Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, septiembre 23, 2018

Cómo Crear una Cultura de Aprendizaje


Kristi Hedges, en hbr.org del pasado 12 de septiembre, plantea que muchas organizaciones consideran que el aprendizaje es una actividad extra que hay que ver cómo se encaja independientemente del trabajo habitual. Pero si queremos crear una cultura enfocada en el crecimiento de los profesionales los directivos tienen que hacer que el aprendizaje sea una expectativa y no una opción.

El aprendizaje ayuda a las personas a mantener una perspectiva amplia. Los sociólogos han encontrado que cuando creemos que somos expertos en algo nos volvemos más cerrados de mente y tendemos a desechar las nuevas ideas y perspectivas, por tanto, los directivos deben fomentar el aprendizaje continuo con conductas de apoyo al mismo.

La autora recomienda para ello que éstos:

1.- Actúen como modelo. Deben comenzar por establecer que el aprendizaje supone una oportunidad de crecimiento y no una vía para promoción profesional. Una forma de comenzar a hacerlo  consiste en hablar sobre sus propias áreas de crecimiento personal, para que de esta forma se considere aceptable que sus colaboradores también lo hagan. Pueden preguntarse cuáles son las habilidades que debe desarrollar con más urgencia y en cuáles debe crecer más y cómo hacerlo y posteriormente compartir las respuestas con su equipo. Es conveniente, también, que cuando vuelvan de una sesión de aprendizaje compartan los aspectos interesantes que han surgido durante la misma e intentar transmitir el mensaje de que aprender es divertido y que hay que estar abierto a probar nuevos comportamientos.

2.- Celebren el crecimiento y aprendan de los fallos. Carol Dweck y sus colaboradores de la Universidad de Stanford recientemente han publicado el resultado de sus investigaciones en las que mostraban que las personas no sólo tenemos pasiones sino que somos capaces de desarrollarlas. La mejor forma de descubrir aquello con lo que disfrutamos consiste en probar nuevas cosas, aunque éstas sean incómodas o complicadas. Si el líder quiere que su equipo se entusiasme y encuentre su propósito en el trabajo debe animar a sus miembros a que sean curiosos y experimenten.

Un entorno de aprendizaje eficaz celebra el crecimiento por el crecimiento. Una forma de desarrollar este tipo de cultura consiste en reconocer y felicitar cuando los colaboradores progresan en una nueva iniciativa, aunque no haya alcanzado su meta, porque han creado una oportunidad de aprendizaje no sólo para ellos sino para la organización a largo plazo.

También se puede apoyar al aprendizaje no ocultando los fallos y no penalizando por ellos.

3.- Faciliten las actividades de desarrollo. Procurar que no supongan una carga muy gravosa para el que las realiza, aligerando, lo más posible, la carga de trabajo para reducir el estrés y favorecer la atención. Posteriormente fomentar el que los profesionales pongan en práctica y utilicen los conocimientos adquiridos en los proyectos en los que participen para más tarde compartir lo aprendido con el resto del equipo.

4.- Fomenten las nuevas experiencias. Diversas investigaciones muestran que para sentirnos inspirados debemos transcender nuestros pensamientos cotidianos y percibir nuevas o mejores posibilidades. Proyectos multifuncionales, rotaciones por distintos puestos y cambios geográficos son algunas formas de exponer a los profesionales a nuevas experiencias, así como encargos especiales que duran más de un año dan al equipo la posibilidad de contemplar el impacto de sus decisiones. Las nuevas experiencias pueden ser consideradas sobrecogedoras especialmente cuando dominamos los roles que tenemos que desempeñar pero es exactamente por esto por lo que debemos abordar retos no familiares que nos van a ofrecer posteriormente el feedback necesario para aprender.

sábado, septiembre 22, 2018

Los verdaderos riesgos de la IA

Rara vez los algoritmos son neutrales. Tienden a replicar los sesgos de quienes los desarrollan.


Casi todo lo que se dice sobre inteligencia artificial (IA) es o bien exagerado, o bien falso, o bien simplemente la expresión de un deseo o un temor. Se percibe una ansiedad generalizada por un futuro distópico cuando prácticamente no hay motivos para conceder que una IA que supere la inteligencia humana es siquiera plausible.

La investigación en IA es uno de los campos más interesantes y potentes en la actualidad, tanto en lo científico, como en lo tecnológico e incluso filosófico. Pero dada su naturaleza corre con el peligro de ser sujeto de relatos que mucho más tienen que ver con ciencia ficción disfrazada de periodismo que con la empresa más digna de la comunicación pública de la ciencia. Toda tecnología novedosa suscita este tipo de cobertura acrítica y apasionada.

Después de todo, la posibilidad con la que se coquetea es la de recrear aquella mítica capacidad que distingue a los humanos del resto de la naturaleza. Pero desviar la atención de este modo implica el peligro de ocultar los verdaderos riesgos de la IA. Una máquina no necesita ser ni remotamente inteligente como un humano para tener un impacto profundo y duradero en el futuro de la humanidad. Si bien el concepto de IA tiene más de 60 años, fue durante la última década que realmente vimos su explosión.

