Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, noviembre 30, 2018

Claves para sacar el máximo provecho del networking



El uso de las redes sociales con el objetivo de establecer relaciones profesionales que pueden derivar en colaboraciones laborales, puntuales o a largo plazo, es cada vez más habitual. También las empresas se han sumado a esta tendencia y, más allá de establecer un mayor contacto con candidatos a través de sus perfiles, han comenzado a organizar eventos que favorezcan el networking, es decir, el contacto -esta vez en persona- entre profesionales.

Hacer networking es ahora más fácil que nunca aunque, para que tenga éxito, se deben atender a una serie de pautas importantes que Forbes ha resumido en un artículo. Y es que aunque el contacto entre profesionales se ha agilizado gracias a Internet, lograr establecer un vínculo laboral, del tipo que sea, colaborativo o contractual, siempre es una tarea complicada. Es por ello que los expertos recomiendan, en primer lugar, no solo tener una presencia digital, con la apertura de perfiles profesionales en diversas redes sociales, sino que dicha presencia sea activa, es decir, que se comparta contenido de valor en ellas, se intercambie conocimientos e información relevante para el sector al que se aspira a llegar.

En esta línea, se aconseja hacer un estudio de las necesidades del mercado y de la empresa en particular con la que se busca contactar. Por ejemplo, en caso de encontrarse en una situación de búsqueda de empleo activa, antes de aplicar a cualquier oferta, hay que ver qué piden las compañías del sector, qué puestos se ofertan, qué habilidades, conocimientos y experiencia es necesaria y valorar si uno cumple o no con la mayoría de requisitos. En caso negativo, quizás la mejor opción es comenzar a perfeccionar, a través de la formación, el perfil profesional, al tiempo que se sigue aplicando a determinadas ofertas en la que sí se cumplen las demandas de la empresa.

Por otro lado, Forbes sugiere registrarse en los sitios web de las empresas, suscribirse a sus boletines informativos o, incluso, adquirir las publicaciones que hacen públicas las personas a través de las redes para después, poder tener un nexo común de unión con las empresas y los profesionales. De este modo, en caso de no compartir un pasado, bien porque no se ha trabajado anteriormente en esa compañía, no se conoce a nadie que lo haya hecho o no contar con experiencia en el sector en cuestión, se trata de crear un entorno favorable para la conversación y temas en común para comentar.

Asimismo, también es clave la asistencia a eventos y conferencias, en la que ese contexto común ya viene dado por el tema de la reunión. En este sentido, hay que tener disponibles tarjetas de presentación para que, en caso de establecer una conexión con algún profesional, este pueda tener todos los datos que son imprescindibles para poder contactar mutuamente en el futuro.

Finalmente, Forbes recomienda, como otra opción, publicar reseñas sobre artículos, así como emitir comentarios y, en definitiva, mantener al día el perfil, a fin de dar a conocer los proyectos, logros, inversiones o intereses personales. Además, también es importante que, de vez en cuando, se brinde ayuda directamente a los contactos, poniendo así de relieve las fortalezas que como profesional se tiene.

jueves, noviembre 29, 2018

Alemania invertirá 3.000 millones para ser un líder en inteligencia artificial

Alexander Dobrindt, ministro de Transporte de Alemania, probando un vehículo autónomo. EXPANSION

Berlín desea alcanzar a las naciones líderes en este campo, pero sigue preocupando que se haga un mal uso de los datos.

Alemania gastará 3.000 millones de euros para potenciar su industria de inteligencia artificial (IA), dentro de un tardío esfuerzo de Berlín para alcanzar a naciones líderes como China y Estados Unidos. La suma comprometida se engloba dentro de una estrategia nacional en IA aprobada por el gabinete de Angela Merkel  la semana pasada, tras la asistencia de la canciller y de sus ministros a un seminario de dos días sobre desafíos digitales. Berlín espera que el sector privado contribuya con una aportación similar a los fondos federales, elevando la inversión a al menos 6.000 millones de euros.

"Hoy, Alemania no puede afirmar ser uno de los líderes mundiales en inteligencia artificial", explicó Merkel a los periodistas después de la reunión. "Nuestra aspiración es convertir el 'Hecho en Alemania' en un distintivo también en la inteligencia artificial, y asegurar que el país ocupe su lugar como uno de los países líderes [en IA] del mundo".

La falta de inversión en inteligencia artificial amenaza una de las
principales industrias de Alemania, la de automoción

El informe estratégico también promete la creación de 100 cátedras universitarias centradas en la IA, junto con más centros de investigación como el Centro Alemán de Investigación en Inteligencia Artificial (DFKI), fundado en 1988. En total, Alemania quiere establecer una red de 12 centros de investigación, desarrollo y aplicación de tecnologías de IA que ofrezcan "condiciones laborales y salarios atractivos a nivel internacional".

Analistas y representantes de la industria llevan tiempo advirtiendo de que Alemania se está quedando atrás con respecto a países rivales en el campo de la IA, considerado no sólo fundamental para los nuevos productos y mercados, sino también una amenaza potencial para algunas de las industrias más importantes del país, especialmente el sector del automóvil.

Una reciente encuesta de Bitkom, una asociación de la industria digital, arrojó que sólo un 11% de las empresas alemanas afirma usar la IA, o se está planteando utilizar esta tecnología. Más de la mitad de las compañías encuestadas afirmó que consideraba que la inteligencia artificial jugaría un papel crucial en la competitividad de Alemania. Achim Berg, el presidente de Bitkom, celebró la estrategia del Gobierno, pero señaló que una inversión anual de 500 millones de euros no bastaba dada la "importancia de la IA para el crecimiento y la prosperidad".

