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Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

martes, junio 30, 2020

Coronavirus. El empleo durante y después de la cuarentena, ¿qué pasará en el mercado laboral?

¿Qué pasará con el mercado laboral?

Carteles pegados en las vidrieras o en las puertas con agradecimientos a quienes "nos acompañaron durante años". Mensajes en las redes sociales para comunicar una decisión que en estos días no esconde ningún misterio sobre sus razones. Por dentro, locales con estructuras desarmadas o a medio desarmar. Por fuera, la vista de persianas bajas.
En este sexto mes del año, dentro del cual se cumplieron 100 días del aislamiento social obligatorio dispuesto por decreto ante la pandemia del Covid-19, las imágenes que reflejan la realidad del creciente cierre de locales son cada vez más frecuentes. Detrás de cada no vuelta a la actividad, que no se da ni se dará solo en el comercio, hay puestos de trabajo que se pierden y una nueva realidad de ausencia o disminución fuerte de ingresos en miles y miles de hogares.
En los últimos días se conocieron varios datos y estimaciones sobre las consecuencias que la pandemia y la cuarentena tienen y tendrán en el mundo laboral. El número de trabajadores declarados al sistema jubilatorio nacional, por caso, cayó en abril a 7.789.348: fueron 91.237 menos que en marzo, mientras que también hubo 12.619 empleadores menos que presentaron declaraciones por ese mes, según el Boletín de Seguridad Social de la AFIP. La estadística también muestra que en el cuarto mes del año hubo caídas mayores al 7% en las cantidades de autónomos y de monotributistas que pagaron aportes (las cifras ya mostraban una tendencia a la baja en los meses previos).
Un estudio de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), citado en un reporte reciente de Naciones Unidas, estima que este año se perderán en nuestro país entre 750.000 y 852.500 ocupaciones laborales, dependiendo de si la caída del producto bruto es finalmente de 8,25% o de 10% (ese rango de disminución de la actividad está en la proyección de la OCDE, que no es lejana ni a la del FMI, que prevé una baja de 9,9%, ni a las estimaciones hechas a principio de este mes por economistas locales y publicadas por el Banco Central en su informe sobre el Relevamiento de Expectativas de Mercado).
Los datos de la Encuesta Permanente de Hogares (EPH) del Indec permiten estimar que en el primer trimestre del año había en los centros urbanos del país unos 17,23 millones de ocupados, por lo cual la pérdida estimada sería de entre 4,4% y 5%. Pero esos índices no llegan a reflejar otras consecuencias, como el deterioro de calidad en el nivel general del empleo que dejaría la recesión, y la mayor cantidad e intensidad de períodos de inactividad y falta de ingresos que sufren y sufrirán muchas personas. En la Argentina, aproximadamente la mitad de quienes trabajan (considerando a asalariados y cuentapropistas) lo hace en la informalidad y, muchas veces, en condiciones de alta precariedad y con intermitencia.
Según los resultados de un relevamiento de la Cámara Argentina de Comercio (CAC), hasta ahora cerraron entre 20.000 y 25.000 locales en la ciudad de Buenos Aires y unos 15.000 en el interior del país.
Al tiempo en que se dieron o se dan esas decisiones respecto de locales de rubros no habilitados, o de algunos que con algún tipo de reapertura lograron ventas demasiado bajas en relación a las que antes eran habituales, ocurrió también en varios casos el regreso a la actividad, aunque ahora en eso habrá una regresión por al menos casi tres semanas, dado el endurecimiento de las condiciones de la cuarentena anunciado el viernes último para la ciudad de Buenos Aires y el conurbano bonaerense.

100 días de cuarentena

Un informe de la Fundación Observatorio Pyme de mediados de junio señala que un 15% de las 1700 pequeñas y medianas empresas consultadas para ese estudio seguían a principios de este mes totalmente no operativas, mientras que en abril el 54% se había declarado en esa situación. Pero aun así, tan solo el 20% de las pymes operativas tienen este mes al 100% de su personal trabajando. Y la crisis afecta más a las unidades más chicas: el 17% de las microempresas (hasta 9 trabajadores) tienen a todo su personal inactivo, en tanto que esa variable afecta al 2% de las firmas de entre 250 y 800 empleados.
Existen factores que ponen resistencia y evitan una mayor caída de puestos de trabajo. "Creo que tuvo su impacto el programa ATP [por el cual el Estado se hace cargo de abonar parte de los salarios a empleados de empresas privadas], el hecho de no pagar todas las cargas sociales y la mayor cantidad de suspensiones", señala Luis Campos, economista y coordinador del Observatorio del Derecho Social de la CTA Autónoma.
Las suspensiones por acuerdos de partes están expresamente habilitadas por el decreto con el cual el Poder Ejecutivo prohibió los despidos, una medida en un principio vigente por 60 días y luego prorrogada hasta el 31 de julio. Esas suspensiones implican el pago de asignaciones no remunerativas que equivalen a una parte del salario (habitualmente, entre 70% y 75%). Si bien no hay un dato oficial de cuántos trabajadores están afectados por esa situación, la Encuesta de Indicadores Laborales (EIL) del Ministerio de Trabajo muestra que en abril un 7,5% de las empresas con 10 o más empleados aplicaron esta práctica, contra un 4% de abril de 2019.

Un mercado segmentado

Ese mismo relevamiento mostró para el cuarto mes del año una caída interanual del empleo del 3,1% en el citado universo de empleadores formales, con un desplome en la construcción (21%) y efectos mucho más moderados en los sectores de servicios. El hecho de que este último rubro se vea menos impactado es un hecho que se limitaría al espacio de las empresas formales: en el cuentapropismo de oficios y especialmente entre quienes están en la informalidad, los efectos de no haber podido o de no poder trabajar son significativamente elevados. En este último segmento, según define la economista Roxana Maurizio, hay "transiciones de corto plazo" entre la inactividad (son personas que no pueden trabajar ni encaran en estos tiempos, lógicamente, la búsqueda de un puesto) y la ocupación (condición a la que vuelven o volverán según la dinámica de las condiciones de la cuarentena o según las flexibilizaciones de hecho).
"Este segundo trimestre no es un período homogéneo -dice Campos-; en abril el cuentapropismo se derrumbó y en junio parecería que se empezó a recuperar un poco; lo que en abril era desocupación o inactividad, en junio puede ser cuentapropismo". A la vez, claro, surgen decisiones de cierres definitivos de empresas.
Esa heterogeneidad dentro del trimestre influye en cuál podría ser el índice de desocupación de estos meses. El dato se conocerá, según el calendario del Indec, en septiembre. Un informe recientemente emitido por el organismo oficial de estadísticas reveló que en el primer trimestre de este año el 10,4% de la población que se declaró activa (tiene empleo o lo busca) estaba desocupada. "En lo inmediato, se prevé que la tasa de actividad [la proporción de personas laboralmente activas sobre la población total] no aumentará [más bien, podría ocurrir lo contrario]; entonces, no va se va a incrementar la tasa de desocupación", considera Juan Luis Bour, economista jefe de la Fundación de Investigaciones Económicas Latinoamericanas (FIEL).
Como el índice de desempleo muestra cuál es el porcentaje de personas que no encuentran trabajo sobre el total de las que se declaran activas, entonces una caída del empleo no se traduciría, en el escenario previsto, en una suba de la tasa de desocupación, sino en una mayor cantidad de inactivos. ¿Las razones? La fuerte caída de la actividad, la falta de contrataciones y las dificultades para circular desalientan las búsquedas por parte de quienes se quedan sin ocupación. En todo caso, agrega Bour, habrá que ver qué ocurre hacia octubre y noviembre con los indicadores laborales.
"Es esperable que cuando se afloje con los subsidios transitorios haya una mayor caída del empleo formal", considera el economista. Y advierte que, más allá de que se prorroguen las medidas restrictivas -como la prohibición de despedir-, más empleadores podrían decidir que no seguirán con sus negocios. Por otro lado, señala que una recuperación del mercado laboral no llegará al mismo tiempo que un repunte de la actividad.
Habrá que esperar, en todo caso, a que en primer lugar esté operativa toda la fuerza laboral que está ahora con suspensiones o con reducción horaria. Y habrá que ver en qué condiciones y con qué visión de sostenibilidad llega el rebote económico.
De hecho, aun cuando las proyecciones de los economistas marcan que en 2021 habría un signo positivo en la variación del PBI -un avance que, se según estima, apenas se acercaría a la mitad de lo que se caería este año-, la mayoría de los empleadores no cree que en ese período haya novedades en cuanto a la generación de puestos de trabajo.
Según un relevamiento hecho en los últimos días por SEL Consultores entre 92 empresas líderes de mercado, un 20% considera que la reactivación del empleo llegará en el primer semestre de 2021; un 21% cree que eso será en la segunda parte del año próximo, y un 17%, según datos aportados por María Laura Cali, directora de la consultora, evalúa que recién en 2022 podría haber buenas noticias. ¿Y el 42% restante? Dijo no saber.
Maurizio, que es investigadora del Instituto Interdisciplinario de Economía Política de la UBA y el Conicet, advierte que un efecto posible en el mediano plazo es un ajuste por el lado de la calidad de las ocupaciones. "El empleo formal cae, pero no tanto como el informal, porque de por sí la legislación lo protege más y, además, porque están los programas de sostenimiento" con ayudas estatales para pagar salarios. Las diferencias en el comportamiento entre segmentos (formal e informal) traería, para los datos estadísticos, una mejora en la calidad del empleo. Pero sería algo solo temporario: "En la medida en que pase el tiempo, podría pasarse más de lo formal o a lo informal, porque parte del ajuste vendrá por ese lado", señala Maurizio, a la vez que advierte sobre los efectos en los ingresos.

