Claves para ser auténtico y diferenciarte de los demás

¿Qué hacer para destacar en un mundo lleno de seguidores? Se trata de encontrar aquello que te hace único para abrazarlo. Estos consejos te pueden ayudar.

Si quieres sobresalir en el ambiente laboral, en la sociedad o en cualquier lugar, tienes que diferenciarte de los demás. Hay personas que no tienen ni idea de cómo lo hacen, simplemente su personalidad o físico son diferentes del promedio. Para bien o para mal.

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Si lo que quieres es diferenciarte y posicionar algunas propiedades tuyas, o de tu marca, necesitas saber perfectamente qué atributos te hacen único y si realmente son interesantes. La manera en la que nos percibimos o como lo hace nuestra madre no es la misma manera en la que nos percibe la sociedad. Obviamente.

Si algo te apasiona, te gusta, lo disfrutas, te sientes bien al usarlo o decirlo, es positivo, conecta con otros y como valor agregado, es admirado, EXPLÓTALO. Ese es tu diferenciador. A la gente de alguna u otra forma le gusta, lo siguen, te siguen.

La mayoría de las personas sigue estereotipos para pertenecer, sentirse cómodos con los demás y seguros de sí mismos. Eso lo sabemos todos. Sin embargo, para sobresalir no hay que ser un seguidor. Hay que saber quién eres y posicionar tu mayor fortaleza, como lo hacen las grandes marcas.

Se construye. Se cultiva. Se cuida.

Recuerdo a una persona que trabajó conmigo. Era de la gran Cuba. Una persona muy positiva, sonriente, platicadora, halagadora con todos sus compañeros de la empresa. La gente la a-m-a-b-a. Lo interesante es que también era muy buena en su trabajo y además de quererla, la gente la respetaba. Los empleados cumplían con todos los entregables, ya que ella manejaba una posición donde el 90% de la gente tenía que enviarle información periódicamente. Es un diferenciador simple, el ser alegre y actuar con mucho entusiasmo, pero efectivo.

Recuerdo a otra persona quien creó su propia marca y lograba sus objetivos. La gente siempre hablaba de él. Lo tenían en su mente para cualquier proyecto, lo proponían para ser el líder informal de iniciativas, actividades, etc. La gente creía en él. Tenía una forma peculiar de comunicarse con los demás, para mí un tanto actuado, debo admitir, pero para la gente era lo máximo. Su forma de vestir era muy específica y para hacerse notar en todo el piso de aquel edificio, siempre corría de extremo a extremo gritando que tenía muchísimas juntas por eso andaba como "loco" corriendo. Divertido, sin embargo, la gente en conversaciones decía: "El gran Pedro (por omitir su verdadero nombre), tiene mucho trabajo, pobre, siempre anda corriendo, la empresa debería promoverlo… (risas)". Tanto su jefe directo, como el CEO "pensaban lo mismo". No cuestionaré más el por qué la mayoría de las personas compraron a esta persona, sin embargo, siempre lograba su cometido. Le iba bien. No estoy diciendo que esta sea la mejor forma de posicionarse, pero resalto este ejemplo para mostrar que cualquier persona puede utilizar alguna característica y posicionarla.

En conclusión: hay personas que son muy talentosas y no requieren una estrategia de diferenciación. Su diferenciador natural es su nivel de resultados, su capacidad para solucionar problemas y su habilidad para relacionarse con los demás. Otros, en cambio, usan su talento y adicionalmente, un diferenciador específico que desarrollan al máximo.

Mi consejo es: posiciónate de tal forma que tus resultados y relaciones sean indiscutibles, que no haya quién los cuestione, y, además, posiciona algún atributo que te guste de tal modo que más allá de ser respetado, seas admirado por el dominio tan alto de ese tema o actividad específica. Cuando alguien sobresale, su éxito se multiplica. Es una bola de nieve de logros y credibilidad. La clave está en no perderse, no "marearse" como se dice, no ser arrogante y perder el piso. Al contrario, cada logro se convierte en un reto más para ti mismo. Hay que saber cómo manejarse y seguir aprendiendo - siempre, para llegar más alto.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Ricardo Enríquez Duarte 

El arte de la ‘reduflación’: cómo las empresas dan menos producto por el mismo precio

La escalada inflacionaria impulsa a buscar fórmulas para disimular el encarecimiento de las compras.

Un hombre hace la compra en un supermercado del Reino Unido.

Las bolsas de Doritos se han convertido en uno de los símbolos de una poca conocida estrategia comercial utilizada para disimular el encarecimiento de los productos. Se llama reduflación y consiste en poner menos cantidad de la habitual en un envase sin alterar el precio de venta. En el caso de Doritos, cinco nachos menos en cada paquete. 

Este cambio suele pasar desapercibido por la gran mayoría de los consumidores, que no están tan pendientes de si un paquete de galletitas tiene 25 gramos menos, pero sí suelen darse cuenta de si pagan más por él al pasar por caja. Se trata de una táctica legal, siempre y cuando las empresas reflejen la nueva cantidad en los envases, y suele emplearse en épocas de crisis económica o en tiempos inflacionarios como los actuales. 

La escalada de precios está siendo generalizada —el IPC se disparó hasta el 9,8% en marzo en España, el mayor registro desde 1985, y también sube en la zona euro y Estados Unidos— y las empresas toman medidas para tratar de mantener los márgenes sin encarecer los productos para no perder clientes. Una opción posible para bajar costos, que se han multiplicado por la energía, es reformular el producto con ingredientes más baratos.

Pero en principio es más fácil reducir la cantidad, como en el caso de Doritos, como admitió la empresa al medio digital Quartz. Unilever también ha reconocido que tiene en cuenta este tipo de estrategia (las botellas de gel Dove han pasado de 24 a 22 onzas en Estados Unidos) y el gigante General Mills (Cheerios) adopta cuando lo cree necesario medidas similares. 

En España, la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) ha detectado varios casos. Un 7% de los 238 productos analizados en octubre para los controles de precios que realiza periódicamente han reducido su tamaño. “La táctica ha sido empleada por Pescanova (en los lomos de merluza), Danone (cinco gramos menos en un yogur), Gallo, Cola-Cao y Tulipán, y recientemente hemos visto también un par de casos en Revilla y Campofrío”, explica su portavoz Enrique García. Son pequeñas diferencias de tamaño, cuenta, como poner 10 gramos menos de chorizo en el envase y seguir vendiéndolo a un euro.

En el caso de Pescanova, la OCU afirma en su estudio: “Podría parecer que el precio medio del paquete de lomos de merluza ha bajado un 7,1% respecto a 2020. Pero si se tiene en cuenta la reducción de peso, que ha sido del 10%, en realidad ha subido un 3,2%”. Fuentes del grupo pesquero afirman que el cambio en el tamaño no tiene nada que ver con la inflación, ya que el producto de 360 gramos salió a la venta en septiembre de 2020, cuando el IPC estaba en niveles bajos, y se dejó de vender el de 400 gramos en los supermercados. La empresa añade que adapta sus formatos a sus consumidores y que en enero, por ejemplo, sacó a la venta varias referencias con descuento. 

Cambiar el tamaño de los productos (táctica en inglés llamada shrinkflation, una combinación de las palabras reducir e inflación) es legal. Al formar parte de su estrategia interna, muchas empresas se reservan dar detalles sobre su política de precios. En ocasiones, estos cambios en los envasados o las cantidades se argumentan diciendo que se reducen los tamaños para eliminar calorías, o que responden a una decisión comercial por las modificaciones en los hábitos de consumo, en la demanda del cliente.

