Ginka Toegel es la directora del
programa Strategies for Leadership, de la IMD. Su visión no distingue entre
estilos de liderazgo masculino o femenino, pero sí observa que ambos sexos
tienen facilidades y dificultades en desarrollar determinadas habilidades
necesarias para el mando, y su programa apunta a ayudar al perfeccionamiento de
las habilidades de mujeres ejecutivas senior.
El tema del “liderazgo femenino” se
populariza en los medios tanto como en el mundo de los negocios. Con la
explosión de la crisis, varias mujeres han asumido importantes puestos de
dirección tanto dentro de organizaciones políticas como económicas. Entre los
ejemplos más relevantes resaltan la elección de Christine Lagarde como
directora del FMI, y de Jóhanna Sigurðardóttir, como premier islandesa quien
asumió la dirección del país en febrero del 2009, luego de revelarse el
descalabro financiero que sumía al país.
Pero, ¿existe un liderazgo particularmente
femenino? ¿De existir, cuáles son sus características. AméricaEconomía decidió
conversar sobre el tema con Ginka Toegel, directora del programa “Strategies for Leadership, empowering women executives”,
de la escuela suiza de negocios IMD. Toegel se ha concentrado en
investigar cómo las mujeres suelen ejercer el liderazgo, y ha observado qué
cualidades son más difíciles para ellas desarrollar.
El programa que usted dirige en IMD busca potenciar
habilidades de liderazgo en mujeres que trabajan en posiciones de alta
dirección. En su opinión, ¿cómo definir
un liderazgo femenino?
Realmente no distingo entre liderazgo femenino
y masculino, sino que veo la diferencia entre el buen del mal
liderazgo. Se puede también distinguir y valorar estilos de liderazgo, como
el transaccional o el transformacional, pero no entre femenino y masculino.
Entonces,
¿por qué enfocar un programa específicamente a mujeres en altos cargos
ejecutivos?
Dirijo este programa no porque
las mujeres ejecutivas tengan un estilo de liderazgo completamente diferente,
sino porque un conjunto de estudios sugiere que a las mujeres les cuesta más
desarrollar ciertas capacidades o habilidades que a los hombres, como también
hay otras habilidades que cuestan más a los hombres.
Por ejemplo, los hombres parecen
encontrar mayores dificultades en lidiar con las emociones de la gente a su
alrededor, mientras que para las mujeres resulta más sencillo. Por otra parte,
las mujeres luchan más cuando se trata de comunicar claramente diligencias y
estrategias, y en cuanto a dar una imagen de autoconfianza y precisión. Y
también en cómo construir y hacer mejor uso de una buena network laboral.
Esta es la razón por la cual
tenemos un programa para mujeres ejecutivas, porque nos enfocamos justamente en
esas habilidades.
Existe un debate acerca de las mujeres en altas
posiciones de poder. De un lado usted y otros dicen que debe aceptarse que las
mujeres dirijan distinto sin parecerse a los hombres. De otro, se argumenta que
las mujeres en los más altos cargos –como Margaret Thatcher o Angela Merkel–
tienden a defeminizarse y adoptar actitudes masculinas para liderar. ¿Qué fundamenta su opinión?
De hecho, si atendemos a esos
ejemplos, el de la Thatcher y la Merkel, no creo que nadie diría que son
mujeres defeminizadas. En otras palabras, la definición de
“defeminización” sería la de mostrar un comportamiento que no
corresponde al de las mujeres. Sería subrayar, en la forma de actuar, lo
que se llama un tipo de comportamiento “egocéntrico”. O sea, que
tienden a mostrarse más dominantes, enérgicas, casi agresivas. Un tipo de
conducta que tiende a ser percibido más como de hombres.
Sin embargo, varias
investigaciones sugieren que si las mujeres se comportan así, no serán
percibidas como buenas líderes, porque ellas necesitan satisfacer con las expectativas
que su género presupone. Y su género se corresponde con una percepción que las
describe como amigables, accesibles, cálidas, protectoras, que apoyan y cuidan
a los demás. Por eso cuando las mujeres son valoradas solamente como enérgicas
o dominantes y en control de la situación, entonces parecen falsas, poco
auténticas, porque violan el estereotipo de su género. Únicamente cuando las
mujeres son capaces de combinar esas herramientas serán percibidas como líderes
efectivas.
Angela Merkel, por ejemplo, se ve como alguien en control de la
situación, muy enérgica, pero al mismo tiempo ella no se muestra arisca ni
hosca, ni muy fría. De hecho, ella se relaciona amigablemente, como persona
cálida. En Alemania la percepción que se tiene de ella es la de está preocupada
por el país y por las personas a su alrededor. Por lo tanto, no está violando
el estereotipo de su género, en ese sentido, no se muestra defeminizada.
Por otra parte vemos a Margaret Thatcher,
quien sí se mostró muy egocéntrica, en control, enérgica y dominante. Pero si
se toma en cuenta lo que reflejan sus memorias, y también lo que expresaron
muchos que escribieron sobre ella es que se preocupaba mucho por cuidar de
quienes trabajaban y compartían con ella.
Entonces, resulta que la percepción de que una
mujer se porta como buena líder cuando elige cualidades de ambos lados. No
solamente cuando se muestra egocéntrica sino cuando se muestra comunal.
