Los antídotos para acabar con un día de ira

Diez pistas para superar un mal día en la oficina. Si tienes un mal día, no lo pagues en tu puesto de trabajo.

Hablar es el primer paso para el entendimiento y para evitar un enfado contenido que puede tener consecuencias irremediables en tu carrera profesional. Un malentendido con tu jefe, las quejas reiteradas del colega de turno y, otra vez, el experto en colgarse medallas por méritos ajenos consigue el ascenso por el que llevas meses luchando. Son los ingredientes perfectos para aderezar un día de ira laboral que te podías haber ahorrado con una conversación a tiempo. Hablar, intercambiar opiniones, es el antídoto para evitar situaciones de este tipo que lo único que generan es estrés y un malestar que merma tu productividad y perjudica tu estado de ánimo. Eso que muchos han acuñado como felicidad laboral desaparece de un plumazo. El peaje que tienes que pagar para ponerle fin es una conversación difícil. Ignacio Belinchón, socio de Ban Consultores, identifica tres componentes para definir esta charla como crucial: "Que las opiniones sean opuestas, que el tema a tratar sea importante y que contenga una carga emocional fuerte. Esos factores son los responsables de que esa conversación no fluya y quede estancada".

Salir airoso o ganar no debe ser tu objetivo

"Lo importante no es tener razón, sino tener éxito", sentencia Belinchón. Como dice Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, "es importante definir claramente qué necesitamos de la otra persona y hacerlo de la mejor manera posible, mediante la gestión de nuestras emociones negativas que, en estas situaciones, es fácil que ganen la partida consiguiendo el peor de los resultados". Juan Antonio Fernández, socio y director general de Habbitud Consulting, recomienda olvidarnos de la frase trata a los demás como a ti te gustaría que te tratasen: "No es así si el objetivo es la máxima conexión con la otra persona. La clave está en introducirse en el mapa mental de la otra persona yendo con la mente en blanco, es decir, 'cero suposiciones', aceptando la verdad en parte. Cada uno tiene la suya y la interpretación de los hechos no siempre es la misma".

Qué quieres conseguir es prioritario

"El factor más relevante es tener claro el objetivo. Por eso hay que evitar que las emociones u otras motivaciones como el ego, vencer o tener razón, nos desvíen de lo que queremos conseguir", añade Ignacio Novo, socio de Ban Consultores.

En estas conversaciones lo racional se impone

"Debemos pasar de lo emocional a lo racional rápidamente. Es como ir desinflando poco a poco desde la empatía, la calma y la asertividad un globo lleno de aire. Si lo hago bruscamente con comunicación agresiva, el globo podría explotar", apunta Fernández.

No pierdas los nervios

Jericó recomienda "centrarnos siempre en hechos no cuestionables y hablar desde uno mismo. También a la hora de exponer los argumentos necesitamos evitar caer en reproches, quejas o tonos que molesten a la otra persona y le impidan fijarse en el mensaje". Porque no tienes que olvidar que, como asegura Belinchón, "es difícil controlar mis emociones pero resulta imposible controlar las de mi interlocutor en una conversación profesional, por eso muchas veces se atraviesa esa barrera y la relación queda tocada. Actitudes o comportamientos de huida, agresividad verbal, el sarcasmo o no afrontar la situación contribuyen a ello".

La escucha activa

La escucha activa, junto con la empatía o la flexiblidad mental son tus armas, "en una conversación crucial, la honestidad expresada con inteligencia emocional es, valga la redundancia, crucial", sentencia Jericó.

Conversaciones cruciales

Ban Consultores acaba de desembarcar en nuestro país como licenciatario en exclusiva de VitalSmarts, una consultora estadounidense con una tradición de más de 30 años y cuyos programas están asociados a un libro. En España sólo está traducido uno de ellos, 'Conversaciones cruciales' (Ed. Empresa Activa), que ya ha vendido más de tres millones de ejemplares. En uno de sus primeros capítulos menciona el poder del diálogo como el arma más poderosa para solucionar conflictos. La frase que encabeza el mismo es de Martin Luther King, Jr., y le sobra elocuencia y certeza: "Nuestras vidas empiezan a acabarse el día en que guardamos silencio sobre las cosas importantes". Callarse frente a aquellos que tratan de imponer su opinión no lleva a ningún lado, enquista una relación que al final se rompe. Una conversación o, simplemente, mostrar acuerdo o desacuerdo sientan las bases para llegar a un entendimiento entre ambas partes o en un equipo y ganar productividad. Aprender a reconocer conversaciones cruciales es el primer paso; y la seguridad es el mejor antídoto contra el miedo, lo que más atenta contra el flujo de significados.

Montse Mateos

10 hábitos de los empleados muy exitosos

¿Qué es lo que saben esos que triunfan siempre – los que son ascendidos, los logran aumentos y siempre encuentran oportunidades- no sabemos todos los demás? Parece que bastante. Y los hábitos son bastante fáciles de imitar, por suerte.

1. Piensan en cuáles van a ser las habilidades que necesitan para su próximo empleo

Todos tratamos de ser buenos en la tarea que hacemos hoy. Pero los que triunfan piensan en lo que van a necesitar para triunfar mañana.

2. Hablan en las reuniones

No piden permiso ni invitación para hablar. Sienten que tienen algo que aportar a la discusión, sea para apoyar una moción de un compañero o para sugerir una idea propia, o para hacer una pregunta bien pensada.

3. No se intimidan si se topan con el CEO en el ascensor

Al contrario, aprovechan la oportunidad para charlar informalmente.

4. Aceptan los desafíos

Cuando se encuentran ante una dificultad no se desentienden pasando el fardo a otro. Asumen la responsabilidad de la solución y persisten.

5. Buscan las oportunidades de liderazgo

Ya sea para conducir un equipo de trabajo, o para asesorar a un junior o para capacitar a otros, la gente que triunfa no pera que le lleguen las oportunidades de liderazgo, ven cuando hace falta un líder y la aprovechan.

6. Buscan aliados en toda la organización

La mayoría de la gente busca impresionar al jefe. Pero los que triunfan buscan impresionar a todos, desde la recepcionista hasta sus pares y sus superiores, porque necesitan tener al grupo de su lado.

7. Escuchan con atención a todos

La capacidad de escuchar es una habilidad muy valiosa que es correlativa con la capacidad de liderar. Escuchar con atención los ayuda a estar motivados y con energía.

8. Son puntuales

No solo porque queda bien hacerlo, sino porque les asegura un buen asiento en la conferencia desde donde es fácil participar y no un lugar en el fondo.

9. Piensan como gerentes, no como empleados

Los empleados esperan que les digan lo que tienen que hacer, los gerentes piensan estratégicamente sobre lo que hay que hacer y lo hacen. Los empleados hacen bien su trabajo, los gerentes se preocupan porque el equipo haga bien su trabajo, por lo que los asesoran y participan cuando hace falta. La gente que asciende piensa como gerente.

10. Identifican ineficiencias y resuelven problemas

Siempre hay cosas un lugar de trabajo que se podrían hacer mejor. La persona que identifica esas ineficiencias es la más indicada para buscar una solución. Eso es bueno no solo para el futuro de esa persona en el trabajo sino también para la organización.