Lo cierto es que es difícil, entre los millones de marcas que hay en el mercado, saber hasta qué punto se recurre a estas prácticas. “Creemos que obedece a un entorno de subidas de precios, con el objetivo de hacerlas menos visibles al consumidor, porque en un momento inflacionario como este el usuario castiga lo que aprecia que sube”, añade García. 

La inercia y la rapidez tienen un peso importante a la hora de hacer la compra: el 70% de las decisiones se toman en dos segundos. Y, aunque los usuarios son más sensibles a las variaciones de precio, no suelen estar al tanto de lo que pesan los productos envasados que compran. 

En el caso de un litro de leche, o dos litros de refresco, la cantidad está más clara. Pero en otros productos empaquetados como una bolsa de macarrones o un chocolate, llevar la cuenta de los gramos no suele ser lo habitual.

“Hay productos en los que es más difícil darse cuenta, por ejemplo, si me fijo en un envase de humus de 220 gramos, en realidad no sé si hace una semana tenía 240, lo mismo pasa con un chocolate, si es un poco más corto que antes”, explica Juan Carlos Martínez Lázaro, profesor de Economía de IE University. “Reducir la cantidad puede ser una estrategia defensiva ante el aumento de costos”, añade el experto. 

¿Puede tratarse en algún caso de una práctica engañosa? Fuentes del Ministerio de Consumo indican que la vigilancia para detectar si se producen irregularidades en el sector depende en España de las comunidades autónomas y que no les ha llegado ninguna denuncia al respecto. Por otra parte, el efecto en el cálculo del IPC no tiene por qué verse afectado por esta alteración de los tamaños, dado que el Instituto Nacional de Estadística tiene en cuenta el precio por cantidad para calcular el índice.

Grandes raciones

Jugar con las cantidades no siempre es para reducirlas. “Hace unos años hablábamos de la estrategia de dar grandes cantidades de producto y ahora es lo contrario”, recuerda Martínez Lázaro. El objetivo entonces era incentivar que se compraran paquetes de mayor tamaño, aunque luego se quedaran durante meses en la despensa. La reduflación no es nueva y a veces no solo se refiere a cantidades concretas de un envase, sino también a servicios que se prestan o al tamaño de las raciones. 

En muchas ocasiones las empresas llevan a cabo este tipo de procesos para poder mantener su margen de beneficios o, al menos, para no disminuirlos. Uno de los casos más conocidos es de 1987, cuando American Airlines redujo una unidad de la cantidad de aceitunas que servía en las comidas de sus vuelos y consiguió ahorrarse 40.000 dólares. 

Hace 30 años, solo los consumidores más perspicaces se daban cuenta, mientras que en la actualidad se comparte más información en internet. En la red social Reddit por ejemplo, el grupo Shrinkflation cuenta con 21.000 miembros, que publican fotos del antes y el después de productos que han menguado.

Los estudios que hay sobre el tema son escasos. Destaca uno realizado por la Oficina Nacional de Estadística del Reino Unido, entre enero de 2012 y junio de 2017, en el que detectaron variaciones en azúcar, mermelada, siropes, chocolates y la confitería procesada. Reducir los tamaños tampoco es siempre fácil. Tiene que compensar a la empresa, porque requiere en ocasiones cambios en el envasado o adaptar las máquinas.

 Además, a veces puede resultar menos polémico subir los precios directamente. Fue el caso de Toblerone. Su fabricante, la compañía Mondelez, provocó un disgusto a los consumidores al poner más espacio entre los picos de los populares chocolates para reducir su peso y costos de producción. En 2017 se enfrentó a una demanda y tuvo que rectificar y volver a su forma anterior.

Cristina Galindo Fuente: El País

El lujo, el ganador en el consumo de la pospandemia

La recuperación del consumo de alta gama está liderada por Estados Unidos y China. Impulso a la virtualización. Millennials y Generación Z, los motores del crecimiento del mercado de lujo. 

Lujo a la vista. Un local de Dolce & Gabbana. Los artículos de lujo de la firma italiana son uno de los objetos buscados por consumidores de alto nivel en la pospandemia.

Tras un año en el que el único aumento del consumo se registró en la parte alta de la pirámide de consumo de lujo -cuya cuota de mercado se duplicó con respecto al año anterior- el mercado mundial se está recuperando gradualmente y se estima que volverá a los niveles prepandémicos en 2022. Los datos provienen de un estudio realizado por Boston Consulting Group (BCG) junto a Altagamma, el Altagamma Consumer Insight.

El impulso proviene, sobre todo, de los consumidores estadounidenses, cuyas compras de lujo se han reanudado más rápidamente de lo que se esperaba, gracias al fuerte apoyo gubernamental y de los consumidores chinos, que confirman la tendencia a la repatriación de las compras, iniciada durante Covid-19.

Los Millennials y la Generación Z constituyen los demás motores de crecimiento y representarán el 60% del total de consumidores en 2025. Entre las principales tendencias de consolidación se encuentran: la creciente virtualización del lujo (nuevas herramientas digitales para atraer al consumidor), la polarización de los valores entre los estilos occidental y oriental, el sistema de distribución centrado en la omnicanalidad y una creciente atención hacia los valores de las marcas, respecto a los términos de sostenibilidad medioambiental e inclusividad.representarán el 60% del total de consumidores en 2025. Entre las principales tendencias de consolidación se encuentran: la creciente virtualización del lujo (nuevas herramientas digitales para atraer al consumidor), la polarización de los valores entre los estilos occidental y oriental, el sistema de distribución centrado en la omnicanalidad y una creciente atención hacia los valores de las marcas, respecto a los términos de sostenibilidad medioambiental e inclusividad.

Que se note. Muebles de hasta US$200.000 para festejar el final de la pandemia.

Según Matteo Lunelli, presidente de Altagamma: "El Consumer Insight de Altagamma muestra signos positivos para 2021, más allá de las expectativas. China y, sobre todo, los Estados Unidos están impulsando el crecimiento, con más de un tercio de los consumidores internacionales que planean aumentar el gasto en bienes y experiencias, incluidos los viajes. El sector ha mostrado solidez y ha captado rápidamente las nuevas tendencias socioculturales. La sostenibilidad es, sin duda, una de ellas, pero la fuerte virtualización de la experiencia del lujo es también llamativa, como pone de manifiesto el éxito de ventas en live streaming y en juegos, un sector que alcanzó el valor de U$178.000 millones de dólares en 2020".

 Louis Vuitton y Bulgari, unidos por el consumo de lujo de la pospandemia.

De acuerdo con el estudio, los consumidores estadounidenses son optimistas en cuanto a las expectativas de consumo de lujo, tanto en el país como en el extranjero, lo que demuestra que los estadounidenses están preparados para recuperar su importancia en el mercado global del lujo. Se espera que este renovado optimismo produzca un aumento de la capacidad de consumo en comparación con la situación anterior a la crisis y un aumento de la participación frente a las previsiones anteriores a la pandemia. Los consumidores de China también tienen previsto aumentar su gasto, pero están considerando repartirlo, con una aceleración en este aspecto frente a las estimaciones prepandémicas en términos de participación. Las marcas tendrán que adoptar una postura estratégica ante estos dos consumidores que, además de gustos divergentes en términos de estilo, conllevan implicaciones diferentes en términos de marketing y distribución.