Los expertos señalan que la industria de la IA de Alemania afronta un reto especial a la hora de acceder y utilizar la ingente cantidad de datos que apuntalan la mayoría de aplicaciones de IA. Esto refleja en parte el tamaño relativamente pequeño del mercado frente a líderes como China y EEUU, pero también la preocupación generalizada entre la opinión pública por el mal uso de los datos privados.

"El volumen de datos utilizables de alta calidad debe incrementarse significativamente para cumplir los objetivos de esta estrategia", expone el documento del Gobierno. Pero también sostiene que esta apuesta no debe hacerse a costa de "los derechos personales, el derecho a la autodeterminación informativa y otros derechos básicos".

Berlín pide un esfuerzo de la UE para aumentar el volumen de datos, pero sugiere que el foco debería ponerse en los datos creados a partir de máquinas industriales, y no de ciudadanos privados.

Parón en China

El sector de la inteligencia artificial de China está de capa caída: es ignorado por los inversores, no consigue producir tecnología de vanguardia y tiene dificultades para generar rendimientos. La situación dista mucho del año pasado, cuando Pekín hacía planes para liderar la IA en 2030 y el capital riesgo elevaba las valoraciones. China superó el año pasado a EEUU en inversión del sector privado, con casi 5.000 millones de dólares. Pero los 1.600 millones del primer semestre de este año suponen sólo una tercera parte de los niveles de EEUU, según ABI Research. Informa Louise Lucas.

TOBIAS BUCK | FINANCIAL TIMES 

miércoles, noviembre 28, 2018

La Mente del Líder



Rasmus Hougaard y Jaqueline Carter en “The mind of the leader. How to lead yourself, your people,and your organization for extraordinary results", ofrecen una vía clara para crear organizaciones donde “las personas sean lo primero”, lo que demanda contar con líderes humanos, esto es que estén atentos a las necesidades de sus colaboradores, sean desprendidos y compasivos, que doten de un sentido al trabajo a realizar, lo que favorecerá el conseguir el compromiso de sus profesionales y unos mejores resultados.

La fuerza laboral actual cada vez más busca encontrar: un sentido al trabajo que realiza, relaciones humanas enriquecedoras, felicidad, así como contribuir de forma positiva a la sociedad, ya que como seres humanos tenemos estas necesidades básicas. Los líderes deben ser conscientes de esta realidad y tal como destaca Javier Pladevall: “El liderazgo actual debe desaprender la gestión tradicional y reaprender para ser humano”.

En 2016 un estudio realizado por Mc Kinsey & Company realizado entre más de 52.000 directivos mostraba que el 86% de éstos consideraban que eran inspiradores y buenos ejemplos para sus profesionales, lo que contrastaba con la encuesta sobre compromiso llevada a cabo por Gallup en dicho año en la que el 82% de los trabajadores encuestados consideraban que sus líderes no eran inspiradores. En el mismo estudio se reflejaba que sólo el 13% de la fuerza laboral global está comprometida con su trabajo y el 24% se siente activamente descomprometida. 

Investigaciones realizadas por Dacher Keltner, profesor de psicología de la Universidad de California ponen de manifiesto que muchos líderes cuando empiezan a sentir que tienen poder dejan que sus cualidades más benevolentes comiencen a declinar y es frecuente que interrumpan a sus colaboradores y no les escuchen, que realicen muchas tareas simultáneas durante las reuniones, que alcen la voz y que expresen comentarios insultantes hacia los demás, llegando a mostrar un comportamiento grosero, egoísta y poco ético.

Peter Drucker decía que no podemos dirigir a otras personas si no somos capaces de hacerlo con nosotros mismos primero. El liderazgo, por tanto, comienza en nuestra mente. Si entendemos cómo funciona nuestra mente podremos aprender a liderarnos con más eficacia y entenderemos y lideraremos mejor a nuestros colaboradores.

Si como líderes queremos conseguir que nuestras organizaciones florezcan debemos entender qué es lo que realmente nos interesa a los seres humanos. Todos queremos ser felices, vivir vidas que tengan un sentido y contribuir al bienestar de los demás. 

Los autores han realizado encuestas a más de 30.000 líderes de miles de organizaciones en más de cien países, se han entrevistado con cientos de altos directivos y han revisado miles de estudios de liderazgo desde el prisma de la neurociencia, el desarrollo organizacional y la psicología y han encontrado que existen tres cualidades que son fundamentales para los líderes en la actualidad que son: 

1.- LA PERCEPCIÓN CONSCIENTE O MINDFULNESS

 A través de ella generamos una mayor eficiencia mental, por lo que podremos desarrollar mejor nuestro potencial tanto a nivel profesional y personal. La eficiencia en este contexto se refiere a la habilidad de alcanzar nuestras metas, objetivos y deseos en la vida. 

En el centro de la práctica de mindfulness se encuentra el aprender a gestionar nuestra atención y, por tanto, nuestros pensamientos. De esta forma somos capaces de mantenernos centrados en aquello que escojamos y nos entrenamos en estar realmente presentes.

Investigaciones recientes han puesto de manifiesto que tiene un efecto positivo a nivel fisiológico ( fortalece el sistema inmunológico, disminuye la tensión y la frecuencia cardiaca) y psicológico ( incrementa la densidad de las células grises en el cortex cerebral, zona responsable del pensamiento racional y de la resolución de problemas, lo que genera una mejora en la función cognitiva con un aumento de la memoria, de la concentración y del tiempo de reacción) y sobre nuestro rendimiento laboral. 

A través de la práctica repetida de las técnicas de mindfulness se produce una modificación en el área de control cognitivo de la región frontal del cerebro lo que permite que percibamos el mundo, nuestras emociones y a los demás sin las reacciones de ataque-huida y tener una mayor resiliencia.