Fuente: Mercado

El síndrome Dr. House, o cuando se cree que no se puede hacer otra cosa

La pasión extrema por el trabajo puede llevar a que se tenga eso, y nada más; son relaciones peligrosas cuando se acerca la jubilación o hay que hacer un cambio forzado.

Cuando las tendencias, ideas o conceptos vienen adocenados y en paquete, resulta muy difícil desglosarlas y distinguir sus diferencias. Sucede muy a menudo en los temas del management, provocando mayor confusión cuando aparecen los gurúes con sus recetas mágicas. Es preocupante, pero quien conduce un grupo de trabajo, no importa su tamaño, no debería tomar esas recomendaciones en dosis al estilo "fast food".

El éxito en una gestión implica, necesariamente, reflexión, aunque la acción tenga mejor prensa y hasta llega a recibir aplausos, pero el fracaso produce daños. Un "ejecutivo" debe ser también un "reflexivo", dialogando consigo mismo o con otros, antes de tomar decisiones. Los modelos clásicos de aceptación de paquetes de ideas conducen a fracasos. Generalmente postergados, pero fracasos al fin.

Una de las cuestiones que más preocupación se difunden en la actualidad es cómo administrar la diversidad, tanto generacional como la de cualquier otro tipo. Se da por sentado que la suma de lo diverso enriquece, por lo que la tarea de cualquier líder es más compleja en tanto debe ensamblar distintas percepciones del mundo y de la vida.

Tomemos un ejemplo minúsculo, extraído de la serie de TV ya finalizada, Dr.House, que es una fuente de ideas casi inagotable, como lo es el paralelismo con el fútbol relacionado con las cuestiones del management. En uno de los primeros episodios, un trompetista de jazz famoso, con parálisis en los miembros inferiores, ingresa al hospital por un problema pulmonar que le impide ejecutar su instrumento. Le diagnostican una enfermedad terminal y firma un documento para que no lo sigan medicando y lo dejen morir en paz. House no se resigna a aceptar el diagnóstico, aún en contra de la opinión del médico de cabecera. Por excepción, toma contacto personal con el paciente que, sin confesarlo abiertamente, admira. De algún modo lo increpa, por su decisión de dejarse morir.

El trompetista insiste en que no vale la pena seguir viviendo sin poder tocar su instrumento. "¿Es todo lo que usted es?  ¿Un músico?", pregunta House. "Es lo único que tengo, igual que usted", responde. "Conozco esa cojera, conozco el dedo sin anillo. Y su naturaleza obsesiva. Ése es su gran secreto. Uno no arriesga su carrera y su prestigio para salvar a alguien que no quiere que lo salven, a menos que tenga algo, lo que sea, una sola cosa. La razón porque la gente normal tiene esposa, hijos y pasatiempos, es porque ellos no tienen eso, que nos motiva tanto y tan profundamente. Yo tengo la música, usted tiene esto. Eso en lo que piensa todo el tiempo, lo que le impide ser normal. Sí, por eso somos extraordinarios, por eso somos los mejores. Lo único que nos falta es todo lo demás. No nos espera una mujer en casa, con una copa y un beso. Eso no va a suceder".

He aquí un ejemplo de diversidad. Así como "lo normal" es elegir la vida por encima del trabajo, también puede ser que, para algunos, la ecuación sea inversa: su vida es el trabajo, la pasión que lo mantiene vivo.

No se trata del trabajo que mata por exigencias externas y que llevan al suicidio, como el llamado "karoshi" en Japón o los suicidios en Francia y en otras partes del planeta. Este tipo de personas también existe en este mundo. Algunas lo descubren cuando se jubilan. No tiene nada que ver con el talento, que es otra cosa, funcional a los objetivos de una empresa, sino con la vocación, cualquiera sea ésta. "Lo normal" no puede ser una norma. Precisamente, por la diversidad que encontramos en la sociedad.

Jorge Mosqueira

Gurú ayuda a las pymes en su posicionamiento

Ingresa al mercado como Partner Premier de Google, experto en campañas digitales de posicionamiento online y AdWords.

El grupo de inversionistas Evolvere Capital -dueños de Publicar Publicidad Multimedia- anunció el inicio de operaciones en la Argentina de Gurú, empresa especializada en marketing digital y soluciones publicitarias para pequeñas y medianas empresas, como parte de un plan de expansión en todo Latinoamérica.

Gurú nace tras la reciente adquisición de 100% ciento de las operaciones de Hibu Latinoamérica, consolidando al grupo como líder en publicidad multimedia en la región y afianzando su presencia en Centro y Sudamérica.

De esta manera, Gurú -integrada por Argentina, Chile y Perú- pasa a formar parte de un grupo regional líder en soluciones para pymes con presencia en nueve países (Colombia, Ecuador, Panamá, Nicaragua, El Salvador, Guatemala, Argentina, Chile y Perú) y con un profundo conocimiento de los mercados y culturas de la región.

Con la incorporación de Argentina, el grupo atenderá a más de 250.000 clientes con presencia en 68 ciudades de la región, tendrá un tráfico de 200 millones de usuarios en sus portales online, entregará 19 millones de directorios y guías especializadas impresas, realizará el hosting de 40.000 páginas web y administrará 12.000 campañas digitales de tráfico para garantizar visibilidad cada año.

Gurú nace para dar acceso a las pymes a tecnologías de vanguardia en marketing digital. Algunos ejemplos son el garantizar tráfico sobre plataformas de conversión para transformar visitas en ventas, soporte de manejo de contenido en redes sociales, plataformas para la creación de webs de última generación y muchas otras soluciones enfocadas en que la pyme esté siempre presente donde están sus clientes y que se garantice llevarlos a un lugar donde ellos puedan interactuar y tener una experiencia óptima.

"Queremos ayudar a las pymes a capturar las oportunidades del mundo digital colaborando con el desarrollo económico y social de América Latina. Queremos ser socios estratégicos de nuestros clientes, ofreciéndoles soluciones integrales multimedia y construyendo relaciones de confianza de largo plazo", expresó Santiago Nieto Orbe, director de Marketing para Latinoamérica Sur.

Desde Google, Gonzalo Pascual afirma: "En Google estamos muy comprometidos con las pymes en la Argentina y estamos convencidos de que Internet ayudará a este segmento de mercado a crecer, tener mayor rentabilidad y visibilidad. Internet es una poderosa herramienta que democratiza el acceso a las oportunidades de negocio, y al trabajar en conjunto con Gurú reafirmamos el cumplimiento de nuestro objetivo".

En conferencia de prensa, los ejecutivos aseguran que la firma cuenta con 30 años de experiencia en atención de pymes y una facturación de $900 millones anuales. Unos 300 empleados de ventas atienden un millón de contactos por año.

Al momento, 50% de la presencia de las pymes gestionadas por la firma se realiza en formato papel y otro 50% digital, pero la tendencia hacia este último formato parece ser la norma.

Si bien las pymes han logrado avanzar en el posicionamiento de marca y también en el tráfico, aseguran los ejecutivos, falta aún trabajo por hacer en cuanto a conversión; la clave para dar el gran salto.

