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Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, abril 11, 2021

Cómo será el empleo en el mundo de la pospandemia

Los pronósticos indican que habrá una menor cantidad de puestos, que se consolidará el teletrabajo, en forma parcial o total, y que la mayor demanda será de perfiles calificados; cómo se ubica la Argentina frente a estas proyecciones

CORDOBA.- El mundo pospandemia será diferente. Lo asegura el Premio Nobel de Economía 2010, Cristopher Pissarides, economista académico de la London School of Economics. Está convencido de que los viajes de negocios no volverán; de que las videoconferencias llegaron para quedarse y de que, al menos, el 20% de la jornada laboral será en casa en lugar de una oficina, lo que obligará también a repensar el diseño de las ciudades, para ofrecer más servicios en los barrios. Entre sus proyecciones destaca que la creación de empleo será menor: si antes del Covid 19 las estimaciones de la OCDE pronosticaban que el 15% de los empleos podían perderse por la automatización en los próximos diez años, la pandemia aceleró ese fenómeno y habría que añadirle otro 5%. ¿Entra la Argentina en estas proyecciones?

La robótica es una de las disciplinas que gana terreno entre las exigencias de las empresas. LA NACION

En su entrevista con el diario español La Vanguardia, Pissarides señala que los trabajadores que sean expulsados del sector donde estaban deberán buscar reinsertarse en rubros completamente diferentes; insiste en que la mayor parte de los empleos creados antes del coronavirus exigía contacto social. Los del sector sanitario y asistencia seguirán, pero los vinculados a la hotelería y los eventos no volverán a crecer a la misma velocidad. Las firmas que operan en el comercio electrónico o los de sectores de servicios que funcionan bien con el teletrabajo, como consultoría o firmas financieras, se estabilizarán.

El economista Eduardo Levy Yeyati indica a LA NACION que la automatización es un “problema de país rico”, aunque apunta que es “cierto” que las empresas aprendieron a trabajar con menos gente y hoy enfrentan redundancias que todavía no se registran como desocupación por la prohibición de despidos que rige. Lo mismo sucedió, en mayor medida, en el sector público administrativo.

Advierte también que la hemorragia más dramática no es en el empleo formal sino en el trabajo precario, informal o independiente que es “muy común” en sectores como el comercio minorista, el esparcimiento o derivados del turismo que, en ausencia de un régimen laboral de emergencia, recuperarán solo una parte de lo perdido. “Sin políticas laborales activas, en la pospandemia veo menos empleo, menos ocupación en general y un salario real deprimido y desigual”, resume.

A su criterio, los rubros que liderarán la creación de puestos son lo vinculados con la economía del conocimiento, aunque el país “ha perdido terreno en relación a los vecinos” y parte de esa mejora “derramará a otros a través de la diáspora de empresas y trabajo calificado”.

El director de la Maestría de Administración de Empresas y Aplicaciones Tecnológicas de la Universidad Siglo 21, Jorge Fantín, coincide que la tendencia global es la que marca el Nobel de Economía, a la vez que explica que los expertos están divididos entre los más optimistas y los más cautos respecto de la inteligencia artificial y su impacto en el mundo del trabajo. Para él, la robotización destruye determinados tipos de empleo y apunta a la brecha que existe entre países ricos y pobres y que, eventos catastróficos como una pandemia, profundiza.

 

La pandemia impulsó el mayor interés en la ciencia y en la investigación.

“Para bien y para mal, la Argentina es una isla y cualquier tendencia llega más tarde –continúa-. Las tasas de empleo evolucionarán primero conforme a la economía local, pero en el largo plazo el costo es el atraso, la pérdida de competitividad. Hay sectores que están pensando en cómo se opondrán cuando llegue el futuro”. Una encuesta internacional de la consultora McKynzei marca que los trabajos mejor pagados son, en un 90%, los que incluyen destrezas sociales, cognitivas y tecnológicas de alto nivel. En cambio, los de peor paga aplican en el 70% de los casos esas habilidades en un nivel básico.

Más tarde, pero llega

América Latina en general está más rezagada en lo que hace a la automatización y la Argentina queda en ese cuadro, pero en el mediano plazo llegará y hay que estar preparados señala Carla Cantissani, directora de Servicios de la consultora de empleo Adecco Argentina.. La tecnología reemplaza hasta cierto punto a los trabajadores; por ahora la industria más fuerte sigue siendo manufacturera y el sector primario, pero los cambios arribarán”.

Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions y People & Culture de ManpowerGroup Argentina, repasa que la pandemia aceleró la virtualización de los procesos de trabajo, pero su mirada es más cauta respecto a si reemplazará mano de obra: “La clave es que se requieren nuevas habilidades; hay un cambio en el paradigma sobre las habilidades técnicas y blandas que se exigen para que las personas puedan pensar en estos nuevos procesos. Siempre la demanda del conocimiento humano va a estar presente, lo que está sucediendo ahora se homologa a lo de todas las revoluciones”.

Esas “nuevas habilidades” que priorizan los empleadores son la comunicación asertiva, la capacidad de tomar decisiones rápidas, la creatividad, la capacidad de trabajar en equipo, el espíritu crítico y el pensamiento divergente.

“Están en la agenda de todas las compañías –ratifica-. En ese sentido lo que hizo la pandemia fue poner blanco sobre negro; hay empresas que pudieron ir rápidamente hacia el nuevo esquema y eso mostró la brecha que ya existía. Lo que hay que tener en cuenta es que la velocidad del cambio es importante, incluso en la reformulación de procesos de trabajo reorientados a los clientes y al público interno. Hay muchas prácticas que llegaron para quedarse y en ese sentido, hay una oportunidad muy grande para acompañar el desarrollo de habilidades ya que el recambio de talentos tiene un costo importante, hay una responsabilidad empresarial en capacitar”.

Levy Yeyati enfatiza que el debate de frontera apunta a habilidades lógicas y sociales: la programación es un trabajo del presente; las ocupaciones de cercanías, del futuro. Subraya que la educación para el trabajo “atrasa tanto” en la Argentina que la necesidad de reducir la deserción en el secundario y fortalecer la formación terciaria y laboral “enaniza cualquier el debate sobre las ocupaciones del futuro. En cualquier futuro el trabajador necesitará comprender un texto, hacer cuentas básicas, y trabajar armónicamente con otra gente”.

Fantín comparte esa mirada y agrega un ingrediente más, el de los problemas para invertir en tecnología que afrontan el grueso de las empresas. Entre las que pudieron hacerlo, se aceleró entre 25% y 35% los recursos destinados al rubro pero la falta de acceso al mercado de capitales es un problema complejo de superar. “No habrá robotización inteligente en el corto plazo pero no estamos exentos; analicemos que aquellos que hayan invertido nos van a desplazar. Estamos complicados en el mediano y largo plazo”.

Educación y capacidades

Un estudio de ManpowerGroup muestra que las organizaciones que asumen la transformación digital son hasta 26% más rentables que sus competidores, y mejoran hasta 12% su valoración de mercado; el 89% de los líderes empresariales están planeando, probando e implementando iniciativas digitales; 47% de los CEOs iniciaron la transformación digital, y 34% observaron cómo la transformación contribuye al crecimiento de su negocio. Frente a ese panorama, hace la salvedad que el liderazgo digital no consiste en reemplazar todos los atributos de efectividad de la de base: el 80% de las competencias y facilitadores que siempre hicieron que los líderes sean efectivos se mantienen iguales y el resto apunta a capacidades que antes no eran tan necesarias, pero que ahora resultan esenciales.


El de enfermería y cuidados personales están entre los perfiles laborales más buscados.

Otro documento de la consultora señala que los trabajadores concuerdan en lo que quieren para el futuro: conservar su trabajo, mantenerse saludables, aprender y seguir desarrollando habilidades y no volver a la antigua forma de trabajar. Sin embargo, parece probable que se produzca una “bifurcación aún mayor dentro de la fuerza laboral”.

Aquellos con habilidades en demanda pueden tomar las decisiones salariales, trabajar de forma remota, evitar los desplazamientos y permanecer seguros en casa. los que tienen habilidades en declive deben trasladarse al lugar de trabajo y están sujetos a una exposición aún mayor. Los analistas de la consultora evalúan que el Covid trajo el mayor cambio de la fuerza laboral y reasignación de habilidades desde la Segunda Guerra Mundial; las que estaban de moda en 2019 podrían quedar obsoletas. El cambio es rápido.