Este cambio a nivel neurológico nos ayuda a percibir las situaciones y a tomar decisiones más desde nuestra mente consciente evitando caer, así, en algunas de las trampas de nuestros prejuicios inconscientes. Con una actividad prefrontal fuerte desactivamos nuestra tendencia hacia la distracción y estamos más presentes, centrados y atentos.

Existen dos aspectos claves que son la capacidad de centrarnos en una tarea durante un periodo amplio de tiempo sin ningún problema y la capacidad de realizar elecciones sabias y adecuadas sobre dónde tenemos que centrar nuestra atención. Ambos son complementarios, cuanto más centrados estemos, más conscientes seremos y viceversa. 

Se puede representar por medio de una matriz dos por dos:

                                 Centrado




    Piloto


automático









Flujo




Consciente





Consciente




Distraido





Creativo
                               Distraido

En la parte baja izquierda del cuadrante ni estamos centrados ni conscientes. La mayor parte de los errores surgen cuando nuestra mente está distraída. Como líderes si estamos distraídos y en un estado de autopiloto no estamos presentes y atentos a las necesidades de nuestros equipos, por lo que éstos no se sienten apoyados y su compromiso disminuye.

En la parte baja derecha del cuadrante estamos conscientes pero nos distraemos con facilidad. Pueden surgir buenas ideas pero sólo se convierten en soluciones innovadoras cuando tenemos la capacidad de centrarnos para poder retenerlas y ejecutarlas, pasando a la parte superior del cuadrante.

En la parte izquierda superior del cuadrante estamos centrados pero nuestra mente está en estado de “piloto automático” y nuestro estado mental puede definirse como de “fluidez”. Puede ser útil para tareas rutinarias o para hacer ejercicio. El problema con este estado es que no estamos atentos y por tanto podemos perdernos información valiosa o tomar malas decisiones al no detectar nuestros prejuicios inconscientes.

En el cuadrante superior derecho estamos centrados en las personas con las que estamos  y conscientes de la tarea a realizar.

2.- EL ALTRUISMO

Los autores consideran el altruismo como tener  la sabiduría para olvidarnos de nosotros mismos para liberar el flujo natural de energía que las personas traen al trabajo. Combina un alto grado de autoconfianza y una intención humilde de servir. La confianza aumenta porque los colaboradores ven que no tenemos una agenda oculta. Desde el punto de vista del liderazgo se manifiesta como humildad y voluntad de servicio. 

En su libro “Good to great"” Jim Collins muestra que la humildad combinada con una voluntad fuerte es un rasgo clave de los líderes que triunfan. La humildad, como demuestran sus investigaciones permite controlar el ego para poner siempre primero las metas de la organización sobre las propias y facilita que los líderes entiendan el valor del servicio.

La humildad debe estar unida a la seguridad en sí mismos en el caso de los líderes altruistas.

Las distintas alternativas se pueden representar, también,  por medio de una matriz dos por dos:

                                 Altruista




Tímido/reservado









Pusilánime/pelele




Facilitador/conseguidor




Seguro




Narcisista





Egoísta
                               Egoísta

En la parte izquierda inferior del cuadrante tenemos a aquellas personas que tienen poca confianza en sí mismos pero que se preocupan mucho por sus propios intereses, características de los narcisistas. Todo gira alrededor de ellos. Pocos de los que se encuentran en este cuadrante se convierten en líderes. Existen excepciones, pero como suelen obtener malos resultados no suelen durar mucho en el puesto.

En la parte derecha inferior del cuadrante las personas tienen una gran confianza en sí mismas pero se mueven por deseos y metas egoístas. La fortaleza de la autoconfianza se emplea para lograr ganancias personales. Los líderes con estas características pueden conseguir buenos resultados, pero sólo a corto plazo y pueden llegar a ser destructivos, tanto para sí mismos como para su organización por el riesgo de erosión de sus principios éticos debido a la influencia del poder mal entendido. El poder tiene la facultad de corrompernos y hacernos más egoístas.

En la parte superior izquierda del cuadrante  nos encontramos con las personas que no miran por sus intereses y corren, por tanto el riesgo de “quemarse” o que se aprovechen de ellas.

Por último, en la parte superior derecha del cuadrante nos encontramos con la poderosa combinación del altruismo y la autoconfianza. No existe el riesgo de que se aprovechen de estas personas porque saben defender su opinión si es necesario y al no moverse por sus propios intereses tienen la capacidad de centrarse en el bienestar de sus colaboradores y de la organización, facilitando el que los demás puedan realizar su trabajo y brillar, liderando para el largo plazo. Al tener seguridad en sí mismos no anhelan el reconocimiento externo y son capaces de conceder el crédito por los logros a los miembros de su equipo. Inspiran y cultivan un sentimiento de inclusión, ofreciendo un servicio en lugar de esperar que los otros les sirvan. Su misión es contribuir a un bien mayor.

3.- LA COMPASIÓN

Los autores la definen como la cualidad de tener intenciones positivas hacia los demás para que sean más felices y ayudarles a aliviar sus problemas. Implica la habilidad de comprender las perspectivas de los demás y utilizarlas como catalizadores para acciones de apoyo. Se diferencia de la empatía en que demanda acciones, así como desde una perspectiva neurológica ya que la compasión nos permite mantener la racionalidad, tener una imagen más amplia y tomar mejores decisiones en relación con los demás por un bien común, mientras la empatía estrecha nuestro campo visual hacia personas o causas individuales.

La compasión con frecuencia se confunde con una actitud blanda o débil pero no es verdad. No consiste en dar a los demás, sino que requiere el coraje y la fortaleza para, en ocasiones, mantener conversaciones complicadas o tomar decisiones difíciles. Implica, por ejemplo, dar un feedback realista y sincero, aunque sea duro.