Fuente: Mercado

3 claves para pasar de jefe a líder

¿Eres un gran líder o simplemente gestionas tu equipo por el puesto que te ha sido asignado? Un puesto de responsabilidad no garantiza que la persona que lo ocupa ejerza como un líder. Una cosa es ser lo suficientemente hábil para conseguir un ascenso y otra es dar la talla que ofrece ese peldaño en la escalera jerárquica.

Los líderes y los jefes sólo tienen una cosa en común: se ocupan de sus empleados. La diferencia está en los que trabajan por los líderes son propensos a obtener un ascenso, mientras que las personas que trabajan para los jefes se acaban hartando y dejan su trabajo o  acuden a él odiándolo. Si lo que busca es ver a su equipo tener éxito y prosperar, hay que dedicarles tiempo para potenciar sus habilidades y competencias. No obstante no es el único consejo que desde INC han lanzado como fórmula para convertir a un jefe en un líder.

1.Un líder piensa en los trabajadores como socios. Un jefe ve sólo un organigrama de empleados.  Si uno se refiere a las personas de su equipo más por sus cargos o funciones que por sus nombres, tenemos un problema. Es necesario pensar en las personas de manera individual e integral, como unos aliados con los que asociarse para alcanzar los objetivos marcados y, para ello, hay entender sus fuerzas y debilidades y sacarles el máximo partido para el equipo.

2.Un líder quiere ganarse el respeto desde la honestidad. Un jefe quiere caer bien.  En ocasiones ser un líder responsable implica tomar decisiones que no gustan al equipo, pero que serán positivas a la larga para el conjunto. En determinadas situaciones no hay más remedio que sacrificar la simpatía a corto plazo a favor del respeto a largo plazo, sin embargo, estas acciones serán vistas desde un punto de honestidad por parte de los trabajadores.

3.Un líder se entusiasma con los logros de su equipo. Un mero gestor se siente amenazado.  En la mayoría de los casos, los jefes han conseguido ese puesto por mera burocracia y por lo tanto, el miedo a perderlo es abrumador. Tanto que cuando un miembro de su equipo triunfa, teme ser eclipsado. Un verdadero líder, en cambio, lo toma como un orgullo e intentará desarrollar en su equipo nuevos líderes.

Cómo hacer el salto

Pero ¿cómo pueden los directivos tratar a cada persona como un individuo único, cuando el trabajo les abruma? INC también tiene tres consejos a seguir para alcanzar este objetivo:

•Conocer al equipo. Para ello, es importante obtener información acerca la gente de la empresa y lo que es importante para ellos.

•Centrarse en el crecimiento laboral de los empleados. Trabajar, notar y premiar el progreso de la gente en algo que realmente ayuda a fidelizar a los trabajadores, mantener su motivación y generar productividad empresarial.

•Compartir los resultados. El objetivo debe ser mostrar a la gente cómo su trabajo maraca la diferencia. Ser positivo compartir las recompensas por los éxitos alcanzados.

Fuente: Equipos y Talento

La holocracia, o el poder para todos en la empresa

Cómo es la manera de estructurar una organización en la que el centro de gravedad del poder se desplaza de una persona hacia todas las personas.

Las escrituras en las cavernas marcaron una primera forma de organización de grupos. Foto: LA NACION

Cuando los humanos comenzaron a dibujar en las paredes de las cavernas escenas de caza no sabían -o tal vez sí- que habían inventado una nueva forma de organización social estructurada para potenciar las capacidades individuales. Dicho avance fue posible gracias al invento de una tecnología de soporte de la información: las tintas y otros elementos para fijar imágenes en la piedra. Algo similar se puede decir de los primeros lenguajes escritos en tabletas de arcilla, como los Linear A y B hallados en Creta y en otras islas del Egeo, imprescindibles para la organización de la contabilidad y de los inventarios, plataformas del comercio.

Un gran salto tecnológico fue la invención del papel que le dio a la comunicación un soporte flexible y fácil de transportar que duró miles de años. En la misma línea, el soporte digital de la información es, sin dudas, el mayor avance contemporáneo con un impacto que todavía no alcanzamos a apreciar en toda su dimensión.

Cada uno de estos desarrollos comunicacionales impulsa nuevas formas de organización. Un ejemplo de las posibilidades que ofrece el soporte digital de la información e Internet -como medio para transportarla- es la relación P2P o "par a par", que señala que todos nos podemos comunicar con todos a escala global. Un tipo de organización reciente basada en ese principio es la holocracia, idea creada y registrada por Brian Robertson, un joven ingeniero de software.

La palabra holocracia se compone de la familiar "cracia" -por gobierno- y de la no tan conocida "holón". Un holón es una unidad completa por sí misma pero que forma parte de algo mayor. Ejemplo típico son los átomos, que son entidades por derecho propio pero que se asocian con otros para componer las moléculas que forman las sustancias. Lo mismo se podría decir de cada órgano del cuerpo humano o de las áreas de una empresa. La holocracia es, entonces, una suerte de "gobierno por todos".

La idea tiene cierta similitud con los grupos de mejora continua, claves en la organización del trabajo en empresas como Toyota o General Electric. El objetivo de Robertson era bajar la autoridad organizacional hasta los individuos de manera que estos -considerados los "sensores" más elementales de lo que ocurre en la empresa- pudieran proponer mejoras y ser escuchados. Para conseguir que se distribuyera la autoridad entre todos los individuos era necesaria una constitución que fijara las "reglas del juego".

La constitución de la holocracia es un documento genérico por el que el CEO accede a delegar su poder y estipula la forma de organizarlo. La autoridad para tomar decisiones pasa de la persona en el lugar más alto a un proceso cuya dinámica está definida por escrito y es conocida y compartida por todos en la compañía. Este auténtico desplazamiento del centro de gravedad del poder desde un individuo hacia todos los individuos, es el cambio de paradigma más importante detrás de esta clase de organización.

Aunque daría la impresión de que estamos frente a una disposición anárquica o demasiada plana, la autoridad en la holocracia está fuertemente estructurada y tiene reglas probadas que controlan el proceso de toma de decisiones. "Así como compañías como Uber y AirBnB son efectivas porque están apoyadas en sofisticadas plataformas tecnológicas, las compañías que usan la holocracia son efectivas porque están apoyadas en sofisticadas plataformas sociales que permiten a la compañía diseñarse a sí misma", dice Robertson en un artículo publicado en su página Web.

Con 1500 empleados, Zappos -una empresa que comercializa zapatos online y fue adquirida por Amazon-, es la mayor compañía en aplicar la holocracia. Su CEO y fundador, Tony Hsieh, explica al respecto: "Tratamos de comprender cómo estructurar a Zappos más como una ciudad y menos como una corporación. En una ciudad, las personas y los negocios se autoorganizan". La holocracia permite que los empleados actúen como emprendedores y autodirijan su trabajo en lugar de reportar a un gerente que les diga qué hacer".

En el centro de este sistema se intenta que la empresa organice sus actividades alrededor del trabajo que tiene que ser realizado en vez de las personas que lo harán. Como resultado, los empleados no tienen títulos. Se les asignan roles con ciertas expectativas de resultados. En vez de trabajar en un grupo o departamento, los empleados son parte de múltiples círculos que desempeñan ciertas funciones.

