Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, junio 16, 2019

Así compiten entre ellas las escuelas de negocios

La formación evoluciona rápidamente y el gran reto de las escuelas de negocios es la actualización en un escenario de gran competencia.

La formación de ejecutivos se considera la mayor oportunidad para muchas escuelas de negocio. Aun así, los avances tecnológicos y el auge de nuevos proveedores que ofrecen alternativas a las instituciones tradicionales hacen que este sector sea uno de los más competitivos.

El auge en el mercado de programas cortos en los que se enseñan conocimientos prácticos responde a la necesidad de los empleados de mantener la productividad en la era digital. Según el consorcio Unicon, que engloba a más de cien escuelas de negocios que ofrecen este tipo de formación, su valor de mercado asciende a dos mil millones de dólares y ha crecido un 20% en los últimos cinco años.

En un sondeo de Chartered Association of Business Schools de finales de 2018, se explica que los programas de educación para ejecutivos se sitúan en la segunda posición después de los nuevos cursos de grado online en crecimiento de ingresos para la próxima década.

La formación para ejecutivos no sólo ofrece MBA de dos años, también incluye cursos de un año que se especializan en gestión o finanzas. Esto abre la posibilidad de formarse en conceptos nuevos como fintech y análisis de datos. El reto al que se enfrentan las escuelas de negocio es la actualización, en una época en la que se ofrecen cursos incluso a través de las apps del móvil.

La forma en la que respondan ahora estas instituciones tendrá
un gran impacto en su crecimiento futuro

"Aunque el mercado para las escuelas de negocio es amplio, la formación está evolucionando rápidamente", reconoce Andrew Crisp, fundador de la consultora en márketing educativo CarringtonCrisp.

La francesa Burgundy School of Business dirige actualmente programas de grado en administración de empresas. Pero su visión para el futuro es tener una red de cursos de formación para ejecutivos centrados exclusivamente en la industria del vino. "Somos un nicho de mercado, pero es global y estamos creciendo muy rápido", explican.

La forma en la que respondan ahora las escuelas de negocio tendrá un gran impacto en su crecimiento futuro. La Wharton School de Pennsylvania es una de las pocas escuelas elitistas, junto con Harvard Business School, la francesa Insead y la suiza IMD, que generan más de 100 millones de ingresos al año de la formación de ejecutivos.

Mike Malefakis, vicedecano asociado de Wharton Executive Education, lleva desde 1992 dedicado a la formación de ejecutivos. En su opinión, el sector ha cambiado drásticamente en los últimos cinco años, sobre todo por la formación online. Malefakis cree que las escuelas como Wharton podrán hacer frente a la competencia de la misma forma que el sector de medios de comunicación ha sobrevivido en la era de las fake news.

"Estamos ante la netflixación de la educación para ejecutivos", asegura, en referencia a la forma en la que las empresas de streaming han cambiado el dominio de los canales tradicionales. "Pero hay una diferencia entre el aprendizaje en profundidad y el superficial", añade.

Otra forma de las escuelas para frenar la competencia es formar alianzas. Esto aumenta su valor ante los alumnos, interesados en utilizar lo que aprenden en su entorno laboral. "Ahora mismo hay una necesidad constante de formación a todos los niveles", explica Mireia Rius, directora de Executive Education de IESE. "Las empresas cambian gracias a los avances tecnológicos lo que significa que por primera vez podemos tener cuatro o cinco generaciones en el mismo grupo. Esto requiere un nuevo tipo de liderazgo y significa que los ejecutivos tienen que desarrollar distintas capacidades". El reto para los proveedores de educación para ejecutivos es cubrir las cambiantes necesidades de los clientes.


sábado, junio 15, 2019

Los empleados son más productivos cuando los jefes confían en su capacidad

De ahí que sea tan importante que, si es necesario, quienes están al mando modifiquen su actitud.

Durante mucho tiempo, Pigmalión había estado esperando a la mujer de sus sueños. A una compañera que encajase con su ideal de perfección. Pero no existía, así que decidió crearla: volcó en el marfil todas sus exigencias y acabó esculpiendo en piedra a quien él consideró la mujer perfecta. De tanto admirar la escultura, acabó enamorándose de ella. La contemplaba durante horas, le hablaba y le lloraba. Y, aunque vivir enamorado de un objeto inanimado habría sido un final merecido, lo cierto es que Afrodita, la diosa de la belleza y el amor, atendió sus súplicas y convirtió a la estatua en una mujer de carne y hueso: así cobró vida Galatea.

Ahora, este mito griego se utiliza en psicología para hablar de cómo influyen las expectativas de una persona en el comportamiento de los demás. Igual que el amor de Pigmalión consiguió dar vida a su estatua, las expectativas altas de alguien sobre otra persona dan como resultado un rendimiento más alto en esta última. Es lo que se conoce como efecto Pigmalión. Fue descrito por primera vez en 1968 por el prestigioso psicólogo social Robert Rosenthal, ahora profesor de psicología de la Universidad de California (EE UU).

Los primeros experimentos que demostraron la existencia de este efecto se realizaron en el ámbito educativo. Rosenthal y sus colegas probaron que, si los profesores esperaban un rendimiento mayor por parte de los alumnos, entonces el rendimiento de los niños mejoraba. Al inicio del curso, se les dio a los maestros un listado de nombres de alumnos brillantes. Aunque las pruebas iniciales habían demostrado que estos niños tenían unas capacidades dentro de la media, al final de curso quienes aparecían en esa lista habían tenido un rendimiento mayor que el resto de sus compañeros. Las expectativas de los maestros influyeron en sus alumnos. Este estudio fue el primero que apoyó la hipótesis de que la realidad puede verse influida por lo que las personas esperan de ella.

Aunque el grueso de la investigación se ha llevado a cabo en el entorno educativo, estas conclusiones sirven también para el laboral, donde el objetivo es aumentar la productividad y conseguir que cada empleado alcance su máximo potencial. En este caso, como en el del colegio, el truco está en confiar en la capacidad de los trabajadores de alcanzar buenos resultados. “El efecto Pigmalión es uno de los recursos que pueden ayudar al gerente a administrar una organización de manera adecuada. Los hallazgos demuestran que puede contribuir a mejorar la gestión organizativa y formar parte de las herramientas que pueden llevar a una organización al éxito”, se puede leer en la investigación The Pygmalion Effect: Importance in an Organizational Management.

¿Cómo puede alcanzarse este objetivo? Modificando la actitud de quienes están al mando. Un ejemplo es el contagio de emociones, que se transmiten de jefes a empleados e influyen en la productividad del grupo. Durante su última investigación, Daniel Goleman, psicólogo, antropólogo, periodista y una eminencia de la inteligencia emocional, encontró que, de todos los elementos que afectan al rendimiento final, la importancia del estado de ánimo del líder y sus comportamientos son muy relevantes.