En relación con el liderazgo  los líderes compasivos son percibidos como mejores y más fuertes que los que no lo son. Si actuamos con compasión las personas a las que lideramos confiarán en nuestras acciones y juicios porque saben que tenemos intenciones positivas. 

Si combinamos la compasión con la sabiduría ayuda a crear la matriz de la compasión:

                                 Compasivo




Ignorante








Ingenuo




Benevolente




Sabio




Incompetente




Manipulador
                                Indiferente

El cuadrante inferior izquierda representa la falta tanto de compasión como de sabiduría. Sin compasión nos mostramos indiferentes y sin sabiduría nos convertimos en ignorantes, por lo que los líderes que se encuentran en este cuadrante son totalmente incompetentes. 

En el cuadrante superior derecho nos encontramos con personas que son compasivas pero que carecen de la sabiduría necesaria para discernir y juzgar el impacto de sus acciones. El resultado es que terminamos dañando la causa que queremos apoyar. Las personas y las organizaciones que se centran exclusivamente en la compasión terminan creando situaciones de ingenuidad y de errores bien intencionados. Si por ejemplo, nuestra empresa está en bancarrota y tenemos compasión pero no sabiduría podemos decidir no despedir a unos pocos para salvar el trabajo de la mayoría.

El cuadrante inferior derecho se presenta en las personas con competencias y experiencia pero que no tienen un propósito claro. Es un lugar peligroso. La crisis financiera de 2008 fue resultado de que demasiadas organizaciones y líderes operaban desde este cuadrante. Los líderes manipuladores que se encuentran en este cuadrante pueden obtener resultados a corto plazo pero a largo plazo las personas no les considerarán sus líderes y no les seguirán. 

El cuadrante superior derecho combina la compasión y la sabiduría lo que genera un liderazgo benevolente, en el que las actuaciones son compasivas pero sin perder de vista el impacto de las mismas. La sabiduría es el juicio reflexivo que permite que mantengamos en mente los objetivos estratégicos y los indicadores mientras actuamos para conseguir el máximo de beneficios y felicidad para las personas involucradas. 

Los autores defienden que un liderazgo caracterizado por estos tres atributos nos va a permitir estar atentos y presentes para detectar qué es lo que motiva a nuestros colaboradores, facilitarles el espacio y el apoyo para que se puedan desarrollar y conseguir su confianza porque saben que tenemos sus mejores intereses en mente.

martes, noviembre 27, 2018

El desafío laboral de los novatos de 50 años

THE ROOKIE. En esta serie de TV, Nathan Fillion (a la dcha. de la imagen) interpreta a John Nolan, el novato más veterano en el Departamento de Policía de Los Ángeles. Algunos de sus superiores consideran su edad y su experiencia laboral en otros ámbitos como un handicap para el aprendizaje, mientras que otros creen que es una virtud que favorece la resolución de algunos casos. /ABC/EXPANSION  

La edad no es excusa para algunos profesionales que están dispuestos a empezar una nueva carrera superado el ecuador de su vida. Con ello demuestran una capacidad de adaptación que, por ahora, no sirve para convencer a las empresas de su talento.

Imagine que accede a un proceso de selección en el que le piden que se descalce, que camine sobre una alfombra en un escenario y que despliegue todo su potencial tras un biombo que le separa de un público tan invisible como usted. La sinfónica de Boston hizo eso exactamente hace unos años para seleccionar nuevos músicos. Esta audiencia a ciegas fue el detonante para incorporar mujeres a una orquesta en la que los músicos eran mayoría, y demostró que el talento no tiene género, edad, orientación sexual o estatus social. En este caso los candidatos fueron juzgados por su aptitud para el puesto: sus dotes musicales.

El contexto

Las etiquetas y los prejuicios que generan los candidatos en una primera impresión no tendrían por qué ser relevantes... pero lo son. Y si no que se lo pregunten a los mayores de 50 años que ven cómo son juzgados más por su edad que por el talento que aportan. Aunque el año pasado un informe de la Fundación Adecco revelaba que el desempleo en este colectivo se había reducido en un 10%, hace unos meses otra de sus investigaciones concluía que los profesionales de recursos humanos no tenían en cuenta el 52% de los currículos de los trabajadores de más de 55 años.

Lo más grave es que las empresas españolas parecen más preocupadas por la edad y otros condicionantes en la selección de sus candidatos que por su talento: el 63% de las organizaciones españolas no está a favor de la implementación del currículo ciego, según la Guía del Mercado Laboral de Hays 2018, aunque el 68% de los trabajadores se declara partidario de ello.

El 63% de las empresas españolas no está a favor
de la implementación del currículo ciego

Así las cosas no es de extrañar que, cada vez más, los profesionales que superan el ecuador de su vida estén dispuestos a trabajar como novatos, igual que lo hicieron en sus inicios, para regresar el mercado laboral. Jesús Vega, experto en recursos humanos, cree que "etiquetar el talento es peligroso e injusto. Hay personas de 60 años que tienen más ilusión que algunos veinteañeros.

Ahora mismo somos capaces de admitir prejubilaciones con un corte de edad, pero probablemente nos llevaríamos las manos a la cabeza si se plantearan bajas voluntarias para mujeres, católicos o forofos de determinado equipo de fútbol". En opinión de Vega, la transformación digital no es una excusa para expulsar este talento: "Al igual que las empresas desarrollan programas para motivar a los Millennials, tendrían que hacerlos para incentivar al colectivo sénior. A muchos de ellos, sobre todo a los que se incorporan a un puesto, es más difícil motivarlos porque son conscientes de que no van a ser promocionados".

