Si contabilizáramos
una sucesión de hechos de índole política y económica en el plano internacional
(por ejemplo, en lo que va de año), encontraríamos un patrón común en todos
ellos que es un gran intangible. Aparentemente no se ve, pero sí que está en
cada uno de aquellos sucesos elegidos. Nos referimos a cuál fue la medida
de liderazgo que los líderes políticos internacionales
aplicaron en cada circunstancia. Lamentablemente existen una mayoría de
hechos y sucesos a escala global que hubieran exigido un liderazgo más
efectivo, o que si bien el que se ha ejercido de parte de los líderes ha sido
eficaz, no ha sido oportuno, llegó tarde y consecuentemente se agravaron los
problemas. Caso concreto: la situación de Ucrania en cuanto a una especie de
guerra separatista, a la cual se le ha sumado la triste y vergonzosa
circunstancia del derribo del avión de Malasyan Airways.
Si partimos de esta hipótesis de trabajo, en la que diferentes sucesos
en el plano internacional en los ámbitos políticos y económicos los vamos
valorando sobre cómo se ejerció el liderazgo, deducimos de ello y creemos que
no existe antecedente doctrinario al respecto, que podemos afirmar que nuestro
enfoque del liderazgo desde una óptica macrosocial nos permite concluir que, en
los hechos, esa medida de mejor o peor liderazgo ejercido por los líderes
políticos forma parte de un patrimonio común de la ciudadanía de un país (caso
de España) o de una región o bloque político-económico como es la UE.
De ahí que decimos que el liderazgo es un “bien común” porque,
dependiendo del ejercicio que se haga del liderazgo de parte de los líderes,
estará más o menos afectado, condicionado, etc. el bienestar de los ciudadanos.
Y esto lo vemos a diario, con diferentes medias que casi siempre terminan
afectando el bolsillo o, lo que es peor, el derecho de los ciudadanos, como es
el caso de recortes en sanidad y educación.
Evolución del
término liderazgo
Como toda disciplina
social, el liderazgo ha pasado ya su etapa de juventud y, estando en plena
madurez, es mucho más que saber gestionar una organización de manera eficiente
para que se elijan estrategias que hagan cumplir los planes trazados y de esta
forma cubrir satisfactoriamente los objetivos que la dirección se haya
impuesto. Este liderazgo, si bien requiere de los conocimientos y experiencias
de un buen manager (gestor), es el nivel más bajo del liderazgo como lo
entendemos hoy día. En la década de los 60 y 70, que corresponden al periodo
más rico en cuanto a la innovación y desarrollo de un cuerpo
teórico del Management, es justamente en este ámbito (el de la
gestión) en el que giraba todo, desde las más importantes organizaciones
multinacionales hasta las más pequeñas. Se vivía en un mundo en el que
preocupaban los resultados (cuenta de explotación) y retorno (dividendo) a los
accionistas sobre las inversiones realizadas y, lo más importante, cuál era el
valor de sus acciones y de la empresa en su conjunto en cada momento.
La complejidad actual
que tiene el liderazgo y que se produce como consecuencia de la globalización de
los mercados e internacionalización de los negocios a partir
de la década de los 90, derivada de la incorporación de los procesos de
innovación tecnológica cada vez más profundos y con más frecuencia a todos los
procesos organizativos (las nuevas tecnologías), es lo que ha cambiado todas
las formas de hacer las cosas pero, más importante aún, ha transformado la
filosofía empresarial y la cultura corporativa.
Ya no importa sólo el
buen gestor (indudablemente es importante el control financiero y económico)
sino el alcance del proyecto como empresa, si es viable a medio y corto plazo (sostenible)
y siendo además vital en la concepción actual de un liderazgo efectivo que sea
respetuoso con la biodiversidad, cambio climático, etc., lo que hace que se
hable de liderazgo verde o también liderazgo limpio. En toda esta evolución,
aparece en escena un cambio en la cultura corporativa hacia dentro de las
organizaciones, tan importante o más que el cambio que se estaba dando hacia
fuera. Y esta auténtica revolución se produce en una nueva forma de gestión de
los RRHH (Recursos Humanos), lo que incluye un capítulo esencial
como es la aparición del concepto equipo de trabajo como un “ente” nuevo con
nuevas reglas, que caracteriza cada vez de manera más perfeccionada el
liderazgo de los últimos veinte años.
