores que le apoyen. 
Loa líderes para desarrollar relaciones fuertes y sólidas deben:
1.- Creer 
Los mejores líderes tienen dos creencias centrales sobre la importancia de construir relaciones de trabajo profundas y mutuamente beneficiosas. Éstas son:
a).- El líder debe estar presente para el beneficio de cada uno de los miembros de su equipo y no para el suyo exclusivamente.
b).- Las relaciones positivas pueden ser un fin en sí mismas. Los líderes fuertes no buscan primariamente lo que pueden conseguir de esas conexiones.
2.- Decir:
Una forma de asegurar de que las relaciones significativas se han construido a través de la confianza consiste en la utilización por parte de los líderes de “tú” y “nosotros” más que “yo”, para que el foco de la conversación se desplace del líder hacia la otra persona y transmite la sensación de que ésta es valorada genuinamente por el líder.
3.- Hacer:
David Maister ofrece los siguientes consejos a los líderes para desarrollar relaciones de confianza a través de centrarse en cuatro elementos importantes, que son:
a).- Ser creíble. 
b).- Ser coherente.
c).- Mostrar una actitud abierta y animar a que las personas compartan información confidencial escuchando activamente y demostrando empatía en la respuesta.
d).- Estar orientado en los demás y no en nosotros mismos. 
II.- GENEROSIDAD
Ser un líder con un alto desempeño requiere que una de sus prioridades consista en apoyar el desarrollo y el desempeño de los colaboradores, ya que tiene claro que su éxito es el de los demás. 
Un líder orientado al servicio se centra fundamentalmente en el crecimiento y bienestar de las personas y comunidades a las que pertenece. Para hacerlo debe ser accesible y estar disponible y reservar tiempo para los demás. Asimismo, se esfuerzan por el desarrollo de sus colaboradores y en que éstos puedan demostrar las áreas en las que son expertos en lugar de demostrar todo lo que saben.
Para ello se requiere un patrón mental verdaderamente generoso, fingirlo no es recomendable porque los demás lo van a percibir. En su libro “Give and take”, que hemos comentado en entradas anterioresAdam Grant argumenta que una cualidad que determina el éxito que va a tener una persona es su capacidad de compartir su tiempo, recursos y conocimiento. Tener reputación de profesional generoso genera admiración y lealtad aunque no se busque y contribuye al establecimiento de relaciones estables que van a facilitar el logro de los resultados deseados. 
Loa autores recomiendan para cultivar una actitud generosa:
1.- Creer en la importancia que la generosidad tiene.
2.- Pensar constantemente cómo podemos añadir valor a los demás cuando trabajamos con ellos y considerar cómo podemos hacerles la vida más fácil o más rica, reconociendo siempre sus logros.
3.- Actuar, dando los pasos necesarios para ayudarles a afrontar los retos.
III.- AMABILIDAD Y CERCANÍA
El líder se tiene que preguntar si es el tipo de directivo del que todos se alejan cuando entra en un lugar o es el hacia el que todos gravitan, si es el que pone nerviosos a todos porque no saben lo que les va a decir y cómo lo va a hacer o es el tipo de líder que permite que los profesionales crezcan en su organización y puedan expresarse libremente sintiéndose seguros al hacerlo.
Si el líder se aísla está reduciendo su capacidad de influencia y sólo la tendrá sobre aquellos que estén dispuestos, por las razones que sean, a respetar al “líder” pero no a la persona. Muchos de estos líderes se enorgullecen del efecto atemorizante que tienen sobre sus colaboradores cuando en realidad tienen esta actitud tiene numerosas consecuencias negativas, entre las que tenemos:
a).- Los profesionales les evitan y sólo están en su compañía cuando no tienen más remedio.
b).- Sus colaboradores no se atreven a ofrecerles en caso necesario ningún tipo de feedback negativo y no son conscientes del efecto negativo de su actitud o de posibles errores en su desempeño.
c).- Los profesionales que dependen de ellos  deben dedicar mucho tiempo a ver cuál es la mejor forma de poder trabajar con ellos y para averiguar cuál es el momento más adecuado para hacerlo, no planteando nunca cuestiones complicadas o perspectivas alternativas a las que desea el líder.
d).- Los profesionales terminan realizando exclusivamente los requerimientos básico de su puesto de trabajo y nada más.
e).- Los colaboradores no van a confiar en sus líderes y el desempeño del equipo se va a resentir.
f).- Siempre que sea posible sus directrices se van a ver ignoradas o relegadas.
Pilbeam y Wallis plantean que los líderes deben reflexionar para ver si poseen una de las seis creencias limitantes siguientes:
1.- Soy un introvertido y no me sale espontáneamente mantener una actitud abierta y cercana.
2.- No soy una persona “de personas”.
3.- No tengo la presencia que otros tienen.
4.- No puedo cambiar quién soy.
5.- A otros les va bien mi actitud, por lo que no sé por qué tengo que cambiar.