Aunque la holocracia no es la solución final a las tensiones organizacionales, provee una plataforma de trabajo ágil para resolver dilemas captados al nivel más bajo de la estructura. Es uno de los ejemplos de sistemas P2P capaces de autorregularse para sostener organizaciones complejas y eficientes. Es la expresión de una tendencia social amplia hacia la estructuración de sistemas de colaboración que permiten dejar atrás los modelos autocráticos tradicionales.

Eugenio Marchiori y Andrés Hatum. Profesores de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella

¿Qué empresas prefieren los Millennials y la Generación Z?

El estudio, presentado a escasos días de la reunión de inicio del Employer Branding Academy en la Universidad Europea (Madrid), revela cuáles son las empresas que prefieren como lugar para trabajar los Millennials y parte de la Generación Z del continente. Mientras varios profesionales de recursos humanos y comunicación se preparan para estudiar las últimas tendencias en atracción y retención de talento a través del programa de formación internacional realizado por Universum en 11 países, los jóvenes europeos revelan cuáles empresas son las que a día de hoy ya logran atraerles.

Universum, empresa internacional en Employer Branding, desarrollo de propuestas de valor como empleador, formación, y comunicación digital en redes sociales, ha presentado a través de CNN Money el estudio European Most Attractive Employers 2016, una encuesta internacional entre más de 192 000 universitarios de las líneas de ciencias empresariales e ingeniería/IT provenientes de 12 países europeos (entre ellos España).

¿Qué oferta de valor como empleador buscan los jóvenes europeos en las empresas? El estudio revela que los universitarios españoles con perfiles comerciales difieren de otros estudiantes europeos.

Al estudiar 3 de las 9 metas de carrera evaluadas en este análisis la encuesta destaca que, en particular, son los jóvenes españoles quienes más prestan atención a la conciliación entre la vida personal y profesional a la hora de considerar su próximo lugar de trabajo (el 64% indica la conciliación como una de sus prioridades). Además, son los españoles quienes menos señalan el querer trabajar de forma autónoma o independiente como una de sus prioridades (menos del 10% indica la independencia como algo de importancia). El espíritu emprendedor, por su parte, es particularmente notorio entre los universitarios belgas, turcos, y holandeses.

En general, el desarrollo y el entrenamiento profesional son aspectos importantes de las ofertas de valor como empleador de las empresas para quienes cursan estudios universitarios en Europa. El estudio revela que los hombres priorizan en mayor medida los beneficios monetarios y de liderazgo que pueda ofrecer una empresa, mientras que las mujeres priorizan en mayor medida el obtener buenas referencias para su futura carrera.

“Algo que diferencia a las marcas como empleador más fuertes de aquellas más genéricas, aparte de los fundamentos internos provenientes de una cultura empresarial característica, es la manera en que se comunican”, señala Rafael Garavito, Country Manager de Universum. “Los mensajes de marca genéricos generan candidatos genéricos. En cambio, el segmentar los grupos objetivo según sus aspiraciones y teniendo en cuenta las distintas percepciones que puedan tener, ayuda a generar un mensaje de marca más relevante y, por ende, de mayor impacto”.

La segmentación así como la comunicación de marca en distintos contextos y mediante el uso de herramientas varias hacen parte de los temas tratados en la formación que varios profesionales siguen con Universum durante el otoño. En Madrid, el programa formativo es liderado por Richard Mosley (especialista con gran trayectoria en el mundo del desarrollo de las marcas a nivel internacional y autor de varios libros al respecto).

Con el apoyo de Almudena Rodríguez Tarodo, experta en Employer Branding y Profesora de la Universidad Europea, y de Gerardo Lara, ambos españoles que han liderado importantes procesos de construcción de marcas corporativas, estos profesionales estudian y se plantean nuevas formas de construir mensajes de marca ante la llegada al mundo laboral de las nuevas generaciones.

El nivel de atractivo como empleador depende de la industria

La encuesta revela que la industria de los bienes de consumo rápido (FMCG), los bancos, y la de auditoría/contabilidad son las más representadas en las posiciones más altas del ranking europeo según los estudiantes de ciencias empresariales.

De las 20 empresas más atractivas en Europa según los perfiles comerciales, 5 son FMCG, 4 son de servicios profesionales, y 3 son instituciones bancarias. Entre las empresas que alcanzan las primeras 20 posiciones destacan Deloitte y Coca-Cola, quienes avanzan varias posiciones este año en la clasificación. A Deloitte le acompañan las otras ‘big 4’ en el top 10 del ranking (KPMG, EY y PwC).

“Los estudios recientes apuntan a que en 2020 los denominados millennials representarán alrededor el 70% de la fuerza de trabajo global. En EY estos profesionales ya son una parte significativa de nuestra plantilla, y además, hemos incorporado a 450 recién licenciados más este septiembre. Vemos que estos profesionales demandan un trato personalizado y cercano, alejado de los planteamientos generales, por lo que la Firma ha puesto en marcha un nuevo modelo de gestión del talento, donde la flexibilidad y la evaluación cualitativa y constante son los ejes principales”, explica José Luis Risco, Director de Recursos Humanos de EY.

La suerte de las FMCG varía este año al comparar con el año anterior

Alrededor de una tercera parte de las empresas dentro del segmento FMCG en el estudio europeo avanza posiciones según los universitarios con estudios comerciales mientras que otra tercera parte desciende en el ranking de empresas (las demás dentro de la industria mantienen su posición respecto al año anterior). Dentro de la industria bancaria destacan J.P. Morgan, Goldman Sachs y Deutsche Bank como las más atractivas a nivel europeo.

Por su parte, los universitarios con perfiles técnicos prefieren en particular la industria del software, los servicios informáticos, la industria de producción/manufactura, y las FMCG.

Las industrias farmacéutica y de servicios profesionales mejoran posiciones en relación al año anterior mientras que Google, Microsoft y Siemens se consolidan como las más atractivas según los estudiantes de ingeniería / IT. De las empresas ya posicionadas en las primeras 20 plazas del estudio, Apple y L’Oréal Group son las que más posiciones avanzan este año. Mejoran también PwC y Johnson & Johnson, quienes avanzan 9 y 8 posiciones respectivamente dentro del top 50. Samsung debuta en el ranking europeo ubicándose en la séptima posición según los perfiles con estudios técnicos.

Rendimiento de las empresas españolas en los distintos países europeos

Además de su presencia en el estudio universitario español, el mayor número de empresas españolas que alcanzan posiciones de ranking en las encuestas de Universum en los países del continente europeo lo encontramos en Portugal. Ocho españolas aparecen en la encuesta realizada en el vecino país: Inditex, Santander Totta, Garrigues, Cuatrecasas Gonçalves Pereira, Uría Menéndez, Endesa, Repsol y Cepsa.

De ellas, la posición más alta como lugar ideal para trabajar según los estudiantes de negocios la alcanza Santander Totta (puesto 28 de un total de 100 empresas), mientras que Endesa es la mejor ubicada de las españolas según los perfiles técnicos (avanzando 8 puestos y ubicándose este 2016 en la posición número 62).