Mejores algoritmos, mejor capacidad de cómputo y mayor capacidad de almacenamiento a bajo costo se tradujeron en la rápida implementación de soluciones que involucran IA no solo en aquellos campos relativamente obvios –asistentes digitales, sistemas de recomendación de películas, libros, música, etc. –  sino también en áreas como finanzas, política pública, asuntos legales e incluso en entornos laborales. En estos otros espacios las recomendaciones hechas por un algoritmo pueden tener importantes consecuencias.

Se los implementa bajo la promesa de eliminar tareas repetitivas y tediosas que pueden ser automatizadas a partir del análisis y emulación de patrones en todo tipo de procesos. Y aunque pueda sonar bien, rara vez los algoritmos son neutrales. En cambio, tienden a replicar los sesgos de quienes los desarrollan e implementan y de los datos de los que parten. Reconocer estos peligros no implica abandonar el desarrollo de IA sino más bien enfatizar la importancia de que este sea guiado por un acercamiento crítico, lejos de la ingenuidad "solucionista".

Algunos de los desafíos resultantes de estos peligros pueden dividirse en los campos de trabajo y automatización; sesgos, diversidad e inclusión; derechos y libertades; y asuntos éticos y de gobernanza. Lo más probable no es que los robots reemplacen a las personas sino que estos tomen ciertas tareas automatizables, dejando el amplio resto a los humanos. Un desafío mucho más urgente es el del cambio en el balance de poder entre empleados y empleadores.

Por el momento y a partir de la incorporación de software de monitoreo y evaluación bajo la promesa de neutralidad, la balanza se inclina por los últimos. En el campo de la IA hay un grave problema de sesgos y falta de diversidad. No solo en su sentido estadístico sino también en el sentido más amplio de sesgos legales y normativos. Idealmente los algoritmos podrían volver ciertos procesos más justos e imparciales, pero en la práctica no solo esto no sucede sino que tienden a amplificarse las diferencias. A esto se le suma que en el campo de la IA hay muy poca diversidad.

Esto se presenta como un problema porque estos desarrollos operan sobre grupos demográficos diversos con experiencias de vida muy distintas que pueden quedar afuera. En instituciones gubernamentales o de interés público, la adquisición e implementación de sistemas de IA suele realizarse sin escrutinio público ni la atención a preocupaciones de la sociedad civil.

Se adquieren desde programas para la predicción de delincuencia o perfilado criminal hasta algoritmos de reconocimiento facial de cuestionable eficacia. Pero la ansiedad por la modernización debe ponderarse frente a los riesgos y la evidencia empírica respecto de su utilidad real, capaces de ser controladas y supervisadas. En cuanto a preocupaciones éticas y de gobernanza, es cierto que hay un creciente interés por la incorporación de controles y contrapesos que legitimen la evolución del campo de la IA.

Pero no es un desafío menor. Está clara la necesidad de marcos éticos para el desarrollo de IA, pero lograr este tipo de consensos no es un desafío novedoso ni sencillo de resolver. Con la madurez del campo de la IA y la amplia adopción de sus frutos en ámbitos diversos, es necesario evaluar cuál es su impacto y a quién beneficia su incorporación. Los algoritmos en la toma de decisiones tienen la potencialidad de revertir muchas injusticias e incluso disminuir la desigualdad, pero no es eso lo que está sucediendo.

Se implementa tecnología sin el entendimiento de la sociedad civil y sin su voz ni voto. Debemos elevar el nivel de la discusión, deshacernos de los no-problemas heredados de los relatos hollywoodenses y en cambio enfocarnos en aquellos ámbitos donde la incorporación de IA tiene un impacto concreto. Puede que involucre muchos menos efectos especiales, pero será una historia mucho más digna de contar.

viernes, septiembre 21, 2018

Por qué tus empleados cambian de trabajo


Un mal ambiente de trabajo. Este ha sido, hasta ahora, el argumento más destacado por determinados estudios y encuestas, a la hora de señalar algunas de las causas principales de la fuga de talento en las empresas. Concretamente, los resultados apuntaban hacia un problema de liderazgo y, aunque con matices, no iban muy desencaminados. Contar con un buen jefe, comunicativo, cercano y empático parecía ser una de las claves de la retención del talento en la actualidad, y aunque es cierto que la falta de estos factores afectan negativamente al ambiente de trabajo y la motivación de los profesionales, ejercer un mal liderazgo va mucho más allá.

Dirigir y liderar un equipo de trabajo son dos cosas distintas. Mientras que la primera implica dar directrices a un grupo de personas, la segunda implica -entre otras cosas- sacar el mayor partido a las fortalezas que dicho equipo tiene para así obtener mejores resultados. Este ejercicio supone tener interés por conocer a la fuerza de trabajo de una manera más personal y profunda, accediendo así a un conocimiento mayor de sus talentos e intereses. De este modo, teniendo la mirada puesta en descubrir sus motivaciones, se puede averiguar en qué puesto encaja más cada empleado y se incrementan las probabilidades de obtener un mayor rendimiento de cada uno de ellos.