6:- Tengo una reputación de persona dura y me ha sido útil hasta ahora.
Modificar nuestro diálogo interno y nuestras creencias autolimitantes puede ser complicado pero es necesario si queremos ser eficaces. Hacerlo requiere el pensar, decir y hacer las cosas de forma diferente:
a).- Pensar. Primero tenemos que reconocer que las cosas no van a cambiar si pensamos que el estar cómodos con los demás no va con nosotros o no es suficientemente importante. Si queremos transformarnos debemos comenzar por aceptar su importancia y por comprometernos a cambiar. 
b).- Comunicar. Al hablar centrar las conversaciones en los demás y no en nuestro ego.
c).- Hacer. Se pueden seguir los siguientes pasos para comenzar a adoptar una actitud más cercana hacia los demás:
1.- Hablar con los colaboradores sobre lo que están haciendo y ofrecer nuestra ayuda y apoyo.
2.- Estar disponible para los profesionales. Visitarles en sus lugares de trabajo.
3.- Contactar con personas fuera del equipo directo y explorar lo que ocurre en otras áreas de la organización. 
4.- Si existe comedor y cafetería para los trabajadores procurar frecuentarlas para establecer relaciones informales con los colaboradores.
5.- En las reuniones y actos saludar y mirar a los profesionales a los ojos.
IV. RESPONSABILIDAD SOCIAL
Los líderes competentes piensan y actúan más allá de su propio interés. Trabajan para el bien del equipo y de la organización y manifiestan un fuerte sentido de responsabilidad. Desean trabajar para el progreso de la sociedad y muestran una clara orientación hacia el fomento del desarrollo de los demás. Priorizan el éxito de la organización sobre sus intereses personales. 
Un sentido claro del propósito ayuda a generar su sentido del deber. Los buenos líderes  entienden que la satisfacción y motivación dependen no sólo de tener unas metas sino en que están sean las correctas. Necesitan saber que su trabajo tiene un sentido y que están contribuyendo al crecimiento de su organización y a su lugar en la sociedad.
Tener este sentido bien definido a nivel personal va a guiar nuestra forma de trabajar. Los autores sugieren tres formas de incorporar nuestro propósito al rol de líder. Éstas son:
1.- Cada vez que tomemos una decisión considerar el impacto e implicaciones de las opciones que tenemos a nuestra disposición, para lo cual podemos preguntarnos:
a).- ¿Cuál es el reto o asunto?
b).- ¿Qué opciones tengo?
c).- ¿Cuáles son las consecuencias potenciales, tanto positivas como negativas de cada opción?
d).- ¿Considerando nuestro propósito cuál de las alternativas nos parece más atractiva?
Puede ser conveniente incorporar a otras personas a estas reflexiones para obtener una mejor decisión.
2.- Ampliar nuestra influencia buscando ocasiones para ofrecer nuestros servicios a la comunidad. Convertirnos en el mentor de algún compañero en el trabajo que no tendría la oportunidad de contar con ayuda de otra forma. 
3.- Revisar nuestro estilo de liderazgo y comprometernos a liderar para el bien de aquellos que nos han concedido de manera formal o informal el título de líder. Evaluar periódicamente con los miembros de nuestro equipo nuestra actuación para ver qué corregir y cómo mejorar. 
V.- AYUDA A LOS DEMÁS
Los líderes competentes saben que es el cuidado y la preocupación por el trabajo y por los profesionales lo que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Las personas quieren seguir a líderes que se preocupen por ellas y no sólo por las metas que tienen que alcanzar. La verdadera fortaleza del líder se demuestra por lo que pueden llegar a hacer sus colaboradores. Los líderes que son desprendidos dejan a sus egos a un lado para centrarse  en la misión y especialmente en los que tienen que implementarla. 
En el caso en que la falta de egoísmo no se manifieste de forma natural debemos pensar de forma más consciente en lo que hacemos y en cómo lo hacemos. Por lo que debemos: pensar antes de actuar, pensar antes de hablar y pensar después de haber hablado y actuado. Pilbeam y Wallis plantean las siguientes recomendaciones para empezar a sentar las bases de un liderazgo no egoísta:
1.- Dejar de decir y empezar a preguntar. Mostrar genuino interés y preocupación por los demás por medio de las preguntas.
2.- Ayudar a hacer el “trabajo desagradable” de vez en cuando en beneficio del equipo.
3.- Dejar que otros asuman el liderazgo en determinados proyectos. Al revertir los roles los líderes no solo facilitan el desarrollo de sus colaboradores sino que dan ejemplo de cómo se pueden adoptar distintas perspectivas.
4.- Realizar pequeños sacrificios personales ocasionalmente para apoyar el proyecto de un compañero.
5.- Intentar que los demás se sientan mejor y más fuertes después de estar con nosotros preguntándoles cómo se sienten y mostrando un interés real en sus respuestas.
6.- Dedicar tiempo para hacer coaching a los miembros del equipo.
7.- Escuchar, escuchar, escuchar y reflexionar sobre lo escuchado.