De la misma forma, los jefes influyen sobre la productividad de sus empleados con las etiquetas que les ponen. “Los mensajes que se envían son importantes para el rendimiento de los trabajadores. Tanto los que se transmiten abierta y directamente, como los que se transmiten con lenguaje no verbal”, detalla Diana Navarro, psicóloga laboral. Entonces, conocer los detalles de este efecto puede ayudar a mejorar la gestión que los jefes hacen de sus equipos. Las expectativas que se depositan en los empleados pueden condicionar su forma de trabajar y las posibilidades que tiene de ascender. 

  • Así funciona


Es un error creer que este efecto se consigue por ciencia infusa. No es solo el hecho de creer que alguien va a ser productivo lo que hace que se cumpla. La clave para saber por qué funciona está en la conexión que existe entre el pensamiento y el comportamiento. Cuando el jefe de un equipo cree que quien tiene delante es más capaz de conseguir sus objetivos, es muy probable que oriente su comportamiento en esa misma línea. Es decir, es posible que deposite su confianza en él, que le asigne tareas que supongan retos y que le dé espacio para demostrar su valía. Esto hace que la motivación del trabajador aumente y que, finalmente, acabe convirtiéndose en el empleado productivo que su jefe esperaba. Lo que en psicología social se llama profecía autocumplida.

Pero también tiene su lado oscuro. Si el mensaje que se manda al empleado va en el sentido opuesto, los comentarios o las acciones del jefe pueden socavar su confianza, lo que hace que el trabajador se autolimite. Una vez más, las etiquetas que se pone a los empleados condicionan su potencial. Por eso, Ryan W. Quinn, profesor asociado de liderazgo de la University of Louisville College of Business, anima a repensar las expectativas que se han depositado en los empleados y a elevarlas siempre que sea razonable. Eso implica analizar con detenimiento el comportamiento de los trabajadores respecto a distintas tareas y plantearse cuestiones como: “¿Qué etiquetas utilizo normalmente cuando pienso o hablo sobre cada empleado? ¿Qué tienen en común los grupos que he etiquetado como de bajo rendimiento?”. La tendencia general es apuntar más alto de lo esperado inicialmente. Pero también con esto hay que tener cuidado. Cuando las expectativas son tan altas que no son realistas, pueden aumentar la presión y el estrés y generar el efecto contrario


viernes, junio 14, 2019

Cuando no eres capaz de darte cuenta donde está el error

/ DREAMSTIME / EXPANSION

¿Qué tienen que ver los bombardeos de la Segunda Guerra Mundial con el coste del desarrollo de software?

Abraham Wald nació en una zona de la actual Rumanía en 1902 y nació con una mente privilegiada para las matemáticas. Se doctoró en esta materia justo antes de que los nazis desencadenaran la segunda guerra mundial, pero hete aquí que Abraham Wald era judío y tuvo que abandonar su hogar para sobrevivir.

Pero irse de su hogar no significó abandonar la guerra. Voló a Estados Unidos y desde allí como miembro del America's Statistical Research Group (SRG) demostró su valía pese a los impedimentos que encontraba, lo trataban como un inmigrante potencialmente hostil.

Esto no le imposibilitó para contribuir de una de las formas más impactantes de las que se dieron en la segunda guerra mundial: mirando donde nadie parecía ver.

Cuentan que un grupo de expertos, incluyendo al propio Wald, fue configurado para tratar de mejorar la resistencia de los bombarderos pesados B-29 aliados que regresaban de las misiones sobre territorio enemigo. Al modo de pre-big data se tomaban anotaciones de cada impacto que presentaban los aviones que retornaban y con ellos se iban pintando en un modelo con la silueta del avión un mapa de calor (heat-map).

Este heat-map mostraba como el fuselaje del avión recibía el doble de impactos que los motores, pero además que las alas recibían mayor número de impactos que el fuselaje e incluso el sistema de combustible recibía más impactos que los motores.

Para los expertos parecía clara la respuesta a la pregunta ¿qué partes del avión habría que reforzar? Todos señalaron el fuselaje y las alas como las partes que había que reforzar. Bueno, todos excepto Abraham Wald que les dio una respuesta que dejó a todos atónitos.

Wald dijo que el refuerzo en el avión debería realizarse en las partes del mismo donde no había impactos de balas o donde había menos debido a que cuando el avión recibía muchos impactos en esas partes no volvía para contarlo. El bajo nivel de impacto en los motores indicaba que cuando los aviones recibían demasiados explotaban y el avión no volvía para contarlo, luego la solución pasaba por protegerlos.

Los datos eran los mismos, pero no supieron ver la solución.

Hace poco nos llamó un cliente del sector de la banca por un motivo similar al de los bombarderos de la segunda guerra mundial, solo que se trataba de desarrollo de software.

Tenían un proceso de desarrollo de software del que estaban muy orgullosos, pero no terminaban de entrar en el time-to-market y querían comprobar que parte tenían que mejorar.

Realizamos un benchmarking de productividad de desarrollo de software y pudimos comprobar que la sensación que tenían se confirmaba para dos tecnologías de las tres tecnologías auditadas: el coste del desarrollo de software estaba por debajo del coste del mercado. Eran mejores, entonces ¿qué estaba pasando?

Para seguir avanzando en el misterio, realizamos un benchmarking de pruebas y aquí encontramos lo que nadie era capaz de vez: el número de casos de prueba que se estaban ejecutando en las pruebas de integración era 5 veces menor a los casos de prueba ejecutados por la media del mercado.

Este hecho estaba generando que el número de errores detectados en las UAT se dispara y, por tanto, retrasando el time-to-market pese a que todo el mundo estaba contento con la parte de desarrollo.

Muchas veces necesitamos contar con nuestro propio Abraham Wald para que mire allá donde nosotros no somos capaces de ver, allá donde a nosotros nunca se nos ocurriría mirar.

Pedir ayuda es de gente inteligente, perseverar en el error no.

Julián Gómez Bejarano, Chief Digital Officer LEDAmc

jueves, junio 13, 2019

Se impone una nueva forma de activismo: el social y medioambiental

Consumidores, organizaciones de la sociedad civil, inversores y medios de comunicación son algunas de las partes interesadas que empiezan a reclamar a las empresas rendición de cuentas en un amplio espectro de temas que van más allá de lo estrictamente corporativo en cuanto a performance financiera y operativa.

Todos estos stakeholders preguntan: ¿qué impacto medioambiental tienen las operaciones de su empresa?, ¿cuánta diversidad existe en su organización, especialmente en la Alta Dirección?, ¿qué recaudos se toman a la hora de publicitar los productos y servicios que venden para no promover estereotipos negativos racistas o sociales?

Pero crecientemente existe otro actor que desde adentro de las organizaciones está haciendo escuchar su voz y reclama acciones en la misma dirección: es el "activismo" social y medioambiental de los empleados mismos de dichas empresas. Más allá de los clásicos problemas por los cuales los empleados se movilizan y reclaman, como salarios, derechos laborales y de libre asociación, de salud y seguridad, se suma ahora este espectro de temas de sustentabilidad estratégica. A través de cartas abiertas, marchas, protestas y la activación de campañas en redes y plataformas sociales, empleados de diversas empresas globales han comenzado a reclamar a sus organizaciones y a sus líderes que se ocupen de determinados temas que, en su opinión, no están siendo gestionados de manera apropiada o bien directamente están teniendo un impacto negativo en el medioambiente, las comunidades y la sociedad más general donde estas empresas llevan adelante sus actividades.