No obstante, más allá de los beneficios que una empresa adquiere a partir de desarrollar un buen liderazgo, un reciente estudio llevado a cabo por Facebook y publicado en la Harvard Business School Review, ha puesto de relieve el impacto que genera en términos de retención de talento. Según las conclusiones, este conocimiento que tienen los líderes de su equipo y del entorno de trabajo, permite elevar la satisfacción de los profesionales, lo cual hace disminuir sus intenciones de marcharse de la organización y reducir los niveles de rotación.

Asimismo, este resultado -fruto de un análisis interno realizado en Facebook- viene a confirmar lo que algunas encuestas han comenzado a reflejar: el cada vez mayor interés que los profesionales tienen por las opciones de crecimiento y desarrollo profesional que las empresas ofrecen, a la hora de decidir si se quedan en su empleo actual. Así, el estancamiento profesional o el aburrimiento en el trabajo empiezan a superar a otros factores que también son indicadores claves en la fuga de talento, tales como un bajo salario, una mala relación con el jefe o un mal ambiente de trabajo.

En esta línea, siguiendo con los resultado obtenidos del estudio, el 31% de los trabajadores analizados y que decidieron quedarse en su empresa, tomaron dicha decisión porque consideran divertido su trabajo, mientras que el 33% lo hicieron debido a que sienten que sus fortalezas profesionales son reforzadas por la organización y un 37% porque creen que la experiencia y posibilidad y desarrilloque ofrece la compañía, les permitirá avanzar en sus respectivas carreras.

La diversión, el desarrollo y la formación como elementos claves para la retención de los mejores profesionales entran así a escena, poniendo de relieve la importancia de cuidar cómo se trabaja en la organización y cómo está diseñado el puesto de trabajo. De hecho, según los investigadores del estudio, a la hora de contratar nuevo personal, muchas empresas suelen publicar una oferta de trabajo y buscar al profesional que mejor se adapta a él, mientras que cuando localizan a una persona con un talento particular, el cual supone la posibilidad de poder marcar la diferencia, hacen un esfuerzo extra por crear un puesto de trabajo específico para él.

En este sentido, el papel que tienen los responsables en esta tarea es vital para garantizar una fuerza de trabajo motivada y comprometida. Son los encargados de que las expectativas, ambiciones y anhelos de los profesionales sean colmados, al tiempo que se alinean con los propios objetivos que la organización busca alcanzar. Especialmente porque, teniendo en cuenta que gran parte del tiempo disponible se pasa en el puesto de trabajo, dichos deseos son difíciles de cumplir a través de actividades fuera de la jornada laboral. De ahí que muchos trabajadores, a la hora de valorar una empresa, pongan interés en las diferentes acciones que desarrolla la organización y en su encaje en las propias motivaciones personales.

Por tanto, es vital que los líderes, además de tener en cuenta en qué tareas es buena una persona para así dirigirla hacia un puesto de trabajo donde sea eficiente, conozcan cuáles son los intereses del trabajador y adapten las funciones a desempeñar a dichos deseos. ¿El objetivo? Lograr que el puesto de trabajo sea un híbrido entre lo que la empresa necesita y lo que el empleado desea.

Además, ninguna persona es buena en una sola cosa y, a menudo, presenta un perfil polivalente, con diversas habilidades y competencias que pueden ser claves para las empresas. Por ello, hay que potenciar dichas fortalezas teniendo en cuenta la opinión de los profesionales, sabiendo hacia dónde quieren dirigir su futuro para evitar que, con el paso del tiempo, sientan que no está yendo por donde querían que fuera y acaben marchándose.

Por otra parte, con el fin de potenciar las fortalezas de la fuerza de trabajo, los responsables del estudio indican que la solución no siempre pasa por la creación de nuevas posiciones en la empresa, sino que también se pueden crear conexiones para que los profesionales interactúen puntualmente en determinadas áreas y proyectos en las que puedan contribuir, a partir de sus habilidades concretas.

Junto a ello, los expertos destacan la importancia de mejorar el poder de conciliación de los empleados, a fin de que dispongan de un mayor tiempo para hacer aquellas cosas que desean, lejos de los márgenes de la oficina. De este modo, en caso de no poder adaptar el espacio de trabajo y proporcionar todo que los trabajadores necesitan, se les brinda el tiempo que necesitan para realizar aquellas cosas que les genera felicidad.

jueves, septiembre 20, 2018

¿Cómo lograr un liderazgo efectivo para que las empresas PYMES sean más competitivas?


Estamos inmersos en una revolución digital que está afectando a los estamentos de todas las organizaciones. Además, dicha revolución va acompañada de un mundo en estado en que todo es volátil, incierto, cambiante y ambiguo, así que todo debe transformarse sino se corre el riesgo de desaparecer por las cambiantes condiciones del mercado, el impacto de la tecnología y las diferentes expectativas de las cinco generaciones que conviven en el actual mercado laboral que son los factores que han contribuido al gran cambio ocurrido en las organizaciones de todo el mundo.