Cantissani reconoce la “preocupación” por la formación en la Argentina; aporta que con la pandemia buena parte del sistema educativo empezó a digitalizarse para llegar a los estudiantes y todavía deben reacomodar sus contenidos. En lo que se refiere al ranking de los perfiles más requeridos, apunta que hay interés en comerciales con formación en análisis de datos y manejo de digitalización. “Esa área se desarrolló y se potenció en el último año y sigue en alza, lo mismo que la atención al cliente desde lo virtual y todo lo que es logística. Las Pymes se sumaron a las empresas que requieren de esta gente”, añade.

También se incentivó la búsqueda de trabajadores con formación en farmacia, bioquímica, laboratorio y medicina. Hubo una revalorización de la ciencia y la tecnología. Adecco, hacia adelante, también ve la demanda de servicios de enfermería y cuidado domiciliario. “Esta situación despertó esa idea en muchos jóvenes que estaban con cierto desconcierto laboral; son tecnicaturas de tres años que abren una posibilidad laboral concreta”, describe Cantissani.

Aguilera es más optimista, cree que la “preparación está” porque quienes están saliendo al mercado laboral son nativos digitales. “El conflicto está en las generaciones anteriores”, sintetiza. Detecta una mejora de demanda en “todo lo que tiene que ver con servicios y con industria financiera, cuyos requerimientos y perfiles ya estaban modificándose y ahora se aceleró”.

En la Argentina, según datos del cuarto trimestre de 2020, 500.000 personas pasaron a la inactividad laboral (no trabajan ni buscan trabajo) respecto del mismo período del año anterior, mientras que otras 300.000 se declararon desocupadas (buscan activamente empleo). En ese mismo período, según datos del Ministerio de Trabajo, el número de cuentapropistas se incrementó en 150.000; el de asalariados (privados y públicos) cayó en 200.000 y el de asalariados no registrados se redujo en 750.000. El economista Jorge Colina, de la consultora Idesa, destaca que los números dan cuenta de que el ajuste se concentró en el sector informal.

En esa línea, señala que la recuperación de la economía por el relajamiento de las medidas sanitarias está activando la recuperación del empleo no registrado, pero advierte que esa mejora “consolida” un mercado de trabajo fuertemente segmentado: menos de la mitad es asalariado formal (un tercio, en el sector público), mientras que la otra mitad es asalariado no registrado o se desempeña en el cuentapropismo (en su mayoría, también se trata de trabajadores informales).

“Que pocas personas en edad activa accedan a un empleo formal tiene connotaciones muy negativas. Expulsa a muchas familias a un estado de alta vulnerabilidad y agrega dificultades severas para financiar el sistema de protección social. No permite mejorar el financiamiento del sistema previsional, que es el principal factor desestabilizador de las cuentas públicas por los recursos que demanda al Tesoro nacional. En el sistema de salud de la seguridad social, la falta de financiamiento ha llevado a una situación extrema y riesgosa, con hechos como la declaración de huelga de los trabajadores de la salud en medio de la pandemia, debido a que los prestadores médicos tienen sus precios muy retrasados”, describe.

La tradicional Encuesta de Expectativas de Empleo de Manpower para el actual segundo trimestre muestra un indicador de 2%, un resultado que es tres puntos porcentuales más débiles con respecto al período anterior y que no muestra variación en la comparación interanual. El valor se obtiene al tomar el porcentaje de empleadores que espera aumentar sus plantillas y restar el porcentaje de los que proyectan una disminución durante el próximo trimestre.

Gabriela Origlia

sábado, abril 10, 2021

¿Qué errores cometen las empresas en sus estrategias de formación y cómo solucionarlos?

 

Limitar la formación a un único departamento y no prestar atención a las habilidades más demandadas son algunos de los errores en lo que incurren las empresas en sus programas de formación

Los líderes empresariales se siguen enfrentando al impacto de la COVID-19 y se han dado cuenta de la gran importancia que cobra priorizar el aprendizaje y el crecimiento de los empleados. La formación es fundamental no sólo para contribuir a la productividad de las empresas y las organizaciones, sino para mantener motivados a los empleados y que tomen las riendas de su desarrollo profesional. Ya sea aprendiendo a trabajar a distancia de manera efectiva o actualizando sus conocimientos a las exigencias del mercado laboral, siempre en continua transformación.