Este fenómeno se ha visibilizado con mayor contundencia y, a la vez, visibilidad en el sector tecnológico. Todos recordamos las consecuencias a partir de la denuncia realizada en su blog por la ingeniera de software Susan Fowler quien en febrero de 2017 escribió una descripción del calvario que le tocó vivir en Uber a través de distintos problemas de discriminación y acoso sexual a los cuales ella y otros colegas, especialmente mujeres, se vieron expuestas. Su denuncia pública desencadenó una serie de consecuencias que no solo tuvieron repercusión en su empresa en términos de denuncias similares de otras mujeres empleadas de la empresa (y la sucesiva renuncia de varios ejecutivos), sino que también repercutió en todo el sector tecnológico y se considera como uno de los factores decisivos que dieron fuerza al movimiento #MeToo.

Asimismo, durante 2018 y en el contexto de la separación de padres de hijos por parte de autoridades de EE.UU. en la frontera con México, empleados de Microsoft le escribieron una carta pública a su CEO Satya Nadella exigiendo que la empresa cancelara grandes contratos que la firma tenía con ICE, la agencia de enforcement de inmigración del gobierno estadounidense. Microsoft accedió a revisar y cancelar algunos de estos contratos. También Salesforce enfrentó similares demandas. A partir de esta situación, un grupo de empleados del sector decidió lanzar la campaña con el hashtag #TechWontBuildIt ("el sector tecnológico no lo construirá") donde se pueden seguir hasta el día de hoy vía redes sociales las quejas y reclamos que empleados del sector realizan contra acciones de empresas del sector que consideran negativas, incluso denuncias en días pasados realizadas contra la empresa Palantir, también por su trabajo con ICE.

También el cuidado del planeta y en especial la lucha contra el cambio climático juega un rol muy importante en la agenda de estos empleados "activistas": por ejemplo, en su carácter de accionistas de la empresa, empleados de Amazon presentaron una resolución de accionistas a ser considerada en la asamblea general de este año donde le piden al directorio que divulgue de manera pública cómo considera reducir su dependencia de combustibles fósiles a la vez que gestionar los riesgos relacionados con el cambio climático.

Esta resolución fue acompañada por una carta firmada por más de 5 mil empleados de la organización de e-commerce donde les pide a sus altos ejecutivos que la empresa se comprometa a ser un líder en la lucha contra el cambio climático y que además no se presten servicios de "cloud" para empresas del sector del petróleo y gas.

Gabriel Cecchini. Consultor en Gobierno Corporativo, Integridad & ESG

miércoles, junio 12, 2019

La realidad aumentada entra en BBVA, Inditex o Telefónica


La inversión en realidad aumentada no deja de crecer y grandes compañías, tanto nacionales como extranjeras, han encontrado en esta tecnología un nuevo aliado para conquistar al consumidor.

Aunque en los años 90 ya se hablaba de realidad aumentada, esta tecnología comenzó a llamar la atención de los usuarios cuando en 2012 Google presentó sus Google Glass. El gigante buscador prometía unas gafas con las que ir por la calle viendo el mundo real y a su vez información virtual superpuesta para hacernos la vida más fácil. Pero las lentes de Google no llegaron a triunfar y no fue hasta que Niantic lanzó Pokemon Go, en 2016, cuando la realidad aumentada se apoderó de las calles. Han pasado tres años y el uso de esta tecnología ha cautivado a empresas de todo tipo en sectores como la educación, el textil o la banca.

Según International Data Corporation (IDC), se prevé que la inversión en realidad aumentada y realidad virtual (AR/VR) sea de casi 20.400 millones de dólares en 2019, un aumento del 68.8% sobre los 12.100 millones del año anterior. "Las compañías con visión de futuro continúan moviéndose agresivamente para adoptar tecnologías de realidad virtual y aumentada", asegura Tom Mainelli, vicepresidente de programas, dispositivos y AR/VR en IDC en un comunicado.

De hecho, según los expertos de Digi-Capital, la inversión en realidad aumentada será mayor en los próximos años que en realidad virtual, al haber mayor capacidad de generación de beneficios en ese segmento. La posibilidad de emplear esta tecnología desde el teléfono móvil, solo con una aplicación y sin necesidad de gafas específicas, atrae más a los consumidores. De hecho, se calcula que ya existen 900 millones de dispositivos compatibles con realidad aumentada.

Muestra del potencial de esta tecnología es el interés de los gigantes tecnológicos por ella. Facebook adquirió en 2014 Oculus, una empresa de realidad virtual y aumentada, por 2.000 millones de dólares y desde entonces también ha probado esta tecnología en el muro de su red social. Por su parte, Magic Leap, la compañía de moda en el mundo de la realidad aumentada, ha recibido inversiones de grandes como Google, Qualcomm o Docomo, alcanzando más de 2.600 millones de dólares captados hasta la fecha.

Otras como Google y Apple han dejado clara su apuesta por esta tecnología con el lanzamiento de sus propios kits para desarrolladores de realidad aumentada. De hecho, se espera que este año la compañía de la manzana presente sus gafas AR para iPhone.

EN ESPAÑA

Según el informe Radiografía de la realidad virtual, aumentada y mixta en España realizado por la Fundación Telefónica y The App Date, en España hay más de 280 empresas dedicadas a la realidad virtual y aumentada, lo que supone un crecimiento de casi el 87% en los últimos dos años. La mayoría de estas compañías trabajan en proyectos de realidad virtual, aumentada y mixta, y tan solo un 3% lo hacen de forma exclusiva con la aumentada.

Ikea Place EXPANSION

Un ejemplo de este tipo de empresas es Aumentaty, una compañía con 14 años de vida y capital 100% español, que comercializa productos hardware de realidad virtual y desarrolla aplicaciones en realidad aumentada. "A lo largo de estos años, hemos trabajado con casi 1.000 clientes, como Ikea, Vodafone, Dodot, Seat, Movistar, Airbus, Acciona, Indra o Adif", explican. Actualmente, también han creado CrowdUp, una aplicación para que las pymes puedan acceder a todo el potencial de la realidad aumentada sin el coste que supone generar una app propia.

OTRA REALIDAD

Cada vez más compañías han optado por usar la realidad aumentada para facilitar al usuario determinadas acciones. Colocar un mueble virtual o pasear por el Segovia medieval son algunos ejemplos.

"En nuestro objetivo por mejorar la vida de nuestros clientes, dimos un paso más y quisimos ser pioneros en el uso de la realidad aumentada desarrollando una aplicación que permitiera a los usuarios 'colocar' un determinado mueble virtual en su propio espacio y visualizar cómo quedaría antes de tomar la decisión de compra", explica Mosiri Cabezas, directora de Estrategia Digital de Ikea en España.

Por su parte, en Segovia, Telefónica pone a prueba el 5G con una aplicación para recorrer los lugares más emblemáticos de la ciudad junto a la reina Isabel La Católica, su esposo Fernando de Aragón o su hermano Enrique IV. "En esta ocasión nos centramos en el turismo, un sector con gran potencial para proporcionar a los usuarios nuevas formas de visitar sus destinos con experiencias más reales e inmersivas", según Mercedes Fernández, gerente de Innovación de Telefónica.