Por estas razones, necesitamos repensar y evolucionar nuestros modelos de liderazgo a nivel estratégico de las organizaciones PYMES por su alto impacto en la productividad y, por ende, en los resultados del negocio. Debido a ello, el liderazgo asume una particular importancia porque es una de las competencias más valoradas por las Empresas PYMES. Así, los líderes deberán desarrollar nuevas habilidades y conocimientos con una mirada mucho más intensa hacia las necesidades económicas y de la sociedad. 

De este modo, si estás interesado en mejorar tus competencias, te recomiendo inscribirte en el "Curso: Liderazgo para Empresas PYMES" que te brindará los conocimientos, herramientas, metodologías, estrategias y técnicas necesarias para proveer de una sólida formación para generar líderes y agentes de innovación y cambio, tanto en las organizaciones PYMES como a los emprendedores.

Entonces, si quieres ser más competitivo,te invito a anotarte en el próximo Curso #GRATISOnline de un mes de duración: nro. 50 de #Liderazgo para Empresas #PYMES. Cursada del 01/10/18 al 29/10/18. Cierre de inscripción: 26/09/18, ya puedes matricularte en:

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miércoles, septiembre 19, 2018

Pros y contras de saber el salario de los compañeros de trabajo

En la Argentina, algunas empresas tecnológicas abren todos sus números a los empleados, incluidos los sueldos. Pero las opiniones respecto de los beneficios de este tipo de políticas están divididas. 

Una investigación en Estados Unidos mostró que la apertura de la información
 sobre salarios mejoraba la productividad.

 ¿Alguien sabe cuánto gana su compañero de escritorio? ¿O tiene alguna idea del monto que a fin de mes recibe quien se sienta en el box de enfrente? En la Argentina, sólo los trabajadores regidos por un convenio colectivo de trabajo podrían intentar contestar estas preguntas. Para quienes trabajan “fuera de convenio”, el secreto es la norma.

Sin embargo, el debate sobre los pros y contras de abrir o no la información de salarios a los trabajadores está instalado en la academia y en las empresas. Algunas, incluso en nuestro país, llevan adelante políticas de transparencia en todos sus números, incluidos los sueldos. Otras, tienden a abrir cada vez más la información sobre sus bandas salariales o sobre los criterios mediante los cuales deciden incrementos y promociones.

Hace ya cinco año, Emiliano Huet-Vaughn, un investigador del departamento de Economía de la Universidad de California en Berkeley, publicó los resultados de un experimento sobre cómo la información acerca de la posición relativa del propio salario impactaba en la productividad.

El estudio dividió a los participantes en dos grupos: uno no tenía información sobre los ingresos de los demás; el otro, sí. El principal hallazgo del experimento fue que aquellos expuestos a la información acerca de su posición respecto de la distribución general de los ingresos aportaron más esfuerzo de trabajo que el promedio de aquellos que no contaban con información acerca de los salarios de sus pares.

Unos años más tarde, en 2016, David Burkus, experto en liderazgo, autor del libro Under New Management (Bajo un nuevo management) y colaborador de la publicación académica Harvard Business Review, argumentó en una charla Ted “por qué deberías saber cuánto ganan tus colegas”. La charla se hizo viral.

“Cuando los empleados no saben lo que ganan los demás, tienden a sentir que se les paga de menos, incluso se siente discriminados”, aseguraba entonces. Pero además, decía: “El secretismo del pago lleva a lo que los economistas llaman en las negociaciones, ‘asimetría de la información’. Una de las partes tiene mucha más información que la otra”.

En la charla, Burkus señala dos consecuencias de esta asimetría: empeora las condiciones de negociación de los empleados, lo que permite a las empresas ahorrar mucho dinero, y facilita que se ignore la discriminación que ya existe en el mercado de trabajo. Por ejemplo: la discriminación por género.

Finalmente, en un paper publicado en el Journal of Business and Psychology, investigadores de tres universidades de Estados Unidos y una de Israel aseguran que “en contextos de pago por desempeño, el secreto del pago puede afectar negativamente la capacidad de los miembros de los grupos de trabajo virtuales recién formados para obtener ayuda de quienes más puedan proporcionarla”, sumando un argumento más a favor de abrir la información sobre los ingresos.

Pero los resultados de experimentos conducidos en Estados Unidos no pueden extrapolarse a la Argentina, opina Bernardo Hidalgo, autor de Remuneraciones inteligentes y de Mi salario, cómo calcularlo y negociarlo con éxito. “En países centrales con economías maduras y con inflaciones menores al 5% anual, quizás se pueda hacer algo así. En la Argentina es imposible”, sentencia. Y explica que la estabilidad produce que se achiquen las diferencias entre los mínimos y máximos salariales, mientras que los altos niveles de inflación tienden a acrecentarlas.