Las opciones

Según Javier Martín de la Fuente, socio director de Grupo Persona, la clave para que los sénior accedan a un empleo distinto al que han ejercido hasta entonces es dejar claro lo que saben hacer: "Tienen que cambiar el discurso aprendido y apostar por otro centrado en la actitud. A la empresa le da igual lo que hacen, quieren saber cómo lo hacen, ése es su valor añadido". Javier Fernández, profesor del Máster en Recursos Humanos de Icade Business School, coincide en que "deben dejar a un lado el síndrome de la batallita. Los mandos que se incorporan como becarios adolecen de rememorar lo que hacían antes, y eso no vale en el entorno actual". Asegura Fernández que su mayor virtud es la gestión del conocimiento: "La falta de conocimiento y los procesos son el talón de Aquiles de la disrupción. Los sénior están acostumbrados a trabajar con manuales, con un orden y un conocimiento de base del que carecen los más jóvenes. Y, como aptitud, tienen una motivación intrínseca que los convierte en imbatibles, siempre y cuando manejen el síndrome de la batallita".

Para Carlos Recarte, socio director de Recarte & Fontenla executive search, "el problema de los sénior no directivos radica en su especialización. Si son generalistas que no han tenido responsabilidades sobre una cuenta de resultados o poseen un conocimiento profundo en alguna área crítica para la compañía, lo tienen más difícil que profesionales con un impacto directo en los resultados". En su opinión, los puestos más cercanos al negocio como márketing o ventas tendrán más posibilidades de recolocarse que un profesional cuya experiencia esté más centrada en posiciones administrativas o de back office. Recarte reconoce una mayor apertura a valorar profesionales sénior en procesos de selección, "aunque estamos aún lejos de conseguir que se considere como algo bueno y necesario". Matiza que estos perfiles "están aprendiendo a adaptarse y a ser más flexibles en sus planteamientos, ya que el sistema los está formando".

Diversidad

María García, socia de Smart Culture, apunta que las dificultades para la integración de los sénior están relacionadas "con los prejuicios absurdos que todavía quedan en nuestra sociedad. Por una parte, respecto a la correlación entre edad y posición organizativa y, por otra, la creencia que presupone que todos los profesionales tienen como objetivo ser directivos. En el fondo, tiene que ver con que la diversidad en un sentido profundo no está asumida por la sociedad y el mundo empresarial. Es decir, que tenemos perfiles, competencias, objetivos y ambiciones diferentes".

David Díaz, socio de laboral de Baker & McKenzie, también cree que la distinción entre directivo y no directivo es algo que culturamente no se ha afrontado en este tipo de contrataciones: "No hay una conciencia de cómo gestionar la diversidad generacional". En cuanto a la relación laboral, explica que el contrato para estos sénior no directivos varía mucho: "Hay cierto reparo al compromiso por parte de las empresas, lo normal es que no se haga un contrato indefinido de primeras. Lo más habitual son contratos temporales o como consultores, freelance o por proyectos, cuando hay nichos de conocimientos concretos y si lo permite la empresa. En muchos casos son los candidatos perfectos para interim management". Un interim es un profesional muy experimentado en alguna disciplina, contratado para ejercer una tarea concreta por un tiempo determinado.

Becarios sénior, una opción que aumenta la empleabilidad

Para saber de primera mano qué es la empleabilidad y cómo la valoran las empresas españolas, Grupo Persona ha preguntado a 500 directivos de las principales organizaciones que operan en España. Los resultados de esta encuesta demuestran que los aspectos personales (personalidad, situación emocional, forma de pensar o capacidad de relación) tienen el mismo peso en la empleabilidad que la suma del resto de factores como la edad, género, estudio o experiencias. En concreto, el 90% de los entrevistados considera la empleabilidad como la suma de todos estos conceptos; y casi el 60% indica que conoce la empleabilidad de las personas de sus equipos y que realiza acciones concretas para desarrollarla. Sólo el 35% reconoce no conocerla lo suficiente, aunque considera que es importante para la gestión de personas.

Otros datos que confirman la importancia de este concepto es que el 55% de los participantes en esta investigación apuesta por la coherencia entre el perfil y el objetivo profesional y la demanda del mercado como las claves de la empleabilidad; el 33% cree que reside en la responsabilidad del individuo sobre la carrera profesional junto con el desarrollo de la marca personal, quedando de una manera minoritaria aspectos como la edad, la formación o el salario. Sin embargo, según los expertos, la retribución es uno de los aspectos que más preocupa a los sénior, y se confirma que la flexibilidad en este sentido recae en el candidato a un puesto. Carlos Recarte, socio director de Recarte &Fontenla executive search, explica que el sueldo tiene una relación directa con la aportación de valor a las compañías y con el impacto en la cuenta de resultados: "Si se trata de un sénior no directivo deberá ser el mejor en lo que haga, formarse de manera permanente, evitar la mediocridad, mantener una actitud positiva, flexible y cuidar y desarrollar su red de contactos". Esto último está muy ligado al concepto de marca personal, muy necesario para destacar entre la multitud de candidaturas.

En la negociación salarial, Javier Fernández, profesor del Máster en Recursos Humanos de Icade, recomienda a estos perfiles establecer con el área de personas unos hitos de revisión del desempeño: "A veces no queda más remedio que aceptar lo que ofrece la empresa, por eso es importante negociar una valoración de lo que se aporta y una recompensa por ello, demostrar lo que uno vale y lo que sabe hacer".

domingo, noviembre 25, 2018

5 consejos para fomentar el trabajo en equipo



Según un estudio llevado a cabo por el Instituto Nacional de Educación Tecnológica (INET) del Ministerio de Educación de Argentina, la capacidad de trabajar en equipo será clave en 2020. El desarrollo tecnológico y el avance de la llamada ‘Gig economy’, la cual define esa situación laboral en la que el talento será contratado para trabajos esporádicos, está haciendo que la colaboración sea vital para las empresas.