A Endesa le sigue Inditex en el puesto 65, mejorando un total de 14 posiciones. Cuatrecasas Gonçalves Pereira se perfila como la empresa que los estudiantes de derecho eligen con mayor frecuencia, seguida de Uría Menéndez y Garrigues entre las españolas elegidas en nuestro país vecino.

Además del estudio universitario en Portugal, algunas de las españolas se ubican en la clasificación de otros países europeos. Santander mejora posiciones ante el colectivo de ciencias empresariales y de derecho en el Reino Unido. La empresa O2 (Telefónica) mejora en el país británico según los perfiles comerciales y avanza posiciones también en Alemania entre los perfiles informáticos (generando además mayor interés entre los hombres que las mujeres germánicas). Por su parte, Inditex mejora entre los jóvenes italianos y según más de 36 000 universitarios turcos. La empresa destaca también en el estudio realizado en Rumanía (alcanzando el top 30) según los perfiles con estudios comerciales.

Desde Universum se anuncian además buenas noticias para algunas españolas de cara a los estudios universitarios a realizarse en el futuro. “Finalizado ya el proceso de nominación de empresas para varios de los estudios de Universum el próximo año, confirmamos que empresas españolas entrarán a competir con las principales marcas mundiales en mercados importantes y de referencia”, señalan fuentes en Universum. “Seguido su buen rendimiento en los estudios latinoamericanos el 2016, Santander y BBVA regresan como únicos representantes españoles al estudio de Estados Unidos en 2017 después de varios años de ausencia; una de las encuestas más grandes y de mayor resonancia en el mundo de las marcas”.

El estudio norteamericano, publicado en 2016 por CNN Money, registró más de 72 000 participantes y es uno de los más amplios y de mayor cobertura que realiza la empresa sueca. Alrededor de 1,8 millones de jóvenes universitarios y profesionales en el mundo contestan anualmente a los estudios de la consultora.

Además de Estados Unidos, BBVA debutará en el estudio del Reino Unido acompañando a Santander y O2 (Telefónica). Desigual lo hará en el estudio de Universum en Italia, mientras que en México lo harán OHL e Indra, acompañando así al Banco Sabadell, Santander, BBVA, Gas Natural Fenosa y Telefónica quienes ya compiten por la atención de los centroamericanos. Por último, Gas Natural Fenosa, Cepsa, Indra y Everis aún se encuentran aún en proceso de evaluación para el estudio de Brasil en 2017.

Fuente: Equipos y Talento

Los millennials pisan fuerte, pero los baby boomers también

Una empresa no sólo crece con los empleados más jóvenes; los trabajadores senior son también indispensables para el éxito de una organización.

Los millennials (nacidos entre 1980 y 2000) vienen liderando a su modo en el trabajo, exigiendo menos jerarquías, más flexibilidad y más transparencia. Y sin embargo, en el otro extremo, la presencia de los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) es igualmente clave. Es un hecho que la gente hoy se jubila más tarde y que vive más y mejor. Con una oficina tan heterogénea en cuanto a las edades de los empleados, la buena convivencia se convierte en un desafío. Y bien explotadas, las diferencias de actitud de ambos grupos hacia el trabajo y hacia la vida, pueden ser un plus. Todo depende de cómo se manejen. Y de la inteligencia que se ponga en aprovechar las fortalezas de cada uno.

Al menos entre los trabajadores, en la Argentina parecería que la dupla baby boomer-millennial se valora. Según los resultados del Randstad Workmonitor del segundo trimestre de 2016 (un estudio que releva las expectativas, los estados de ánimo y los comportamientos de los trabajadores en 34 países, incluida la Argentina), "atraer a los jóvenes es crucial para el éxito de una compañía según 7 de cada 10 empleados argentinos y la retención de los trabajadores mayores (55 años o más) lo es para el 59%".

No obstante, a la hora de seducir al empleado mediante políticas de contratación, "el 63% de los trabajadores indicó que su empleador las lleva a cabo para colaboradores de entre 18 y 30 años, mientras que sólo el 35% afirmó que lo hacen para aquéllos de 55 años o más." Esto puede tener que ver con que los baby boomers tienen en general una lealtad mayor hacia la empresa. Los millennials son muy difíciles de retener; se tienen fe y en sus proyectos privilegian la motivación personal por sobre la estabilidad laboral.

Pero hay otra explicación también. Según Gustavo Pina, director de Randstad Professionals, "hay una diferencia fundamental entre las políticas de contratación y el valor que aportan los perfiles con mayor experiencia. En muchas ocasiones, las compañías se centran en contratar perfiles con poca experiencia o incluso sin ninguna justamente para formarlos y darles una carrera dentro de la empresa." Y agrega que "es una decisión corporativa que los puestos de mayor jerarquía sean cubiertos por los propios empleados, con lo cual no salen a buscar gente con mayor experiencia a no ser que no tengan el know how dentro de la empresa."

Las fortalezas de los millennials saltan a la vista, también porque hay una valoración social de lo "joven" y lo "nuevo". Es más difícil ver todo lo que tienen para dar los baby boomers, que es complementario de la inyección de energía, innovación y tecnología que traen consigo los más chicos. Como afirma Nathaniel Koloc, director de Talent Acquisition and Development, NY, "tras décadas de estar aprendiendo en el puesto de trabajo, los mayores saben qué funciona y qué no. Tienen la sabiduría que produce años de haber estado formándose a través de relaciones interpersonales, proyectos y experiencias". Los más jóvenes lo reconocen y hacen lo que pueden para sacarle el jugo. También, los baby boomers suelen ser buenos trabajando en equipo y manejando varias tareas al mismo tiempo. Se manejan, además, muy bien en tiempos de crisis, quizá justamente porque ya han atravesado varias, y han desarrollado una gran habilidad para comunicarse.

Por otro lado, a menudo los trabajadores senior no se adaptan al cambio con la facilidad que lo hacen los más jóvenes. Y tienen una relación despareja, y muchas veces conflictiva, con la tecnología y su potencial. Aquí es donde necesitan dejarse mentorear por los más jóvenes y hacer un esfuerzo adicional. En cierta medida, los millennials son su contracara porque no le tienen miedo al cambio. Pero sobre todo, porque son nativos digitales y entienden la tecnología intuitivamente. Estan híperconectados, siempre. Además, se mueven con una informalidad y una seguridad desconocida para sus seniors.

Mejor, mayores

Pero la experiencia es la experiencia y el conocimiento y el aplomo que vienen con ella no puede reemplazarse. Roberto J. Hernández y su mujer son dueños de una pyme de comunicación publicitaria y dueños también de un reciente caso de contratación exitosa de gente mayor de 40 años. Hernández explica cómo era la situación de su empresa en un momento crítico: "La plantilla de empleados estaba básicamente compuesta por gente muy joven, típicos «millennials», que responden a un perfil muy independiente, que no reconocen jefes y que tienen mucho espíritu entrepreneur. Comenzamos a tener reclamos por parte de nuestros clientes pues estos jóvenes, trabajando como ellos querían, no brindaban el servicio que nuestra cartera esperaba".