Detalles sin margen

* En 2020, sólo crecieron los dos grupos que más gastan en lujo. Mientras que el segmento "Aspiracional" (que era el 90% en términos de población y el 62% en términos de valor, antes de Covid) fue el que más sufrió (-20% en población y 55% de cuota de mercado), la cuota de mercado de la categoría "True-Luxury" ha aumentado del 30% al 40%. Este crecimiento está impulsado por los consumidores más altos, los denominados "Más allá del dinero” y "Máximo Absoluto": ambas categorías lograron un crecimiento de alrededor del 17% en términos de valor y aumentaron su cuota global del 6% al 12%.

* Efecto rebote: el deseo de lujo aumenta en el post-Covid. Las expectativas de gasto de los consumidores de gama alta en los próximos 12 meses son, en general, positivas: el sentimiento de los consumidores es ligeramente opuesto para el Lujo Personal y el Lujo Experiencial, ya que se espera que el Lujo Personal se beneficie del consumo nacional y el Lujo Experiencial se prevé que se apoye cada vez más en el gasto en el extranjero.

* Estados Unidos y China son los motores del crecimiento: si los europeos se muestran cautelosos sobre el gasto interno y son más pesimistas sobre el gasto en el extranjero para los próximos 12 meses, los consumidores estadounidenses y chinos destacan por su optimismo, situándose como potenciales motores de crecimiento del mercado del lujo personal en un futuro próximo.

* La virtualización del lujo es una realidad cada vez más definida que puede suponer una gran oportunidad de ingresos adicionales para las marcas. En particular, el juego: del 39% de los consumidores que han afirmado conocer la existencia de juegos virtuales en línea que implican a una marca de lujo, el 55% de ellos afirma haber comprado artículos en el juego. Entre ellos, el 86% declara haber comprado la versión física correspondiente.

* Polarización de los valores de las marcas entre los estilos occidental y oriental. Por una parte, los consumidores europeos y los consumidores estadounidenses expresaron su intención de cambiar a un estilo más sobrio, mientras que los encuestados chinos confirmaron sustancialmente la intención de seguir en la misma dirección que antes de la de la emergencia, por lo que adoptan rasgos extrovertidos como los "patrones icónicos de la marca" y la "extravagancia".

* El continuo reajuste del ecosistema de distribución hacia una experiencia online/offline (omnicanal) sin fisuras. El año pasado, el 46% de los verdaderos consumidores de lujo concluyeron sus compras en la tienda, y el 30% de ellos habían investigado previamente en Internet. Esto pone de manifiesto la importancia de tener una experiencia sin fisuras y la necesidad de replantear el papel de cada punto de contacto, con el objetivo de crear un ecosistema que se refuerce mutuamente y atienda eficazmente a los consumidores que establecen cada vez más una relación con la marca que atraviesa uno u otro canal.

* Impulso del comercio social y en vivo (es decir, live streaming). Dado que las interacciones entre los clientes y las marcas son cada vez más directas y se centran en lo digital, cada vez es más necesario atraer a los consumidores a través de diferentes canales y formas. Algunas de las herramientas más eficaces son los live streams virtuales, muy conocidos por la activación de nuevas demandas, la provisión de experiencias de compra altamente interactivas y la posibilidad de llegar a diferentes audiencias y el alto dinamismo a la hora de mostrar la experiencia. En Estados Unidos, en particular, se ha estimado que el potencial de mercado del live streaming alcanzará los 25.000 millones de dólares en 2023.

* Clienteling 2.0 - la importancia del toque "humano": en comparación con el año pasado, un "toque" personalizado sigue siendo clave para los consumidores cuando se llega a través de todas las vías digitales y físicas por parte de una marca, lo que confirma la necesidad de que las marcas creen una relación más 1-1 con el cliente en todos los puntos de contacto.

* El propósito de la marca y la responsabilidad se ponen sobre la mesa. Los consumidores tienen cada vez más en cuenta las cuestiones de sostenibilidad en sus decisiones de compra: 6 de cada 10 encuestados destacan su influencia en la toma de decisiones. El tema parece ser especialmente relevante para los Millennials y la Generación Z, con casi 7 de cada 10 personas influenciadas por la sostenibilidad en decisiones de compra.

* Los nuevos modelos de negocio siguen acelerándose (comercio de segunda mano y alquiler): los consumidores están adoptando cada vez más la posibilidad de alquilar artículos de lujo de segunda mano, con un 18% de consumidores de media que probaron esta posibilidad en el último año (+13% frente a las preferencias del año anterior). También en el caso del alquiler, persiste una fuerte diferencia entre las distintas generaciones, que va desde el 21% de la Generación Z y los Millennials hasta el 9% de los demás. Por lo que respecta a la segunda mano, el porcentaje medio de consumidores que han vendido artículos de segunda mano en los últimos 12 meses ha aumentado en comparación con el año pasado y se sitúa ahora en el 35%. Si se desglosan por grupos de edad, los datos revelan que la GenZ y los Millennials impulsan la tendencia, con un 44% y un 37% respectivamente, frente a una media del 26% para los demás.

“La virtualización del lujo es una realidad creciente y puede ser una gran oportunidad para las marcas en términos de creación de nuevas fuentes de ingresos”, subraya Cristián Carafí, Managing Director & Partner de BCG. “En particular, las interacciones entre las marcas y los consumidores a través de los videojuegos en línea son un fenómeno que está pasando por diferentes etapas evolutivas en las distintas geografías del mundo”.

Fuente: Clarín Económico

Cómo mejorar la captación de talento a través del employer branding

 

Cada vez hay más empresas preocupadas por la imagen de marca que proyectan al exterior ya que, en muchas ocasiones, de ésta depende que capten el mejor talento. De hecho, hoy en día, muchos profesionales valoran la imagen de la empresa antes de aceptar un empleo.

Por ello, en un momento en el que muchas compañías tienen serias dificultades para encontrar determinados perfiles, no es de extrañar que no pare de crecer el número de empresas que se han lanzado a desarrollar estrategias de employer branding, y muchas de las cuales puedes descubrir aquí.

Desde la comunidad educativa online Crehana nos explican que “el employer branding es relevante tanto en los procesos de reclutamiento como en los indicadores de desempeño de la empresa, pues un empleado que no es embajador de la marca para la que trabaja, probablemente se encuentre desmotivado".

Así, cómo nos perciben los empleados puede servir para detectar posibles puntos débiles en la imagen que proyecta la empresa y, por ello, los trabajadores deben ser parte fundamental de la estrategia de marca que se desarrolle.

Por todo esto, los expertos de la compañía ofrecen ocho recomendaciones a tener en cuenta si queremos mejorar nuestra imagen de marca:

1. Define tu público objetivo

En la mayoría de las ocasiones, los empleados serán el centro de la estrategia de employer branding de una empresa, ya que el objetivo es que éstos se conviertan en embajadores de la marca ante otros profesionales.

2. Analiza la situación

Conocer la imagen que tiene fuera la empresa es clave para desarrollar la estrategia pues necesitamos comprender la situación desde la que partimos. Solo así podremos entender el entorno e identificar lo que hemos de mejorar.

3. Plantea los objetivos

Una vez conozcas la situación real que tiene la imagen de la compañía, hay que marcar objetivos a corto, medio y largo plazo. Siempre, teniendo en cuenta, que todas las acciones que desarrollemos deben generar valor.

LOS PROFESIONALES BUSCAN EMPRESAS QUE LES MOTIVEN A CRECER LABORALMENTE Y QUE DISPONGAN DE UNA ESTRUCTURA DE TRABAJO FLEXIBLE

4. Redefine el Employee Value Proposition (EVP)

La estrategia de employer branding debe basarse en cómo queremos que nos vean los candidatos.