Según el también profesor de la UdeSA, “los perjuicios de una política así son mayores que los posibles beneficios”. Y señala que, además del valor nominal, la compensación tiene un valor relativo, por ejemplo en relación al costo de vida del lugar en el que se vive, y además, “transmite valores”. Por eso “un argentino que recibe un incremento por encima del costo de vida se entera de que otro recibió un aumento mayor que él y automáticamente se queja”, dice. Por otra parte, “la empresa no es propietaria del derecho a a decir cuánto cobra un empleado. El salario es privativo de quién lo percibe”.

Si bien está en contra de este tipo de políticas, por los perjuicios que podría traer a las organizaciones, Hidalgo señala que “sí hay que dar información sobre los niveles o bandas salariales”.

En este sentido van las acciones de ManpowerGroup. “Creo que hay transparentar lo más posible los números, pero primero hay que generar el sentido de la información”, dice Gustavo Aguilera, director de Capital Humano. Él explica que en la compañía se desarrolló “un trabajo muy robusto de descripciones de puestos, evaluaciones de bandas salariales, medición del peso de la contribución de cada puesto de trabajo al negocio”. Y agrega: “Todo eso tiene que ser explicado. Si cada uno entiende cuál es su contribución respecto del negocio, entiende por qué algunos tienen una valoración en su salario distinta”.

En esta línea, este año por primera vez hicieron pública la información de quiénes recibieron un incremento por mérito. “Hay tres líneas de incrementos asignadas en el presupuesto anual: los incrementos por costo de vida; los incrementos por ajustes de estructura, que acompañan a las promociones en el desarrollo de carrera, y los incrementos por mérito”, explica Aguilera. En este último caso, los jefes deciden un incremento diferencial que impacta entre el 5 y el 8% en el salario para una persona con “características sobresalientes de desempeño”. En su análisis, los jefes deben considerar si el nombre de la persona elegida sería compartido por sus pares.

La empresa comunicó los criterios, la metodología y los nombres de quienes recibieron el incremento. “el impacto fue muy bueno, por la transparencia en la comunicación, porque explicamos la metodología y también por quiénes fueron elegidos, ya que nadie los puso en duda”, señala Aguilera.

Hacia la transparencia

Pero es en el sector tecnológico donde se dan las políticas más abiertas sobre salarios. 10Pines es una empresa argentina de desarrollo de software a medida en la que trabajan hoy 70 personas. Desde su creación, hace 9 años, llevan adelante una política de números abiertos: “Queremos ser una empresa donde la gente participe activamente. Una de las causas de los altos niveles de rotación en el sector es el poco involucramiento y la poca participación de los empleados en el rumbo de la empresa”, cuenta Jorge Silva, uno de los cuatro socios fundadores.

Así, armaron un esquema participativo de toma de decisiones. Y “para tomar decisiones necesitás información”, apunta. Por eso la política de abrir todos los números: cuánto se factura por cliente, cuánto se paga de oficina, cuánto a los proveedores: “Todos los números de entrada y salida de plata son públicos, incluso los sueldos”, cuenta Silva.

“Abrir números es contar todo: los ingresos y egresos de la organización, las inversiones, cómo accionamos en escenarios como el actual”, dice, por su parte, Guillermo López, COO de redbee, otra empresa tecnológica. Allí, la decisión de abrir la información de sueldos es tomada al interior de los equipos de trabajo, según quieran exponerse o no a esa información. “El 30% de los equipos lo comparte”, cuenta López.

Para el ejecutivo, "el beneficio es que todos empiezan a estar al tanto de cómo es que se genera el dinero en la organización y así se vence el prejuicio hacia los dueños de la empresa, la idea de que 'se la llevan toda'. Se transparenta cómo son los ingresos y cómo se van distribuyendo en todos los gastos de la organización", explica. 

En un sentido parecido, Silva explica que en 10Pines tienen "una política de repartición de ganancias: no hay socios que se están haciendo millonarios. Por eso no tenemos miedo de mostrar los números", dice. La premisa de los fundadores fue "queremos vivir bien, tener un buen sueldo y queremos que sea algo justo", asegura. "Cuando tomás esas decisiones y abrís la información, a los sumo tenés que justificar por qué repartís de cierta manera. Si no es justo y lo mostrás, tendés a hacerlo justo", agrega. 

Según Silva, hay una idea extendida de que al abrir la información sobre salarios todos van a pedir un aumento. "La realidad es que en el caso concreto nuestro, en nuestra industria y en estos nuevos años nunca nos pasó una cosa así", dice. 

¿Alienta esta política la productividad? Para López, de redbee, "puede que ayude", pero la productividad es consecuencia "de un conjunto de cosas". Y no recomienda avanzar con la apertura de los salarios "si no tenés bien articulado un 'colchón' para la resolución de conflictos". 

Abrir los números, cerrar la brecha

En la Argentina, la brecha de ingresos entre varones y mujeres se ubica en 28%, según los datos presentados en julio en el seminario “Varón + Mujer: el poder compartido como eje de transformación”, organizado por el IAE. En ese encuentro, Cristina Antúnez, del entonces Ministerio de Trabajo, dijo que “si nada cambia” la brecha podrá cerrarse “recién en 2117”.

