Rich Karlgaard y Michael S. Malone en “Team genius. The
new science of high-performing organizations”, que estamos
comentando, analizan el papel que juega la diversidad para conseguir equipos de
alto rendimiento.
Las investigaciones más recientes de los científicos sociales, sobre
este tema, se están centrando en analizar cómo las habilidades de cada miembro
deben complementarse para lograr realizar adecuadamente un grupo particular de
tareas. Lo que va a venir a demostrar algo que ya sabemos de la vida cotidiana:
Los equipos de estrellas o soñados no siempre obtienen mejores resultados
que aquellos equipos formados por miembros menos “brillantes” pero que muestran
gran química en su interrelación.
Anita Woolley y sus colaboradores de la Universidad
Carnegie Mellon en sus estudios, centrados en este enfoque, han encontrado que
independientemente del número de miembros que se vayan añadiendo a los equipos
los resultados no mejorarán si las personas incorporadas son inadecuadas para
las tareas a realizar.
Un concepto que es interesante abordar en relación con el funcionamiento
de los equipos es el de la “memoria transactiva”. Este concepto fue desarrollado, en 1985, por el psicólogo Daniel Wegner, de la Universidad de Harvard,
planteando que no solo almacenamos datos en nuestro propio cerebro, sino que
también lo hacemos dentro de la cabeza de otras personas, especialmente si
estas pertenecen a nuestro entorno cercano. Esta memoria es utilizada por los
equipos para ser conscientes de forma colectiva de quién sabe qué dentro de los
mismos y asignar las tareas y dirigir las informaciones específicas a las
personas más indicadas. También les sirve para detectar qué conocimientos
no posee el equipo. Este proceso comienza con reuniones estratégicas
colaborativas y facilitará que el equipo tenga una gran capacidad de maniobra y
no pierda el tiempo con preguntas inútiles o determinando la persona adecuada
para una tarea específica. Las investigaciones confirman que los equipos que
cuentan con una memoria transactiva obtienen un mejor desempeño que el resto
porque sus miembros son capaces de identificar de forma eficiente y de
utilizar la información relevante y alcanzar soluciones de una mejor calidad.
Un aspecto a tener en cuenta al analizar la
diversidad de los equipos es la forma en qué piensan las personas: la
diversidad cognitiva. La cultura juega un papel importante en la misma. Por
ejemplo en determinadas culturas los individuos tienden a ser ·pensadores
holísticos y en otras las personas tiende a ser más analíticas, lo cual es
importante a la hora de asignar tareas. Si se aprovecha adecuadamente esta
diversidad el equipo se fortalecerá ya que unos miembros se centrarán en los
detalles mientras otros lo harán en la visión global.
Otra forma de diversidad cognitiva es la que
diferencia a las personas cuyo pensamiento es más dependiente del contexto
social y a las más independientes. Un equipo necesita ambos tipos de
personalidades pero el líder tiene que conocer la distribución de cada tipo de
pensadores en su equipo para poder gestionarlos eficazmente. Por ejemplo,
diversos estudios han mostrado que el balance óptimo de personas en equipos
radicalmente innovadores requiere que el 50% de sus miembros tengan la
siguiente distribución de tipos de personalidad:
a).- Creativos: 20-30%. Los equipos
con demasiados creativos tienen problemas con la ejecución, ya que éstos no son
siempre prácticos, no se preocupan por las normas y pueden ser fuente de conflictos.
b).- Conformistas: 10-20%. Su papel
central consiste en dar apoyo a los creativos, fomentando la colaboración y
generando confianza dentro del equipo.
c).- Orientados al
detalle:
10%. Pueden tender, con frecuencia, a evitar los riesgos, pero ayudan
a fortalecer funciones importantes como la del control presupuestario.
Garantizan la continuidad del equipo.
Al constituir equipos es importante tener en cuenta
contar un equilibrio entre miembros en los que su hemisferio cerebral
predominante sea el izquierdo (lógicos y analíticos) o el derecho (intuitivos y
creativos). Pero los líderes tienen que hacer algo más aparte de formar equipos
con ambos tipos de dominancia cerebral, deben saber cómo manejar adecuadamente
la diversidad que encuentran en ellos. El proceso para hacerlo con eficacia se
llama de “abrasión creativa” e implica el lograr el compromiso de todos los
miembros del equipo al procurar que los distintos enfoques de cada uno de
ellos se entremezclen unos con otros de forma productiva. Para ello los
líderes deben:
1.- Ser conscientes de sus propias
preferencias, debilidades y fortalezas y entender cómo su estilo personal puede
limitar la creatividad.
2.- Ayudar a que los miembros
del equipo aprendan y reconozcan cuáles son sus preferencias y diferencias
intelectuales.
3.- Mantener los
proyectos centrados y reservar tiempo para el pensamiento divergente
(generar múltiples opciones) y el convergente (enfocarse en una única opción y
en su implementación).
4.- Definir
directrices
sobre cómo trabajar juntos antes de comenzar a hacerlo. Por ejemplo establecer
una norma para evitar que los conflictos lleguen a hacerse personales.