Los procesos de
innovación tecnológica determinaban cambios en las estructuras organizativas
(funciones, cargos, responsabilidades, etc.) y, a su vez, la modificación en el
tipo de estrategias elegidas para la implementación de las acciones. Esto hacía
que las decisiones cada vez fueran más complejas por la cantidad de factores
que entraban en juego en mercados altamente competitivos (las variables
exógenas y no controlables), teniendo en cuenta al mismo tiempo que las
endógenas y controlables eran también más sofisticadas. Entre éstas últimas,
especialmente los factores motivacionales, trabajo en equipo, forma de hacer
las tareas, cambios en los métodos y procedimientos, la aparición de la figura
del “cliente interno” (que no es ni más ni menos que otra persona, función o
departamento a la cual se le debe dar servicio), etc., la buena conjunción de
las acciones de todas las partes de la organización, como un instrumento de
precisión, garantizaba una calidad constante en todas las áreas, resultados
buenos y, finalmente, una compensación vía bonus u otros mecanismos para los
diferentes equipos (y directivos) que de manera directa habían participado de
esa buena gestión. O sea que, como una “mano invisible” que apoyada en un
buen Management (que controlara toda la gestión y resultados) fue
apareciendo cada vez con más relevancia el término liderazgo, vinculado (ahora
sí) más a la cultura que al resultado, a la visión de medio y largo plazo que
al cortoplacismo.
Un liderazgo que se
tuvo que hacer más “humanista” porque gran parte de las horas de trabajo en la
organización para que se vendieran sus productos y/o servicios en el mercado,
eran compartidas por compañeros (miembros de equipo) que, a diferencia del
pasado (en que nadie les daba explicaciones de nada más que las necesarias para
desarrollar su trabajo), los equipos empezaron a tener sus cuotas de
responsabilidad y autonomía en las funciones que llevaban a cabo,
convirtiéndose en piezas clave de la eficiencia operativa de la organización
pero produciendo un fenómeno que hasta entonces no se había producido: el compromiso de la
gente con la organización. Ese sentimiento de pertenencia a una empresa
y que se convertía en lo que técnicamente se da en llamar “orgullo de
pertenencia”.
Un cambio de 180º en
la forma de liderar personas y equipos. O sea, que el liderazgo cubrió un
aspecto que el Management convencional no cubría: la
preocupación por la gente, lo que significaba gestionar los RRHH de manera
de retener el talento al mismo tiempo
que liberar de ataduras innecesarias a personas con gran formación y
experiencia, además de sus condiciones naturales, para que pudiera aflorar todo
ese talento en beneficio del equipo, la organización y, obviamente, a nivel
individual para poder desarrollar una carrera personal y profesional dentro de
la organización. Las personas empezaban a tener un horizonte positivo en
función de su talento, logros, capacitación, etc.
En todo este
desarrollo, se produce simultáneamente uno que es de una relevancia no
solamente para la organización, sino para la sociedad en su conjunto. La
decidida incorporación de la mujer en niveles de responsabilidad directiva, lo
que nos permite hoy hablar de grandes líderes empresariales mujeres. No
hablamos ya de liderazgo de la
mujer, ya que hemos sostenido en ocasiones anteriores que el liderazgo es
neutro, no tiene género. Pero la mujer sí introdujo una forma de ejercer el
liderazgo, mucho más abierta y cercana. Por su natural empatía con la gente y
haber demostrado que tiene una visión mucho más humana y que los líderes
hombres han tenido que incorporar gracias a que la mujer venía “pisándole los
talones” en eso de ejercer un liderazgo más próximo y caracterizado por una
gran sensibilidad.