miércoles, agosto 14, 2019

5 señales de que estás en un trabajo tóxico

El bienestar en el trabajo depende en gran medida de la calidad de las relaciones que se establecen entre compañeros y con el liderazgo. De este modo, el ambiente laboral se posiciona como un factor clave para la atracción de talento pero, sobre todo, para su retención, además de para lograr un alto nivel de compromiso, motivación e incluso productividad.

Las personas pasan una importante parte de su tiempo trabajando, de ahí que las relaciones que se crean en dichos espacios sean vitales a la hora de ser felices. De hecho, los resultados de la ‘VIII Encuesta Adecco La felicidad en el Trabajo’, publicada por la firma especializada en recursos humanos Adecco, revelaban que, después de la flexibilidad horaria para poder conciliar vida personal y profesional, lo que más valoran los profesionales es disfrutar de un buen ambiente laboral. Ambos factores son valorados con un 8 sobre 10, mientras que “contar con un buen jefe o líder” obtiene 7,98 puntos.

Por tanto, evitar los ambientes tóxicos de trabajo debe ser un objetivo clave para toda aquella organización que busque contar con una marca empleadora fuerte, capaz de retener a sus mejores profesionales. No obstante, para ello, la identificación de aquellos parámetros que redundan en un mal ambiente de trabajo es un proceso fundamental, a la hora de prevenir posibles fugas de talento. En este sentido, un artículo publicado por el diario El Periódico de Catalunya, ha revelado las cinco características más comunes que comparten este tipo de espacios.  

  • Problemas de comunicación
No comunicar los objetivos que la empresa persigue alcanzar, así como los valores y ejes claves que distinguen a su cultura, es una señal inequívoca de que algo está fallando. De hecho, la falta de comunicación es la que permite que los rumores se extiendan y que los conflictos de agranden, especialmente cuando uno de los implicados, el jefe, evita enfrentar los problemas que pueden llegar a surgir en el día a día de la organización, lo cual genera incertidumbre en la fuerza de trabajo y una sensación de falta de compromiso por parte de la alta gerencia.

  • Foco en lo negativo
Todo el mundo está expuesto a cometer errores y, si bien, son muchas las compañías que ya los analizan desde la perspectiva del aprendizaje, también existe otro grupo que continua abordando los fallos profesionales desde la visión del fracaso. Esta negatividad limita la comprensión real de las oportunidades que errar trae consigo, e impide que los profesionales se enfoquen en la búsqueda de soluciones a los problemas, paralizados por el miedo que les genera ser reprendidos. Esta cuestión es ahora más clave que nunca, debido a la necesidad que las empresas tienen de innovar y de los riesgos que dicho proceso trae consigo.

  • Falta de concreción
“Cuando el trabajo es tóxico, las funciones son ambiguas, falta información y una misma persona se encarga de hacer diversas funciones para las que no está ni preparada ni cualificada”, apunta el artículo. De este modo, las empresas deben apostar por la eficiencia a través de la concreción, ya no solo de los puestos de trabajo, sino de los objetivos que se persiguen en muchos de los procesos que se ponen en marcha para mejorar la dinámica interna de la organización: porqué se apuesta por una formación en concreto, las razones de implementar una solución tecnológica y no otra, los motivos de querer incorporar un determinado perfil profesional…

  • Malas condiciones laborales
Otra clave que permite identificar un ambiente laboral tóxico es observar cuáles son las condiciones bajo las que trabajan los profesionales. ¿Se incentiva la motivación y participación de la fuerza de trabajo? ¿Se invierte en su bienestar a través de servicios sociales? ¿Se atiende las demandas e inquietudes de carrera del talento? ¿Se remunera adecuadamente las funciones desempeñadas? ¿Se gratifica los logros alcanzados? Estas son algunas preguntas que hay que plantearse para saber si el ambiente laboral es sano o no.

  • Alto nivel de estrés
Las altas exigencias que hacen que los profesionales dediquen más tiempo a muchas tareas simultáneas genera en ellos el llamado ‘síndrome burn out’, que en su máxima expresión provoca la marcha del talento de la empresa. Por tanto, invertir en prácticas que ayuden a reducir la carga de trabajo que asumen los trabajadores o para que aprendan a gestionar correctamente sus emociones, así como a desconectar del trabajo una vez finalizada la jornada laboral, se vuelve clave para minimizar el impacto que provoca el estrés en ellos.


martes, agosto 13, 2019

Atrapados en una jaula de oro, la feroz trampa que sí tiene escapatoria

Claudia es Directora de Marketing de una reconocida empresa multinacional, donde ingresó como joven profesional al recibirse de ingeniera en la universidad pública. Ocupa una posición de privilegio, está felizmente casada y es madre ejemplar. A medida que fue creciendo laboralmente sus ingresos fueron incrementándose, al igual que su estilo de vida y los gastos correspondientes. Sus hijos van a una escuela bilingüe, vive en un barrio privado y tiene ayuda externa para las tareas hogareñas.