Consecuencia en los bolsillos

En el caso de los asalariados formales -y más allá de quienes directamente pierdan sus puestos (por el cierre de empresas y, en algunos casos, por "retiros voluntarios" decididos por los empleadores), el efecto en los bolsillos se da por una de diferentes causas: la caída del poder adquisitivo que produce la inflación en un escenario de suspensión de las negociaciones salariales o de freno a la aplicación de subas antes previstas; la reducción nominal de los sueldos, o la inclusión de los trabajadores en el esquema de suspensiones acordadas.
En la informalidad, la afectación es más grave y la cuarentena significó en muchos casos la anulación de los ingresos. Desde el Gobierno se dispuso el pago del Ingreso Familiar de Emergencia de $10.000, que contempla (entre otros grupos de personas) a los informales, y que en esta época de "los 100 días de cuarentena" se está abonando por segunda vez.
Más allá de que la reacción no sea inmediata, el economista Eduardo Fracchia señala que "a grandes rasgos lo que pase con el empleo queda supeditado a lo que pase con el PBI" en los tiempos pospandemia. Y define tres variables cuyos comportamientos influyen, a su vez, para esa evolución (o no evolución) de la actividad: la inversión, la exportación y el consumo. "En lo que hace a la inversión, hoy está comprometida por el factor credibilidad; la exportación, que es una válvula pequeña para la Argentina, es un factor que depende mucho de las condiciones externas; y, en cuanto al consumo, no se sabe aún cuál será el comportamiento tras la pandemia: si habrá, por ejemplo, una actitud de temor que lleve e cuidar más cada peso", señala Fracchia, que es director del Área Académica Economía del IAE Business School.
"Otro factor de peso es contar con el famoso plan económico; tener un presupuesto, un programa fiscal, uno monetario... hoy el ministerio está muy concentrado en el tema de la deuda y no tiene el plan", agrega.

Condiciones para una salida

Terminar de cerrar el conflicto por la deuda pública y abrir gradualmente la actividad manteniendo el cuidado de la salud y del sistema sanitario son, según la opinión de Bour, dos cuestiones básicas a la hora de definir cómo se sale de esta situación. Y habrá que ver, agrega, cuál será la reacción de la política económica: "Por ahora no hay política económica, no hay presupuesto, nada... Ni pensar en políticas de empleo", señala.
"El gran motor del empleo es la macroeconomía, pero las políticas activas pueden ser útiles para apuntalar oportunidades ", analiza Manuel Mera, investigador asociado del Programa de Protección Social del Cippec, quien advierte que los datos laborales en el punto de partida (antes de la pandemia) ya eran malos y mostraban comportamientos marcados por desigualdades, que ahora no hacen más que profundizarse.
De la etapa previa, el informe de la ONU puntualiza que entre 2012 y 2019 el PBI per cápita (lo que produce el país dividido por su cantidad de habitantes) cayó un 11%, mientras que el empleo privado disminuyó un 1,1%. En varios períodos, de hecho, solo creció la ocupación en el sector público. Ahora mismo no cede el número de nombramientos para ocupar cargos, según lo que se publica a diario en el Boletín Oficial. Ello, en tiempos en que el gasto estatal crece a ritmo muy acelerado: en mayo fue superior en un 96,8% al de igual mes de 2019, en tanto que la recaudación de recursos subió nominalmente solo 2,4%.
Ante el desequilibrio creciente de las cuentas, la necesidad de recursos para atender la emergencia dando ayudas a empresas y a hogares se resuelve con emisión monetaria. "En el corto plazo ese es el camino; no hay alternativa", señala Fracchia respecto de esa acción, que terminaría por impactar en precios en unos meses, aunque no está claro con qué fuerza.
Los desequilibrios, además de limitar el poder de fuego del Estado (las erogaciones del sector público para ayudar de cara a la recesión son mucho menores, en términos de PBI, a las de muchos países, según observa Fracchia), limitan posibles planes para una salida. "Activar la obra pública y la construcción es algo que tendría un impacto muy rápido en el empleo, pero hay que ver qué margen tendría el Estado, cuando también se tiene que hacer cargo de tantos desequilibrios de la macro", analiza Campos.
El economista de la CTA dice que no hay chances para una recuperación económica rápida, porque varios factores indican que la salida de la crisis sanitaria será gradual y con idas y vueltas. Prueba de ello son las medidas anunciadas el viernes último. "Cualquier decisión de retrotraer medidas [de la apertura progresiva de la cuarentena] va a tener un impacto; pero, de igual manera, si tenés una saturación del sistema sanitario eso también va a impactar en la actividad y en el empleo", sostiene.
Campos recuerda que la Argentina arrastra problemas económicos gravísimos desde antes de la cuarentena y advierte que, entonces, para la salida de la crisis hay que ver qué pasa con esos aspectos (como el de la solución o no solución al tema de la deuda) y evaluar las posibilidades hacia adelante desde una óptica más amplia: "Está la pregunta histórica de qué va a producir este espacio común llamado Argentina; tal vez sea un buen momento para pensarlo".


lunes, junio 29, 2020

Tecnología para los de 60 años y más: un mercado que se prepara para la disrupción

Lily Tomlin y Jane Fonda, protagonistas de la serie Grace and Frankie: adultos mayores en un cambio de época. Crédito: Netflix

Hace ya casi un mes, el sábado 30 de mayo, la agenda informativa de la pandemia quedó raramente postergada, al menos por unas horas, por otro evento histórico: el inicio de la era de los vuelos comerciales tripulados al espacio. Para el proyecto de la NASA y Space X, la empresa de Elon Musk, se seleccionaron dos pilotos para tripular la nave Crew Dragon: Douglas Hurley y Robert Behnken, de 53 y 49 años, respectivamente. Al día siguiente (el domingo 31 de mayo), Clint Eastwood cumplió 90 años.