Actualmente, los profesionales buscan empresas que les motiven a crecer laboralmente y que dispongan de una estructura de trabajo flexible, que les facilite conciliar trabajo y familia.

Por ello, desde Crehana subrayan en que es importante que la empresa muestre que puede adaptarse a las necesidades de cada empleado, colocándolo en el centro.

5. Canales de comunicación

El employer branding debe aprovechar los nuevos canales de comunicación para alcanzar a su público objetivo. A través de las redes sociales, el blog de la empresa o la página web podemos enviar el mensaje y la imagen de marca de la empresa que queremos que llegue a los candidatos.

6. Acciones internas

La estrategia debe lograr fidelizar a los empleados para que valoren la empresa. Para ello, hay que conseguir que formen parte del proceso y la creación de ideas, motivándoles a seguir estudiando u ofreciéndoles una Employee Value Proposition (EVP) que sea el mejor del mercado.

Además, en la situación que estamos viviendo, es importante escucharles ya que pueden sufrir episodios de estrés o ansiedad. En este sentido, podemos recurrir a los canales de comunicación internos como: red social corporativa, intranet de la empresa, correo electrónico, chat interno, reuniones de equipo, newsletter corporativo, etc.

7. Acciones externas

Otra medida de employer branding que nos servirá para mejorar la imagen que tienen de la empresa en el exterior y captar el mejor talento es identificar los canales de comunicación donde pueden estar los profesionales que buscamos.

Además, debemos tener en consideración la importancia de un programa de referidos, donde los propios empleados recomiendan a personas cualificadas para formar parte de la compañía.

Entre los canales de comunicación externos se encuentran la página web de la empresa, los medios de comunicación, las redes sociales, la página de empleo de la compañía, etc.

8. Evaluación de resultados

Por último, a medida que se desarrolla la estrategia de employer branding es importante recibir y dar feedback del proceso para poder reajustarla en baso a los resultados que vamos obteniendo.

Para ello, es fundamental medir el impacto de las acciones que llevamos a cabo a través de la monitorización.

Fuente: Equipos y Talento

4 tendencias clave en las estrategias de fidelización de las empresas

 

Corporate Education de ESIC junto con Inloyalty, en colaboración con Kantar, han elaborado un estudio para conocer y analizar los diferentes enfoques respecto a la estrategia de fidelización dentro de las empresas, titulado "Usos, Evolución y Tendencias en las Estrategias de Fidelización”.

El informe de Corporate Education junto a Inloyalty pone de manifiesto, como premisa principal, que la fidelización, ya sea de los empleados como de nuestros clientes, ha cambiado; ahora es una parte fundamental y transversal de la estrategia de marketing, o del employer branding en nuestro caso.

De hecho, la fidelización ya no es una pequeña parte del mismo, sino una parte muy importante de la estrategia de marca, y así lo consideran el 80% de las compañías, que creen que esta ahora más basada en la satisfacción que en la retención, haciendo que lo intangible esté cobrando cada vez una dimensión mayor.

¿Por qué? Existen muchos factores que han causado esta transformación del concepto, como:

• Las redes sociales fomentan una relación directa entre las marcas y sus consumidores
• La diversificación de los canales de comunicación internos y externos de las compañías
• La tecnología como facilitadora
• El auge del Big Data y de la posibilidad de monitorizar todas las acciones e incluso, la Experiencia de Empleado, del Candidato y de nuestros clientes.
• Por supuesto, eventos significativos como la propagación de la pandemia del Covid-19 también han influido de forma notable
• Cambio en la percepción del negocio -Client Centric- y de la Marca Empleadora -Employee Centric-

Todos estos factores están contribuyendo a que, curiosamente, la relación entre marca y empleado y/o consumidor se está haciendo más cálida, a pesar de la deshumanización inherente a la digitalización y la pandemia.

"Hoy es fundamental que el cliente perciba que detrás de una marca hay personas", afirman en el estudio.

Las 4 palancas para activar la conexión entre empresa y empleado o consumidor

Los grandes expertos en fidelización señalan estas 4 grandes tendencias que funcionan como palancas para activar esa “pasión” por la marca o la compañía:

1. Cercanía

Se busca una sensación de relación de igual a igual entre marca y empleado o consumidor para crear afinidad. ¿Cómo? Escuchándole y sabiendo interpretar sus necesidades, interactuando con él, personalizando nuestras iniciativas, programas, productos o servicios de acuerdo a ellos y, en definitiva, formando parte de su día a día.

2. Sorpresa

Por otro lado, la sorpresa ayuda también a construir fidelidad, haciendo e implementando acciones que nuestro cliente o colaborador no se esperan. Consiste, por ejemplo, en crear momentos "wow" que le estimulen, le mantengan activo, y, en definitiva, le fidelicen.

3. Comodidad

Tal y como resalta la investigación, la comodidad y sensación de control a lo largo de todo el Customer o Employee Journey es fundamental. En este sentido, debemos trabajar para que el colaborador o consumidor se sienta seguro y disfrute de la experiencia de marca en todos los touch points posibles.

Relacionado con este punto, destaca el hecho de que para un 83% de las empresas consideran muy o bastante necesario conocer el customer journey, y es que es precisamente en lo que nuestro consumidor o empleado no dice dónde radica la clave de su Experiencia o nivel de satisfacción.

4. Ética

Además, las marcas y organizaciones con comportamientos socialmente responsables y admirables generan más fidelidad, y eso es una realidad. Al final, hemos ido observando cómo el propósito cada vez es un factor más indispensable en la valoración de las personas individualmente y como sociedad, y por lo tanto nunca debemos perder de vista este aspecto.

Por lo tanto, en el camino por conectar y fidelizar nuestro target tiene mucho que ver nuestra capacidad para activar la pasión, apoyándonos en estas cuatro palancas, que definirán una serie de acciones que cumplan nuestro objetivo.

Por último y no menos importante, además de estas palancas, para que las estrategias de fidelización funcionen existen dos requisitos fundamentales más:

• Coherencia 360º: la marca empleadora o de negocio ha de transmitir los mismos valores, atributos y rasgos en todos los canales, y en todos los momentos.
• Producto/ EVP: Es fundamental contar con un producto/propuesta de valor de calidad, si no la fidelidad es muy difícil de generar.

Fuente: Equipos y Talento

Pan dulce, sidra y champagne: los números del consumo en el mes clave

Crédito: Rodolfo Reich

Entre 43% y 70% de lo que se comercializa anualmente de estos productos se vende en esta época de fiestas; este año los precios son entre 25% y 70% superiores a los de fines de 2018

En esta época del año, muchas empresas están jugando su gran final de la temporada, ya que son estas las fechas en las que sus productos se venden como "pan caliente". Entre esas firmas están las fabricantes de pan dulce, de espumantes, de budines y de sidra, todas categorías que mostrarán importantes aumentos de precios, que irán desde 25% hasta 70%, según el caso.

Claro que la estacionalidad de estos productos no es una novedad, pero sí es interesante ver que el comportamiento no es parejo entre las categorías. Así, por ejemplo, para el caso de pan dulce, diciembre representa el 70% de todo lo que se vende en el año. En especial, la semana de Navidad logra concentrar un 27%, según detalla el informe especial "Temporada de fiestas", de la consultora Nielsen Argentina.