En varios países europeos, el acceso a la información de salarios se estableció por ley, como en el caso de Alemania. La “ley para el fomento de la transparencia en las estructuras salariales” establece el derecho de los empleados, varones o mujeres, a pedir información sobre el sueldo que perciben sus colegas del sexo opuesto que realizan el mismo trabajo.

martes, septiembre 18, 2018

El valor del factor humano

El mercado laboral empieza a sentirse sobrecargado de tanta tecnología y vuelve la mirada a la destreza social.

Roy McMahon Getty Images

La vida está interconectada como si estuviera atravesada por una miríada de agujeros de gusano. Noticias que parecen vivir distanciadas son la misma cara de universos paralelos. Debido al uso excesivo de la tecnología, los chicos tienen dificultades para sujetar un lápiz o un bolígrafo. Sally Payne, pediatra en la fundación Corazón de Inglaterra, lanza la sorprendente advertencia. No saben de qué forma sostenerlo. Porque los dedos los utilizan para teclear en cualquier dispositivo electrónico y se pierde la destreza.

Mientras, en silencio, la soledad entre los adolescentes se ha convertido en una de las grandes epidemias de nuestro tiempo. Un trabajo de 2016 del King’s College de Londres descubría esa materia oscura. Seis de cada 10 chavales de entre 12 y 17 años aseguraban sentirse solos, 9 sobre 10 decían soportar nervios a la hora de relacionarse con gente de procedencias distintas, y un 36% afirmó que le era “difícil hacer amigos”. Los jóvenes se están encerrando en la oquedad que habita entre sí mismos y la tecnología.

A medio camino entre la tecnología y la soledad residen las habilidades sociales. Esas que transmite la empatía, el talento para comunicarse, para liderar o gestionar equipos, para, con una mirada fugaz a los ojos de tu jefe, entenderle; esas que permiten al hombre ponerse en la vida de los otros. Pero, a pesar de su importancia, se están perdiendo. Un camino equivocado.

Otras perspectivas

David Deming, profesor de educación y economía en Harvard, ha descubierto que los trabajadores que combinan habilidades sociales y técnicas vieron cómo su salario crecía un 26% entre 1980 y 2012. “Las destrezas sociales son importantes porque ayudan a entender las perspectivas de los demás”, observa el docente. “El trabajo en la economía moderna se vive cada vez más en equipo y, si se quiere tener éxito, los empleados necesitan esa capacidad de adaptación. O sea, desempeñar diferentes papeles en equipos distintos de una forma flexible. Cada vez hay menos empleos que no precisen una interacción social”. 

Además, es un espacio protegido frente a los robots. Porque todavía replican mal el comportamiento humano. Es un lugar, revela Deming, que relanza profesiones que exigen esa interacción con el otro: pensemos en médicos, terapeutas, profesores o abogados.

Este mundo que no se parece en nada al que hace un segundo dejamos atrás reclama sensibilidad, pero pocos la encuentran. Se impone la dictadura de la ciencia, la tecnología, la ingeniería, las matemáticas (el omnipresente acrónimo inglés STEM). 
¿Qué fue de Sócrates y su Academia? Cuando un joven accede al mercado de trabajo le exigen habilidades técnicas. Eso que se denomina hard skills. “Pero cuando tiene que dar un salto al management, el factor diferencial son las habilidades personales”, comenta Alberto Andreu, profesor del Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones de la Universidad de Navarra, quien destaca dos destrezas. “La habilidad para generar confianza (con tus superiores, colegas, socios…) y el talento para “mirar en horizontal”, trabajar en transversal, romper sitios, gestionar “la política”; lo que Ortega y Gasset definió como “la capacidad de conciliar lo irreconciliable”. Al fin y al cabo, “las relaciones sociales son básicas si queremos crear un entorno de trabajo motivador y de bienestar en el que las personas desarrollen una actividad que las haga felices”, defiende Cristina Hebrero, directora de consultoría en el área de People & Change de KPMG.

Dirigir no es ser un tirano

Un directivo no puede ser un tirano. O escucha, o sucumbe. O es empático, o pierde. Un directivo tiene que ser un Aleph borgiano de habilidades. “Debe aprender muy bien las técnicas de gestión de reuniones, networking, creatividad, innovación”, desgrana Aurelio García del Barrio, director del MBA del Instituto de Estudios Bursátiles (IEB). Es un ejercicio de tensión. Desde gestionar una crisis hasta liderar el cambio. Un infinitivo que rima con unir. Un verbo que se conjuga en presente. “La necesidad de estar actualizados, de adquirir los conocimientos técnicos que nos permitan competir en el mercado laboral nos lleva a descuidar el desarrollo de otras fortalezas que no son ni los conocimientos técnicos ni la adaptación a las nuevas tecnologías”, advierte José Miguel Moscardó González de Aledo, profesor de la EOI. Son las habilidades sociales. Un término que, al igual que el Aleph, concentra todo un universo.