El actor y director de cine filmó más de 30 películas de casi todos los géneros desde 1971, pero según él mismo, las 17 mejores fueron las que realizó después de los 70 años. Si Eastwood, Hurley y Benhnken se hubieran dado una vuelta en la semana previa por un quiosco de diarios habrían visto la tapa de la revista Vogue con la protagonista más adulta en la portada: Judi Dench, que se hizo conocida a los 60, se enamoró a los 80 y ahora es chica de tapa a los 85.

Las historias del primer párrafo hablan de un emergente demográfico que, para muchos economistas, está teniendo consecuencias en negocios, políticas públicas y tecnología que tienden a ser subestimadas. De los 90 billones (millones de millones) de dólares de PBI planetario en 2020, se calcula que un 20% (18 billones), en la estimación más conservadora, corresponden a la denominada "economía senior", personas con más de 60 años que, en 2019, superaron en número por primera vez en la historia a los menores de cinco años.

Esta brecha entre la dimensión real del fenómeno y su consideración en distintos niveles (por los prejuicios que hay con la vejez) está llevando a un boom sin precedente en proyectos y startups para la edad adulta. Lo que en inglés se denomina rubro age tech (tecnología etaria) está explotando en la consideración de los fondos de inversión globales, con algunas compras resonantes. En los últimos meses, Best Buy realizó la adquisición más cara de su historia, al quedarse con la plataforma GreatCall (telefonía para adultos) por 800 millones de dólares. Y Amazon, la compañía de Jeff Bezos, pagó mil millones de dólares por Pill-Pack, una firma que envasa combinaciones de remedios para evitar errores.

"Y esto es solo la punta del iceberg, porque cuando se piensa en negocios para 60+ solo se tienen en cuenta la salud y el cuidado, y hay todo un mundo postergado que tiene que ver con la demanda de este sector en disfrute: sexualidad, educación, viajes y pasarla bien en general", explica Inés Castro Almeyra, divulgadora y emprendedora desde su iniciativa Nau en la agenda para adultos.

En materia de tecnología y diseño de productos, la deficiencia en la consideración de las personas de más de 60 años es abrumadora: desde la letra pequeña en los envases de shampoo hasta trámites engorrosos y hasta humillantes.

En un reciente artículo, el abogado Hugo Acciarri, profesor del programa de Derecho, Economía y Comportamiento de la Universidad Nacional del Sur, en Bahía Blanca, remarcó cómo las personas adultas deben "probar que están vivas" para que no les corten el pago de su jubilación, algo que se solucionaría con un informe automático de los decesos a las distintas dependencias estatales.

Uno de los sectores donde más se ve esta inadecuación de servicios al mundo adulto es en los bancos, remarca Castro Almeyra. "Varios de nosotros, con la pandemia, ofrecimos hacerles trámites de jubilación y otros a padres, tíos o amigos mayores de 60, para que no salgan de sus casas. Y ahí nos dimos cuenta de lo difíciles y engorrosos que son para cualquier segmento etario -explica-. Se proponen campañas de educación para enseñarle al segmento senior a usar la tecnología y debería ser al revés: la tecnología debe adaptarse mejor a toda la sociedad".

Este concepto de "agnosticismo etario" (crear soluciones que incluyan a los 60+, pero que sean útiles para todos los segmentos) es uno de los pilares en los casos más exitosos de este sector naciente, según planteó la inversora de riesgo Dominique Endicott, de Nauta Capital, el fondo detrás del inicio de GreatCall. Para Endicott, los relojes de Apple (iWatch) y los productos de esta marca en general fueron adoptados masivamente por los adultos que los pueden comprar por su diseño inclusivo, pero esta sofisticación, intuitividad y estética los convirtieron en un éxito entre consumidores de todas las edades.

La tendencia en el mercado de consumo masivo a tener en cuenta todo el viaje de la "experiencia de compra" y no solo el producto (Coca Cola no piensa solo en la botella, sino en el trayecto desde que a un consumidor se le ocurre que la quiere comprar hasta que se la toma), les abrió los ojos a muchas marcas sobre la inadecuación de este "viaje" para personas de más de 60 años. Por eso el diseño -en un sentido amplio- pasó a ser clave, y los productos para el segmento senior ya no son, como hace unos años, "grandes, beiges y aburridos", apunta Keren Etkin, de The Gerontechnologist , un sitio que releva novedades en el mundo de la tecnología etaria. 

Para Etkin, hay un punto clave: cuando los gigantes de la  tecnología (Google, Amazon, Microsoft, Apple) y los grandes fondos ponen el foco en un fenómeno, su aceleración es inevitable. Los productos y servicios van desde los mencionados de GreatCall (que se asocia con otros verticales como la plataformas de viajes Lyft, que envía autos adaptados y con choferes que acompañan a sus clientes a subir y bajar), hasta barrios inclusivos (Summerset, en Nueva Zelanda, con 28 urbanizaciones ya construidas es un ejemplo) y empresas de drones, dispositivos inteligentes (Alexa, Google Home), sitios de citas para adultos y la industria de juguetes sexuales (como los que se proponen en la serie Grace & Frankie , protagonizada por Jane Fonda y Lily Tomlin).

"En América Latina, el atraso en esta tendencia, y por lo tanto su potencial, es aún mucho mayor", cuenta ahora a la nacion Victoria O'Shee, una emprendedora salteña que actualmente vive en Medellín, donde dirige la oficina de innovación del banco más grande de Colombia. Días atrás lanzó Silver, una plataforma de empleabilidad para mayores de 50. 

"Según la Cepal [Comisión Económica para América Latina y el Caribe], en el último medio siglo la población de América Latina ganó 17 años de promedio de vida adicional, y actualmente se estima que hay 92 millones de personas que tienen entre 55 y 75 años en la región (un 14% de la población), de las cuales unas 35 millones son económicamente activas en el ámbito urbano", detalla O'Shee.

La emprendedora dice que América Latina en este contexto está a años luz de países que llevan la delantera en políticas y negocios para este segmento etario, como Australia, Nueva Zelanda, Canadá, Dinamarca, Alemania u Holanda. Los casos, dice, se cuentan con los dedos de las dos manos.

"El gap de los negocios digitales es tan alto como el del resto de los sectores. Por ejemplo, menos de un 10% de las plataformas educativas son utilizadas por personas en edad jubilatoria, con lo cual la demanda insatisfecha por conocimiento es enorme", agrega.

En una entrevista con la especialista en agenda senior y salud Tina Woods, Endicott, de Nauta Capital, compara la actualidad del sector de tecnología para 60+ con lo que sucedía hace una década con las fintech (empresas de tecnología financiera): un panorama desordenado que de a poco empieza a entrar en el radar de los inversores y que se prepara para poner quinta a fondo.


domingo, junio 28, 2020

Repensar los modelos de negocios para la poscrisis


La sensación de pánico que ha generado esta pandemia en la sociedad a nivel global dejará consecuencias muy marcadas en los hábitos de vida, que se verán en las formas de consumo y de compra. Y me refiero también a las actividades que estuvieron exentas y que pudieron seguir trabajando (supermercados, farmacias, alimentos y bebidas, ferreterías, etcétera) . Todo esto impulsará el desarrollo de nuevos modelos de negocios que solo la creatividad innovadora y comercial podrá encontrar y los emprendedores, implementar.

Hay un cambio cultural en el trabajo. En los primeros 30 días de la cuarentena muchos se han enfrentado al desafío del homeoffice, en el que muchos empresarios no creían porque estaban acostumbrados a ver a su gente trabajar en la empresa, a que todos llegaran de manera puntual y a contar con ellos cuando se los necesitaba. No pocos me confiaron que, con respecto al trabajo en sus casas, tenían el prejuicio de que no se estuviera trabajando o, al menos, de que no se estuviera haciendo el trabajo responsablemente.