Por ello, Shelley Osborne, Vicepresidenta de Aprendizaje en Udemy, la plataforma de formación online más grande del mundo, presenta los 4 errores más comunes que cometen las empresas en sus estrategias de formación.

  1. Emplear enfoques tradicionales. Los trabajadores están acostumbrados a consumir contenidos digitales en sus dispositivos móviles, y las estrategias deben adaptarse a esta nueva realidad, que con la pandemia se ha acentuado aún más. Las estrategias de formación que no contemplen la modalidad digital, se quedarán obsoletas.
  2. No prestar atención a las habilidades más demandadas. Los cambios que han tenido lugar en el entorno laboral son, sin duda, una llamada a la acción para que los responsables de Recursos Humanos actualicen los programas de formación. Así, entre las habilidades que ahora cobran una mayor importancia, se encuentran la adaptabilidad, la flexibilidad, el liderazgo y la creatividad.
  3. Limitar la formación a un único departamento. La formación ya no puede quedar relegada a un solo departamento, sino que debe ser un asunto de toda la organización, intrínseco a todos los ámbitos de trabajo. La creación de una buena cultura de aprendizaje es la mejor manera de fomentar el crecimiento de toda la organización.
  4. Contratar nuevo talento en lugar de formar a los empleados. Todavía algunas empresas eligen prescindir de ciertos trabajadores con habilidades obsoletas y contratar nuevo talento. Sin embargo, todavía no existen perfiles cualificados para muchas de las habilidades tecnológicas que están emergiendo, o son escasos en la actual bolsa de trabajo. Además, cuesta 6 veces más contratar un nuevo perfil para la empresa que formar a un empleado.

De esta manera, si las organizaciones no se comprometen con el aprendizaje continuo y mejoran sus programas de formación, perderán su ventaja competitiva en el mercado. Por ello, Udemy, de la mano de Shelley Osborne, también revela las soluciones para desarrollar una eficaz cultura de aprendizaje en las empresas y organizaciones.

  • Desarrollar y fomentar el aprendizaje ágil. Lo primero es lo primero. Las organizaciones deben brindar a los empleados tiempo para aprender y cultivar habilidades útiles. De este modo, cuando se enfrentan a situaciones desconocidas, podrán aprovechar sus conocimientos para resolver cualquier problema
  • Crear una cultura de ‘feedback’. Es decir, cada vez que se ejecute una tarea, es recomendable dar a los empleados una valoración sobre el trabajo realizado con las áreas a mejorar. Esto es igual de importante que resaltar sus puntos fuertes para mantener el espíritu y la motivación del empleado
  • Utilizar técnicas de marketing. Los equipos de I+D han descubierto la importancia de utilizar técnicas creativas y de marketing en los programas de formación para no perder el interés de los trabajadores
  • Incorporar el aprendizaje en todos los aspectos de su trabajo. Los empleados deben entender que el aprendizaje forma parte de su trabajo. Asimismo, es importante que tomen consciencia de que su propia experiencia individual será de gran utilidad a otros compañeros
  • Transmitir el valor del aprendizaje desde la alta dirección hasta la primera línea. Los líderes deben transmitir la importancia del aprendizaje en sus organizaciones, desde los empleados más ‘senior’ hasta los empleados más ‘junior’. La formación debería estar presente en todas las etapas de una carrera profesional

Fuente: Equipos y Talento

jueves, abril 08, 2021

Empleo: cómo les fue a diferentes sectores durante y después de la cuarentena

La economía informal marcó el ritmo del comportamiento de muchas ocupaciones; qué actividades y qué segmentos sociales son los más perjudicados


Shutterstock

La pandemia de Covid-19 y la prolongada cuarentena irrumpieron en una Argentina con un escenario social caracterizado, desde hace tiempo, por la existencia de amplios sectores de la población inmersos en una realidad de falta de acceso al trabajo, o de inserción laboral en condiciones de fragilidad y vulnerabilidad. Una consecuencia de las restricciones a la circulación y a la actividad económica dispuestas para intentar frenar los contagios fue el agravamiento de esa situación. A la vez, a la escasez o ausencia de posibilidades para muchos de obtener ingresos para sus hogares se sumó, nuevamente, la tendencia al alza de la inflación. Los datos que se fueron conociendo en los últimos días permiten trazar un panorama pero, sobre todo, interpelan y son un llamado de atención contundente respecto de la necesidad de políticas estables que permitan y promuevan tanto la generación de puestos en la economía formal, como la preparación de las personas para el trabajo.