A él y a su esposa se les ocurrió entonces aplicar un criterio de selección de personal distinto. Y, según Hernández, se jugaron por "incorporar a gente mayor, con otro sentido de responsabilidad y con mayor compromiso por el trabajo y por el cliente". Hoy, después de haber contratado a unas cuantas personas mayores de 40, hacen el balance: "Antes de que ingresaran los seniors, nuestra organización estaba algo fracturada y teníamos problemas de comunicación interna y sin duda esto se reflejaba en el trabajo y en el resultado final. Al sumarse, los empleados mayores empezaron a actuar como catalizadores entre el impulso más joven y la serenidad que necesita la atención al cliente."

Para el empresario, "los millennials simplemente necesitan un liderazgo fuerte que los ayude a canalizar la energía y creatividad también en función de los objetivos de la empresa y no sólo de los objetivos personales."

De todas las edades

Parecería que para sacar lo mejor de los dos mundos, que no dejan de ser estereotipos porque en todas las generaciones hay gente con cualidades de todo tipo, una buena idea es crear equipos que incluyan las distintas edades. Otra es flexibilizar las jerarquías para estar abiertos a que cuando sea necesario se inviertan los roles de los mentores, que suelen recaer en los mayores.

También suma esperar que se extraigan enseñanzas de ambos grupos y no sólo de los seniors y, sobre todo, promover y agilizar la comunicación al máximo. Chrissy Stockton hace una caricatura simpática de los baby boomers que los pinta de cuerpo entero. Según la autora, para ellos una reunión a las ocho significa ocho en punto y pueden llegar incluso unos minutos antes; están cómodos respetando las reglas tal como son.

Andrea Ávila, CEO de Randstad, hace una buena recomendación para el área de recursos humanos de las empresas. "Si bien es importante que las organizaciones se preocupen, entiendan y atiendan las necesidades de los noveles trabajadores, especialmente porque las nuevas generaciones traen consigo expectativas que impulsan cambios disruptivos en el mundo del trabajo, no hay que perder de vista lo que necesitan y esperan sus colegas mayores, justamente los colaboradores de más trayectoria y los que más conocen la industria, el negocio y la cultura de la organización", resume.

Loris María Bestani

El fenómeno del trabajo independiente

"Gig economy" puede traducirse como la economía de "los laburitos", un entorno donde se popularizan los trabajos temporarios y las organizaciones contratan a trabajadores independientes para proyectos de corto plazo.

La tendencia indica que cada vez son más las personas que ya no trabajan para un solo empleador sino que se ganan la vida como contratistas independientes manejando una serie de "laburitos".

Un informe reciente del McKinsey Global Institute (MGI) señala que la mayoría de los trabajadores independientes buscaron esos arreglos y están conformes pero que una minoría considerable (30%) se encuentra en esa economía a disgusto y los usan como último recurso.

El MGI, que entrevistó a 8.000 adultos, dice que el fenómeno del trabajo independiente está mucho más difundido que lo que indican las estadísticas oficiales.

Hay un debate en el mundo acerca de los peligros y las oportunidades de un mundo donde cada vez más personas viven acumulando trabajos diversos en lugar de tener un empleo tradicional. Los que lo aprueban dicen que este estilo de trabajo permite que sean más las personas que entran al mercado de trabajo dándoles la flexibilidad que buscan. Los críticos, dicen que los empleadores se están sacando de encima la responsabilidad de tener empleados en nómina y así pasan el riesgo a los trabajadores independientes quienes no gozan de protecciones como salario mínimo y licencia por enfermedad.

Pero el debate se complica porque no se sabe muy bien qué significa "trabajadores independientes". Los investigadores de McKinsey los definen como personas que eligieron cuándo trabajar, que tienen varios empleadores y que se mueven con fluidez entre un trabajo y el otro. Incluyeron en esa categoría a personas con contratos temporarios de menos de un año siempre y cuando no sean "temporarios permanentes", que en realidad hacen trabajo de empleados pero con sucesivos contratos de corto plazo.

El estudio clasificó a los trabajadores temporarios en cuatro segmentos: 30% eran "agentes libres", son los que eligen el trabajo independiente y derivan de él su ingreso principal; 40% eran "trabajadores ocasionales" que usaban el trabajo independiente para reforzar sus ingresos cuando surgía la oportunidad; 14% eran trabajadores poco entusiastas que preferirían tener un empleo fijo; y 16% estaban en verdaderos apuros financieros y reforzaban sus ingresos por necesidad.

Proyectando los resultados del informe a escala mayor se concluye que 50 millones de norteamericanos y europeos son independientes por necesidad y que 20 millones dependen de ese trabajo para ganarse la vida.

Fuente: Mercado

Las ventajas de tener una marca personal

Diferenciar y comunicar los valores individuales ayuda a alcanzar nuevos retos.

Alejandro Sanz ha hecho del sentimiento y de su habilidad para contar historias su sello de identidad. Malú ha hecho lo mismo con su garra y David Bisbal con su fuerza y energía. Esa es la diferenciación que les ha permitido construir una marca personal, una estrategia que permite potenciar el talento y el valor diferencial y comunicarlos de forma eficaz.

La marca personal es una tarjeta de presentación a la hora de crear una empresa, buscar una nueva posición en la actual compañía, apostar por un proyecto, lanzar un producto o encontrar clientes. "El mundo online nos exige trabajar en construir nuestra marca individual para lograr convertirnos en una referencia dentro de nuestro sector", explica Andrés Pérez Ortega, asesor de Estrategia Personal. "Para eso hay que ser bueno en lo que haces, estar especializado y generar la confianza de que eres capaz de cumplir lo que prometes, transmitiéndolo desde la empatía y el buen talante".

Sumergidos en la marea de la digitalización, donde las reglas de hacer empresa han cambiado de un plumazo y sin posibilidad de retorno, las multinacionales han comenzado a darse cuenta de las enormes ventajas que supone contar con empleados que tengan su propia marca personal. Les convierte en potentísimos evangelizadores de la marca empresarial para la que trabajan y embajadores de su reputación entre sus seguidores en las redes sociales.

Pero el asesor de estrategia personal Andrés Pérez Ortega da un tirón de orejas a la empresa española. "En España las compañías tienen mucho miedo a que haya una voz distinta de las versiones de los directores de comunicación y no se dan cuenta de que sus empleados son sus mejores herramientas de marketing", comenta. "El formato tradicional está obsoleto y son los tuits de los empleados los que generan seguidores de una marca. Las personas son las que humanizan a las empresas y las acercan a clientes y consumidores".

Identificar el proyecto

Construir una marca personal lleva su tiempo y sus fases. Los expertos coinciden en que la primera, el proceso de introspección para dilucidar e identificar aquello a lo que nos queremos dedicar desde la pasión, es la más complicada porque nadie enseña a perseguir sueños. A modo de ayuda, la experta en 'personal branding', Ami Bondía, recomienda responder a tres cuestiones básicas, para tratar de encontrar aquello que nos hace feliz.

Misión: "lo que persigues, esto es, qué quieres aportar a la sociedad y si tu elección te hace sentir útil".