Christine
Lagarde asumió la dirección del FMI, y se ha hecho popular una corriente de
pensamiento que sugiere que colocar mujeres estas posiciones tiene sentido
ahora, porque un liderazgo femenino puede ayudar a superar la crisis. ¿Qué
opina al respecto?
Una vez más insisto en que esas son
generalizaciones. La propensión al riesgo es una variable individual.
Algunas mujeres pueden ser muy propensas al riesgo como mismo algunos hombres
pueden mostrarse increíblemente cautos.
El problema con esa noción
planteada es el siguiente: si se asume pasivamente que las mujeres son
renuentes al riesgo -por muy positivo que sea el hecho de que ahora las mujeres
estén ocupando puestos de poder en instituciones financieras o sean nombradas CEO
de grandes compañías – se implica que una vez sobrepasada la crisis y con la
vuelta a la normalidad, entonces se necesitará a los hombres porque son más
arriesgados, para generar crecimiento.
Con esta idea, se concluye que las mujeres no son
buenas para producir crecimiento sustancial porque se negarán a correr riesgos. Y esa
idea debe combatirse.
Hay mujeres CEO muy arriesgadas,
como Indra Nooyi, al frente de PepsiCo, quien se muestra tan inclinada o
renuente al riesgo como cualquier hombre dentro de su compañía.
No me convence esa teoría de que
las mujeres en altas posiciones administrativas serán más cautas o menos
arriesgadas. Y no estoy convencida sencillamente porque no hay muchos ejemplos
de mujeres que hayan alcanzado y se hayan desempeñado en estos puestos, por
tanto no hay suficientes elementos para probar nada al respecto.
Dentro de
su programa, ¿qué tipo de habilidades desarrollan las mujeres que participan?
Pues trabajamos sobre la auto
conciencia de sus modos de liderar, de las técnicas que usan.
También ayudamos a generar más
confianza en sí mismas, que se muestren enérgicas y precisas, sin dejar de lado
que se apunta a que cada una encuentre y sea consciente de su propio y
auténtico estilo de liderazgo, sin pretender imitar a nadie.
Además, trabajamos sobre la voz,
sobre cómo se proyecta, e incluimos también mucho coaching, ofrecer y recibir
mentoría en grupo e individualmente.
Ofrecemos así que se integren a
una red de alumnas que crece con cada graduación. Así estudiantes más jóvenes
pueden encontrar consejos de colegas más experimentadas, o viceversa, porque
puede suceder también que una ejecutiva muy senior pida asesoría de una más
joven en temas relacionados por ejemplo con el uso de la tecnología móvil y de
las redes sociales virtuales. Este es un recurso muy útil del que disponen una
vez terminado el programa.
¿Ha sido
concebido tanto para líderes de organizaciones económicas como políticas?
Por supuesto. Hemos tenido como
participantes a muchas mujeres con una carrera ya larga dentro del mundo de los
negocios, y también líderes políticas. Por ejemplo, el parlamento de Nigeria ha
enviado estudiantes con regularidad, así hemos compartido con senadoras de
allá. Además, hemos recibido mujeres provenientes del sector sin fines de
lucro.
Eso se traduce en que se trata de un programa que
se especializa no solamente en mujeres en posiciones senior dentro del ambiente
de negocios, sino que se orienta a cualquier mujer líder de variados
sectores.
En el programa se incluye una actividad con
caballos. En sus propias palabras, “porque responden mucho a jerarquías y
relaciones”. ¿Pero cuán efectivos puede
ser estos animales si luego las mujeres deben probar sus habilidades con
colegas y subordinados que quizás no reaccionen igual ante las jerarquías?
Es que los caballos dan una
respuesta muy genuina. Para ejemplificar, algunas mujeres a veces sienten que
con dar la orden, los empleados o el equipo deben hacer lo que ella quiere, que
como jefa sólo necesita indicar a los demás qué tienen que hacer y ellos lo
harán.
Sin embargo, he visto muchos
casos de ejecutivas senior que al acercarse al caballo, y dar la orden de que
marche con ella, el animal no la sigue. Y no lo hace porque primero no confía
en ella, no confía en que lo va a guiar en la dirección correcta. A menos que
la mujer establezca una relación con el caballo nada va a cambiar en esta
dinámica, y lo que solemos observar en esas situaciones son precisamente las
reacciones de esa mujer ante esas circunstancias.
Así, empleamos al caballo y la
relación con este para iniciar una discusión sobre el estilo de
liderazgo de ella, y le comentamos sobre lo que le funciona, y lo que no.
De ese modo usamos los caballos.
Cuando decimos que los caballos
son muy sensibles a las jerarquías lo que queremos expresar es que estos
sienten cuándo tienen la autoridad. Si alguien no tiene la suficiente confianza
en sí mismo, es menos enérgica, el caballo no va a permitir que lo guíe. Cuando
reconoce a un líder superior, entonces obedece. El animal necesita sentir que
la persona asume la autoridad y el liderazgo.
Es interesante cómo algunas veces
hay estudiantes que se muestran escépticas ante esta actividad en particular.
Precisamente lanzan la misma pregunta de cómo trabajar con el caballo las va a
ayudar con sus roles de dirección diarios. Bien, al final del día, el 100% de
ellas se han convencido de la utilidad de la práctica, por la conversación que
ha tenido lugar a raíz de su intercambio con los caballos sobre qué funciona o
no en su estilo de liderazgo.