Zara AR

Asimismo, en BBVA lanzaron hace más de un año BBVA Valora View para buscar piso mediante realidad aumentada. "Nuestros clientes ya tienen información del mundo físico en el que viven, con la AR además podemos enriquecer esa información con datos de origen digital y así puedan tomar mejores decisiones", asegura Gabriel González Gil, director de Data Strategy de BBVA España.

Inditex, por su parte, lleva varios años arriesgando con la tecnología y su apuesta por la realidad aumentada ha sido una de las que más ha llamado la atención. El año pasado vació algunos de sus escaparates para que cuando los clientes apuntasen con su móvil pudieran sorprenderse con imágenes de modelos en movimiento con los últimos 'looks' de la compañía. Para verlos hacía falta la 'app' móvil Zara AR, de realidad aumentada, que también servía para convertir la caja donde llegan los envíos a domicilio en un escenario donde los modelos enseñaban sus prendas.

martes, junio 11, 2019

Entrevistas nada tradicionales y con elementos sorpresa

Todo vale, desde pedir a los candidatos que hagan un trago a partirde un tutorial hasta llevarlos a una plataforma petrolera o a la bolsa de comercio. Crédito: Shutterstock.

Resolver el problema de un huésped en un hotel o hacer rápidamente un mojito de coco siguiendo un tutorial fueron algunos de los desafíos que planteó en un casting una cadena de hoteles para reclutar gente para sus operaciones en la Argentina. Una cervecera fingió la descompensación del reclutador en la entrevista para evaluar cómo actuaba un candidato en una situación de emergencia. Otras empresas llevan al postulante a la bolsa de valores en pleno cierre bursátil.

En todos los casos se trata de acortar los tiempos de búsqueda, ajustar bien la selección y achicar al máximo la diferencia de expectativas entre empleador y candidato.

Si bien la inteligencia artificial ha impactado en las tareas típicas del proceso de reclutamiento, como identificar y seleccionar currículums o coordinar y organizar grandes volúmenes de interesados, el encuentro del candidato con la situación laboral sigue siendo de tipo humano, donde dos se eligen.

"El proceso de reclutamiento es una elección mutua. Ya no se trata de un proceso unidireccional, como se lo consideraba tradicionalmente. Busca analizar qué tiene para aportar el profesional y qué espera que la empresa le aporte a él. La elección es recíproca. Es como el casting para una serie: encontrar el papel al actor y viceversa. Ambos deben elegirse", afirma Daniel Urman, de Numan, consultora especializada en búsquedas para el mundo industrial.

Si de castings se trata, Selina, una cadena de hoteles para nómades digitales, tiene el Selina's Got Talent: una innovadora estrategia de reclutamiento que busca atraer al mejor talento de cada lugar donde abre un establecimiento. "La cadena resuelve en solo tres días el reclutamiento para una nueva operación", explica Ángeles Udry, vicepresidenta de recursos humanos.

El día de la convocatoria, los candidatos se reúnen con los reclutadores y los gerentes de las distintas áreas para contarles quiénes son en un formato rápido e informal. "El principal es el segundo día, cuando los preseleccionados participan de los retos", cuenta Udry.

"Esos desafíos sirven para ver tanto sus aptitudes como sus habilidades interpersonales. Algunos tienen que acomodar en menos de tres minutos una habitación exactamente como en la imagen que les mostraron o, en grupos de cinco personas, dramatizar distintos casos y problemas posibles de un hotel y resolverlos. También tuvieron que hacer un mojito de coco que se les mostró en un video", afirma.

Al finalizar el tercer día, la empresa despide a todos los participantes con una ceremonia de graduación, y a la semana siguiente llama a los seleccionados para hacerles la propuesta laboral. "Es una forma creativa de reclutar talentos que nos permite, de forma profesional, rápida y divertida, conocer a más de 100 personas y seleccionar entre 15 y 30 candidatos en tres días", dice Dilana Chaves, de Selina. En la Argentina este método se aplicó por primera vez a fines de 2018. Se cubrieron los 15 puestos para las áreas de ventas, marketing, gastronomía, turismo, front desk, atención al cliente, entre otros.

En Fesa Group usan la entrevista tradicional en una primera etapa, pero en la tanda finalista incluyen la variable de "la dinámica real" del futuro trabajo. "Si la búsqueda es un perfil para un área de producción, vamos a la línea donde está la fábrica. O al ensamble, si es una embotelladora. Vamos al tambo o a un pozo petrolero, donde sea necesario. En una búsqueda para la Bolsa de Comercio, estuvimos a las 15, en plena ebullición. Este método economiza tiempos, ya que la persona conoce el sitio laboral y si algo no funciona en esa dinámica concreta la disconformidad surge claramente", afirma Bernabé O'Rourke, associate director & partner de la empresa.

"En las automotrices, cuando entrevistamos a un candidato, le programamos un simulacro de cómo se usan las herramientas en la sala de realidad virtual. Así, acortamos la brecha entre sus expectativas sobre el trabajo y lo que el trabajo finalmente le aportará. "A los candidatos este método de selección les resulta transparente, ya que led permite 'vivir' el ambiente laboral. Quedan sorprendidos", señala Ximena Lumi, gerenta de recursos humanos de Atlas Copco, una empresa sueca que fabrica herramientas y equipos industriales. "La sala virtual se inauguró hace aproximadamente un año para realizar demostraciones con los clientes, y lo aprovechamos como un método de selección".

La experiencia no dura más de 5 a 10 minutos. "Nos permite medir las capacidades técnicas puestas en juego y el potencial de los candidatos. Sin duda, esto es un punto fuerte porque es a través de esta puesta en práctica que vemos cómo podrían enfrentarse y resolver ciertas situaciones que no conocen", comenta Lumi.

Un método de reclutamiento bastante particular fue el de Heineken, a través de su proyecto "El candidato: la primera entrevista de trabajo para la que no te puedes preparar". La empresa realizó extrañas entrevistas para poder seleccionar a "la" persona. Los candidatos fueron expuestos a situaciones poco comunes. Por ejemplo, los reclutadores generaron una situación de emergencia simulada en la que había que abandonar el edificio. De ese modo, veían cómo reaccionaban ante lo imprevisto.

Luego publicó en una plataforma interna a los tres mejores postulantes para que el equipo de marketing eligiera al adecuado. El candidato más votado fue invitado al estadio de la Juventus para un partido de la Champions League, evento patrocinado por la cervecera, y allí oficialmente le informaron a través de un video proyectado en las pantallas gigantes del estadio que era el elegido. La empresa logró 1734 aspirantes al puesto. En solo tres días, el video alcanzó 816.000 visitas.


lunes, junio 10, 2019

IA y datos para medir y gestionar los recursos humanos

Se incorporan herramientas para evaluar perfiles, medir la integridad o visualizar en tiempo real la experiencia de los empleados.
Algunas herramientas tecnológicas permiten predecir conductas futuras de los candidatos a un empleo.