Visión: "cómo lo voy a conseguir y qué trabajo voy a realizar para cumplir esa misión"

Valores: "las habilidades o destrezas que me van a hacer brillar".

Las empresas discográficas son las que antes y mejor comprendieron la necesidad de presentar al mercado el talento que defendían desde un posicionamiento diferenciador. "La paciencia es nuestra mejor herramienta para conseguir, de forma tenaz y sin perder el rumbo, aquello que nos propongamos", apunta la experta en personal branding Ami Bondía, jefa de prensa de Alejandro Sanz. Es una labor que exige, calendario en mano, establecer plazos para desarrollar con éxito las tres fases que requiere: autoconocimiento (saber cuál es nuestro talento, en qué somos buenos y nos diferenciamos de los demás), identificar nuestro proyecto y elaborar una estrategia racional, y finalmente aprender a comunicar, es decir, a dar visibilidad al proyecto tanto online como fuera de la Red.

La primera fase es la más difícil. "A las personas les cuesta saber en qué son buenos y lo que les apasiona", enfatiza Ami Bondía. "Si no lo consiguen a la primera, se frustran. Hay que perseverar porque en cuanto lo detectemos, en cuanto escuchemos ese clic dentro de nosotros mismos, habremos encontrado nuestra razón por la que luchar y eso nos dará la energía suficiente para alcanzar el éxito". Para ello recomienda hacer un ejercicio de introspección. "Escucha tu voz interior, déjala fluir y presta atención a lo que tiene que decirte", afirma. "Un lugar apacible te facilitará el encuentro contigo mismo para encontrar lo que realmente buscas".

La segunda etapa se trata de dar racionalidad a las emociones y dotarnos de una estrategia que escribiremos como si de un plan de negocio se tratara. Es posible apoyarse en ejercicios como el llamado Cuadro de Mandos, en el que se dibuja una pirámide a modo de calendario: la base es el objetivo a un año vista, el medio entre de dos a cuatro años, y la cúspide es donde uno mismo se ve en cinco años. Se incluyen en el gráfico diversas acciones, como buscar contactos en las redes sociales, relacionarse con el público objetivo y asistir a ferias, charlas y congresos. "Es importante ir alineando todos los pasos para esa gran meta. Y sobre todo ir tachando de ese calendario los logros que se vayan alcanzando, porque así cada vez te verás más cerca de tu objetivo", subraya Bondía. "Uno debe procurar vivir y sentir la situación en la que el objetivo que se persigue se concreta en toda su plenitud", asegura el compositor Pere Domenech. "Cuando empiezo a componer utilizo y entreno la mente para representar con toda mi pasión el estreno y los aplausos y genero el clima que me motiva a crear mi obra".

Para completar el cuadro, podemos recurrir a lo que los aspirantes a artistas casi de forma innata hacen desde bien jóvenes: imitar a sus ídolos. "Fíjate en una persona cuya trayectoria te cause admiración e imítalo", sentencia Bondía. "Estúdialo, analiza los pasos que ha seguido hasta triunfar, documéntate sobre lo que ha estudiado, idiomas que habla, en qué ámbitos se mueve, dónde va, cómo comunica".

Una vez alcanzadas dos primeras fases de nuestra estrategia, solo queda visibilizar y comunicar al mundo la ya construida marca personal. La meta será buscar las personas que ayudarán a cumplir el proyecto y provocar un encuentro. Una técnica es ensayar cómo contar a un potencial jefe quiénes somos, y por qué nos debe contratar, ascender, o dar una oportunidad a nuestro proyecto en los treinta segundos que tarda un trayecto en ascensor, el llamado elevator pitch. El texto de cuatro líneas debe ser, más que memorizado, interiorizado para que su exposición resulte, con un pellizco de chispa, lo más natural posible. Mientras, en las redes sociales (Linkedin, Twitter, Facebook o Instagram) no hay que entrar nunca con datos de la esfera privada: no le interesan al mercado laboral.

Susana Carrizosa  

La economía del conocimiento empieza a reinar

Se vive en un nuevo mundo en el que los activos físicos ya no son la determinante para calificar a una empresa como exitosa, sino que lo que prevalece es una suerte de "capitalismo sin capital", con énfasis en el talento.

En 2006, el ranking de las diez empresas con mayor capitalización del mundo estaba dominado por compañías con activos físicos: el podio lo ocupaban Exxon Mobil, General Electric y Gazprom, seguidas de otras corporaciones dedicadas a la energía y las finanzas. Una década más tarde, dos tercios del valor del mismo ranking corresponden a firmas de la denominada "economía del conocimiento": Apple, Alphabet (Google) y Microsoft encabezan en nuevo podio, y entre las diez primeras aparecen Amazon (sexta) y Facebook (séptima), quienes lograr destronar a petroleras y bancos.

El reinado de las ideas, o de los activos intangibles, cuyo principal motor es la revolución digital, parece haberse instalado definitivamente y está cambiando todos los manuales de management y gestión conocidos hasta ahora. "Las firmas exitosas pasan de la explotación de lo conocido a la exploración de lo nuevo, de la deducción a la inducción, de la rigidez a la flexibilidad", dice Fernando Zerboni, profesor de la Universidad de San Andres (Udesa).

El físico y tecnólogo Andrei Vazhnov habla de una suerte de "capitalismo sin capital". "Si uno hubiera querido empezar un emprendimiento como Amazon en los 90, hubiera necesitado de entrada millones de dólares en licencias de software (como bases de datos) e infraestructura (como servidores y routers). Hoy en día, prácticamente todo el software que subyace a la arquitectura de Internet es gratuito", dice Vazhnov, que en el pasado fue programador y "quant" en Wall Street. "Hoy un emprendedor potencial ya no necesita millones de dólares en software e infraestructura para iniciar su proyecto, y este «capitalismo sin capital» tiene implicancias radicales para todos los ámbitos, no sólo para los negocios", agrega.

Apple es la empresa más valiosa del mundo por su talento, sus ideas y la probabilidad que le asigna el mercado de desarrollar nuevos modelos de negocio exitosos, y no por sus edificios y maquinarias. Por eso, en Nesta, la agencia de innovación británica, utilizan como indicador aproximado de innovación, a nivel de países y de empresas, al valor de sus intangibles en relación a la producción de tangibles.

Por supuesto, se trata también de un mundo plagado de "arenas movedizas" en términos estadísticos, con mediciones muy difíciles de realizar. Al fin y al cabo, el "humo" también es un intangible. Pero más allá de las discusiones metodológicas, hay algunas tendencias que no se discuten: un contexto global de estancamiento en el nivel de empleo, el segmento de los trabajos con alto componente cognitivo y no rutinario es el único que continúa creciendo en forma acentuada a nivel de demanda laboral.

Más allá de los intangibles

En un sentido amplio, el "conocimiento" excede a los intangibles. La porción de conocimiento en todos los productos está creciendo y esta tendencia se acentuará cada vez más, en la medida en que se acortan los ciclos tecnológicos. Según un estudio en curso de Accenture realizado a partir de la matriz insumo-producto, la economía del conocimiento representa en la Argentina un 22% del producto bruto interno (PBI). En los Estados Unidos llega al 38%, en España y Japón al 32% y en Holanda al 30%.