Entrados ya en el
siglo XXI, el liderazgo sufre otra “vuelta de tuerca” y se trata de cómo
preparar a las organizaciones y la sociedad en su conjunto para que se pueda
contar con nuevos líderes. Como siempre ocurre, las empresas punteras a escala
global empezaron a preocuparse hace diez años (aproximadamente) en formar,
capacitar y desarrollar aquellos que son considerados en la actualidad líderes
potenciales. Son jóvenes ejecutivos que no han tenido aún una actuación
relevante pero sí destacan en cuanto a las responsabilidades asumidas,
especialmente a la capacidad de liderar equipos de trabajo. O sea, un líder que
cuando tenga que asumir una dirección general ya sabrá lo que es liderar gente
con muy buena formación.
Es evidente, que por todo lo descrito, va surgiendo con nitidez cuál es
el rol protagonista del liderazgo en las organizaciones y la sociedad. No puede
dudarse que es un “bien común”. A tal punto lo es, que se está dedicando
recursos y esfuerzos de todo tipo en las organizaciones líderes en este proceso
de formación de nuevos líderes. Lamentablemente no ocurre lo mismo en la vida
pública, menos aún en la clase política, que la única carrera por el desarrollo
del liderazgo es estar en un partido y, a medida que pasa el tiempo, ir
ocupando posiciones que otros van dejando o tener un “padrino” en puestos aún
de mayor responsabilidad. Esto nos sirve también para aclarar un problema que
existe en la utilización del vocablo liderazgo. Si, por ejemplo, preguntáramos
a personas que pasan por la calle para que nos mencionaran un líder,
seguramente nombrarían a un político porque en el lenguaje coloquial y con la
incansable definición de parte de los medios de comunicación de que el líder o
la líder de tal o cual partido y un largo etc., hacen que la gente vincule la
palabra únicamente al ámbito político. Lo cual no solamente es un error, sino
una ignominia.
Debe tenerse en cuenta que liderazgo es mucho más que el político.
Líderes empresariales como Richard Branson o el español Amancio Ortega son los
que abren caminos y señalan los que deben recorrer los que vienen detrás.
Casualmente, estos que vienen siguiendo “el rastro” de esos líderes, están
siendo formados y testados en la práctica con el ejercicio de su liderazgo en
empresas del grupo, funciones y responsabilidades internacionales, etc. Es
decir: formación, entrenamiento y capacitación. La diferencia entre esta
formación en el liderazgo en las organizaciones privadas y las que por ejemplo
se da en los partidos políticos, es un auténtico universo. Éstos últimos creen
que reuniendo en cursos de verano a sus juventudes y explicándoles todo lo que
están haciendo y sus logros (más ideología que doctrina) van a desarrollar los
líderes políticos futuros. Craso error.
Para empezar,
el buen liderazgo tiene que tener
capacidad de autocrítica, un sentido estricto de la responsabilidad profesional
y la ética en las actuaciones, así como un elevado nivel de consciencia sobre
las consecuencias de cada una de las acciones que se toman. Como hemos dicho
también en varias ocasiones, los buenos líderes tienen un irrefrenable sentido
de justicia. A tenor de todas estas características, aplicando el refrán “dime
de qué presumes y te diré de que careces”, queda de manera clara expuestas cuáles
son las carencias que el liderazgo político tiene y que no parece esté
dispuesto a cambiar a corto plazo.
En definitiva, no es una exageración sino un fiel reflejo de la verdad
decir que el liderazgo es un “bien común”, porque de cómo se implementan las acciones
de las personas que deciden en las organizaciones o las que tienen
responsabilidades de estado en la esfera pública, surgirá lo que afecta en
mayor o menor medida es el bienestar del ciudadano. Evidentemente, hay que
tener en cuenta que los tiempos para ver los resultados en la esfera privada y
la pública, distan también bastante entre sí. Es natural, porque las empresas
buscan los resultados ejercicio a ejercicio; en cambio, los países se ven
sometidos a los ciclos económicos, tanto de expansión como de depresión, que
son siempre muchos más largos e influyen otras variables que no lo hacen en la
esfera privada. Pero no se engañen: los principios de actuación del liderazgo
deberían ser los mismos.