Ya en noviembre comienzan a colocarse los productos en los diferentes canales de venta. Eso se traduce en un consumo adelantado, que llega a representar un cuarto de todo lo vendido en diciembre y más del 60% del consumo total de enero.

Facundo Aragón, gerente comercial de Nielsen Argentina, cuenta además que las marcas propias tienen un rol clave en la venta de estos productos. "De cada 100 kilos vendidos en diciembre, 53 corresponden a este tipo de marcas. E incluso, a medida que se aproximan las fiestas, esa participación aumenta y llega a superar los 65 puntos de share en las semanas claves del mes, algo apoyado por las acciones comerciales", detalla.

Si se toma como referencia diciembre de 2018, se puede ver que en ese mes se vendieron, en promedio, 167.000 unidades por día; mientras que si se analiza específicamente la semana de Navidad, esa cifra llega a las 283.000 unidades diarias.

La mala noticia llega a la hora de ver el incremento de precios del pan dulce. Según precisan en la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), este producto aumentó en promedio un 70% respecto de 2018. "La mayor dificultad la tuvieron las presentaciones premium que, justo en octubre, que es cuando se produce y entrega a los comercios el pan dulce, se encontraron con un dólar que no tenía techo. Entonces, por ejemplo, se estimó el valor de reposición de sus insumos importados tomando como referencia un dólar de $70", explica Damián Di Pace, director de la consultora Focus Market.

A la hora del brindis, el espumante muestra un fuerte cambio en el comportamiento si se analiza diciembre en comparación con el resto del año. "Solo en ese mes, se vende el 43% de todo el año y, en especial, las últimas dos semanas de diciembre concentran un tercio de lo vendido en el año", destaca Aragón.

Según detalla el informe de Nielsen, en diciembre se venden en promedio 56.000 botellas por día, mientras que en la semana misma de Navidad esa cifra trepa a 107.000. "Esto implica que, en promedio, cada tres unidades de pan dulce se vende una de espumante, aunque debido al diferencial de precio que hay entre estos dos productos, en términos de facturación el espumante en este período solo factura un 17% menos que el pan dulce", aclara el estudio.

En el caso de la sidra, tal como destaca Vanina de Martino, gerente de marketing de sidras y otras bebidas de CCU (que incluye en su portfolio la marca de sidra 1888), diciembre representa un 20% de la venta anual de la marca. "La venta de sidra creció durante todo el año. Y es la categoría que más crece a nivel mundial. En nuestro país, durante los últimos dos meses del año la sidra es consumida por un 75% de las personas mayores a 18 años, Este alto porcentaje demuestra la gran oportunidad que tiene la categoría en otros momentos de consumo", agregó la ejecutiva.

Según comenta De Martino, la sidra es una categoría que estaba "dormida", que durante un tiempo no presentaba novedades. Eso empezó a cambiar en los últimos años. "Para nosotros, es importante que la categoría crezca y se desarrolle a través de nuevas propuestas y empaques. De a poco esto empieza a suceder, pero creemos que aún hay una oportunidad muy grande de crecimiento", subraya la ejecutiva.

En cuanto a precios, el incremento no será tan grande como en el caso del pan dulce. "Lo que menos ha aumentado es la categoría de bebidas con alcohol para el brindis, con ajustes que van desde 25% hasta 45%; es decir, por debajo de la inflación. Esta categoría cayó 5% en lo que va del año y, por eso, intentará en estas fiestas reducir su stock no subiendo tanto sus precios", analiza Di Pace.

En cuanto a los budines, en diciembre se concentra el 39% de las ventas de todo el año, mientras que en noviembre se vende el 13%. En el resto de los meses se mantiene un consumo promedio muy similar: hay una demanda permanente inalterable a lo largo del período de baja temporada.

Si bien las marcas propias de budines son relevantes, no logran la preponderancia que alcanzan con el pan dulce. "En promedio, durante las fiestas, su participación ronda los 30 puntos. Su consumo está todavía más concentrado en el interior del país en comparación con el pan dulce, llegando a representar ese mercado 78% de todas las ventas realizadas durante el mes de diciembre", se afirma en el informe de Nielsen.

Con respecto a los precios, los budines (al igual que las garrapiñadas y el turrón) tuvieron incrementos por encima del 50% interanual. Pero, además, en los últimos años las unidades han disminuido sus tamaños, para reducir el impacto promedio de precio sobre la categoría. "Este año, nuestro relevamiento mostró que la misma marca y producto de budín bañado con chocolate pasó de una presentación de 250 gramos a una de 215 gramos", ejemplifica Di Pace.

Carlos Manzoni

Cómo se hacen las compras según las diferentes edades

Fuente: Archivo

Mientras los baby boomers y los xennials son más conservadores

y menos influenciables, los millennials no están tan comprometidos

con las marcas y llegan a resignar precio por comodidad

Así como se puede identificar a cada generación por su modo de vestir, por su gusto musical y hasta por sus preferencias gastronómicas, también se la puede distinguir por su comportamiento a la hora de hacer las compras. Para llenar el changuito, ¿qué comportamientos asumen los baby boomers (entre 51 y 70 años), los integrantes de la generación X (entre 39 y 50 años), los millennials (entre 31 y 38) o los millennials jóvenes (entre 25 y 30)?

Más allá de sus rasgos propios, cada generación se ha visto en las últimas décadas muy influenciadas por cambios tecnológicos y socioculturales. Los hábitos de compra y consumo fueron cambiando y adaptándose a los diferentes contextos. Surgieron así nuevos perfiles de compradores. Pero, ¿cómo compra y qué medios consume preferentemente cada generación?

In-Store Media, una agencia de shopper marketing especializada en la comunicación en los procesos de compra, hizo su investigación anual Observatorio Shopper Experience Generations para ahondar en estas cuestiones. "Identificamos y analizamos las tendencias en los comportamientos y hábitos de compra de cada generación de argentinos: millennial joven, millennial adulto, xennial y baby boomer joven", cuenta Florencia Lovera, de in-Store Media Argentina y Chile.

Según ese estudio, 96% de los encuestados (residentes en la ciudad de Buenos Aires y el conurbano) hace sus compras en supermercados; 23% las hace por el sitio web del comercio y 14%, por medio de apps de compra (Rappi, Glovo, Pedidos Ya, entre otras). Las respuestas admitieron más de una opción.

Lovera destaca que, contrario a la creencia popular de que las compras son cada vez más digitales, en el caso de consumo masivo la tendencia es complementar la tienda física -canal principal de compra-, con la online. "La compra mixta (física y online) es una tendencia que toma más fuerza este año, pero con ciertas diferencias según las categorías generacionales que determinan el tamaño de la compra y su periodicidad", comenta la ejecutiva.

La frecuencia con la que cada generación visita el supermercado físico depende del estilo de vida, de la distribución de su tiempo diario y del núcleo familiar que integra: los millennials jóvenes van unas 7,3 veces promedio por mes; los baby boomers, 7,6 veces, y los que van con mayor frecuencia son los millennials adultos (9,6) y los xennials (9), según los datos de In-Store Media.

En cuanto a la conducta general de compra, Facundo Aragón, gerente comercial de Nielsen Argentina, opina que los más grandes en edad son siempre más tradicionales: siempre buscan las mismas marcas, están más afianzados a lo histórico y son menos influenciables. "En las más nuevas generaciones se ve todo lo contrario: no se casan tanto con una marca y, al estar más informados, se enteran antes de tendencias, novedades y lanzamientos", comenta.