Dispone de poco tiempo para dedicarse a pensar en su trayectoria profesional; siempre tiene un tema para ocuparse, ya sea de trabajo o familiar. Sin embargo, mientras viajaba a la reunión de presentación del plan de negocios a la casa matriz, percibió que su actividad ya no le generaba la misma pasión, que sus responsabilidades eran tan grandes que solo tenía tiempo para focalizarse en las mismas. Era tiempo de cambiar. A su regreso empezó a buscar opciones y allí tomó conciencia de que ella estaba contribuyendo con el 75% del presupuesto de su casa y que prácticamente no había otras alternativas en el mercado que pudieran al menos igualarle su salario actual. Debía resignar ingresos y no estaba dispuesta a hacerlo. Decidió permanecer, pero con una extraña sensación de sentirse apresada, en la "jaula de oro".

Cada vez más son los casos como el de Claudia: consultores que están aburridos de estar hace más de 20 años arriba de un avión, profesionales que preferirían no ser trasladados el exterior, experimentados directores de organismos públicos que elegirían el sector privado, ejecutivos que están en organizaciones que pierden vigencia, hijos que siguen trabajando en la empresa sólo por la compensación que reciben, directivos que acompañan a los fundadores del emprendimiento desde el principio y hoy sienten que deberían estar en otro lugar, el mago de las finanzas que ya no quiere ni siquiera mirar la pantalla con las cotizaciones; médicos, abogados o arquitectos que cobran mucho por su renombre y sin embargo preferirían dedicarse a otros proyectos... La lista puede completarse en múltiples ámbitos y con innumerables casos.

La jaula de oro es una metáfora que se utiliza para describir la situación de aquellos que están atrapados por una situación teóricamente de abundancia o confort material, pero que termina convirtiéndose en un contexto de reclusión emocional. Es superficialmente atractiva; sin embargo, en la profundidad termina siendo muy limitativa. Aquello que potencialmente es liberador termina convirtiéndose en la propia prisión. Hay gratificación económica, pero se pierde libertad. Es la ilusión de tener todo, pero en realidad falta mucho. Es el pájaro que no quiere salir de su jaula, porque es de oro... pero no deja de ser una celda...

La paradoja que se produce es que, si querés cambiar, aparentemente todo lo demás es insuficiente, por lo que te quedás en el mismo lugar, a pesar tuyo. 

Es la sensación de que cuando mejor, peor; y el círculo vicioso que no acaba nunca. Lo que podría brindar mayor autonomía, genera más dependencia, aprisiona. Cada vez nos acomodamos más en el calabozo.

Desde ya, podemos afirmar que -por el nivel de ingresos- muchos se sienten en jaulas de plata, otros de bronce y otros de lata?

¿Cómo abordar saludablemente esta situación? Desde la prevención: tratando de pensar siempre con sana humildad, sosteniendo un nivel de gastos inferior a lo que recibimos y planificando hipotéticos escenarios por reducción imprevista de ingresos.

Y si ya estamos en presencia del fenómeno: tomar conciencia, conectarnos con nuestro deseo y propósito más profundo, pensar con sentido y en perspectiva, tomar distancia y buscar opciones sustentables basadas en nuestros valores, adoptando una actitud significativa, madura y honesta. Porque, tal como afirmó Viktor Frankl, fundador de la logoterapia, nuestra más grande libertad es la libertad de escoger nuestra actitud.

Alejandro Melamed. Speaker internacional. Coautor de Diseña tu Cambio

lunes, agosto 12, 2019

Con la inteligencia artificial no importa el "porqué"

Crédito: Javier Joaquín

Existen disciplinas en las que el conocimiento precede a las explicaciones; suele pasar con la medicina y es un fenómeno en el que queda lo que algunos llaman la "deuda intelectual".
  
Con más de 300 millones de libros vendidos y adaptaciones a cine y TV de casi toda su obra, en el año 2000 el autor estadounidense Stephen King decidió publicar un ensayo sobre su oficio, titulado Mientras Escribo (On Writing). King cuenta en el prólogo que a principios de los años 90 formó una banda musical con varios colegas escritores, "Los Rock Bottom Remainders", todos muy exitosos (en la literatura), y que en las conversaciones con ellos durante los viajes surgía un tema común: nadie conocía "la fórmula" para hacer best sellers. Simplemente sucedía. "Evitamos preguntarnos mutuamente de dónde sacamos las ideas. Sabemos que no lo sabemos", cuenta el autor de Carrie, It El resplandor. "Los narradores no tenemos una idea muy clara de lo que hacemos. Cuando algo es bueno no solemos saber por qué, y cuando es malo, tampoco".