En un entorno cada vez más digital, la cooperación entre personas se ha vuelto clave para las compañías, ya no solo a nivel interdepartamental sino también de cara a trabajar y comunicarse con otros profesionales que, de manera puntual, colaboran con la organización. Esto supone un esfuerzo comunicativo extra por parte de los líderes y los equipos de trabajo que dirigen, quienes deben tener claras cuáles son las pautas a seguir y los casos en los que se el intercambio de información es fundamental, para evitar así distracciones y pérdidas de tiempo innecesarias.

Sumado a ello, se ha convertido casi en un deber para los responsables de dichos equipos ser capaces de impulsar la unidad de grupo, así como para los encargados de la gestión de personas, saber identificar a ese talento abierto a la colaboración, comunicativo y empático, valores claves para que la cooperación sea efectiva.

En este sentido, desde Up SPAIN, como empresa especializada en la gestión de beneficios sociales para empleados, han publicado 5 consejos que permitirán a los líderes fomentar el trabajo en equipo, obteniendo así una ventaja competitiva en términos de productividad, compromiso y fidelización del talento:

  • Generar relaciones de confianza entre los miembros del equipo
Es importante que todas las personas de una organización confíen en su propio potencial, así como en el del resto de compañeros, dado que es lo único que permitirá garantizar la eficiencia en el trabajo. Para ello, el líder no solo debe conocer las habilidades de cada uno de los componentes de la plantilla, sino transmitir dicho conocimiento para que, en caso de necesitar ayuda, cada profesional sepa a quién recurrir.

  • Crear objetivos conjuntos
Tener una misma meta y saber cuál es el mejor camino para llegar a ella, es lo que permite a las organizaciones y a sus profesionales alcanzar los objetivos marcados, ya sean a nivel corporativo, como personal y/o profesional. Además, a nivel de empresa, saber fijar los desafíos y poner a trabajar al equipo en su conjunto, ayuda a que los trabajadores se conozcan mejor entre sí y eleven su confianza. En esta línea, también es importante que cada participante del grupo sea consciente del impacto y de la importancia que tiene en el equipo.

  • Trabajar la motivación mediante recompensas
Además de definir los objetivos a alcanzar, otra fuente de motivación son los beneficios sociales, dirigidos a solventar necesidades puntuales de los profesionales o bien, a fin de recompensar los logros alcanzados. Este último aspecto es en el que inciden servicios como ‘Up Cadhoc’, los cuales suelen emplearse para premiar un buen resultado o desempeño dentro de las compañías, ya sea de forma individual o grupal.

  • Integrar a los profesionales en la toma de decisiones
Cada vez más empleados piden tomar parte en las decisiones de las empresas, ya que esto les permite sentir que forman parte de la organización y que su opinión es tomada en cuenta. En este sentido, soluciones como ‘Up Retriplus’, la aplicación de Up SPAIN para la gestión de la retribución flexible, permite a los empleados, de manera voluntaria y en función de sus necesidades personales, elegir determinados productos y servicios. De esta forma, los profesionales pueden tomar las riendas sobre cómo son recompensados, asegurándose de que su satisfacción sea completa.

  • Promover el sentimiento de responsabilidad e incentivar la comunicación
Finalmente, los expertos abogan por hacer que todos los integrantes del equipo sean conscientes de que los logros o fracasos son responsabilidad de todos. Para ello, es importante proporcionar canales de comunicación adecuados y que la retroalimentación sea bidireccional, es decir, de los empleados a los líderes, y de la directiva a los trabajadores.

sábado, noviembre 24, 2018

Cinco consejos para dejar de postergar tareas y empezar a resolver

La procastinación no sólo tiene consecuencias negativas en el ámbito laboral, sino también en la salud y el bienestar.

Las personas que procrastinan reconocen tener un menor rendimiento en el trabajo, más sentimientos negativos e incluso más problemas de salud.

Quizás hiciste clic para leer este artículo porque el tema te interesa y querés dejar de procrastinar. O quizás lo hiciste justamente para postergar y distraerte de esa tarea ‒la que vos sabés‒, que te espera desde hace tiempo y que, por razones más o menos misteriosas, no dejás de posponer para mañana. Solo que ese "mañana" al final no llega nunca.

Sea cual sea tu caso deberías saber que procrastinar, esto es, demorar voluntariamente algo que íbamos a hacer a sabiendas de que esa dilación es perjudicial, no solo tiene consecuencias negativas en el ámbito profesional, sino también en la salud y en nuestro bienestar. Y no es un problema menor: se calcula que este problema de autorregulación, en su forma crónica, afecta aproximadamente al 20% de la población, según un estudio de la Universidad Depaul (Chicago, Estados Unidos).

Thimoty A. Pychyl, doctor en Psicología y autor de La solución a la procrastinación, explica que las personas que procrastinan reconocen tener un menor rendimiento en el trabajo, más sentimientos negativos e incluso más problemas de salud. Explicar dicha falta de rendimiento parece fácil, aunque al hacerlo muchos echarán mano de aquella experiencia del pasado en que procrastinaron y les fue bien, para así quizá justificarse y seguir… procrastinando. Pero lo cierto es que procrastinar significa dedicar menos tiempo efectivo a realizar el trabajo, y esto casi siempre tiene un efecto en su calidad final.

Más desconcertante puede parecer que este hábito se asocie a emociones negativas, porque en principio deberíamos sentirnos mejor por dejar de realizar tareas que nos resultan arduas o desagradables. Un estudio de la Universidad de Calgary (Alberta, Canadá) demuestra que la gente que procrastina no vive más feliz, sobre todo a largo plazo.