La mayoría de las investigaciones sobre el
funcionamiento de los equipos avalan el hecho de que la diversidad es una clave
principal del éxito de los equipos, pero no se ponen de acuerdo en lo que
constituye precisamente esa diversidad. En dos estudios realizados en 2010 en
los que se tomaron parte cerca de 700 personas Anita Woolley y sus
colaboradores examinaron a equipos compuestos por dos a cinco miembros
trabajando en diversas tareas. Identificaron un factor general
relacionado con la inteligencia en los
grupos que explica su desempeño. Éste estaría vinculado con:
a).- El equilibrio
en la participación en las conversaciones.
b).- El grado de sensibilidad social que presentan sus miembros.
c).- La proporción de mujeres en los equipos.
Scott Page, profesor de sistemas complejos, ciencias políticas
y economía en la Universidad de Michigan y autor de “The difference: How thepower of diversity creates better
groups, firms, schools and societies”, no está de acuerdo con
estos hallazgos y plantea que existen tres
causas de diversidad creativa:
1.- La formación.
2.- La experiencia.
3.- El componente genético.
Defiende que la formación y la experiencia son las
causas fundamentales de la diversidad cognitiva, mientras que el factor
genético tiene menos importancia. Para Page no es la diversidad aparente (tal
como la diferencia en género, edad y raza) la que promueve un mejor desempeño en los equipos sino la diferencia
en la heurística, perspectivas, modelos predictivos e interpretaciones de sus
integrantes, todas las cuales se derivan de los antecedentes culturales, de la
formación y experiencia de los mismos, teniendo en cuenta que entendemos como:
a).- Heurísticas: las técnicas rápidas
y sencillas que utilizamos para encontrar soluciones.
b).- Perspectivas: las representaciones
de una serie de posibles soluciones que pueden simplificar los problemas.
c).- Interpretaciones: las ideas extraídas
de nuestras observaciones de los hechos y las personas.
d).- Modelos
predictivos:
son modelos creados a partir de una combinación de interpretación y predicción
para cada categoría fruto de una interpretación.
Estos factores internos son distintos de lo que
consideramos tradicionalmente como diversidad. Si esta teoría fuese correcta la
práctica de contratar, por ejemplo, a graduados del mismo conjunto de
universidades en función de raza o género puede ser un esfuerzo mal dirigido.
Aunque externamente estos nuevos contratados puedan parecer diversos su
socialización, formación y educación puede hacer que sean muy similares entre
sí en términos de la heurística, perspectiva, interpretación o modelos
predictivos que van a utilizar para resolver problemas. Por lo tanto el equipo
no va a ser diverso y los resultados del equipo van a ser subóptimos.
Las investigaciones sugieren que no tiene sentido
añadir nuevos miembros a un equipo para cumplir unas cuotas de diversidad si estos
no van a mejorar la toma de decisiones colectiva. Katherine
Y. Williams y Charles A.
O´Reilley de la Escuela de Negocios de
Stanford, han revisado más de 40 años de estudios sobre diversidad realizados
por psicólogos, sociólogos, economistas y analistas del comportamiento
organizacional y han encontrado que la diversidad es un arma de dos filos.
La buena noticia es que la diversidad de los
integrantes de un equipo puede mejorar sus resultados porque éstos traen
consigo ideas, conocimientos y habilidades variadas para acometer las tareas.
El problema surge cuando en un grupo diverso sus miembros pueden verse unos a
otros a través de una serie de estereotipos basados en las categorías
sociales las mismas diferencias en raza, género,…parece ser que
intervienen). Estos prejuicios invariablemente reducen las interacciones entre
sus integrantes al no sentirse estos identificados con el equipo.
Williams y O´Reilly destacan que los miembros
de los equipos mantienen su autoestima estableciendo comparaciones entre ellos
y posteriormente clasificándose utilizando esas características que pueden ser
de raza, género,… Cuando una de esas características les permite asumir una
identidad positiva consideran a aquellos que no la poseen como personas de poca
confianza y que no deberían pertenecer al equipo. El reto que tienen los buenos
líderes es conseguir juntar y mantener unidos los equipos más diversos y
heterogéneos.
Ambos investigadores sintetizan los distintos tipos de diversidad y los retos que
conllevan de la siguiente manera:
a).- Diversidad
en la antigüedad. Se asocia a baja integración social, baja comunicación
y gran rotación, procesos que pueden menoscabar el desempeño de los equipos.
b).- Diversidad
funcional.
Incrementa la generación de ideas creativas, pero no necesariamente la
implementación de las mismas.
c).- Diversidad de
edades.
Puede aumentar la rotación y la no participación, especialmente de aquellos
individuos que más diferencias presentan con el resto del equipo.
d).- Diversidad en el
género.
Tiene efectos más negativos en los hombres. Éstos se sienten menos satisfechos
y comprometidos cuando se encuentran en minoría.
e).- Diversidad étnica. Se han analizado
casi exclusivamente las dinámicas blancos-negros y los resultados no son
concluyentes.
Estos datos ponen de manifiesto la necesidad de
contar con una estrategia para mitigar los
costes de un incremento en la diversidad. La evidencia científica sugiere
que ésta debe seguir estos dos caminos:
1.- Una dirección
efectiva.
Hay que abandonar la idea de que se puede construir el equipo más poderoso y
dejarle que se dirija él mismo. Cuanto más diverso sea el equipo más dirección
y liderazgo necesita. Esto significa que se tiene que seleccionar con cuidado
al líder, que debe ser un profesional, no sólo alguien seleccionado entre los
integrantes del equipo.
2.- Mantener una
actitud vigilante ante la aparición de numerosas amenazas.
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