Como en el chiste de economistas que sostiene que las estadísticas son como las salchichas ("pueden ser muy sabrosas, pero mejor no preguntar cómo se hicieron"), hay distintas disciplinas donde el conocimiento a menudo precede a las explicaciones. Primero, llegan las respuestas, que funcionan; y a veces las explicaciones aparecen décadas o siglos más tarde. Cuando lo hacen.

Esta dinámica es común, por ejemplo, en la medicina, donde cada año se aprueban remedios que son testeados para distintas enfermedades pero cuyos mecanismos para promover determinadas reacciones se desconocen (y así suele constar en el prospecto). A veces el éxito de un medicamento inspira y fondea nuevas investigaciones que pueden llegar a una explicación, pero esto no siempre ocurre. La aspirina se descubrió en 1897, pero recién en 1995 la ciencia logró una explicación convincente sobre su mecanismo. La estimulación cerebral (vía electrodos que se implantan) que se usa para algunos enfermos de Parkinson y otras enfermedades se aplica ya desde hace más de 20 años con éxito creciente, pero nadie puede decir exactamente cómo o por qué funciona.

El profesor de Ciencias y de la Computación y de Derecho de Internet de la Universidad de Harvard Jonathan Zittrain bautizó a este fenómeno de respuestas que se acumulan sin explicaciones que las sostengan como "deuda intelectual". En el pasado, este déficit estuvo limitado a determinadas disciplinas que avanzan mayormente con una dinámica de "prueba y error", como la medicina. La novedad es que con los avances más recientes en inteligencia Artificial (IA), la deuda intelectual se está multiplicando hasta niveles nunca conocidos. Esto es porque la avenida estrella de la IA de 2019, el aprendizaje automático (machine learning), avanza justamente con esta lógica de prueba y error acelerada, sin capacidad para brindar explicaciones conceptuales de por qué descubrió un nuevo material o un nuevo tratamiento para el cáncer.

Hay varios factores que le dan combustible a este motor, explica Zittrain. Uno de ellos tiene que ver con que el boom del aprendizaje automático implica un negocio multimillonario fogoneado por el sector privado, que se contenta con soluciones que generen ganancias y no exige tantas explicaciones como suele pasar en el campo académico. "El aprendizaje automático funciona identificando patrones en océanos de datos. Usando esos patrones se aproximan respuestas que se testean y se van refinando. La mayoría de estos sistemas no se meten con una explicación conceptual, solo son máquinas de identificar correlaciones, 'no piensan' en un sentido humano", dice el profesor de Harvard.

En la medida en que el aprendizaje automático se vuelve ubicuo en nuestra vida cotidiana, aumenta la "deuda intelectual". En 2019, por primera vez las personas están confiando más en lo que les dicen los algoritmos que en lo que escuchan de otros pares.

Tercerizar la conciencia

El fenómeno no es nuevo y hay varios tecnólogos y especialistas en epistemología estudiándolo. En el libro This Will Change Everything (Esto lo va a cambiar todo), publicado en 2009 por el editor de Edge John Brockman, se especula en varios ensayos sobre una crisis del positivismo científico, en la medida en que los problemas se van haciendo más y más complejos.

Así como la edad promedio en la que hicieron sus descubrimientos principales los ganadores de premios Nobel se incrementó casi diez años, en distintas disciplinas se va tomando conciencia de que no basta con un solo cuerpo teórico para entender y atacar la complejidad de los problemas más graves que nos rodean.

Días atrás, el economista Tyler Cowen publicó un ensayo en The Atlantic llamando a promover una "nueva ciencia del progreso". "El progreso en sí está subestudiado. Por progreso entendemos una combinación de avances económicos, tecnológicos, científicos, culturales y organizacionales que vienen transformando y subiendo nuestro estándar de vida en los últimos dos siglos. Por varias razones, no hay estudios amplios sobre la dinámica del progreso, y de cómo hacer para profundizarlo y acelerarlo", explicó el economista. Para Cowen, muchas disciplinas atacan el tema, pero de manera fragmentada, y fallan al intentar dar con explicaciones a preguntas prácticas.