El primer consejo para dejar de procastinar es hacer una lista de tareas.

Otras investigaciones exponen además que procrastinar puede perjudicar a nuestra salud en dos sentidos: primero, porque genera estrés, un factor que es sabido que afecta a nuestro sistema inmunitario y pone en riesgo nuestro bienestar. Y segundo, porque los procrastinadores crónicos suelen aplazar también ciertos hábitos saludables, como comer vegetales o hacer ejercicio. Dejar de ir al gimnasio un día en principio no parece grave, pero si posponemos nuestra cita con la cinta una y otra vez terminaremos convirtiéndonos en personas sedentarias, con los peligros que ello conlleva para nuestra salud. "Somos lo que hacemos repetidamente", afirmaba Aristóteles.

"Cuando procrastinamos sobre nuestros objetivos estamos posponiendo, básicamente, nuestra vida", afirma Pychyl, uno de los mayores expertos del mundo en este ámbito. Y es que nuestros objetivos, nuestras tareas, son aquello que acaba por conformar gran parte de la sustancia de nuestra existencia. Filósofos y psicólogos han explicado de distintas formas que la felicidad se encuentra en la consecución de ciertas metas. Ello no significa que debamos vivir para conseguir algo en particular, pero sí estar enfocados en perseguir aquello que creemos que es importante para nosotros.

¿Cómo abandonamos este hábito?

¿Y cómo podemos dejar de sabotearnos y abandonar este nocivo patrón de conducta? Los expertos recomiendan realizar, en primer lugar, una lista de las tareas que solemos procrastinar con más frecuencia. Junto a cada una de ellas debemos anotar qué efectos ha tenido esa dilación en nuestra salud, felicidad, estrés, relaciones.

Tras esa primera toma de conciencia, Pychyl propone establecer con firmeza la intención de cambiar. Para ello, resultará de utilidad prever el futuro y tomar de antemano una serie de decisiones.

Por ejemplo, si sabemos que el teléfono suele ser una fuente de distracción y una excusa que utilizamos para dejar de escribir un informe pendiente, antes de sentarnos a redactarlo podemos tomar la decisión de ponerlo en modo avión hasta que terminemos de escribir. 

O si sabemos que la interrupción de un colega va a darnos alas para dejar de lado la tarea en cuestión y en lugar de eso aprovecharemos para irnos a tomar un café, estableceremos firmemente la intención de actuar de otro modo, formulándola de una forma parecida a esta: «SI cuando estoy escribiendo el informe, Juan viene a decirme que salgamos a tomar un café ENTONCES yo le diré: no, gracias, primero tengo que teminar de escribir este informe». La fórmula SI-ENTONCES, según este psicólogo canadiense, es una de las más poderosas ayudas para prever posibles obstáculos en el camino para dejar de procrastinar.

Otro paso muy eficaz es simplemente ponerse en marcha. Cuando una tarea nos abruma o nos parece demasiado grande/pesada/ambiciosa, y sentimos la imperiosa necesidad de posponerla, los expertos recomiendan actuar de modo opuesto a esa tendencia, es decir, empezar. Dar el primer paso, comenzar por un segmento pequeño de la tarea, será muy útil para darnos cuenta de que quizá no era para tanto y que el problema estaba más bien en nuestra percepción del asunto.

Empezar, al menos por una parte, es una forma de ponerse en marcha.

El siguiente paso del proceso pasa por dejar de engañarnos. Somos expertos en crearnos falsas expectativas y a menudo pecamos de exceso de optimismo respecto a nuestra capacidad organizativa. Es entonces cuando nos mentimos a nosotros mismos diciéndonos que «mañana» o «más tarde» estaremos mejor dispuestos para la tarea en cuestión. Y la experiencia ‒y los expertos‒ nos dice que eso no es así. Lo que estamos haciendo con este comportamiento es aliviar la inquietud que produce la procrastinación, inventando excusas y argumentos para sentirnos más tranquilos. La recomendación es que cuando aparezcan en la mente pensamientos del tipo: "Mañana voy a estar más descansado y podré hacerlo", "Yo funciono mejor bajo presión", "En realidad a mí me gusta más hacer ejercicio por la tarde, lo hago después" debemos estar preparados para interpretarlos como una señal de alarma de que estamos a punto de demorar una actividad necesaria o importante para nosotros. Y a la vez, ver a estas excusas como la bandera roja que nos indica que es el momento de ponernos en marcha y empezar.

Por último, es importante dedicar un espacio a perdonarnos por nuestras procastinaciones pasadas. Esta idea, que de entrada quizá pueda resultar extraña, es una condición básica si tenemos la intención de no volver a postergar nunca más. Del mismo modo que cuando discutimos con un amigo y no aclaramos el malentendido este sigue latente, generándonos sentimientos negativos y motivando que quizá tratemos de evitar al máximo a esa persona, ocurre algo parecido cuando procrastinamos. Si no nos perdonamos por hacerlo es probable que sigamos asociando sentimientos negativos al tipo de tarea que solemos procrastinar, por lo que lo más seguro es que sigamos evitándola. 

Sorprendentemente, se ha demostrado que las personas que se perdonan por este tipo de comportamientos en el pasado tienen muchas más posibilidades de dejar de repetirlo en el futuro.

© ROCÍO CARMONA. La Vanguardia.

viernes, noviembre 23, 2018

La formación en tiempos de extrema complejidad

«El volumen y la complejidad de lo que sabemos ha superado nuestra capacidad individual para ofrecer sus beneficios de forma correcta, segura o fiable». Atul Gawande

Por qué fracasamos en lo que nos proponemos

Por frustrante que pueda ser admitirlo, los seres humanos estamos muy lejos de ser infalibles. Ahora bien, las causas de nuestros fracasos son diversas y, en muchos casos, podemos actuar sobre ellas para evitarlos o, al menos, para reducirlos.