Pero ¿quién se acuerda estos días de los filósofos? ¿Quién extrae poemas de las noticias? Solo queda afrontar las consecuencias. “La falta de esa formación social conlleva un impacto directo en la persona y la empresa. Provoca una alta desmotivación, que se traduce en una productividad más baja, y esto termina afectando a la compañía”, sintetiza Mónica Guardado, directora de Afi Escuela de Finanzas. Poco importa navegar a contracorriente. Un ensayo reciente de David Deming, The Growing Importance of Social Skills in the Labor Market (La importancia creciente de las habilidades sociales en el mercado laboral), encuentra inesperadas respuestas a esas cuestiones. “Casi todos los trabajos que se han creado en Estados Unidos desde 1980 han sido ocupaciones que son relativamente intensivas en habilidades sociales. Por el contrario, les ha ido comparativamente peor a los empleos que resultan fáciles de automatizar”, asevera.
Sin embargo, pese a la evidencia, estos conocimientos acaban demasiadas veces en el desván de la memoria. Hay algo o mucho de atávico en esta pérdida. “Nos da vértigo enfrentarnos a determinadas situaciones en las que tenemos que exponer nuestros conocimientos y aportar nuestra experiencia a los demás. Y en el caso de hacerlo, no manejamos un lenguaje fluido, conciso y ordenado”, critica José Miguel Moscardó González de Aledo, profesor de la EOI. Ni la voz consigue ser escuchada ni leídas las palabras.

Inteligencia y colaboración

Otro trabajo, Future Work Skills, 2020 (Habilidades laborales del futuro, 2020), este con la rúbrica del Institute for the Future (Universidad de Phoenix), describe las 10 habilidades esenciales para un futuro ya cercano. Tres encajan en este mundo que reivindica la obligación de habitar la piel de existencias distintas. “La inteligencia social (la habilidad para conectar con los demás de una manera directa y profunda), la destreza para trabajar en diferentes contextos culturales y la colaboración virtual (operar sin presencia física)”, resume Ricard Serlavós, profesor de Esade.

Todo esto tiene mucha lógica, pero no cala en todos los sectores. ¿Por qué? “Es un tema cultural”, apunta Mauro Guillen, director del Lauder Institute en la Wharton School. “No es un problema solo de España, sucede lo mismo en la Europa continental. Por el contrario, esos saberes sí forman parte del mundo anglosajón”. Y aporta un ejemplo: en la formación de MBA y de Administración de Empresas en EE UU resulta obligatorio estudiar Comunicación y Dinámicas Interculturales. La lección es clara. Si perdemos esas habilidades, la caverna de Platón se quedará, de verdad, a oscuras y muchos jóvenes, obligados a retrasar su desarrollo personal, “terminarán aprendiendo a golpes”, vaticina Alberto Andreu.

domingo, septiembre 16, 2018

¿Le dejará sin empleo la inteligencia artificial?


El 25% de los expertos de recursos humanos cree que la inteligencia artificial será una amenaza para el empleo. Un 48% opina que el verdadero impacto llegará en un futuro a corto plazo. Prepárese para asegurar su futuro laboral.

La tecnología, los robots, la inteligencia artificial... llámese como más guste, sea como sea se ha convertido en el verdadero contrincante laboral. Los primeros en ver a amenazado su puesto de trabajo han sido los profesionales del sector industrial, pero nadie está libre de ello. Para analizar este fenómeno y anticipar lo inevitable, el Grupo Adecco y el Instituto Cuatrecasas de Estrategia legal en RRHH han realizado más de 200 entrevistas cualitativas y cuantitativas a directores de recursos humanos.

Uno de cada cuatro cree que la inteligencia artificial (IA) será una amenaza para el empleo, sin embargo, el 74% está convencido de que no supondrá un ultimátum para los trabajadores. Otro dato optimista es que el 67% opina que la posible eliminación de puestos se verá compensada por la creación de otros nuevos; y el 7% cree que se crearán nuevas necesidades que requerirán más profesionales.

Estamos ante una renovación del mercado laboral. Seguiremos trabajando pero de forma diferente y todo apunta a que seremos más productivos: el 98% de los expertos subraya que la implementación de estos sistemas supondrá un aumento exponencial de la productividad en las empresas; aunque el 73% cree que para ello será necesario aprovechar el máximo el verdadero potencial de las tecnologías inteligentes.

Entre las ventajas de esta revolución tecnológica y su impacto destaca una mejora de las condiciones de vida de los trabajadores, ya que el 72% de los preguntado por ello asegura que las tecnologías se encargarán de tareas rutinarias que entorpecen el trabajo de los profesionales.

Las preguntas y las respuestas de los directores de RRHH

Esto es lo que han respondido los expertos consultados. Los porcentajes reflejan cómo ven el futuro laboral y su impacto en los profesionales.