En la era de los datos y la inteligencia artificial parece que no hay cosa que no sea medible: decisiones, experiencias, modos de ser, capacidades, predisposiciones y probables conductas a futuro también son objeto de cuantificaciones para su mejor utilización.

La gestión de los recursos humanos es una de las áreas que está sumándose a esta tendencia. La analítica de datos y la IA se aplican en la evaluación perfiles, para medir el nivel de integridad de un candidato o para visualizar en tiempo real la experiencia cotidiana de los trabajadores y monitorear el clima laboral.

Un ejemplo de este uso de los datos está inspirado en la “experiencia del cliente” en marketing, que busca entender, diseñar y gestionar las interacciones cliente-empresa para influir sobre sus percepciones e incrementar su satisfacción. Para esto, las empresas deben entregar “experiencias positivas”.

En el mismo sentido, RR.HH. puede medir la “experiencia de empleado”, nombre que la consultora española Lukkap le puso a una metodología de gestión que “crea un modelo de relación entre empleados y empresas en base a lo que viven y sienten los empleados”, según Rafael Vara, CEO de la consultora. Para esto, las empresas deben realizar un diagnóstico y proyectar qué recorridos (journeys) propondrán a sus empleados, intentando ser coherentes con la “promesa” que formulan en tanto marca empleadora. “Se trata de mejorar la experiencia de los empleados en momentos y aspectos clave”, explica Vara.

En el centro de la metodología se ubica Xpocketes, una herramienta online que permite medir las experiencias, visualizarlas en tiempo real y accionar mecanismos de mejora. “Las encuestas de clima no generan un call to action, por el tiempo que pasa entre la elaboración de las preguntas y la obtención de resultados, y porque mucha veces no hay vínculos con los indicadores de negocio”, asegura Vara. En cambio, la herramienta permite una medición constante a través de consultas ad hoc y el procesamiento inmediato de la información. Los resultados se presentan en gráficos que permiten ver su evolución a través del tiempo y establecer comparaciones. Así, los jefes obtienen una “foto” de la experiencia de su propio equipo y ven el impacto de su gestión a nivel “personas”.

Según Daniel Piqué, CEO de la PCG Consulting, que tiene la franquicia de Lukkap en la Argentina, los temas que más miden las empresas son el proceso de ingreso a la compañía, el desarrollo de carrera, cómo se sienten tratados los empleados cuando hay una situación vital especial (nacimiento, enfermedades, etc.) y el vínculo con el líder, “un punto clave porque puede afectar muy negativamente al empleado aunque el resto de las cosas estén bien”, señala Piqué.

También la “Internet de las cosas” (IoT) se está utilizando para gestión de personal y clima laboral. “En las organizaciones ya existen diferentes dispositivos de alta tecnología que permiten obtener datos sobre los colaboradores: performance, ubicación, horarios de mayor efectividad, rendimiento en capacitaciones y reacciones ante ciertos estímulos, entre otros”, enumera Juan Pablo Quintana, director comercial para Latinoamérica de VISMARaet. Esa información “puede ser crítica para tomar buenas decisiones y mejorar los ambientes laborales, crear un buen clima y definir equipos de trabajo eficientes”, agrega.

Incluso, existen organizaciones que proveen a sus empleados con smart watches (relojes inteligentes). Estos dispositivos recolectan datos relacionados con la salud, como el ritmo cardíaco o cuánto camina por día. Pero “este tipo de elementos requieren cierta conducta ética muy clara y precisa. Y todavía no hay regulaciones en lo referente a IoT aplicada a RR.HH,”, advierte Quintana.

Selección

La inteligencia artificial está cada vez más extendida en reclutamiento y selección. Según Mateo Cavasotto, fundador y CEO de Emi, en las búsquedas masivas “el CV quedó caduco porque la inteligencia artificial permite a los reclutadores hablar con todos los candidatos, sin importar lo que diga el CV”, asegura.

La herramienta que desarrollaron, Emi, es una “plataforma conversacional basada en inteligencia artificial”. Primero, el sistema aprende sobre cada posición de la empresa y el proceso completo de selección e incorporación de personal. Terminada la etapa de aprendizaje, y lanzada una búsqueda, los candidatos son derivados a un chat con Emi.

En la “conversación”, la herramienta valida el interés del candidato y le hace preguntas para entender si cumple o no con las condiciones básicas de la posición. Además, explica el puesto de trabajo, responde preguntas frecuentes y completa y valida datos básicos. Finalmente, hace la preselección y coordina el siguiente paso, que puede ser una entrevista presencial, un test online, o lo que fuera que la empresa determine. Arma la agenda y le avisa al candidato qué tiempo de viaje tendrá hasta la entrevista, de ser el caso, y qué transporte público puede tomar para llegar a tiempo. Por otra parte, notifica los rechazos.

La herramienta Integrity Meter, desarrollada en Israel, se especializa en evaluar la integridad de los candidatos a un puesto de trabajo. Consiste en una cuestionario online de unas 100 preguntas que deben contestarse por sí o por no en un máximo de 15 a 20 segundos cada una.

“La clave está en el análisis de una cantidad importantísima de datos que cruzamos. El sistema analiza patrones de respuestas que son dinámicos y van cambiando con el input de nuevos exámenes, y que permiten detectar el falseamiento de la información”, cuenta Gabriel Mysler, de Innovation Reach, que comercializa la herramienta en la Argentina.

Estos patrones permiten un análisis predictivo: “se puede analizar a qué te pueden conducir en un futuro tus actitudes actuales”, asegura Mysler. “No se trata de entender la personalidad, sino la honestidad del candidato. Por eso no se hacen preguntas con graduaciones sino por sí o por no. El sistema produce una recomendación, a la manera de un semáforo, que le permite al seleccionador tomar ese indicador para cuando se siente frente a la persona en una entrevista”, agrega.

Mysler advierte que no es una herramienta conclusiva o que pueda usarse de manera aislada. Y enfatiza que su ventaja es que “evita el sesgo emocional, por lo que garantiza resultados más precisos”.


domingo, junio 09, 2019

Cómo Lograr que la Empatía sea Clave en la Cultura de una Organización

Jamil Zaki en hbr.org del pasado 30 de mayo recuerda las palabras de Tim Cook en 2017 a los graduados de MIT en las que advertía a éstos que “Las personas tratarán de convenceros de que debéis mantener a la empatía fuera de vuestras carreras profesionales pero no tenéis que aceptar esta falsa premisa. El directivo de Apple no es el único que reconoce y enfatiza la importancia de la empatía ya que la formación en este tema está creciendo dentro de la formación de directivos y muchos altos directivos reconocen que es clave para el éxito.

Diversas investigaciones avalan esta idea ya que los entornos de trabajo con una cultura en la que domine la empatía entre sus profesionales se caracterizan por una mayor colaboración, niveles de estrés bajos y una moral más elevada. 

El autor, en su libro “The war for kindness”, describe como las personas no sólo nos adaptamos e incorporamos los malos comportamientos y ejemplos de los demás sino que también nos adherimos a normas más bondadosas y productivas. Por ejemplo después de ver como los demás votan, no derrochan energía o donan a organizaciones de caridad nos mostramos más dispuestos a hacer lo mismo.

