Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

sábado, agosto 13, 2016

El papel de la diversidad en los equipos I


Rich Karlgaard y Michael S. Malone en Team genius. The new science of high-performing organizations”, que estamos comentando, analizan el papel que juega la diversidad para conseguir equipos de alto rendimiento.

Las investigaciones más recientes de los científicos sociales, sobre este tema, se están centrando en analizar cómo las habilidades de cada miembro deben complementarse para lograr realizar adecuadamente un grupo particular de tareas. Lo que va a venir a demostrar algo que ya sabemos de la vida cotidiana: Los equipos de estrellas  o soñados no siempre obtienen mejores resultados que aquellos equipos formados por miembros menos “brillantes” pero que muestran gran química en su interrelación.

Anita Woolley y sus colaboradores de la Universidad Carnegie Mellon en sus estudios, centrados en este enfoque, han encontrado que independientemente del número de miembros que se vayan añadiendo a los equipos los resultados no mejorarán si las personas incorporadas son inadecuadas para las tareas a realizar. 

Un concepto que es interesante abordar en relación con el funcionamiento de los equipos es el de la “memoria transactiva”.  Este concepto fue desarrollado, en 1985, por el psicólogo Daniel Wegner, de la Universidad de Harvard, planteando que no solo almacenamos datos en nuestro propio cerebro, sino que también lo hacemos dentro de la cabeza de otras personas, especialmente si estas pertenecen a nuestro entorno cercano. Esta memoria es utilizada por los equipos para ser conscientes de forma colectiva de quién sabe qué dentro de los mismos y asignar las tareas y dirigir las informaciones específicas a las personas más indicadas. También les sirve para detectar qué conocimientos  no posee el equipo. Este proceso comienza con reuniones estratégicas colaborativas y facilitará que el equipo tenga una gran capacidad de maniobra y no pierda el tiempo con preguntas inútiles o determinando la persona adecuada para una tarea específica. Las investigaciones confirman que los equipos que cuentan con una memoria transactiva obtienen un mejor desempeño que el resto porque sus miembros son capaces de  identificar de forma eficiente y de utilizar la información relevante y alcanzar soluciones de una mejor calidad.

Un aspecto a tener en cuenta al analizar la diversidad de los equipos es la forma en qué piensan las personas: la diversidad cognitiva. La cultura juega un papel importante en la misma. Por ejemplo en determinadas culturas los individuos  tienden a ser ·pensadores holísticos y en otras las personas tiende a ser más analíticas, lo cual es importante a la hora de asignar tareas. Si se aprovecha adecuadamente esta diversidad el equipo se fortalecerá ya que unos miembros se centrarán en los detalles mientras otros lo harán en la visión global.

Otra forma de diversidad cognitiva es la que diferencia a las personas cuyo pensamiento es más dependiente del contexto social y a las más  independientes. Un equipo necesita ambos tipos de personalidades pero el líder tiene que conocer la distribución de cada tipo de pensadores en su equipo para poder gestionarlos eficazmente. Por ejemplo, diversos estudios han mostrado que el balance óptimo de personas en equipos radicalmente innovadores requiere que el 50% de sus miembros tengan la siguiente distribución de tipos de personalidad:

a).- Creativos: 20-30%. Los equipos con demasiados creativos tienen problemas con la ejecución, ya que éstos no son siempre prácticos, no se preocupan por las normas y pueden ser fuente de conflictos.

b).- Conformistas: 10-20%. Su papel central consiste en dar apoyo a los creativos, fomentando la colaboración y generando confianza dentro del equipo.

c).- Orientados al detalle: 10%. Pueden tender, con frecuencia,  a evitar los riesgos, pero  ayudan a fortalecer funciones importantes como la del control presupuestario. Garantizan la continuidad del equipo.

Al constituir equipos es importante tener en cuenta contar un equilibrio entre  miembros en los que su hemisferio cerebral predominante sea el izquierdo (lógicos y analíticos) o el derecho (intuitivos y creativos). Pero los líderes tienen que hacer algo más aparte de formar equipos con ambos tipos de dominancia cerebral, deben saber cómo manejar adecuadamente la diversidad que encuentran en ellos. El proceso para hacerlo con eficacia se llama de “abrasión creativa” e implica el lograr el compromiso de todos los miembros del equipo al  procurar que los distintos enfoques de cada uno de ellos se entremezclen  unos con otros de forma productiva. Para ello los líderes deben:

1.- Ser conscientes de sus propias preferencias, debilidades y fortalezas y entender cómo su estilo personal puede limitar la creatividad.

2.- Ayudar a que los miembros del equipo aprendan y reconozcan cuáles son sus preferencias y diferencias intelectuales.

3.- Mantener los proyectos centrados y reservar tiempo para el pensamiento divergente (generar múltiples opciones) y el convergente (enfocarse en una única opción y en su implementación).

4.- Definir directrices sobre cómo trabajar juntos antes de comenzar a hacerlo. Por ejemplo establecer una norma  para evitar que los conflictos lleguen a hacerse personales.