Aragón agrega que, a partir de esa primera clasificación, aparecen otras cuestiones que tienen que ver con cómo se aprovechan las horas del día: "Los millennials dedican menos tiempo a tareas necesarias pero poco satisfactorias; por eso, para ellos ir al supermercado no es un programa y tratan de dedicarle el menor tiempo posible. Hasta están dispuestos a pagar de más con tal de ganar en comodidad".

Damián Di Pace, director de la consultora Focus Market, dice que la generación millennial es la más conectada y la que tiene mayor tendencia a la compra móvil. "Si vemos las compras que hacen en marketplace, el 45% de los usuarios que navegan en Mercado Libre pertenecen a esta generación, hacen más de 6000 búsquedas por segundo, de las cuales un 80% proviene de mobile", detalla.

Ante este panorama, los retailers también buscan modificar su estructura: comienzan a tener lugares que son solo de pick up y se suben a todas las nuevas aplicaciones de delivery. Más aún: hoy los propios fabricantes buscan llegar directamente al consumidor.

Es que, como analiza Fernando Moiguer, economista y director de Compañía de Negocios Moiguer, conocer el modo en que compran los distintos grupos etarios es clave desde el punto de vista de la oferta. "En marketing y en consumo, suele hablarse de las generaciones para entender cómo las marcas pueden hablar, vender o fidelizar un determinado segmento", subraya.

El actual cambio en los hábitos de compras, destaca Di Pace, impone al menos tres pautas que se deben cumplir para llegar al segmento más joven: mejor experiencia digital en el proceso de compra, calificación colectiva de la experiencia vía redes sociales y ruptura con las marcas tradicionales, en búsqueda de comprar según conceptos y tendencias sociales y culturales adquiridas en su propia red de contactos.

Para Di Pace, el comercio físico va a sobrevivir, pero no tal como se lo conoce hoy. "Por ejemplo: hay marcas que apuntan a lanzar una promoción en redes con un descuento en indumentaria que solo puede ser adquirida en el punto de venta físico, mostrando una interacción necesaria para acceder al beneficio", describe.

Moiguer, en tanto, muestra cómo juegan las diferencias generacionales en el contexto de crisis actual. "Mientras que la mayor experiencia de los baby boomers los hace más ?cínicos' a las propuestas de las marcas y empresas, las generaciones jóvenes están más esperanzadas. Ante la pregunta ¿qué rubro/s de empresas crees que están más cerca de la gente en este momento del país?, 67% de los baby boomers responde "nadie", mientras que en los millennials y xennials esas cifras son de 51% y 58%, respectivamente", indica.

Carlos Manzoni

Rebranding, clave para las empresas

El rebranding es un momento clave para dar

un salto hacia otra etapa de la marca.

"La imagen de una empresa es su ventana al exterior; por eso, debe estar impecable tanto del lado de afuera como hacia adentro".

Estamos en una época atravesada por la importancia de la imagen: no las imágenes en general sino la imagen como concepto, es decir, todo aquello que se desprende de un símbolo, una palabra, una fotografía. La imagen de una empresa es su ventana al exterior; por eso, debe estar impecable tanto del lado de afuera como hacia adentro del corazón de la marca. Un vidrio transparente y fino es lo que separa la estructura interna del resto de la sociedad: cuanto más claro esté el mensaje, más atractiva será la propuesta.

El branding es el proceso en que se hace y construye una marca, es la construcción del molde que se terminará de afirmar en la práctica y el trabajo cotidiano. No es solo una imagen, un logo o un slogan, es un conjunto de ideas que encuentran su sentido en el funcionamiento de la marca, un estilo que se encarna en cada espacio, en cada miembro de la empresa, en cada cliente que se siente identificado con la marca.

Siempre que hay un comienzo, hay también un final. El movimiento, los ciclos, tienen que estar presentes en todo crecimiento. El rebranding es un momento clave para dar un salto hacia otra etapa de la marca. Repensar, resetear las ideas, volver atrás para revisar y desde ahí tomar más fuerza. Transformar la imagen de una empresa no es tarea fácil, y es una de las decisiones más difíciles de tomar porque implica un riesgo: no solo el riesgo de inversión, sino un riesgo de relación con la sociedad.

Como todo gran paso, un relanzamiento de marca puede acertar y pisar fuerte, o generar una crisis interna profunda que puede ser muy difícil de revertir. Por eso, lo más importante es el análisis previo a tomar una decisión de esta magnitud. Se trata de revisar y evaluar lo que podría funcionar mejor.

Tres términos claves guían el proceso de construcción de una marca: credibilidad, diferenciación y relevancia. En el rebranding, no sólo se da a conocer una empresa a la sociedad, sino que se fidelizan los clientes activos.

En este sentido, la transparencia y sinceridad de una marca es una característica que no puede dejar de tenerse en cuenta. Mostrar lo que hay sin prometer lo que no se es. Apuntar alto no tiene que ver con simular o fingir una imagen exitosa, sino con afirmarse dentro de lo que sí existe y resaltar los elementos más fuertes y los casos de éxito de la marca.

En conclusión, y en base a nuestra reciente experiencia, recomiendo algunos focos que no pueden faltar en un proceso de rebranding:

• Identidad: asegurar que el concepto de la identidad de marca esté claro, no solo en los CEO y gerentes, sino en todos los equipos de trabajo.

• Experiencia: revisar cada paso para que la experiencia de los clientes sea perfecta.

• Confianza: reforzar los lazos internos y generar confianza entre los equipos de trabajo y la marca.

• Organización: calendarizar el proceso y dedicarle tiempo a cada paso. Pensar a largo plazo hará que los resultados sean más acertados, lo que no quiere decir que no se deben evaluar las acciones y objetivos a medida que se avanza.

Este proceso es inevitable y no puede faltar en todo gran emprendimiento. Si se hace a conciencia, será siempre una oportunidad para crecer.

Agustina Machicote, directora comercial de Linio

*Linio es el e-commerce de Falabella.

Por qué ser 'storyteller' no es un cuento

Hace 25 años, Jeff Bezzos, fundador y CEO de Amazon, y Richard Branson, fundador de Virgin, ya reclamaban este perfil profesional. Cómo se explican las bondades de determinado producto o servicio resulta fundamental para la supervivencia de un negocio.

Contar historias es una capacidad profesional que caracteriza a una nueva profesión cada vez más valorada en las organizaciones. Se trata de un perfil de éxito que añade valor cuando no basta sólo con ser competente.

Pocos perfiles profesionales novedosos podrían tener referencias tan relevantes como el de storyteller: Se dice que Nelson Mandela contó en su día una historia acerca de cómo sería África después del apartheid, y esa historia fue suficientemente persuasiva y emocionante como para promover un cambio. Y se hizo realidad. Este podría ser un gran ejemplo de storytelling.

Parte del papel que juega un storyteller es contar historias, pero otra parte -más profunda- es escucharlas y tejer y descubrir conexiones inesperadas. Sin olvidar el desarrollo de estrategias.

Guillem Recolons, socio director de Soymimarca, cree que esta función de responsable de relato corporativo se puede considerar como una profesión de futuro, si atendemos a algunos datos que proporciona Nielsen: "Sólo un 33 % de consumidores confía en las marcas, y un 90 % de esos consumidores confía en la recomendación de personas afines". Recolons cree que "las empresas buscan nuevas formas de conectar más directas, de persona a persona, y con relatos que convenzan a través de la emoción. El storytelling ya no sólo es importante en la construcción del relato político, también lo es en el relato corporativo, y eso da cabida a una función como la del Chief Storytelling Officer".