De la crisis aprendimos que podemos trabajar desde nuestras casas y que digitalmente se puede hacer mucho más de lo que hacíamos. Además, hay muchas herramientas digitales que no se usaban.

También hay cambios en los hábitos de vida. Con los confinamientos han surgido parejas a las que les gustaba mucho salir a comer afuera y que, ahora que no pueden, descubrieron el atractivo por reinventarse y, en algunos casos, el gusto por cocinar o por otras tareas, como arreglos en la casa. Muchos se sorprendieron al adquirir habilidades antes desconocidas. Ello, sin lugar a dudas, brinda oportunidades de negocios para este público.

En cuanto a los hábitos de compra, se ha tomado conciencia del peligro para la salud que significan las aglomeraciones de gente, sea en supermercados o en otros comercios. Y muchos decidieron comprar desde la casa a través de aplicaciones o plataformas digitales. Mercado Libre, por ejemplo, consiguió 2 millones de clientes en tan solo 45 días.

Ha explotado el e-commerce de manera repentina, lo que trae aparejado otro desafío, el relacionado con el delivery y la logística. Y buscar una mayor eficiencia exigirá un desarrollo constante de tecnologías.

Algunos ejemplos de adaptaciones en este sentido son la empresa Servientrega (empresa familiar colombiana), que usa ecobicis y Green Cars para sus entregas; la firma Matternet (primera aerolínea estadounidense de drones), que realiza entregas con drones en el sector sanitario; la compañía Alibaba, que hace envíos con robots sin conductores.

Hay también casos de empresas que se tuvieron que inclinar por el e-commerce sin saber cómo hacerlo. Este contexto es muy dinámico.

Hay avidez por el comercio electrónico, pero muchos no tienen claro cómo manejarlo. Todo está pasando muy rápido y la velocidad del cambio será una ventaja competitiva.

En el área del estudio y la capacitación, explotó el e-learning, que es un sector que ya venía desarrollando cada vez mejores plataformas tecnológicas. Está el caso del Canvas y se prevé que su crecimiento será exponencial. La escuela de negocios ADEN, con casa matriz en Mendoza, ya tiene su universidad online en Estados Unidos, en el estado de Florida.

En el caso del turismo, uno de los sectores más castigados, vemos el caso de reinvención de negocios como el de Greecefromhome, una empresa que está convencida de que la economía se encamina al mundo digital a través de la realidad virtual. En este caso, se ofrece una experiencia de turismo cultural, con visitas a países seleccionados y con elección de temas de interés (historia, arquitectura, música, comidas, etcétera).

Para reinventarnos ya no dependemos de un fundador visionario. Las tecnologías que existen, que se aplican en los negocios (agrícolas, ganaderos, industriales, comerciales, servicios) y que se pueden adquirir, exigen formar equipos talentosos interdisciplinarios. Dave Ulrich, referente en recursos humanos a nivel mundial, en la Cumbre Latinoamericana de Management online organizada por ADEN en mayo, dijo que la clave para superar la crisis estará más que nunca en contar con gente talentosa, con liderazgo y con organización para llevar adelante los cambios. ¿Quién es responsable de que esto suceda? El líder de la organización. Gente talentosa no es suficiente si no trabaja de manera organizada.

Los talentos están desaprovechados porque aún las empresas evalúan a sus colaboradores por los KPI (indicadores claves de desempeños), dándole prioridad a la eficiencia, pero sin promover la innovación. Falta una cultura creativa, una cultura orientada a conocer qué está pasando en el mundo: cómo está cambiando el sector a partir de esta crisis, hacia dónde cambian los hábitos de consumidores y clientes.

La empresa familiar suele quedarse encerrada. Sus directivos no tienen tiempo porque están focalizados en cómo salir de la crisis, lo cual es razonable pero no suficiente, porque cuando lo consigan ya será tarde para reinventarse, dado que otros lo habrán hecho primero.

Aquí es donde las empresas familiares tienen la gran oportunidad para internacionalizarse. Porque les resultará más fácil hacerlo desde lo digital. Esta es la oportunidad para que los líderes de empresas familiares aprendan a trabajar en equipo con sus hijos, con las generaciones millennials y centennials. Será muy enriquecedor para todos, con unos aprendiendo de los otros y con todos tras un objetivo común. Será una oportunidad única en la cual la generación joven podrá mostrar todo su potencial y sus limitaciones, pudiendo todos ver quiénes son los mejores candidatos para la sucesión del líder familiar. Esta crisis da una experiencia única en la que cada uno puede mostrarse como es.

Con seguridad, descubrirán el inmenso campo que ofrece la inteligencia artificial para los negocios: conocer los hábitos y comportamientos de los clientes y consumidores, quienes compran, qué compran, cuándo compran, con qué frecuencia, dónde, etcétera. Además, el aprovechamiento del networking permitirá desarrollar modelos de negocios asociativos a través de las aplicaciones o plataformas que permiten unir oferta y demanda.

Será entonces una competencia descomunal, librada más a la creatividad comunicacional y a los millones de emprendedores que están luchando por posicionar sus marcas en mercados locales y globales.

En síntesis, desde lo macro habrá fuertes cambios de paradigmas del que surgirán millones de emprendimientos nuevos. Los protagonistas serán quienes sepan ver las oportunidades y ejecutarlas, aprendiendo a trabajar con equipos multidisciplinarios e intergeneracionales, donde se verán cómo los grandes grupos económicos irán perdiendo importancia relativa en sus sectores.

Santiago Dodero. Economista, autor de libros como Método EFE (El Ateneo, 2019) y cofundador de ADEN Business School

jueves, junio 25, 2020

Despedir por videoconferencia, ¿otro ejemplo de la 'nueva normalidad'?

'Up in the air' describe un modelo de despido que tiene éxito porque hace lo mismo a distancia que lo que se hacía en persona. Todo a través de vídeo. En este caso los 'despedidores' no tienen que viajar para hacerlo. Pero finalmente se demuestra que, además del modelo de video, es necesario un toque humano para dar por terminada la relación laboral.

Aumentan los casos de despidos por Zoom. La cuestión es si esto obedece a necesidades puntuales de la pandemia o estamos ante otro signo de la nueva relación laboral a distancia que se convertirá en algo cotidiano.

Estamos eliminando 3.500 puestos de atención al cliente en primera línea y el suyo está afectado. Hoy será su último día de trabajo en Uber"... Este mensaje de Ruffin Chaveleau, responsable del servicio al cliente de la compañía en Estados Unidos, dejaba helados a los miles de empleados convocados a principios de mayo a una videoconferencia por Zoom en la que recibieron de esta manera la noticia de su despido. Ya en marzo, al comienzo de la pandemia de coronavirus, un centenar de empleados de la plataforma online de viajes corporativos TripActions había utilizado este método de despido a distancia. Igual que WW International, en Houston, que en una videoconferencia de apenas tres minutos (lo que dura una canción) finiquitó así su relación laboral con decenas de empleados.
Raúl Rojas, socio de laboral de Ecija, recuerda que además de las compañías citadas, "otras empresas como Scooters Bird, o en España, Nissan, han optado también por este canal, mediante la aplicación de Zoom, para comunicar el despido a sus trabajadores". Rojas cree que "es innegable que las relaciones entre empresa y empleado a través de medios tecnológicos adquieren una intensidad especial con la pandemia del coronavirus, con el obligado confinamiento y la opción preferente del teletrabajo", y se pregunta si ante esta situación -o lo que parece un nuevo fenómeno en gestión de personas- es posible el despido por videoconferencia.
En los tres últimos meses hemos visto un auge de los procesos de selección online y, por supuesto, del teletrabajo. Las relaciones laborales, en todas sus fases, tienden a establecerse a distancia, y cabe pensar que la extinción de esa relación entre empleado y empleador pueda producirse usando nuevos modelos que hasta hace poco no eran habituales.
Orestes Wensell, director de ventas de Right Management, considera que "no es la vía, sino el contenido, lo que importa y marca la diferencia, y por eso no se puede usar un método para despedir en tres minutos y explicar así a los empleados un tema tan complicado. Sea cual sea la forma, lo fundamental es que ese proceso de comunicación no pierda la humanidad".