La mayoría de las investigaciones sobre el funcionamiento de los equipos avalan el hecho de que la diversidad es una clave principal del éxito de los equipos, pero no se ponen de acuerdo en lo que constituye precisamente esa diversidad. En dos estudios realizados en 2010 en los que se tomaron parte cerca de 700 personas Anita Woolley y sus colaboradores examinaron a equipos compuestos por dos a cinco miembros trabajando en  diversas tareas.  Identificaron un factor general relacionado con la inteligencia en los grupos que explica su desempeño. Éste estaría vinculado con:

a).- El equilibrio en la participación en las conversaciones.

b).- El grado de sensibilidad social que presentan sus miembros.

c).- La proporción de mujeres en los equipos.

Scott Page, profesor de sistemas complejos, ciencias políticas y economía en la Universidad de Michigan y autor de “The difference: How thepower of diversity creates better groups, firms, schools and societies”,  no está de acuerdo con estos hallazgos y plantea que existen tres causas de diversidad creativa:

1.- La formación.

2.- La experiencia.

3.- El componente genético.

Defiende que la formación y la experiencia son las causas fundamentales de la diversidad cognitiva, mientras que el factor genético tiene menos importancia. Para Page no es la diversidad aparente (tal como la diferencia en género, edad y raza) la que promueve un mejor desempeño en los equipos sino la diferencia en la heurística, perspectivas, modelos predictivos e interpretaciones de sus integrantes, todas las cuales se derivan de los antecedentes culturales, de la formación y experiencia de los mismos, teniendo en cuenta que entendemos como:

a).- Heurísticas: las técnicas rápidas y sencillas que utilizamos para encontrar soluciones.

b).- Perspectivas: las representaciones de una serie de posibles soluciones que pueden simplificar los problemas.

c).- Interpretaciones: las ideas extraídas de nuestras observaciones de los hechos y las personas.

d).- Modelos predictivos: son modelos creados a partir de una combinación de interpretación y predicción para cada categoría fruto de una interpretación.

Estos factores internos son distintos de lo que consideramos tradicionalmente como diversidad. Si esta teoría fuese correcta la práctica de contratar, por ejemplo, a  graduados del mismo conjunto de universidades en función de raza o género puede ser un esfuerzo mal dirigido. Aunque externamente estos nuevos contratados puedan parecer diversos su socialización, formación y educación puede hacer que sean muy similares entre sí en términos de la  heurística, perspectiva, interpretación o modelos predictivos que van a utilizar para resolver problemas. Por lo tanto el equipo no va a ser diverso y los resultados del equipo van a ser subóptimos.

Las investigaciones sugieren que no tiene sentido añadir nuevos miembros a un equipo para cumplir unas cuotas de diversidad si estos no van a mejorar la toma de decisiones colectiva. Katherine Y. Williams y Charles A. O´Reilley de la Escuela de Negocios de Stanford, han revisado más de 40 años de estudios sobre diversidad realizados por psicólogos, sociólogos, economistas y analistas del comportamiento organizacional y han encontrado que  la diversidad es un arma de dos filos.

La buena noticia es que la diversidad de los integrantes de un equipo puede mejorar sus resultados porque éstos traen consigo ideas, conocimientos y habilidades variadas para acometer las tareas. El problema surge cuando en un grupo diverso sus miembros pueden verse unos a otros a través de una serie de estereotipos basados en las categorías sociales  las mismas diferencias en raza, género,…parece ser que intervienen). Estos prejuicios invariablemente reducen las interacciones entre sus integrantes al no sentirse estos identificados con el equipo.

Williams y O´Reilly  destacan que los miembros de los equipos mantienen su autoestima estableciendo comparaciones entre ellos y posteriormente clasificándose utilizando esas características que pueden ser de raza, género,… Cuando una de esas características les permite asumir una identidad positiva consideran a aquellos que no la poseen como personas de poca confianza y que no deberían pertenecer al equipo. El reto que tienen los buenos líderes es conseguir juntar y mantener unidos los equipos más diversos y heterogéneos.

Ambos investigadores sintetizan los distintos tipos de diversidad y los retos que conllevan de la siguiente manera:

a).- Diversidad en  la antigüedad. Se asocia a baja integración social, baja comunicación y gran rotación, procesos que pueden menoscabar el desempeño de los equipos.

b).- Diversidad funcional. Incrementa la generación de ideas creativas, pero no necesariamente la implementación de las mismas.

c).- Diversidad de edades. Puede aumentar la rotación y la no participación, especialmente de aquellos individuos que más diferencias presentan con el resto del equipo.

d).- Diversidad en el género. Tiene efectos más negativos en los hombres. Éstos se sienten menos satisfechos y comprometidos cuando se encuentran en minoría.

e).- Diversidad étnica. Se han analizado casi exclusivamente las dinámicas blancos-negros y los resultados no son concluyentes.

Estos datos ponen de manifiesto la necesidad de contar con una estrategia para mitigar los costes de un incremento en la diversidad. La evidencia científica sugiere que ésta debe seguir estos dos caminos:

1.- Una dirección efectiva. Hay que abandonar la idea de que se puede construir el equipo más poderoso y dejarle que se dirija él mismo. Cuanto más diverso sea el equipo más dirección y liderazgo necesita. Esto significa que se tiene que seleccionar con cuidado al líder, que debe ser un profesional, no sólo alguien seleccionado entre los integrantes del equipo.

2.- Mantener una actitud vigilante ante la aparición de numerosas amenazas.