El storyteller es el profesional que tiene una gran habilidad para contar lo que es, lo que hace y cuánto vale, y esta se considera ya una capacidad profesional decisiva en un momento en el que no basta sólo con ser competente.

Contar historias es una herramienta poderosa que sirve para convencer más eficazmente que otras formas de comunicación. Las marcas lo saben, y cada vez más fundadores de start up se dan cuenta de que las historias se pueden usar para convencer a aquellos que pueden ayudar a crecer y escalar su empresa. Este uso del poder de la persuasión resulta ideal para atraer inversores, clientes o nuevos empleados hacia un nuevo proyecto empresarial. Para una start up, esto resulta determinante.

Quién puede hacerlo

Andrés Pérez Ortega, consultor en estrategia personal, coincide en que "lo importante ya no es generar confianza sino emocionar. Todo son emociones, actitudes y engagement así que el ingeniero -incluso el comercial técnico- que domina el producto ha ido perdiendo su valor frente a quienes mejor saben manejar los mecanismos mentales, antes que los de las líneas de producción. Este es un puesto ideal para quienes tengan alma de seductor, o para aquellos que saben lo que hay que decir para conducir a otros donde desean".

Pérez cree que el perfil de storyteller es apto para aquellos que sepan narrar, seducir, mover algo dentro de los clientes, empleados o potenciales empleados que quieren sentir que están cambiando el mundo. Añade que "el storytelling va ocupando parcelas en toda la sociedad. Los políticos lo llaman relato, y se trata de coger cualquier historia empresarial, social o personal y retorcerla, adaptarla, mutilarla o enriquecerla con datos reales o inventados hasta conseguir el efecto deseado. De manera que para este perfil son necesarias personas con cualidades de artista, que sean capaces de ver lo que hay dentro del mármol o asumir como suyo lo que le digan los de arriba y convertirlo en algo atractivo. Hacen falta personas creativas capaces de dar la vuelta a las cosas, que tengan algo de magos, con cualidades para conseguir que la audiencia desvíe su mirada hacia lo irrelevante para que no descubra el truco".

Recolons añade que estos nuevos profesionales deberían moverse bien en una combinación de distintas áreas de conocimiento, como periodismo, publicidad, sociología, filosofía y neurociencia. Y en general, cualquier ámbito en el que su experiencia demuestre capacidad de convertir un dato en un relato.

Por lo que se refiera a las funciones que le corresponderían al storyteller como responsable de relato corporativo, una de ellas es conocer a fondo la historia de la organización, la de cada una de sus marcas, de sus productos, y la de sus profesionales .

También es necesario que sepa convertir las historias anteriores en una estrategia de gestión de contenidos (content marketing) adaptada a cada una de las funciones de la compañía, ya sean comerciales, técnicos, profesionales de recursos humanos, o de marketing.

Además, debería desarrollar los programas de employee advocacy y employer branding para humanizar la voz de la organización y sus marcas, y al mismo tiempo, fidelizar -no retener- el talento interno y atraer talento externo.

Recolons concluye con una cuarta función: monitorizar la experiencia de cliente para convertir la experiencia de éxito en historias, y para solventar los problemas en los "puntos de dolor".

Una profesión nueva que ya tiene un cuarto de siglo

Aunque parezca increíble, el perfil de 'storyteller' ya era reclamado hace 25 años. En 1994 Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, buscaba un desarrollador de Unix que trabajara para Cadabra, que luego terminó llamándose Amazon, y ya entonces argumentaba que "las habilidades de comunicación de primer nivel son esenciales". Mucho antes de que el 'Chief Storytelling Officer' se convirtiera en una posición real, Bezos actuaba como 'storyteller' en su compañía, y exigía que sus empleados fueran narradores de historias. Richard Branson, emprendedor en serie y fundador de Virgin, también es un gurú del 'storytelling', y apuesta por las bondades de la comunicación para un creador de empresas y para un profesional. Branson pone al 'storytelling' a la altura de las capacidades decisivas que nos hacen hoy eficaces, valiosos y productivos, tanto si uno es emprendedor y su propio jefe como si es empleado. En el fondo es tan importante lo que uno es y lo bueno que es el producto como la forma en la que se lo contamos a los demás y qué permitimos que sepan sobre nosotros.

Tino Fernández

Los desafíos del marketing digital

El marketing digital rompe con algunas de las categorías clásicas de la publicidad.

El IAB Now, evento organizado por el Interactive Advertising Bureau de Argentina, ya es un clásico de la agenda publicitaria. Con récord de inscriptos y más de 40 charlas reunidas en una jornada, el ecosistema digital local tuvo su encuentro con el objetivo de “liderar e inspirar a la industria publicitaria en la transformación digital de la Argentina”, según su presidente Gervasio “Bachi” Marques Peña, director comercial de La Nación.

De marcas y contextos

Cómo construir una estrategia de marca en un contexto digital, y en un mercado complejo como el argentino. Algunas claves compartieron el consultor Fernando Moiguier junto a Milagro Medrano, gerente de Relaciones Institucionales Banco Macro, a propósito del próximo lanzamiento de su nueva campaña (y que por razones obvias, no spoilearemos). “Frente a escenarios volátiles, y consumidores —sujetos que se mueven erráticamente— las empresas no pueden procesar la velocidad de los cambios. Se pierden los marcos de referencia. Se pierde el control, y los aprendizajes anteriores no son garantía de éxito”, explicó Moiguer.

Para el especialista, la mayoria de las marcas no pueden, ni saben, entender a la gente. Y la transformación digital en realidad conlleva una transformacion cultural, hacia adentro y afuera de las empresas. Mientras tanto el minuto a minuto, el click a click, opera sobre la táctica de las marcas dejándolas muchas veces huérfanas de estrategia. Por su parte, Milagro Medrano compartió la historia de Macro (que se ubica entre los 5 bancos más importantes del país) “Hoy una de nuestras grandes necesidades es posicionar la marca y que ésta acompañe nuestro crecimiento. La clave: transformar la dificultad en virtud siendo coherentes con el ADN de la marca y usar la tecnología como puente y herramienta de integración”.

Influencers, un tema ineludible

¿De qué hablamos cuando decimos “influencer”? “Tres caminos conducen al rol de influencer: ser una celebridad, tener un expertise propio, o haber surgido del entorno digital y creado una comunidad desde allí. Cualquiera sea el caso, son considerados líderes de opinión que generan tendencias y que pueden cambiar hábitos. La condición sine qua non es que estén dispuestos a trabajar para una marca”, explicaron Santiago Olivera, CEO VMLY&R Argentina, y Santiago Perincioli, vicepresidente Ad Sales de Viacom Internacional Media Netwoks South Cone, en un cruce titulado “Influencers, un debate sin grieta”.

El tema sobrevoló varias de las charlas. Sin ir más lejos, el periodista y doctor en Filosofía Tomás Balmaceda (@CapitanIntriga) y Juan Marenco (director gral. de Be Influencers) también se ocuparon del tema. “Los influencers llegaron para quedarse. Su engagement crece año a año. Son una gran forma de comunicar marcas, tienen sus audiencias y no las interrumpen. Pero tendemos a subestimarlos. Es una profesión de riesgo, ¿quién dijo que todo es likes y canjes?”, expresaron. “Cambian los algoritmos, aparecen nuevas plataformas sociales que destronan anteriores, los influencers sufren de burnout porque viven por y para su contenido. A su vez, ante los escándalos, pueden dañar su reputación y perder credibilidad que es su principal capital”, explicaron.