Requisitos imprescindibles

Jorge Sarazá, socio del área laboral de Ceca Magán, explica que casos de despido a través de videollamada como el de Uber ya se conocían, y hace dos puntualizaciones: el despido verbal a través de una plataforma tecnológica es improcedente en España. "Puede darse una videollamada, pero siempre como anticipo o introducción, pero no como despido válido". Aquí se utiliza la forma escrita y se exponen las razones que justifican la extinción del contrato. Sarazá explica que "puntualmente, se puede enviar un burofax público, con acuse de recibo, al que suele acompañar una llamada de cortesía o una explicación en persona. Este tipo de modelos 'a distancia' se usa en casos excepcionales como bajas médicas, por situación geográfica o incapacidad temporal". Añade que los despidos por videoconferencia son más propios del entorno anglosajón, "donde se da una ruptura de la relación laboral mucho menos cargada de formalismos". Cristina Samaranch, socia del área de Derecho Laboral de DWF-RCD, coincide en que los anglosajones son más laxos en este sentido e insiste en que en lo que se refiere a la comunicación de despidos "la legislación española exige formalidades que no siempre se pueden cumplir vía Zoom u otras plataformas telemáticas". Samaranch añade que, en todo caso, y puesto que se requiere comunicación escrita explicando las causas, puede haber comunicaciones que combinen la revisión del documento de despido vía Signaturit (firma legal) con Zoom: "A veces es difícil entregar en mano las comunicaciones y se recurre al notario, a SMS certificados o a burofax, pero ha de haber siempre una comunicación escrita que permita defenderse al trabajador".
Raúl Rojas explica que "la doctrina del Tribunal Supremo recuerda que la mera comunicación verbal no cumple con los requisitos de forma establecidos, precisamente para conocer el alcance y causas que alega la empresa. En los casos de alegación de despido verbal, la carga de la prueba recaerá en el trabajador, que deberá acreditar la realidad de la voluntad de la empresa de extinguir la relación laboral, hasta cierto punto sencillo si existe grabación de la videollamada en la que ha sido parte el propio trabajador con plena validez en sede judicial".
Sarazá cree que "lo problemático de casos como el de Uber es que no se comunica nada por escrito, y que se convoca en una misma videollamada a mucha gente de manera simultánea. El uso masivo habitual de la tecnología en las relaciones laborales estaría bien siempre que no se descuiden las formas y requisitos legalmente establecidos".
Raúl Rojas aclara que "con carácter general, las comunicaciones electrónicas realizadas entre trabajadores y empresarios por cualquier medio admitido en Derecho, y que dejen constancia de la manifestación o voluntad del emisor del mensaje y del receptor (correo electrónico, SMS, WhatsApp, plataformas corporativas de chat, etcétera) son comúnmente aceptadas y reconocidas a nivel social, incluso con alcance probatorio en una eventual reclamación judicial".
Por lo que se refiere a la videoconferencia o videollamada en el ámbito laboral, Rojas cree que "estamos ante un medio de comunicación válido evidentemente para trasladar de forma eficaz determinadas indicaciones o mensajes a los empleados, pero que se demuestra insuficiente para otorgar plenos efectos jurídicos a una decisión formal de despido".
Para Raúl Rojas "existen determinados actos de comunicación en el ámbito jurídico laboral que, para desplegar plenos efectos legales entre las partes, deberán cumplir previamente una serie de requisitos normativos para su validez legal. Por ejemplo, para la comunicación de una dimisión, si bien no se exige ningún formalismo, pudiendo ser expresa o tácita, resultará necesaria la acreditación, con independencia del medio de comunicación elegido, de una voluntad del trabajador clara, concreta, consciente, firme y terminante, que revele su propósito de extinguir la relación laboral". Rojas recuerda que se ha llegado a admitir la prueba de WhatsApp, junto con la declaración de testigos y comunicaciones de la empresa, para acreditar una baja voluntaria o una extinción del contrato durante el periodo de prueba donde tampoco se requiere de formalidad específica donde "la comunicación a través de WhatsApp alegada por el actor y admitida por la empresa -tanto en su contestación a la demanda como en la impugnación- es válida como medio de comunicar el cese".

Un protocolo más humano

Estos sistemas de comunicación se han utilizado recurrentemente durante el estado de alarma, para reuniones virtuales con empleados, comunicación de indicaciones de trabajo o coordinación de proyectos. Cristina Samaranch recuerda el uso de Zoom o Teams completado con el reenvío de un documento en los procesos de negociación de Erte por causa productiva.
Orestes Wensell se refiere a la existencia de un protocolo para el momento doloroso de la extinción de la relación laboral. Lo primero que aconseja es no improvisar: "Es necesario tener muy claro todo lo que se le va a entregar al empleado (documentos y argumentos). Y también conviene preparar el entorno, y tratar de que éste sea lo más neutral posible y que permita la comunicación sin connotaciones de ningún tipo: "La privacidad debe ser la adecuada para el empleado y para la empresa. No tendría sentido que en plena comunicación apareciera uno de los hijos del despedido, o del que despide por parte de la compañía".
Wensell añade que "el mensaje debe ser muy profesional. Cercano pero serio, transmitiendo claramente de forma directa y cuidando las reacciones de comportamiento de la persona. Hay que estar preparado para gestionarlas".
Ese protocolo de actuación incluye también las condiciones legales de la desvinculación. Hay que preguntar al empleado qué le preocupa y ofrecerle ayuda como organización más allá de la lógica indemnización (un programa de outplacement, por ejemplo). Sin olvidar el hecho de facilitar la transición y saber planificar la salida.


miércoles, junio 24, 2020

SISTEMATIZAR LAS BASES EMOCIONALES DEL LÍDER INNOVADOR. AUTOCONCIENCIA Y EMPATÍA

Ahora ya sabemos que los mejores profesionales (y el resto también) son seres básicamente emocionales, cuyos cerebros toman decisiones complejas basándose en la intuición. Y qué nuestros procesos de decisión utilizan viejas estructuras de nuestro cerebro que compartimos con reptiles y mamíferos y que no han cambiado de forma substancial en los últimos milenios.

Ahora ya sabemos que en la Era de la innovación dónde la incertidumbre, la complejidad y el cambio son constantes las competencias asociadas a la inteligencia emocional son las que diferencian a los mejores profesionales del resto.
Y sabemos que estas competencias son enormemente más relevantes en los profesionales y líderes innovadores que deben gestionar el cambio. Para aquellos que se mueven en entornos sociales complejos y redárquicos, a los que tienen que inspirar y buscar el esfuerzo de los demás, a los que deben poder de tomar las decisiones sin estar afectados por emociones negativas cómo el estrés y la presión que se incrementan día a día.
Ahora puede ser el momento para desarrollar de forma sistematizada estas competencias emocionales que todos necesitamos y para ello te propongo que comiences por las bases de la inteligencia emocional.  Focalizarnos primero, en dos áreas de desarrollo: tenemos que ser conscientes, conocer nuestras emociones, y las de los demás (empatía).
Para ello deberás saber que el ego poco controlado, la falta de escucha, la arrogancia o el exceso de seguridad o la desconfianza son los monstruos más frecuentes en los líderes innovadores ya que bloquean el desarrollo de las bases de nuestro desarrollo emocional.