  • ¿Cuándo cree que la IA tendrá un impacto significativo en el mundo laboral?
48% En un futuro a largo plazo
37% Ya. Es el presente y es una realidad ahora mismo
15% En un futuro a largo plazo

  • ¿Qué cree que supondrá la IA?
67% Se destruirán empleos, pero se compensará con la creación de otros nuevos
7% El balance será positivo: mayor creación que destrucción de empleo
26% Se perderán puestos de trabajo

  • ¿Dónde cree que incidirá más la IA?
48% Intercambio de información y análisis de datos desestructurados
31% Labores sencillas y análisis estructurado de datos
21% Destrezas manuales y resolución de situaciones y problemas en tiempo real

  • ¿Cómo cree que nos adaptaremos a la llegada de la IA al mundo laboral?
61% Depende de la edad y/o formación del trabajador
24% Será complicado
16% Será fácil y simplificará el trabajo del empleado

  • ¿Qué es lo más positivo de incorporar la IA en una empresa?
60% Diseñar mejor la estrategia
23% Destacar sobre la competencia
15% Conocer mejor a los clientes
3% Conocer mejor los productos

Montse Mateos

Por qué la capacitación tiene el poder de cambiar tu vida laboral

La capacitación es uno de los aspectos clave que permite a las empresas estar a la vanguardia. Y la inversión en esta materia debe ir orientada a desarrollar y fortalecer las competencias de cada uno de los empleados.


Actualmente, el modelo académico no nos forma en términos de competencias, de ahí que la capacitación se convierta en una herramienta esencial para el desarrollo y éxito de una compañía, con un claro impacto en sus resultados de negocio. Un equipo de trabajo capacitado genera un entorno laboral donde los integrantes del equipo liberan todo su potencial y dan lo mejor de sí mismos, pero, para lograrlo, hay que orientarlos y estimularlos.

La capacitación es uno de los aspectos clave que permite a las empresas estar a la vanguardia. Y la inversión en esta materia debe ir orientada a desarrollar y fortalecer las competencias de cada uno de los empleados, lo cual consiste en la suma de conocimientos, habilidades, y aptitudes en el puesto de trabajo. Al estar capacitados, los integrantes de un equipo están listos para generar de forma rápida (o más rápida) buenos resultados de negocio. Todos los gastos que provocan el desperdicio de tiempo y esfuerzo, que están relacionados con la incompetencia, disminuyen; además, se obtienen mejores resultados en el corto plazo con los clientes.

Y, lo más importante, se fortalece algo que es esencial: la cadena de valor de una compañía, ya que los equipos son más eficientes, lo cual tiene un impacto directo con el cliente externo (en este sentido, considero que la “no capacitación” es lo que realmente sale caro a la empresa). Asimismo, se generan relaciones de sinergia entre el equipo, a través del apoyo mutuo y un ambiente de confianza dentro de la organización. Hoy en día, la capacitación es algo que los empleados de las compañías valoran cada vez más, ya que los motiva y está ligado a su desarrollo profesional.

Como herramienta, la capacitación supone una inversión para las empresas u organizaciones de cualquier giro o tamaño. De hecho, en el caso de los emprendedores, si la empresa es pequeña o de reciente creación, con mayor razón necesita que sus empleados estén adecuadamente capacitados, ya que se requiere de desarrollo de talento para sacar adelante la empresa. En este sentido, independientemente de las habilidades técnicas (qué y cómo hacer las tareas del día a día), el empleado debe trabajar en sus habilidades profesionales; si no, va a estar limitado porque lo que le va a hacer crecer en el mundo organizacional son, justamente, estas últimas habilidades que siempre irán vinculadas al desarrollo de competencias.

Asimismo, la capacitación como cualquier solución que se implementa en una empresa requiere primero de un buen diagnóstico, ya que eso permite ser quirúrgico a la hora de cubrir las necesidades. Sin embargo, existen diferentes niveles para un adecuado proceso de capacitación, que los clasificaría en este orden:

Nivel 1. Se compone de materias vinculadas a las habilidades interpersonales. Fortalecer las estrategias y habilidades de comunicación de los miembros de un equipo de trabajo resulta vital, para impulsar, igualmente entre los empleados las habilidades de trabajo en equipo, de manejo de conflicto, asertividad y de manejo de clientes, por ejemplo, para que las relaciones interpersonales funcionen.
Nivel 2. Materias que tienen que ver con habilidades de liderazgo, negociación y de influencia dentro de la organización (estos niveles de capacitación están más dirigidos a la gerencia media en las empresas), para saber cómo establecer planes de desarrollo y objetivos, así como los correspondientes procesos de retroalimentación, para poder dirigir de manera adecuada a sus equipos de trabajo.
Nivel 3. Materias de actualización continua y dirigidas a los directores de empresas, relacionadas con habilidades organizacionales como planeación estratégica, change management o administración del cambio, entre otros. Se trata, finalmente, de habilidades que permitirán a la alta dirección escalar su empresa al siguiente nivel.

En general, los beneficios de la capacitación a corto plazo están ligados al logro de mejores resultados del equipo de trabajo a nivel interno. A mediano plazo, se refleja un importante impacto de esos resultados a nivel externo con los clientes y a largo plazo, se crea una cultura organizacional.

Considero que dar este primer paso es vital, ya que lo que hace que una empresa se posicione a nivel internacional está directamente ligado con la creación de una cultura organizacional que sea transportable, independientemente de la geografía y eso lo proporciona, en buena medida, la capacitación.