Big - new - data

El economista especializado en Estadística y profesor de la Universidad de San Andrés Walter Sosa Escudero dio cátedra sobre data. “El mundo de las ideas no es ajeno a la revolución de big data. Esta revolución tiene que ver con la interacción de áreas de otro modo estancas como lo son los datos, los algoritmos, las ideas y la comunicación. Ahí radica su éxito”, explicó. Cuando hablamos de Big Data (a la que prefiere llamar “New Data”) nos referimos a datos espontáneos, anárquicos, que se generan indirectamente cuando realizamos alguna tarea (usamos Waze, googleamos, elegimos un contenido en streaming) muy distinto a la data que se produce cuando se responde una encuesta. Para el economista, el gran desafío es darles estructura, ir a una fuente de datos con una hipótesis, una conjetura. En definitiva, lo que nos distingue son las preguntas que le hacemos. Y compartió el interesante ejemplo de la científica de datos Alice H. Wu y su investigación sobre el sexismo en el ambiente académico en Economía. “La debilidad de la big data está en que no puede predecir fenómenos complejos como una elección, el Brexit o el resultado de un mundial, porque son fenómenos estratégicos sujetos a una imprevisibilidad esencial —explicó el docente— y agregó: “La big data es un gran complemento del conocimiento experto. Es interdisciplinaria más que multidisciplinaria”.

De contenidos y AI

¿Cómo desarrollar contenidos de calidad frente a la enorme oferta en esta batalla por la atención? Una pregunta indispensable en cualquier foro de comunicación.

El director de Plataformas Digitales de Artear Marcos Foglia disertó junto a Santiago Arieu, subgerente de Desarrollo Comercial y Brand Studio, sobre la potencia de contenidos de calidad. “Se consume más video que nunca en diferentes tipos de pantallas, y en ese contexto pensamos contenidos y productos para cada ventana con su propio lenguaje y estilo de vinculación con la audiencia”, destacó Foglia. Por su parte, Arieu compartió la estrategia en Brand Studio que promociona marcas a través de contenido con información, y se sostiene en tres ejes: el uso de Big Data, la generación de contenido “orgánico” y la creatividad para lograr flexibilidad y diferenciarse de la competencia.

Si hay un actor fundamental en el desarrollo de contenidos es el de las agencias de publicidad. Y ese mundo no será ajeno a la revolución de la AI (Inteligencia Artificial). Nacho Zuccarino, director creativo de Google Cloud US y líder creativo de Google Latam, cerró el ciclo de charlas de IAB Now compartiendo su experiencia como creativo en la gigante tecnológica. Desde detectar nuevos planetas a eficientizar la producción de pepinos orgánicos en Japón, la AI está en todas partes. ¿Cómo impacta en el mundo de las agencias y de la comunicación? “¿Podrá un algoritmo escribir un aviso sin haber tenido experiencias? El 80% de la publicidad es sólo información ordenada. Un algoritmo puede hacerlo y transformar el negocio. Podemos desarrollar un nuevo formato de agencia que retenga y utilice de la mejor manera al talento y cobrar por la eficiencia”, afirmó Zuccarino quien no dudó en asegurar: “La AI liberará a los creativos. Tenemos que aprender a trabajar en dupla con un algoritmo”.

Carlos Acosta

La brasileña Renner abrirá cuatro locales en Argentina para competir con Zara y Falabella

La firma tiene 360 locales en Brasil, donde factura unos 3.000 millones de dólares por año. Abrirá dos megatiendas en Buenos Aires y otras dos en Córdoba

Renner abrirá cuatro locales en Argentina.

Sin miedo a un eventual cambio de gobierno ni a turbulencias económicas, Renner, un gigante de la moda brasileña con 20.000 empleados y ventas anuales por unos 3.000 millones de dólares, anunció una inversión en Argentina de 12 millones de dólares para abrir cuatro megatiendas, dos en Buenos Aires y dos en Córdoba, donde disputará el mercado de indumentaria, perfumería y accesorios a la chilena Fallabella y a la española Zara.

La apuesta por Argentina, que incluye la contratación de 250 empleados, es el segundo paso de Renner en su internacionalización, que comenzó en el 2017 con la apertura de una tienda en Uruguay, a la que siguieron otras seis.

Fabio Faccio, director presidente de la brasileña Renner

La empresa, fundada en 1965, fue la primera corporación de Brasil con el 100% de sus acciones negociadas en la Bolsa de Valores de San Pablo. En el mercado brasileño, donde es líder, compite con las multis Zara y C&A y locales como Riachuelo.

“Creemos en Argentina, independientemente de cualquier gobierno. Apostamos a largo plazo, a un país con una buena población, que estudiamos hace mucho y en el que vemos propuestas insuficientes en el mercado en el que actuamos”, dijo el CEO de Renner, Fabio Faccio, al responder a periodistas argentinos que preguntaban porqué decidieron invertir en Argentina en este momento.

“En Brasil también tuvimos devaluaciones, inflación, hiperinflación. Y superamos eso”, aseguró en Porto Alegre, la ciudad del sur de Brasil en la que Renner posee un centro de diseño y desde la que administra sus 360 tiendas, centros de distribución y la relación comercial con Asia que manejan sus oficinas en Shanghái y Daca (Bangladesh).

Faccio, un ejecutivo de 47 años, explicó que tres de las nuevas tiendas de Renner en Argentina serán abiertas antes de fin de año. Ya fueron firmados contratos de alquiler de espacios comerciales en la calle Florida, en la Avenida Santa Fe y en los centros comerciales cordobeses Paseo del Jockey y Patio Olmos.

“Por ahora serán cuatro tiendas. Necesitamos probar la operación”, dijo el CEO de Renner, dejando abierta la posibilidad de una expansión. Las tiendas en Argentina serán similares en espacio y diseño a las de Brasil, ampliamente conocidas por los turistas argentinos que viajan al país vecino.

Los locales de Renner en Brasil están su mayoría ubicados en shoppings, tienen un promedio de 2.000 metros cuadrados de superficie y son abastecidos en un 70% con producción local, mientras que el resto proviene principalmente de Asia y algo desde Perú. La empresa ya está trabajando en el desarrollo de proveedores argentinos de jeans y tejidos, indicando que se abre para ellos la oportunidad de exportar al mercado brasileño.

“No creemos que se vaya a cerrar la economía argentina”, dijo Faccio al comentar la posibilidad de un triunfo opositor en las elecciones presidenciales de octubre.

“No soy político. Pero no creo que las cosas que se dicen vayan a ocurrir. El Mercosur es una buena condición para los negocios”, afirmó, para indicar que tampoco cree que su país abandone el Mercosur, como sugirieron Jair Bolsonaro y Paulo Guedes, el presidente y el ministro de Economía de Brasil, en caso de que un posible nuevo gobierno en Argentina vuelva a poner trabas al comercio bilateral.

La compañía espera para el 2020 un lento repunte de la actividad económica en Brasil. En los últimos años, con la economía estancada o en recesión, Renner continuó en expansión y con facturación en alza. “Continuamos invirtiendo incluso en una economía en mala situación. Creemos en lo que hacemos y en nuestra propuesta de valor”, indicó Faccio.

El director de Operaciones de Renner, Henry Costa, dijo en tanto que lo que pasó en Brasil fue que “la pizza se achicó, pero nuestra porción es cada vez más grande. Otros quedaron en el camino”.

Guido Nejamkis