El escritor inglés Charles Leadbeater suele remarcar que la innovación en el siglo XX fue por lo general hecha por gente especial, en lugares especiales y embarcada en proyectos especiales. Con el "capitalismo sin capital" al que hacía referencia Vazhnov, esto cambia y ya no hace falta estar en un ámbito muy particular para concretar grandes cosas.

En la sexta temporada de la serie The walking dead, el grupo se supervivientes del apocalipsis zombi es tentado para ingresar en una nueva colonia porque "los seres humanos se volvieron el recurso escaso y valioso". La revolución del conocimiento en curso está alterando la ecuación de escasez y abundancia de la economía. Tal vez, el recurso más complicado de encontrar sean las personas con visión y constancia para producir soluciones extraordinarias a partir de esta nueva abundancia, en un camino más accesible pero no menos complicado que en el pasado.

El talento copa la escena central

En 2006, el ranking de las diez empresas con mayor capitalización del mundo estaba dominado por compañías con activos físicos: el podio lo ocupaban Exxon Mobil, GE y Gazprom

Una década más tarde, dos tercios del valor del mismo ranking corresponden a firmas de la denominada "economía del conocimiento": Apple, Alphabet (Google) y Microsoft encabezan en nuevo podio

El reinado de las ideas, o de los activos intangibles, parece haberse instalado en el mundo corporativo

El físico y tecnólogo Andrei Vazhnov habla de una suerte de "capitalismo sin capital", donde lo que prima es el talento de las personas

Sebastián Campanario

Habilidades que deberás destacar en tu currículo en 2020

¿Qué planes tienes para 2020? Llevo semanas obsesionado con esta fecha y aseguro que nadie en su sano juicio podría acusarme de milenarista, por tanto, mucho menos de fobia al cambio de década. Mis desvelos son más prosaicos. Me explico: he estado hojeando varios informes en los que fijan para este año un drástico cambio del mercado laboral y de las competencias que los profesionales deberemos exhibir para mantener un perfil ’empleable’. En consecuencia, si en esa fecha no tienes pensado estar escribiendo tus memorias, no queda más remedio que ponerse las pilas.

En un lustro se esperan grandes avances en la digitalización de la economía. La presencia de la máquina y de ese concepto tan inquietante como es el de inteligencia artificial avanzarán. En este contexto, la valía profesional de cada uno de nosotros entra en competencia directa con la tecnología, para lo que deberemos desarrollar otras habilidades, e incluso familiarizarnos con nuevos modelos de pensamiento. Un auténtico desafío.

Un 35% de nuevas competencias laborales

Instalados en la sociedad del conocimiento, el mercado laboral premiará más las habilidades personales que las técnicas, lo que en el mundo sajón se denomina soft skills. Así lo pontifica el informe “El futuro del trabajo“, del Foro Económico Mundial, que en Davos advirtió de que el 35% de las competencias que hoy el mercado laboral considera como más relevantes cambiarán para ese cercano 2020. Y conviene no pasar por alto las diez habilidades que enumera como fundamentales para ofrecer un perfil competitivo.

Resolución de problemas complejos

Pensamiento crítico

Creatividad

Manejo de personal

Coordinación con los demás

Inteligencia emocional

Toma de decisiones

Orientación al servicio

Capacidad de negociación

Flexibilidad cognitiva

Nuevos modelos de aproximación al reto

Si ya ha empezado la sudoración, prepárate. Obsesionado con esa fatídica fecha, cae en mis manos el informe Future work skills 2020, firmado por Institute for the Future de la Universidad de Fenix. En sus páginas, de nuevo se resumen en diez las principales habilidades que se exigirán al profesional.

Advierto que es un compendio de competencias y modelos de análisis y pensamiento un tanto críptico. De momento su enumeración parece solo apta para la avanzadilla académica, pero me temo que el común de los mortales deberá familiarizarse pronto con estos modelos de actuación. He decidido poner entre paréntesis el término inglés, en el convencimiento de que la traducción al español no convencerá a todos.

Dar sentido (sense-making). Determinar el significado esencial de lo que está siendo expresado.

Inteligencia social (social intelligence). La habilidad de conectar con otros y de despertar reacciones en ellos.

Pensamiento estructurado y adaptativo (novel and adaptative thinking). Ofrecer soluciones y respuestas avanzadas, capaces de ir más allá de los propios supuestos.

Habilidad transcultural (cross-cultural competency). Un imperativo de la globalización es que el profesional sepa desenvolverse en entornos culturales que le son ajenos.

Pensamiento computacional (computational thinking). Para convertir el big data en objetivos y estrategias debemos ser capaces de trasladar esa gran cantidad de datos al pensamiento abstracto. Leo que Google promueve este pensamiento entre los estudiantes de primaria y secundaria para fomentar una de las habilidades consideradas como esenciales en el siglo XXI.

Nueva alfabetización mediática (new-media literacy). Relacionado con la habilidad para desarrollar contenidos utilizando las nuevas formas de comunicación, y haciéndolo de una forma persuasiva.

“Transdisciplina” (transdisciplinarity). Capacidad para entender conceptos transversales y multidisplinares.

Pensamiento de diseño (design mindset). Habilidad para representar y desarrollar tareas y procesos según el objetivo específico marcado.

Gestión de la carga cognitiva (cognitive load management). Capacidad para discriminar y filtrar información según la importancia que tiene para el objetivo perseguido, y entender cómo utilizarla a través de herramientas y técnicas.

Colaboración virtual (virtual collaboration). Habilidad para trabajar de forma productiva, impulsar la participación y aportar como miembro de un equipo virtual.

Profesionales transversales

No hay dos sin tres. Esta misma mañana recupero el Informe Adecco sobre el futuro del trabajo en España en el que se explica que “los expertos en recursos humanos creen que las cualidades que deberán reunir los trabajadores en 2020 estarán enfocadas a habilidades transversales que compartan todos los perfiles, independientemente de rangos, especificidades o formación concreta”. De forma muy sucinta:

Habilidades de colaboración: trabajo en equipo y trabajo de forma remota.

Habilidades de gestión del cambio: flexibilidad, polivalencia y adaptación al cambio; resiliencia; aprendizaje constante y curiosidad; “intrapensamiento” e innovación.

Capacidades técnicas y de orientación a resultados: concentración y abstracción; orientación de calidad.

Comunicación y habilidades interpersonales: capacidad de comunicación y habilidades sociales; capacidad de liderazgo.

Además, los expertos de Adecco consideran que el mercado laboral premiará a los profesionales con capacidad para gestionar su propia imagen y que demuestren valores sociales y habilidades en el contexto internacional.

Al margen de la curiosidad que me despierta saber cómo serán los procesos de selección de personal en este futuro inmediato, no sé a vosotros, pero esta triple aproximación al nuevo profesional me produce una buena melé mental. Sin duda se trata de una información que deberemos filtrar, pero me quedo con ese mensaje de manos a la obra: sin duda hay mucho que aprender y experimentar, y a mí me resulta un estimulante reto. Nos vemos en 2020.

Foto: pixabay

Raúl Alonso