LUCHAR CONTRA EL EGOCENTRISMO Y LA ARROGANCIA

Sócrates decía que cuando los dioses querían destruir a un ser humano le convertían en arrogante y así se destruía a sí mismo. Si en la antigua Grecia la arrogancia podía ser un problema en la Era de la Innovación y la Transformación digital, donde la adaptabilidad es la clave, se ha convertido en el peor enemigo del líder innovador.
Uno de los principales rasgos del Egocentrismo es la existencia de una imagen distorsionada de uno mismo, una característica que impide conocerte a ti mismo, impide autoanalizarte y que a menudo proyecta arrogancia y superioridad. Otros rasgos del egocentrismo se relacionan con la falta de empatía y de escuchar a los demás que impide analizar el entorno de cambio y tu posición- .
Como afecta a las bases de la inteligencia emocional indirectamente también destruye el desarrollo del resto de nuestras capacidades emocionales básicas para el liderazgo: comprensión, influencia, colaboración, etc.
La arrogancia es un virus intelectual pues te inhabilita para escuchar, aprender y cambiar. La condena de los que tienen este rasgo es convivir con la peor ceguera que existe, la ceguera emocional donde nuestro cerebro no puede ver y ni siquiera sabe que es ciego. Elimina la capacidad de generar inteligencia colectiva para tomar decisiones y te incapacita para dosis de cambio y transformación.
Lo dramático es que la experiencia nos dice que es muy frecuente en líderes y gestores, a menudo con éxito, con fuerte estrés y presión y con ausencia de feed-back realista. Es muy frecuente en aquellos que tienen como misión impulsar la transformación de sus organizaciones.
Muy a menudo sin existir egocentrismo, es muy frecuente que no prestemos atención a la autoconciencia y al autoconocimiento,
La base de la inteligencia interpersonal (relaciones con los demás) es la empatía, entender a los demás de una forma profunda, la capacidad de leer y sentir lo que los otros estas sintiendo. Y la base de la inteligencia intrapersonal es la capacidad de formar un modelo realista y preciso de uno mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos y emociones, utilizándolos como guías en la conducta. Ambas están relacionadas.
Para ello debemos trabajar de forma estructurada con las emociones que forman parte fundamental de nuestro rendimiento profesional. Tomar conciencia de cómo éstas son el motor que impulsan nuestras acciones en nuestro día a día y la base para dirigirnos a nosotros mismos.

AUTOCONONOCERSE, TENER UNA IMAGEN ADECUADA DE TI, EXIGE HUMILDAD

Nuestro cerebro es un órgano no está diseñado ni preparado para buscar la verdad, sino fue diseñado para ayudarnos a sobrevivir. Nuestro cerebro nos engaña sobre nosotros mismos, actúa como una especie de sistema inmunológico emocional que nos hace percibir la realidad edulcorada.
Para estructurar nuestro desarrollo se exige algo más que fuerza de voluntad y método, se exige luchar de forma desconfiada y paranoica contra nuestro cerebro primitivo, partiendo de la humildad de asumir que podemos estar equivocados sobre nosotros y los demás.
El principal reto de los líderes no es tanto llegar a ser líder, sino cómo evolucionar y reconvertir hábitos que nos pueden hacer más efectivos. Y estos exigen de nosotros que sepamos mirarnos continuamente con capacidad crítica, que exigen una enorme capacidad de escucha y entender a los demás para dirigir nuestros objetivos hacia nuevas metas.
Las primeras acciones deben estar relacionadas con potenciar nuestro conocimiento, debemos buscar otros ojos y espejos. Y esto debe estar sistematizado,debemos tener una curiosidad sobre nosotros mismos y hacernos cada día nuevas preguntas. Quienes obtienen más feed-back, quienes buscan saber cómo y por qué hacen las cosas y cómo las pueden cambiar son los que tienen más posibilidades de evolucionar.
Autoperdónate, vive la crítica cómo un regalo y escucha, escucha mucho. No debemos dejar que nuestras emociones más básicas nos dominen, tenemos que elegir “saber” la verdad.

LA EMPATÍA ES EL ARTE DE LA ESCUCHA ACTIVA CONSTANTE

La clave del éxito consiste básicamente en escuchar. Es el secreto para liderar el cambio organizativo. Los cambios complejos requieren un clima emocionalmente positivo, dónde la confianza sea la base de los equipos y para ello no existe ninguna técnica ni característica más poderosa que la empatía, un genuino interés por cómo se siente el otro, por entenderlo y acompañarlo.
Ésta se basa en comportamientos de proximidad emocional y en potenciar nuestras relaciones personales. A veces basta con una sonrisa, con reconocer el trabajo de los demás, con mostrar aprecio o respeto con el que piensa diferente. Esto facilitará nuevas ideas, el compromiso y la innovación.
La amabilidad y estar al servicio de los demás no sólo no es una debilidad ni se contradice con la búsqueda de resultados, de hecho, es la principal fortaleza del liderazgo. Debilidad es separarte de la realidad de los otros, y esta es la principal enfermedad del poder.
La empatía y la escucha activa es también la mejor forma de obtener nuevas ideas para nosotros o para el negocio. Si casi siempre vamos en piloto automático es probable que no estemos atentos a las ideas y a la inteligencia de los demás. La base del nuevo liderazgo de crear entornos y sistemas de escucha que conecten la inteligencia de nuestros equipos.
A veces esto exige estar dispuestos a preguntar de forma sistematizada y a crear espacios públicos y otras exige buscar áreas de complicidad para poder leer entre líneas, para dar importancia a lo que no se dice en el entorno público. Esto exige entender a los silencios, a los comportamientos no verbales, a todo aquello que nos permita de una forma activa no sólo entender sus ideas si no de sentir lo que sienten los demás.
En la era de la transformación digital necesitamos una nueva ideología profesional que deje de minusvalorar la importancia de la gestión de las emociones, que las libere de esa semiclandestinidad a las que las tenemos condenadas, que busque sistematizar y entender sus mecanismos de funcionamiento y que las potenciemos como la parte más valiosa de nuestro talento.


martes, junio 23, 2020

Trabajo: qué perfiles buscan las empresas que están contratando


Dónde y quiénes pueden encontrar empleo en el marco de la crisis por la pandemia

Mercado Libre incorporará cerca de 1.000 empleados para tareas de almacenamiento y distribución.