Zaki propone una serie de medidas para ayudar a los líderes a generar una cultura de empatía en sus organizaciones:

1.- RECONOCER EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO

Si las personas pensamos que la empatía es un rasgo del carácter que tenemos o carecemos de él parece que no está a nuestro alcance cambiar la situación. Carol DweckKarina Schumman y el autor han encontrado que las personas que tienen este patrón mental fijo sobre la empatía se esfuerzan menos en conectar con los demás. Si estas creencias se extienden por la organización fomentar la empatía como un valor colectivo va a fracasar. 

La buena noticia es que nuestros patrones mentales pueden cambiar. Por tanto, los líderes deben comenzar por comprobar cuál es el patrón mental de sus colaboradores para transmitirles y enseñarles, en caso de que sea necesario, que pueden caminar para alcanzar sus ideales.

2.- DESTACAR CUÁLES SON LAS NORMAS CORRECTAS

Las voces más altas rara vez son las más amables, pero cuando dominan las conversaciones pueden contaminar nuestras percepciones. Cuando un miembro del equipo expresa ruidosamente una actitud tóxica sus compañeros pueden confundir ésta con la opinión de la mayoría. Estas “normas fantasma” pueden descarriar cambios positivos si las personas las aceptan y se adaptan a ellas.

Los líderes pueden combatir estas normas haciendo que la atención se centre en los comportamientos correctos a través de incentivos y reconocimientos, por ejemplo, cuando trabajan juntos en lugar de competir o actúan con amabilidad. La empatía con frecuencia se manifiesta en una mayoría “tranquila y silenciosa” por lo que hay que destacarla.

3.- ENCONTRAR LOS LÍDERES “CULTURALES” Y CO-CREAR CON ELLOS

Cualquier equipo cuenta con personas que fomentan la cohesión aunque ésta no se incluya en su rol formal. Estos individuos puede que no sean los más populares o poderosos pero son los mejor conectados. Información, ideas y valores fluyen a través de ellos y son los que ejercen la mayor influencia oculta dentro del equipo. 

Para construir culturas en las que prime la empatía los líderes pueden comenzar por identificar a los “conectores” y reclutarles para defender esta causa.


sábado, junio 08, 2019

Las 14 habilidades que todo líder debería tener o desarrollar

La transformación digital que están acometiendo muchas organizaciones han puesto en jaque al liderazgo empresarial, que ve cómo la necesidad de reinvención del perfil profesional también alcanza a la alta directiva. De este modo, en el marco de la llamada cuarta revolución industrial, con un alto componente tecnológico, estas son las 14 habilidades que todo líder deberá tener.

Capacidad de comunicación, empatía, visión estratégica, habilidad para analizar datos, manejo de las nuevas tecnologías… Estas son algunas de las competencias que se piden a los candidatos, en marco de un proceso de selección actual. Sin embargo, estas habilidades son también claves en las posiciones de liderazgo.

Así lo confirma Forbes en un artículo, donde se asegura que el hecho de que la inteligencia artificial y la robótica esté cada vez más presente en muchos lugares de trabajo, no significa que las habilidades de liderazgo humano no sean necesarias. De hecho, se apunta a que dichas competencias “serán vitales para el éxito”.

En esta línea, Forbes ahonda en las 14 habilidades de liderazgo que todo líder deberá desarrollar, si quiere seguir siendo empleable y hacer que la organización supere los retos que trae consigo la cuarta revolución industrial:

  1. Agilidad a la hora de entender y aplicar los cambios. Según Forbes, los líderes deberán ver las nuevas medidas, tendencias y procesos de cambio como una “oportunidad para crecer e innovar” y no una carga. Por tanto, se aconseja los directivos “abrazar y celebrar” el cambio, el lugar de ‘luchar’ contra él.
  2. Inteligencia emocional, clave para poder percibir, comprender y gestionar las emociones propias y ajenas, es decir, las emociones personales y las de los miembros de los equipos, mejorando así la gestión del capital humano que dirige.
  3. Humildad y confianza. Dos conceptos que, a menudo, parecen contradecirse pero que son plenamente compatibles. En este sentido el artículo destaca que “los líderes del mañana deberán encontrar un equilibrio entre la confianza en sus propias habilidades y decisiones, y ser humildes acerca de su lugar en la organización”, con el fin de impulsar -junto a sus equipos- y tener éxito en las iniciativas puestas en marcha, al tiempo que se hace ‘brillar’ a toda la fuerza de trabajo.
  4. Transparencia en la comunicación. Todo líder que se precie busca ganarse el respeto de su equipo. Una cuestión en la que la responsabilidad y la comunicación juegan un papel clave, especialmente ahora que, según Forbes, el futuro del trabajo pasa por la creación de organizaciones cada vez más transparentes y colaborativas. “En este entorno, es crucial que las acciones de un líder estén alineadas con las metas y los objetivos de la compañía”, añaden los expertos.
  5. Visión de futuro. Además de estratégica y global, la visión que todo líder deberá tener redunda en la necesidad de anticiparse a las tendencias que llegarán a la organización para volver a cambiarlo todo. Asimismo, deberán ser capaces de “entender cómo cada parte interesada, ya sean empleados, proveedores, accionistas u otros, se verá afectada por las decisiones” que toman. “Esto requiere que un líder determine estratégicamente cómo satisfacer las nuevas necesidades de todas las partes interesadas de manera efectiva”, destacan desde Forbes.
  6. Valentía para asumir riesgos y tomar decisiones. En un entorno VUCA, no caben los titubeos, aunque sí la reflexión, en la toma de decisiones. Así el artículo destaca que, dado que no habrá una hoja de ruta clara, los líderes deberán tener “el coraje de enfrentar lo desconocido y navegar por circunstancias difíciles”.
  7. Flexibilidad para adaptarse a las cambiantes demandas de los trabajadores, las áreas de trabajo y las herramientas. También será clave la adaptación a los nuevos tiempos, dejando así de ser “complacientes”. “Lo que resultó en éxito en el pasado no será la fórmula para el éxito de mañana”, señala Forbes.
  8. Conocimientos tecnológicos y pensamiento digital. Otra habilidad importante se refiere al uso de nuevas tecnologías. Por tanto, no solo deberán tener conocimientos técnicos, sino que también necesitarán entender, tener conversaciones y tomar decisiones relacionadas con el uso, aplicación e inversión en tecnología. “La capacidad de comprender lo que la tecnología puede hacer por una organización es esencial, y los líderes deben adoptar continuamente nuevas plataformas y herramientas tecnológicas”, se lee en el artículo.
  9. Intuición para poder escuchar lo que no se dice y ver lo que no es visible. Este punto enlaza con otro anterior vinculado a la necesidad de anticipar las futuras tendencias que están por llegar.
  10. Capacidad para la colaboración, especialmente en un entorno con un ecosistema de trabajo diverso, compuesto por profesionales de hasta cinco generaciones, con características culturales muy distintas y un perfil profesional cada vez más heterogéneo.
  11. Alta capacidad para aprender de forma rápida, continua y para toda la vida. “Los líderes necesitarán evaluar rápidamente una situación y aprender lo que necesitan para tomar decisiones efectivas. Junto con esto, deberán estar abiertos a la capacitación y el aprendizaje de los expertos en la materia de su equipo”, apunta Forbes
  12. Culturalmente inteligente. El liderazgo efectivo también requiere que alguien con experiencia aprecie y aproveche las diferencias que cada individuo aporta al equipo desde sus perspectivas individuales.
  13. Autenticidad para construir mejores conexiones y generar confianza. “Los líderes deberán ser auténticos en tiempos de incertidumbre y fracaso, como lo deben ser cuando están entusiasmados con el éxito”, señala Forbes.
  14. Atención a los detalles. Un buen líder deberá mantenerse enfocado en los objetivos de la organización y proporcionar estabilidad a los empleados, incluso cuando el ritmo del cambio podría modificar las prioridades.