Ahora bien, si el nuevo conocimiento sirve para solucionar problemas, ¿cuál es el drama con que se demoren las explicaciones? Zittrain cree que muchas respuestas pueden funcionar bien "aisladas", pero que en un mundo de sistemas complejos recostarnos cada vez más sobre esta deuda intelectual puede resultar peligroso, porque empiezan a aparecer sesgos e inconsistencias en el conjunto de sugerencias de los algoritmos. La programadora australiana Kate Crawford mostró el año pasado una línea de tiempo donde las "catástrofes" producidas por algoritmos fuera de control (desde el affaire de Cambridge Analytica hasta fallas masivas de ciberseguridad) están aumentando su frecuencia e intensidad al mismo ritmo que ocurre con los desastres naturales con el cambio climático. "Si usamos aprendizaje automático para llegar a la mejor receta de pizza, tal vez no tenga mucho sentido preocuparnos por la explicación, convenga callarnos la boca y disfrutar de la pizza. Pero cuando confiamos en la IA para hacer predicciones de salud, más vale que estemos completamente informados", escribe Zittrain en un artículo de julio del New Yorker.

En su temporada 2019 del podcast Aprender de grandes, Gerry Garbulsky plantea con preocupación la posibilidad de que en un futuro cercano vayamos "tercerizando" muchas de nuestras funciones cognitivas en aplicaciones y programas más efectivos. Así como ya no recordamos los teléfonos de memoria (grabados en los contactos del celular) o no tenemos la necesidad de conocer las calles de la ciudad (porque existe Waze), si ese proceso se profundiza terminaría en seres humanos como un mero "hardware" de una conciencia tercerizada en otro lugar. Hasta a Stephen King le hubiera costado imaginar semejante escenario para una de sus novelas de terror. Y encima, sin poder explicar luego cómo se le ocurrió la idea.


domingo, agosto 11, 2019

Recomendaciones de liderazgo de parte de un líder del MIT

David Niño, profesor en el MIT, propugna entre ingenieros y profesionales 
un modelo de liderazgo basado en el humanismo



David Niño es profesor titular del Programa de Liderazgo en Ingeniería Bernard M. Gordon del MIT. Además, dirige el programa de liderazgo e innovación dentro del área Professional Education que esta institución dirige al ámbito empresarial para la formación de directivos y profesionales de todo el mundo. Firmemente comprometido con propagar entre los ingenieros y el resto de profesionales de la tecnología un estilo de liderazgo vinculado con el humanismo.

David, ¿cuáles son en tu opinión los factores principales que explican que las empresas que no son tecnológicas en su origen fundacional les cueste tanto innovar y transformar sus culturas pese a intentarlo con inversiones y estrategias digitales?

Es una buena pregunta. Creo que todas las empresas luchan para mantenerse al día para que sus innovaciones tecnológicas estén en la vanguardia del mercado, pero existen muchos ejemplos de compañías que fueron líderes en innovación durante un tiempo pero que después no lograron mantener su estatus. Cada éxito o fracaso se explica por un conjunto de circunstancias que son únicas y específicas. Por eso creo que para los líderes empresariales es importante mantener una doble visión o perspectiva desde la que operar y tomar sus decisiones.

La primera sería la mirada hacia fuera, es decir, captar y entender los cambios que suceden fuera de su ámbito o de su negocio principal, atentos tanto a los cambios que son más grandes y evidentes como a los que resultan más sutiles. Y la otra mirada funcionaría hacia dentro, para medir con honestidad cuáles son las capacidades que realmente tiene cada uno e identificar todas aquellas que le faltan, y desde esa toma de conciencia anticipar acciones que sirvan para mantener las fortalezas a largo plazo a la vez que uno se arriesga en desarrollar otras nuevas. 

Si buscas entre las distintas definiciones que existen en un diccionario del término tecnología, te darás cuenta que siempre se enfatizan aspectos muy diversos como, por ejemplo, la utilización óptima del conocimiento científico, el proceso y los métodos aplicados para resolver un problema, poder disponer de un compendio de habilidades y, como no, se resalta que al final de todo sus efectos revierten en el mejoramiento de la humanidad. Así que, volviendo a la pregunta, creo que coincide que las compañías exitosas lo son porque, de un modo u otro, tienen fortalezas tecnológicas. Sin embargo, la clave es entenderlas de verdad y simultáneamente tener la voluntad de desarrollar formas alternativas de aplicarlas o bien de producir nuevas tecnologías que todavía no forman parte de tu negocio principal. 

Luego, el aspecto cultural al que aludes es complicado. En mi opinión, las culturas se desarrollan durante largos períodos de tiempo y cada compañía tiene su propia trayectoria (con sus propias subculturas). Aquí también se aplicaría la regla empírica de  fuera versus dentro. Los líderes deben mirar hacia afuera, hacia culturas e industrias que sean más grandes, y luego girar la mirada hacia dentro. Si los líderes no entienden cómo son las culturas que prevalecen en sus organizaciones y las causas que las determinan, será muy difícil adaptarlas o evolucionarlas en la dirección adecuada. 