Impulsadas por la digitalización forzosa de las empresas en la pandemia y por el crecimiento del e-commerce y las operaciones financieras virtuales, las búsquedas no se detuvieron para el sector tecnológico.
Según la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de Argentina (CESSI) el sector creará 2.500 nuevos puestos de trabajo este año. Aun cuando la cifra es mucho menor que los 10.000 puestos que, aseguran, creó el año pasado, representa un oasis para el desértico panorama del empleo local.
Además de los perfiles tecnológicos, entre los que se destacan los desarrolladores, también hay demandas de otros perfiles para centros de almacenamiento, para telecomunicaciones y para áreas de finanzas y legales, entre otras.
Hace dos semanas, Mercado Libre anunció la incorporación en América Latina de 5.000 nuevos empleados, lo que completará un total de 7.000 ingresos en 2020, de los cuales, 2.200 serán en la Argentina. "Al mes de mayo, ya habíamos incorporado 700 personas, y de acá a fin de año se sumarán las 1.500 restantes", cuenta Sebastián Fernández Silva, Chief People Officer de la compañía. 
Otra empresa de gran tamaño, el banco Santander, sostendrá durante 2020 el plan de contrataciones para su división Tecnología, que superará los 1.100 empleados a fin de año: "Hoy somos 940 personas en el área de desarrollo y vamos a sumar unas 200 personas más", detalla Julia Cacciapuoti, Head of Recruiting de Santander Tecnología.
Otras empresas como SAP, redbee, Practia, Edison, CenturyLink, Virtualmind, Epidata, etermax, gA, Wildlife y Liveware incorporarán entre 4 y 80 nuevos empleados cada una, de aquí a fin de año. 
"Este contexto generó cambios en los hábitos de consumo: se aceleraron la penetración del e-commerce y los usos financieros digitales, nuestros dos negocios", describe Fernández Silva. "Teníamos planes de crecimiento importantes, pero con todo esto hemos ido acelerando algunas iniciativas, como el lanzamiento del negocio de supermercado", agrega.
El 65% de las contrataciones anunciadas por la empresa se destinarán a los centros de almacenamiento y distribución. "Son principalmente posiciones iniciales, aunque hay búsquedas abiertas en distintos niveles", detalla Carolina Miranda, directora de Talent Acquisition. Estas posiciones no requieren experiencia previa. "Si bien los procesos que llevamos en nuestro centro de distribución propio (en el Mercado Central) son físicos, usamos mucho la tecnología, son muy ágiles y dinámicos. Por eso buscamos gente que sea versátil", agrega Fernández Silva.
Una parte de quienes ocuparán estos puestos proviene de un acuerdo que Mercado Libre concretó la semana pasado con la cadena de panaderías Le Pain Quotidien.
Para el Centro de Distribución de Mercado Libre en el Mercado Central buscan "gente que sea versátil", asegura el director de Recursos Humanos de la empresa.
Mercado Libre sumará 100 camareros, cajeros y cocineros de forma temporal, mientras las tiendas de Le Pain Quotidien continúen con sus puertas cerradas por el aislamiento social preventivo y obligatorio. En una primera etapa, se sumarán 44 personas al equipo de Atención al Cliente y a partir de julio se prevé la incorporación del resto de los colaboradores al área de Envíos del Centro de Almacenamiento.
"Veníamos trabajando juntos con un emprendimiento: una tienda in-company de Le Pain en nuestros oficinas del Polo Dot. Ahora que los golpeó esta situación pensamos de qué manera podíamos ayudarlos a sostener financieramente a la situación", describe el líder de RR.HH. Para incorporarse, los empleados de Le Pain solicitarán una licencia y durante ese período Mercado Libre los contratará a plazo fijo. "Además, el Estado dejará de pagar la Asistencia al Trabajo y la Producción (ATP) para esos salarios durante la vigencia del contrato con nosotros", agrega Fernández Silva. 
Del resto de las contrataciones, un 10% serán de perfiles tecnológicos los centros de tecnología que la empresa tiene en Córdoba, San Luis, Mendoza y Buenos Aires. Otras 400 búsquedas se orientan a posiciones de negocios
En todos los casos, buscan "gente que pueda trabajar colaborativamente, antes que lucirse individualmente, que puedan adaptarse rápidamente a un entorno cambiante, que ejecuten con excelencia, que tomen la iniciativa y que estén abiertas a aprender", enumera Miranda. 
En Santander Tecnología, los perfiles que buscan incorporar son mayoritariamente de desarrolladores full stack(programadores que conocen tanto lo referente al front end, la parte del software que interactúa con los usuarios, como el back end) y especialistas en cloud (la nube). "En menor proporción, básicamente porque el equipo está casi completo, buscamos perfiles UX (experiencia de usuario) y especialistas en datos", agrega Cacciapuoti. Además, en esta primera etapa, buscan profesionales que ya tengan el conocimiento técnico. "Aunque entendemos que es la formación universitaria es un plus muy interesante en lo que hace a la ingeniería de software y la ciencia de datos, no lo tomamos como un must a la hora de conocer personas", dice.
En Epidata, empresa de outsourcing de innovación y desarrollo de software, tiene 80 búsquedas activas. Nazarena Mancabelli, gerente de Selección, informa que las búsquedas se centran en las áreas de desarrollo, administración, managers de cuentas, preventas y selección. Para desarrollo, "buscamos profesionales con conocimientos en diferentes tecnologías, con estos porcentajes aproximados: Java (20%), Devops (15,9%), SOA y .Net (9,5%)", puntualiza. También hay oportunidades para aquellos que se desarrollen en el área comercial, PHP, Linux, arquitectura de software, Node, Programación front y back end.
"Como trabajamos con clientes en el exterior, esperamos que los profesionales posean un nivel intermedio o avanzado de inglés, aunque no es excluyente. Idealmente, solicitamos que los candidatos estén cursando alguna carrera universitaria acorde a la posición a la que se postulan", agrega Mancabelli. 
Por su parte, redbee, otra empresa de tecnología incorporará a 60 personas. Lo que más buscan son desarrolladores full stack, pero también DevOps, Srum masters y analistas funcionales.
"El DevOp, que combina desarrollo y operaciones, es un perfil muy complejo de encontrar, ya que requerimos personas que hayan estado trabajando al menos 5 años en sistemas"; cuenta Eugenia Díaz Balmaceda, líder de RR.HH. en redbee. 
"Hasta ahora gA sigue adelante con su plan de crecimiento en el 2020", confirma Roberto Wagmaister, CEO de la empresa en consultoría de negocios digitales. "Nuestro foco es trabajar en la transformación de grandes empresas globales, muchas de ellas provenientes del sector de Ciencias de la Salud. Dado el contexto actual, esas compañías requieren de la innovación y transformación digital para acometer la nueva normalidad".
Los perfiles que más buscan son desarrolladores de diversas tecnologías, consultores funcionales, Scrum Masters y Project Managers e incorporarán 60 empleados en lo que queda del año en la Argentina. 
La empresa de videojuegos etermax anunció en abril la apertura de un game studio en la ciudad de Mendoza, donde planean sumar al menos 50 talentos en 2020. "En lo que va del año hemos cubierto posiciones de analista programador, desarrolladores, científico de datos, diseñadores, ilustradores y RR.HH. También buscamos perfiles de AdTech, ingenieros de software, animadores, marketing, Product Owners y profesionales de la Comunicación", puntualiza Xavier Ungaro, Talent Acquisition Manager.
CenturyLink, empresa global de telecomunicaciones, tiene 30 procesos de búsqueda abiertas. "La estrella son los perfiles vinculados a las áreas tecnológicas. Buscamos para el área de seguridad (security operation center - SOC), pero también tenemos posiciones abiertas para el data center, operation center y network operation center", repasa Martín Tommasi, director de RR.HH. para el cluster Sur.
Los perfiles que buscan "son muy técnicos con certificaciones técnicas fuertes", explica. Aunque también "trabajamos con pasantes, con las prácticas profesionalizantes del Gobierno de la Ciudad y los tomamos de juniors y los preparamos nosotros", agrega Tommasi. 
El plan de Wildlife Argentina, otra empresa de videojuegos, es llegar a un total de 100 empleados para fin de año, lo que implica 30 nuevas incorporaciones. Dentro de los puestos vacantes se encuentran: científicos de datos, ingenieros en Backend, Tech Recruiters, ingenieros en Site Reliability e ingenieros de datos, entre otros
"Al momento contamos con 22 búsquedas abiertas, la mayoría nuevas posiciones ya que estamos creciendo sostenidamente en el tiempo y la rotación es baja", asegura, por su parte, Valeria Forlano, especialista en Reclutamiento y Selección de SAP para Región Sur. En este caso, la compañía busca cubrir posiciones en las áreas de Finanzas y Legales.
Para Legales buscan auditores "que tengan experiencia en auditoría interna y externa, por lo general, son abogados", cuenta Forlano. "Para Finanzas buscamos perfiles que tengan experiencia en facturación y cobranzas y que cuenten con un nivel de alemán intermedio/avanzado. Ahí no hacemos tanto foco en el nivel de estudio, sino en la experiencia como cobradores. Se requiere que tengan el secundario finalizado, pero la carrera universitaria no es un requisito excluyente", detalla.
A partir del forzoso avance de transformación digital en el contexto actual, "las empresas están avanzando en proyectos de corte muy tecnológico y de innovación", observa Mónica Bobrowski, directora Capital Humano de Practia, que sumará 20 personas más hasta fin de año. "Hay muchos de automatización de procesos de software; hay temas de datos, análisis funcional y todo lo que tiene que ver con agilidad, algo que se instaló como una cultura".
"Los desarrolladores son los que más se necesitan porque hay más cantidad de ellos en cada proyecto", apunta. "Además, es un mercado que tiene un cierto nivel de rotación", agrega.
En Virtualmind "el plan es incorporar 12 profesionales más en diferentes áreas de especialización y trabajo: una persona en Recursos Humanos, una para el área de recepción y diez especialistas –developers-", cuenta el COO, Fernando Judzon. "Por el tipo de proyectos que estamos llevando adelante, en este momento estamos buscando especialmente developers SR con perfil Fullstack, con excelente manejo de idioma inglés", detalla.
Edison, especializada en Business Process Management (BPM) Experiencia de Usuario y auditoría de TI, tiene 46 empleados y 4 búsquedas activas. Buscan a estudiantes y/o profesionales de las carreras de sistemas, informáticas o afines, para cubrir posiciones de consultores técnicos, consultores técnicos funcionales y consultor funcional para implementación de soluciones de arquitectura empresarial.
También Liveware tiene en sus planes incorporar 4 profesionales, arquitectos y desarrolladores de software. "Aunque también existen oportunidades para analistas funcionales, de procesos y testers", dice Gustavo Daniel Fornari, gerente general. 