viernes, junio 07, 2019

Por qué tu jefe pasa de todo lo que le propones

Un metaanálisis aporta información nueva que, junto a investigaciones anteriores, puede ayudar a conformar una imagen más completa sobre las complejas relaciones entre jefe y empleado.

La comunicación entre jefe y empleado es todavía una barrera que nadie sabe muy bien cómo sortear. En los casos en que hay un intercambio de ideas sano, hay una relación de confianza de base que permite a las dos partes pedir lo que necesitan de forma asertiva. Pero son los menos. Normalmente los trabajadores notan un muro difícil de franquear que hace que no sepan cómo expresar sus necesidades a sus superiores. Pero incluso cuando esa comunicación está directamente relacionada con las tareas diarias resulta difícil afrontarla.

Las ideas que ponen en tela de juicio el statu quo pero son constructivas pueden desempeñar un papel fundamental en la mejora de la eficacia organizativa. A pesar de eso, los jefes son reticentes a escucharlas y aplicarlas, según el análisis de la investigación realizada hasta la fecha. Tradicionalmente, se ha establecido que los jefes no hacen mucho caso de las propuestas de los empleados porque van a lo suyo o tienen problemas más importantes de los que preocuparse. Pero un metaanálisis realizado por investigadores de la Universidad de Maryland (Estados Unidos) aporta información nueva que, junto a investigaciones anteriores, puede ayudar a conformar una imagen más completa sobre las complejas relaciones entre jefe y empleado.

Esta investigación señala que los jefes piden más opiniones cuando sienten que la situación está bajo su control directo (y no el de otros superiores) y cuando están trabajando para conseguir objetivos a largo plazo. Las propuestas de los empleados normalmente exigen cambios a corto plazo que verán su resultado en el largo plazo. Pero el peso de los resultados del día a día hace que sea complicado apostar por unos resultados que tardarán tiempo en llegar. A no ser que su visión también esté puesta en ese momento del futuro.

Los jefes "a menudo trabajan en entornos que no les dan autonomía para cambiar las cosas. Experimentan estructuras de decisión centralizadas, en las que la autoridad se encuentra en la parte superior de la jerarquía, y son simplemente 'intermediarios", asegura en HBR Vijaya Venkataramani, al frente del equipo de investigación y experta en redes organizacionales, creatividad de los empleados y liderazgo. "Incluso cuando están facultados para actuar, aún deben mostrar éxito a corto plazo. Bajo tales circunstancias, incluso los gerentes mejor intencionados probablemente eviten solicitar ideas de los empleados". Estas conclusiones se unen a investigaciones anteriores que aportan explicaciones complementarias a esta dificultad de comunicación.


El propósito de este estudio, llevado a cabo por la Universidad de Nueva York, fue arrojar luz sobre los tipos de problemas que los empleados se resisten a plantear a sus jefes. También buscaba identificar por qué a veces deciden permanecer en silencio en lugar de expresar sus preocupaciones. La razón más frecuentemente mencionada fue el temor de ser vistos o etiquetados negativamente y, como consecuencia, dañar las relaciones profesionales. A partir de los datos recogidos, los investigadores diseñaron un modelo para visualizar cómo las implicaciones de comunicarse con sus jefes podían quitar la capacidad que tenían los empleados de influir en su entorno laboral.


Una vez superado el temor inicial, también puede suceder que las propuestas de los empleados sean rechazadas proactivamente por sus jefes. En un estudio desarrollado por investigadores de la Universidad de Aberdeen, en Escocia, se lee que la comunicación informal de los empleados hacia sus superiores estaba prácticamente ausente porque sus peticiones eran habitualmente ignoradas. Además, también encontró que los altos cargos no eran conscientes de la situación, que no estaban dispuestos a esforzarse por entenderlo y que desalentaron la comunicación con sus empleados.


En una investigación desarrollada en colaboración entre la Universidad de Virginia y la Universidad de Texas, encontraron que hay dos razones clave por las que los empleados prefieren guardar silencio. Los jefes se comportan de tal forma que desaniman a que los demás se comuniquen abiertamente con ellos por dos motivos: el miedo a las consecuencias (vergüenza, aislamiento, calificaciones de bajo rendimiento, promociones perdidas e incluso despido) y una sensación de inutilidad (la creencia de que decir algo no hacer una diferencia).

M. Victoria S. Nadal 

jueves, junio 06, 2019

Así ven el futuro laboral los empleados de hoy

/ DREAMSTIME

Los trabajadores españoles, junto con los japoneses, creen que la flexibilidad laboral tendrá el menor impacto positivo en el futuro del trabajo.

Más de 17.000 trabajadores -6.500 en puestos directivos- en once países es el punto de partida del estudio que ha elaborado Boston Consulting Group y Harvard Business School para averiguar cómo ven los líderes empresariales y los empleados el futuro del trabajo.

La investigación, que adelanta en exclusiva EXPANSIÓN, aporta datos tan esclarecedores
como que los trabajadores españoles son, tras los franceses, los que mayor responsabilidad asignan al gobierno en su preparación para el futuro, pero consideran que ellos mismos son los primeros responsables en formarse. Creen que las principales barreras de esa formación son el coste, el impacto negativo que pueda tener en sus salarios y la falta de tiempo. Los españoles como los japoneses, son los que menor impacto positivo otorgan a la flexibilidad laboral. Judith Wallestein, socia de Boston Consulting Group (BCG) y directora de BCG Henderson Institute Europa, aclara que los trabajadores clasificaron como expectativas de trabajo flexible, autonomía y propósito como una de las seis tendencias principales. Sin embargo, asegura que corresponde a cada empresa definir con precisión qué significa flexibilidad y autonomía en su propio contexto.

Cuestión de prioridades

Pese a estos peros, los profesionales ven oportunidades en los cambios que se avecinan y son optimistas sobre sus perspectivas laborales, es más, según este análisis, están dispuestos a hacer los ajustes necesarios. Quienes no parecen estar en esa sintonía son los líderes empresariales que aseguran que sus organizaciones no se están preparando para el futuro. El 50% cree que sus empresas tienen otras prioridades estratégicas; el 39% afirma que el cambio en su compañía aún está lejano; y más de un tercio subraya que su negocio carece de visibilidad sobre las tendencias futuras y sus impactos específicos.