A este respecto, un profesor de MIT, Edgar Schein, ha escrito algunos libros extraordinarios que recomiendo (entre ellos Organizational Culture and Leadership). Harrison Trice y Janice Beyer también han publicado un libro muy completo sobre ello (The Cultures of Work Organizations). En ellos explican cómo entender las culturas y cómo adaptarlas. En pocas palabras, rodéate de líderes competentes en todas las áreas de la organización para mover todas tus subculturas hacia nuevas direcciones, y, algo vital, hazlo en equipo.

En los modelos de educación de las mejores universidades y de las escuelas de negocio, ¿qué papel crees que deberían tener en el futuro las humanidades como complemento a la formación en tecnología? ¿Crees que es importante que los ingenieros y matemáticos adquieran un cierto dominio de campos como la filosofía, la antropología o la psicología?

Mi primer título universitario se centró en el estudio de la filosofía griega. Y hasta el día de hoy (después de tres títulos más), aquella formación en filosofía sigue siendo una de las experiencias de aprendizaje que más valoro de mi vida.

Creo que las humanidades tienen mucho que ofrecer a los estudiantes universitarios. En contraste con algunas áreas técnicas de conocimiento, donde la experiencia humana aplicable tiene una vida útil corta y que cada vez es más fácilmente obsolescente, creo que muchas de las preguntas que se abordan en las humanidades son intemporales. ¿Quiénes somos (o, quién soy yo)?, ¿cómo llegamos a saber?, ¿qué es el conocimiento?, ¿cómo nos relacionamos unos con otros?, ¿qué es la moral? Son cuestiones que la esfera de las humanidades te permite abordar desde infinitas formas y puntos de vista.

En el futuro, con los avances en ingeniería biológica y en inteligencia artificial, tendremos que comenzar a replantearnos cuestiones trascendentes como: ¿Qué significa ser alguien de la especie humana? o ¿qué significa para una persona el saber? Por ello, estoy convencido de que las humanidades terminarán por recuperar un lugar destacado en nuestras escuelas y, lo que es más importante, en el transcurso de toda nuestra vida.

Uno de mis mentores personales, Paul Woodruff, de la Universidad de Texas en Austin, recientemente escribió la obra The Garden of Leaders: Revolutionalizing Higher Education. En él alude al hecho de que las humanidades no solo continúan desempeñando un papel relevante en la educación de nuestros estudiantes universitarios, sino también en el desarrollo de nuestros futuros líderes. Woodruff me enseñó a saber leer libros escritos por filósofos griegos desde la mentalidad que estos tenían cuando fueron redactados.

¿Por qué crees que el pensamiento teórico está tan estigmatizado o devaluado en los últimos 30 años en el terreno empresarial frente al pensamiento aplicado y prioritariamente práctico? ¿Cuál debe ser el equilibrio ideal y qué papel debe desempeñar la universidad para

Me formé como científico social para apreciar que la teoría y la práctica no tienen que ser formas de conocimiento opuestas. La buena teoría puede ser práctica y la buena práctica puede ser documentada por la teoría. 

El MIT tiene un lema en latín, Mens et manus (algo así como mente y mano), que representa la aspiración de nuestra institución de educar a los estudiantes para aplicar lo que aprenden. Recientemente, el MIT ha llevado a cabo la campaña Un mundo mejor, que eleva esta aspiración un paso más hacia el ideal de educar a la juventud para que apliquen lo que aprendan con la meta superior de buscar la mejora de la sociedad. Representa un bonito ejemplo de lo que enseño: el liderazgo. 

Si te autoanalizaras a ti mismo, ¿cuáles crees que son tus mejores fortalezas, destrezas o actitudes? ¿Coinciden con las que más te valoran en el mercado de trabajo?

He realizado conmigo mismo múltiples autoevaluaciones y creo tener cierto criterio objetivo sobre cuáles son mis puntos fuertes. Básicamente son dos: el amor por el aprendizaje y estar siempre motivado para realizar un impacto positivo. Dado que mi trabajo en este momento es ser un educador en liderazgo, mis fortalezas coinciden con las propias demandas que tengo que ser capaz de suministrar. 

En general, cualquiera de nosotros se beneficiaría de pararse a entender el contenido y alcance de las fortalezas que poseemos y evaluar si estas cumplen con nuestras demandas actuales. De la misma forma, creo que es importante considerar lo que nuestro Yo del futuro podría exigirnos y preocuparnos en desarrollar otras fortalezas.

Actualmente, estoy tratando de aprender cómo ofrecer conocimientos de modo efectivo a través de los cursos online en los que participo, y esto me está obligando a ser creativo y tener que desarrollar nuevas habilidades que no tengo tan experimentadas. Crear nuevos puntos fuertes es un trabajo duro, pero eso es lo que se necesita para crecer en nuevas áreas de contribución.