El comportamiento del empleo, según el sector económico

En el segundo trimestre de 2020, el período con medidas más estrictas de aislamiento social, la cantidad de ocupaciones laborales cayó un 21% interanual en los 31 principales centros urbanos del país, que son los considerados en la Encuesta Permanente de Hogares (EPH) del Indec. Más de 2,5 millones de puestos se perdieron entonces, solo en esos lugares de la Argentina.

En los trimestres siguientes, con la posibilidad ya de hacer más tareas, el nivel de caída se fue recortando. En el cuarto trimestre del año, siempre según cálculos basados en la encuesta del Indec, hubo una disminución interanual de 5,8%, que se tradujo en 716.000 puestos menos en los lugares alcanzados por la medición, donde viven casi 29 millones de personas. Algo que explica en nuestro país ese nivel de recuperación que hubo hasta ahora es, en rigor, un factor negativo: la elevada informalidad. El mercado laboral tuvo movimientos muy pronunciados, en cuanto a la destrucción y a la recuperación de ocupaciones, dentro del segmento de la economía no registrada. Eso se comprueba al observar, por ejemplo, las tasas de “asalariados sin descuento jubilatorio” que muestra la estadística del Indec: ese índice cayó de 35,8% a 23,8% entre el primer trimestre y el segundo del año pasado (lógicamente, no por una mejora de la situación real, sino por la baja del empleo mucho más pronunciada entre los no registrados que entre los formales), y subió luego, hasta ubicarse en el 32,7% en la última parte de 2020.

En la práctica, ese amplio sector de la sociedad no se ve alcanzado por regulaciones como la prohibición por decreto de los despidos y, además, en muy buena medida se desempeñan en este escenario personas que trabajan por cuenta propia, con tareas que incluso suelen ser intermitentes.

Según un informe de la Cátedra Unesco sobre cuestiones sociales del Instituto Torcuato Di Tella, basado en datos de la EPH, en el primer trimestre de 2020 (período casi no impactado por la pandemia) el 51,2% de los trabajadores (considerando tanto a asalariados como a cuentapropistas) estaba en la informalidad.

Entre los factores que explican el comportamiento del empleo por sectores en 2020 están tanto esa situación, como el nivel de posibilidad de vender determinados bienes y servicios en tiempos de coronavirus. El sector de la actividad más perjudicado fue el de hoteles y restaurantes, que cerró el año con un 38% menos de ocupados que los que tenía en el cuarto trimestre de 2019, lo que representó una pérdida de 190.692 puestos (en el segundo trimestre, la baja interanual había trepado a casi 47%). Según el Indec, mientras que en el último cuarto de 2019 el 4,1% de los ocupados relevados por la EPH estaba en esa actividad, la participación se redujo a 2,7% en igual período de 2020.

El segundo sector más afectado por la disminución del empleo fue el del servicio doméstico, donde la falta de registro afectaba antes de la pandemia y según estimaciones del Indec, a alrededor del 70% de las trabajadoras. En este caso, la caída en el segundo trimestre había alcanzado el 38%, mientras que en la última parte del año la cantidad de personas que dijo trabajar en esas tareas fue un 22% inferior respecto de un año atrás: hubo 204,228 ocupaciones menos.

En actividades como el comercio, algunas ramas de servicios y transporte y comunicaciones, las caídas del empleo a fin de año fueron de 12%, 13,5% y 15,8% con respecto a 2019.

Y, mientras que otros sectores tuvieron caídas más moderadas, en la industria, la construcción y los servicios sociales y de salud la encuesta oficial detectó un aumento interanual de puestos.