Josep Fuller, profesor de Harvard Business School y copresidente del proyecto Managing the future work, sostiene que "los trabajadores que configuran y configurarán los entornos de trabajo en los próximos años son diversos. Este informe demuestra que los líderes empresariales están pasando por alto a un socio clave en sus esfuerzos por prepararse para el futuro: su propia fuerza laboral". Añade que "en lugar de temer el futuro del trabajo, los empleados de todo el mundo están dispuestos a aceptar el cambio y tomar medidas. Es responsabilidad de los líderes empresariales reconocer esta oportunidad y ser proactivos para apoyar a sus empleados y generar planes de acción concretos".

Sobre la tecnología y la posible amenaza que supone por la eliminación de puestos de trabajo, Wallestein destaca que en todos los países analizados "los empleados no consideran a la tecnología como culpable de un futuro incierto, sino como una oportunidad". Subraya que "son optimistas y miran hacia el futuro con confianza, además creen que la tecnología puede ser parte de la solución".

Opiniones enfrentadas

Trabajadores y directivos no coinciden en su visión. El 39% de estos últimos afirma que la falta de empleados con nuevos conocimientos ya está afectando a sus organizaciones; y el 29% cita con más frecuencia el temor de los trabajadores al cambio como la razón que más les impide prepararse para el futuro. Sin embargo, el 46% de los profesionales consultados se considera responsable para prepararse para los cambios; y el 45% cree que las variaciones en el entorno laboral darán como resultado mejores salarios. El 75% apunta que probablemente o definitivamente se preparan para las tendencias futuras del trabajo. Wallestein achaca esta falta de coherencia a que "los ejecutivos a menudo se centran en un segmento selecto de miembros muy cualificados con títulos universitarios pero o ponen mucha atención a los trabajadores de habilidades medias, por lo que no tienen una comprensión profunda de sus necesidades y actitudes".

En opinión de Pablo Claver, socio de BCG director de la practise area people and organization en Iberia, "los equipos directivos de las organizaciones necesitan una comprensión clara de cuáles son las tendencias y disrupciones que más impacto tendrán en sus compañías, cuáles son las principales amenazas y cuáles las oportunidades, es el momento de convertir el futuro del trabajo en una prioridad estratégica para la organización".

El impacto de la tecnología

  • El 45% de los trabajadores cree que los cambios en el lugar de trabajo darán como resultado mejores salarios.
  • El 61% de los profesionales es optimista sobre el impacto de la tecnología en su futuro laboral.
  • Los trabajadores y los líderes empresariales no perciben el impacto de la tecnología como un tema prioritario.


miércoles, junio 05, 2019

Marrakech, la ciudad donde conviven pasado y futuro

Se suele afirmar que el trabajo del futuro ya es el presente y que muchas de las actividades laborales que realizamos están siendo sustituidas por las tecnologías exponenciales. El poder conocer determinados lugares del mundo nos permite afirmar que estos supuestos aún están muy lejanos de ser una realidad y que rápidamente podemos retroceder y conocer situaciones diametralmente opuestas.

Marrakech, es una de las ciudades más importantes de Marruecos - al noroeste de África - fundada hace casi 1000 años y alberga a aproximadamente un millón de habitantes.

Medina -ciudad vieja, amurallada-, declarada por la Unesco como Patrimonio de la Humanidad es un increíble laberinto de callejuelas, mercados, plazas y mezquitas.

Vivenciar su dinámica es una experiencia inigualable y un viaje al pasado que en pocos lugares se puede visualizar de manera más clara. Las decenas de "riads" -casas convertidas en hoteles-, son auténticos palacios con unas pocas habitaciones que permiten vivir a sus huéspedes como verdaderos sultanes por tarifas muy accesibles.

Intentar caminar por sus angostas calles es una odisea que requiere estar atento para eludir la muchedumbre -la mayoría vestida con sus tradicionales túnicas- que se entremezcla con las motos que avanzan a una velocidad impensada, carros y caballos. Cruzar de una vereda a la otra es una misión arriesgada, ya que el caos es la normalidad.

Recorrer sus mercados tradicionales -suqs- es sumergirse en la historia del trabajo y el comercio. Por largas cuadras conviven puestos callejeros - uno pegado al otro - que ofrecen especias, ropas, alfombras, comidas típicas o vajilla, con artesanos que venden sus propias producciones de todos los rubros imaginables: desde herreros hasta marroquineros y curtidores, pasando por orfebres, ceramistas, panaderos, textiles, bordadores, carpinteros o costureros. Cada uno de ellos en pequeños loles, en los que en el fondo tienen sus antiguos talleres y en el frente expone su mercadería. Observar con detenimiento sus mecanismos de producción es retroceder muchísimos años, pues utilizan precarias herramientas, con tecnologías que podríamos pensar que se encuentran sólo en los libros de historia. Un ejemplo de los tantos que se pueden observar es la elaboración manual de aceite de castañas, con un grupo de mujeres que muelen durante largas horas en sus recipientes girando una rudimentaria piedra, sentadas en el suelo y obteniendo gota a gota. El regateo es la única manera de acordar un precio y las discusiones sobre el valor de un producto pueden durar varios minutos.

La plaza central, corazón de la Medina, es un espectáculo llamativo donde se pueden ver tanto encantadores de serpientes, músicos, malabaristas y faquires como vendedores ambulantes de todo tipo - desde brebajes afrodisíacos a frutos secos-, tatuadoras de henna, feriantes que ofrecen sus productos de todos los colores, aromas y tamaños y un gigante restaurant al aire libre.

Cuando se podría pensar que están muy alejados de la globalización, los teléfonos celulares están omnipresentes, al igual que algunas marcas de bebidas como así también zapatillas y camisetas de los clubes más importantes de futbol de dudosa procedencia.

Pero como los extremos siempre tienden a unirse, también la Medina de Marrakech podría ser un excelente ejemplo del movimiento de "productos kilómetro 0" o "productos de proximidad". Esta tendencia -que cada vez tiene más adeptos-, está basada en el cuidado del medioambiente, el desarrollo sustentable, el comercio justo y el compromiso ético con los productores locales. Fomenta una nueva manera de comprar y consumir -como contracara de los alimentos que viajan miles de kilómetros desde su punto de origen o recolección hasta el supermercado-. Sus impulsores sostienen que los alimentos deben generarse y consumirse en un radio no mayor a los 100 km., ser de temporada, no se le deben añadir químicos ni tóxicos y se debe proteger el medioambiente en toda la cadena de suministro.

Es entonces que podemos decir que el pasado, el presente y el futuro se conectan impensada e increíblemente.

Sin dudas, hay múltiples ejemplos similares a Marrakech alrededor del mundo -algunos muy cercanos- para entender que aún tenemos un largo camino por recorrer y que hablar de trabajo del pasado, presente o futuro es solo una cuestión de contexto y perspectiva.

Alejandro Melamed. Speaker internacional. Co-autor de "Diseña tu camino", de reciente edición.