La primera causa del fracaso humano es la incapacidad

Hay cosas y situaciones que, sencillamente, somos incapaces de evitar, bien porque exceden nuestra capacidad para comprenderlas, bien porque, aunque las comprendemos, no podemos actuar sobre ellas ni cambiarlas.

La segunda causa del fracaso humano es la ignorancia

A diferencia de lo que ocurre con la causa anterior, en este caso sí seríamos capaces de evitar el fracaso, si supiéramos cómo hacerlo. Fracasamos porque desconocemos total o parcialmente qué hay que hacer o cómo hay que hacer para obtener el resultado deseado.

La tercera causa del fracaso humano es la ineptitud

Esta es probablemente la más frustrante y dolorosa de las tres causas, ya que es la más fácil de evitar y, paradójicamente, la más frecuente. Ineptitud significa disponer del conocimiento sobre qué o cómo hacer para lograr un resultado determinado y de la capacidad para hacerlo, pero fracasar, a pesar de ello, por no aplicar correctamente lo que sabemos.

Las causas del fracaso han cambiado

Durante la mayor parte de la historia de la humanidad, la vida de las personas se ha visto afectada principalmente por fracasos asociados a la ignorancia. Hasta hace muy poco tiempo, ignorábamos qué hacer o cómo hacer para lograr los resultados que queríamos en áreas tan críticas como la salud, por citar una de ellas.

Sin embargo, y en tan solo unas décadas, la cantidad de conocimiento que la ciencia nos ha proporcionado ha sido de tal magnitud que ha cambiado por completo esta tendencia histórica. Este cambio nos ha llevado a una situación sin precedentes en la historia de la humanidad, en la que las causas de fracaso atribuibles a la ineptitud son tan numerosas como las atribuibles a la ignorancia, e incluso superiores en muchos casos.

Las repercusiones sociales de esta nueva situación son importantes y nos enfrentan a un reto de considerables dimensiones. A fin de cuentas, el fracaso por ignorancia es algo que se puede entender y perdonar, ya que es difícil exigir más a quién ha hecho todo cuanto estaba en su mano, pero el fracaso por ineptitud es imperdonable.

A más conocimiento, menos ignorancia y más ineptitud

El desarrollo científico y tecnológico ha conllevado también que el mundo que nos rodea sea cada vez más complejo. Es un peaje inevitable. Por ejemplo, los primeros aviones eran mucho menos seguros que los actuales, pero indudablemente más sencillos. En este y en la mayoría de los casos, el conocimiento se ha traducido simultáneamente en una mejor prevención del fracaso, pero también en un mayor grado de complejidad.

El problema de la complejidad es que supera la capacidad del ser humano. A partir de cierto nivel de conocimiento, la complejidad asociada a su aplicación es tan considerable que el riesgo de fracasar por aplicar mal lo que se sabe comienza a ser relevante. Nos encontramos así ante una situación paradójica en la que el aumento de conocimiento reduce el fracaso por ignorancia, pero aumenta el fracaso por ineptitud.

Frente a esto, el fracaso por ineptitud en entornos altamente complejos generalmente no se castiga, por entenderse inevitable. En su lugar, y en vez de probar estrategias alternativas, se intenta reducir – infructuosamente – aumentando la cantidad de conocimiento y experiencia de los profesionales que trabajan en estos entornos.

La formación en tiempos de extrema complejidad

La forma más habitual de abordar el reto que plantea la extrema complejidad es la hiper-especialización. Parece lógico. Si reducimos el campo de conocimiento, compensamos de algún modo el aumento incesante de conocimiento.

Esta tendencia hacia la hiper-especialización cada vez va a más. Por ejemplo, de los primeros cirujanos, a los cirujanos especialistas y de estos a los super-especialistas, que ya no se limitan a operar un órgano en particular, sino a hacerlo únicamente en tipos específicos de intervenciones.

Sin embargo, esta supuesta solución ha demostrado no serlo. Las limitaciones humanas siguen ahí, y la complejidad también, por mucha hiper-especialización que haya. Lo cierto es que los fallos graves existen en todos los campos y los cometen todos los profesionales, incluso las personas mejor preparadas y más experimentadas.

La solución al problema de la extrema complejidad la explica el doctor Atul Gawande en su libro «The Checklist Manifesto», en el que documenta todo lo expuesto anteriormente con múltiples ejemplos.

La solución a este problema no es más formación ni más especialización, sino que requiere de un profundo cambio de paradigma. Un cambio que se enfrenta al reto añadido de chocar frontalmente contra el ego de los profesionales, por su simplicidad, ya que a mayor especialización y dominio, mayor ego y mayor resistencia a admitir soluciones sencillas para problemas complejos.

La clave es aprender a usar la herramienta número uno de cualquier persona que se dedica al trabajo del conocimiento: el cerebro.

Aprender a usarlo significa conocer y entender sus limitaciones, porque eso nos permite contrarrestarlas aplicando estrategias de eficacia probada por la neurociencia.

Hablamos de adoptar técnicas sencillas como externalizar la memoria, fragmentar los resultados o desarrollar diversos hábitos de revisión. Prácticas que están al alcance de cualquiera y que han permitido en los últimos años evitar los accidentes aéreos por error humano o reducir drásticamente las infecciones postoperatorias.

Se trata, en definitiva, de desarrollar una nueva competencia transversal, la efectividad personal, para poder extraer el máximo beneficio de nuestros conocimientos de una forma correcta, segura y fiable.