¿La inteligencia artificial fuerte y la potencial superinteligencia transformarán para siempre el papel de las universidades, y especialmente el rol del profesor o educador?

No soy un experto en la materia pero creo que cambiará la forma en que los estudiantes universitarios aprenderán en el futuro. Las tecnologías basadas en la IA van a permitir el aprendizaje personalizado para cada alumno. El próximo semestre desarrollaré una inmersión sobre este tema porque comienzo a impartir una nueva clase bajo el título Engineering Leadership in the Age of AI. Así que podemos retomar esta pregunta al año que viene ya que espero estar mejor informado para entonces y con alguna valoración crítica que aportar.

¿Cuál crees que será el perfil de competencias más importantes del profesor de secundaria y universitario en los próximos quince o veinte años? ¿Cómo repercutirá este cambio en la práctica del liderazgo en los futuros empresarios y directivos?

El 13 de julio llevé a cabo una consulta de búsqueda para educador del futuro en Google y obtuve 217 millones de resultados. Volví a hacer otra consulta de búsqueda para líder del futuro y obtuve 928 millones de resultados. Estas cifras ya dan una idea clara sobre nuestros intereses colectivos.

Esta pregunta podría convertirse en una de las más importantes para nuestra historia compartida. Para los educadores, así como para los líderes, es probable que haya un conjunto básico de habilidades que perdurarán siempre con el tiempo (por ejemplo, cómo desafiar la capacidad de comprender lo desconocido, o cómo facilitar el aprendizaje y crecimiento de la inteligencia de una manera positiva). Pero creo que los avances en tecnología (especialmente en inteligencia artificial) darán forma al futuro de estos dos roles, de mismo modo que también determinarán la dirección que toman otros problemas globales, especialmente el cambio climático, las diferencias económicas y las inestabilidades políticas.

La Cuarta Revolución Industrial está provocando que, desde ciertos ámbitos económicos y culturales, se esté considerando que en el largo plazo (hacia el último cuarto de este siglo XXI) un porcentaje creciente de la población mundial es posible que no tenga la posibilidad de trabajar en toda su vida. Si este escenario radical se cumpliera, ¿cuál podría ser la misión de la tecnología para suavizar las consecuencias sociales? ¿Es importante prodigar una identidad ética en el progreso tecnológico (y las empresas que lo representan) para responsabilizarse de las consecuencias que suponen sus hallazgos en las sociedades?

Existe una gran preocupación acerca de si las tecnologías habilitadas por la IA eliminarán o crearán más empleos en el futuro. El MIT se toma muy en serio este tipo de preocupaciones éticas y sociales, y tenemos varios comités de profesores que recientemente han sido convocados para comenzar a abordarlos. También estamos viendo que se forman foros y comités éticos para gestionar la IA. Pero un aspecto que no podemos obviar es que los códigos éticos no afectan necesariamente a los comportamientos ni las acciones reales.

Hace dos décadas fui coautor, junto con Janice Beyer, de un artículo académico titulado Ethics and Cultures in International Business. En él, instamos a los líderes empresariales a estudiar cuidadosamente cómo se implementan los códigos éticos en sus organizaciones y a que ellos mismos debían ser la herramienta principal para que estos pasen a formar parte del mundo real, dicho de otro modo, ellos deben ser los modelos a seguir. Hoy sigo pensando lo mismo.

La mejor formación de MIT Professional Education ahora está disponible en español y en versión online, como el programa Liderazgo en la Innovación que has venido a presentar a España a través de un workshop sobre la materia. ¿Esta eliminación de barreras geográficas e idiomáticas en la formación puede contribuir a mitigar las desigualdades de la revolución digital?

El aprendizaje digital ciertamente ha permitido que bastantes más personas de lo que era habitual tengan acceso a educadores procedentes de universidades de otros países. Me encanta que mi clase en español del MIT haya formado a tantas personas de habla hispana por todo el mundo. Un hecho que me hace corroborar que el aprendizaje digital está proporcionando un acceso a una educación de calidad rompiendo con algunas de las tradicionales barreras sociales, especialmente las que forman parte de los propios modelos de las universidades más selectivas. Ahora bien, como enfatizo en mis propias clases de liderazgo, el aprendizaje es solo una parte de la ecuación a la hora de tener un impacto positivo en las vidas de otros.

El aspecto diferencial es lo que a los estadounidenses nos gusta decir de pasar a la acción, es decir, reunir a las personas en torno a un propósito común para que hagan algo que sea significativo y que nos enriquezca a todos. No siempre funcionan las herramientas digitales para hacer el trabajo duro del liderazgo. Se podrían incluso dejar de lado todas esas herramientas y enfocarnos en practicarlo entre nosotros de una manera esencialmente social y, por ello, más natural y directa.