¿Cuál es uno de los
puntos cruciales en el liderazgo efectivo hoy día?
La buena comunicación
con la gente, con miembros del equipo y la relaciones interpersonales en general en
toda la empresa. Que los objetivos que se tienen que cumplir sean explicitados
de manera clara y transparente. Que exista una comunicación transversal en
tiempo real y oportuna frente a situaciones de imprevistos y cambio. Asumir
siempre la verdad en lo que se comunica, como patrimonio común de la reacción
que frente al cambio y el desafío, debe conducir la acción de un equipo guiado
por su líder. De ahí, que hablar claro y con honestidad sea vital.
En cambio, si de algo adolece la clase política, es de no hablar claro,
o decir medias verdades cuando no mentiras. O sea, que desde el punto de vista
ortodoxo, el liderazgo político tiene todas las papeletas para ser considerado
un liderazgo menor (aunque no debiera porque va en contra y no en beneficio de
todos) del cual la ciudadanía no cree, se aparta, tiene apatía y una cierta
frialdad y prejuicios sobre el político en general. Claro, los casos de
corrupción (aunque no puede decirse que sea generalizada) terminan de rematar
el concepto sobre los políticos y la clase política, por ende, del liderazgo
político.
Volviendo al “bien
común”, si se explica esto a la ciudadanía (nuestra finalidad), entonces la
gente comprenderá mejor la necesidad de controlar como es debido la gestión de
las instituciones públicas y todas las acciones de gobierno. Caso
concreto: Gowex, que aparentemente engañó durante años a la
autoridad de control y supervisión como es la Comisión Nacional del Mercado de
Valores, también a Bancos, etc. Si bien ningún político ni gobierno puede ser
responsable de una estafa como la de Gowex, evidentemente si los mecanismos de
control no han funcionado de parte del estado, hay parte de responsabilidad,
más cuando hay tantos afectados. El “bien común” no es un espacio
intangible ni ninguna entelequia intelectual, sino la capacidad en cómo cada
persona se enfrenta a diario a sus problemas y responsabilidades en base a
cuáles son las reglas de juego imperante en la sociedad (leyes, usos y
costumbres, recesión, falta de crédito, etc.) y que todos estos factores pueden
ser mejorados por un liderazgo efectivo.
Finalmente, cuando en una sociedad existe un desequilibrio evidente
entre el liderazgo político y el empresarial en detrimento del primero, es una
sociedad que tiene problemas de estabilidad jurídica y muy sensible a los
factores externos que puedan afectarle. También el nivel de incertidumbre de
sus ciudadanos es significativo. En cambio, aquellas sociedades en que el
desequilibrio entre ambos liderazgos no es demasiado importante (siempre hay
desvíos) serán sociedades más estables jurídicamente, menos incertidumbre que
afecten a sus ciudadanos, principalmente porque creen en las instituciones
políticas y su gobierno para enfrentarse a los problemas.
Esto no se dice
habitualmente pero existe esta diferencia y es importante reducirla, para lo
cual, especialmente la clase política debe comprender la importancia que tiene
considerar al liderazgo un “bien común”, que mire por el bienestar
general y especialmente por eliminar los factores de riesgo e incertidumbre (al
menos disminuirlos sustancialmente) para un mejor nivel de vida de sus
habitantes. El político tiene la responsabilidad de gestionar la “cosa
pública”. El liderazgo que ejerza de manera efectiva terminará formando parte
de aquella. La “cosa pública” es patrimonio de todos los ciudadanos, y el “bien
común” de un liderazgo efectivo, también conforma el haber
patrimonial de la ciudadanía.
José Luis Zunni es Director
Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.
Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios
de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la
realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y
sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las
técnicas de liderazgo.
Eduardo Rebollada
Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y
conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y
económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de
Management y liderazgo.