Chief Digital Officer: el perfil post pandemia por Bernabé O´Rourke, director asociado y socio de FESA
El Chief Digital Officer (CDO) es un nuevo perfil ejecutivo cuyo principal objetivo es liderar la transformación digital de las organizaciones; desafío en el que se encuentran la mayoría de las organizaciones, acelerado abruptamente por el contexto pandemia del primer semestre 2020.El perfil de este ejecutivo, en general, no incluye un conocimiento profundo en tecnología, sino más bien es de corte generalista, con una especialidad en modelos digitales de negocios.Uno de los aspectos relevantes del CDO es que invierte mucho tiempo en la cultura de la organización de la que forma parte, ya que necesita conocerla en detalle para saber si está apta para atravesar la transformación digital. Y que a la vez, va a impactar en la cultura de la organización.
Esto puede insumir en algunos casos hasta más del 50 % de su tiempo, tarea dedicada a interpretar la cultura del cambio de la empresa que lidera. Pero no solo se puede contratar un CDO para llevar a cabo la transformación digital, sino también porque tienen una fuerte sinergia de acción y una mayor tolerancia al riesgo, en relación a la mayoría de los demás ejecutivos que suelen ser mucho más conservadores a la hora de implementar cambios.
Estos perfiles están centrados en la estrategia, ya que participan directamente en el negocio de las organizaciones. Son los CDO quienes ayudan a gestionar la innovación digital y la disrupción de las empresas, para así poder afrontar el cambio en la innovación y en la cultura, integrándolo y llevando a la compañía a un nuevo nivel. También los CDO apuntan a generar nuevas oportunidades aumentando los ingresos con una mirada de mediano y largo plazo, propio de su innata visión de negocio. Así, los CDO cambian la mirada tradicional de servicios en el producto a una mirada de tecnología de servicios digitales. Algunas de las principales características de este nuevo perfil ejecutivo son:

- Provienen de industrias o rubros como plataformas, e-commerce, empresas de tecnología y startups que en su mayoría experimentaron una transformación digital.
- Oscilan entre los 35 y 45 años.
- Tienen fuerte conocimiento y experiencia de la cultura del cambio y la digitalización.
- Se destacan por su habilidad en la comunicación; no siempre al detalle, sino que ven la foto entera del cambio en la innovación digital.
- Tienen gran capacidad de liderazgo, llevan a sus equipos a “comprar” sus visiones del cambio y los motivan.


lunes, junio 22, 2020

La innovación se vuelve un imperativo para las empresas pymes

El propósito de este artículo es de mostrarte como las empresas pymes deben evolucionar sus modelos de negocio adoptando metodologías agiles en su forma de trabajar.

En un mundo que crece a velocidades exponenciales, un mercado cada vez más competitivo y veloz, y con consumidores hiperconectados, infieles e informados.

Así, la principal ventaja de las metodologías agiles es que nos permite adaptarnos a un entorno cambiante como el actual a mayor velocidad, cubriendo más rápidamente las necesidades de nuestros clientes.

Para lograrlo, estos son los pasos, a seguir:

Coaching

Las organizaciones que adoptan con mayor eficiencia prácticas “ágiles” relacionadas con la gestión del talento invierten en desarrollar las habilidades de coaching de sus directivos en el trabajo diario, entrenando a sus supervisores en temas como: el establecimiento de prioridades y metas, la forma de dar feedback sobre las contribuciones y sobre la manera de alinear las aspiraciones de desarrollo de carrera con las necesidades de la organización.

De este modo, al desarrollar las competencias de los profesionales y sus relaciones con sus supervisores aumentará su compromiso y sus deseos de ayudar a que la empresa innove y avance.

Trabajo en Equipo

Antes, el enfoque tradicional de recursos humanos se centraba en el individuo, en sus metas, desempeño y necesidades, pero en el momento actual en el que cada vez más organizaciones están organizando su trabajo por proyectos, los sistemas de gestión del talento se están centrando más en los equipos.

Aprendizaje y Desarrollo

En este caso, el aprendizaje y el desarrollo deben aportar nuevas habilidades a las organizaciones con gran rapidez. La mayor parte de las compañías cuentan ya con diversos módulos de aprendizaje on line para que los profesionales puedan acceder libremente.

El problema con este enfoque es que el trabajador es el que decide lo que necesita. Nuevas iniciativas utilizan el análisis de datos para identificar las competencias requeridas para un determinado trabajo.  

Con el fin de guiar a los profesionales y de ayudarles a que saquen su mayor potencial en el trabajo, las empresas han empezado a apostar por la introducción de nuevos roles en sus organizaciones, como es el caso de los mentores que además de ser profesionales vitales para la correcta y ágil integración del nuevo talento en la empresa, están sirviendo de ayuda a la hora de que los profesionales seniors se adapten más rápidamente al sistema digital de trabajo, a través de programas de mentoring inverso.

Existe una diferencia entre Mentoring y Mentoring inverso. En muchas empresas se implementan programas de mentoring, que permiten a los empleados más jóvenes aprender de los más experimentados.

La cuestión es que no solo el aprendiz se beneficia del conocimiento que le transmite su mentor: este último también obtiene algo valioso de la experiencia, y aprende valiosos conocimientos.

Cabe destacar que el mentoring inverso, es un buen complemento a la diversidad porque los empleados senior incorporan algunas de las habilidades de los jóvenes. Así, se convierte en una herramienta muy potente para mejorar en el desarrollo de habilidades, fomentar el aprendizaje intergeneracional y reforzar la cultura inclusiva.

Como conclusión, se han desarrollado las ventajas que tienen las empresas pymes para ser más competitivas. También, se incluye al liderazgo:

Para mejorar las habilidades de liderazgo, los invito a inscribirse hasta el 31/3/21 en el Curso #GratisOnline Promoción 2102 nro. 50 de #Liderazgo para Empresas PYMES del 5/4/21 al 3/5/21. Anotarse, haciendo clic en:


Deseos de éxitos!!!

Rodolfo Salas

Curso 50 Liderazgo para Empresas Pymes

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