Un año con menos personas en el mercado de trabajo

Por impacto de la cuarentena y de algunas conductas adoptadas para tratar de prevenir contagios de Covid-19, la tasa de actividad (el porcentaje de personas que trabajan o buscan trabajo sobre la población total) cayó de 47,1% a 38,4% en el segundo trimestre de 2020 respecto del primero, con la salida de 2,4 millones de personas, que pasaron a ser consideradas inactivas. Eso provocó una contención del índice de desocupación. En el último cuarto de 2020 la tasa de actividad se ubicó en 45%, más de dos puntos por debajo del índice de fines de 2019. De hecho, aun con la suba en la cantidad de activos, a fines del año pasado esas personas eran casi medio millón menos que en 2019, según la EPH.

De acuerdo con un análisis de la consultora Ecolatina, mientras que en 2020 la desocupación fue, en promedio, de 11,5%, en el supuesto de no haber caído la tasa de actividad laboral el índice de los sin empleo habría rozado el 19%, “un número similar al de la crisis de 2001-2002, cuando promedió el 18% de la población económicamente activa”. La tasa de desempleo es un porcentaje de las personas que, según la encuesta, son laboralmente activas. Según el informe, la diferencia con aquel momento es que aún no estaban las transferencias monetarias a hogares para aliviar el impacto de la destrucción de empleos en la pobreza (que en 2002 superó el 57%). El miércoles último se conoció, de todas formas, que en el segundo semestre de 2020 el 42% de las personas era pobre, mientras que en el mismo período de 2019 el índice había sido de 35,5%.

Lo cierto es que la tasa de actividad está todavía por debajo de los niveles prepandemia (en el área metropolitana, el índice fue de 44,9% a fines de 2020 y de 48,7% un año antes) y ese hecho estaría alejando de la vista una parte de la problemática laboral; ¿hasta dónde la recuperación de la oferta de trabajadores podrá ser absorbida por puestos de empleo? Y, en todo caso, ¿qué tipo de ocupaciones habrá?

Un mapa de situación con fuertes diferencias

Las inequidades surgidas de la segmentación entre formales e informales no son los únicos signos de las brechas en el mercado laboral.

Un dato vinculado con ello es que la caída de la tasa de empleo fue más pronunciada entre las mujeres, de por sí más afectadas por problemas como la desocupación o la informalidad. El índice cayó de 44,7% a 41,9% entre los cuartos trimestres de los dos últimos años, lo cual proporcionalmente representa una pérdida mayor que la sufrida por los varones (en este caso, la baja fue del 63,6% al 61,4%). El desempleo entre las mujeres jóvenes, de 14 a 29 años, en tanto, se ubicó en 26% (frente a 18,9% de un año atrás), y el de los varones de esas edades, en 19% (16,9% a fines de 2019).

Otra brecha está referida a la situación según el lugar del país. Formosa es, por caso, la ciudad con menor tasa de empleo entre los 31 centros urbanos que mide el Indec. Solo tiene una ocupación laboral el 30,7% de la población, en tanto que en la ciudad de Buenos Aires el índice es de 47,7% y en el conurbano bonaerense, de 37,3%. En los tres casos, las tasas son más bajas que antes de la cuarentena.

Silvia Stang

martes, abril 06, 2021

Cómo impactó la pandemia en la inclusión laboral de las mujeres

Aunque los varones están más en el hogar, algunos estereotipos no cambiaron.

 

La pandemia absorbió más tiempo de las mujeres que de los hombres. Foto: Shutterstock.

El impacto de la pandemia en el mundo laboral tiene un capítulo específico en relación con las mujeres. Por un lado, los sectores más afectados por la crisis son los que emplean más fuerza de trabajo femenina.

Por el otro, el paso al home office o a modalidades híbridas de trabajo implicó tanto ventajas como desventajas para las mujeres con familia.

El estudio “Lo que las mujeres quieren en el trabajo”, publicado por ManpowerGroup, informa que el género femenino es mayoría en dos de los rubros más afectados por la crisis: representa el 59% de las posiciones en la industria de servicios de alojamiento y alimentación y el 54% dentro de los servicios administrativos y comerciales.

Mientras tanto, "la demanda de expertos en seguridad cibernética, desarrolladores de aplicaciones, almacenes y roles de conducción se disparó. Todos perfiles ocupados predominantemente por hombres", señala ese informe.

En cuanto al trabajo en el hogar, "desde el inicio de la pandemia las mujeres dedicaron más tiempo que los hombres a la realización de tareas domésticas, como cuidado de infantes, tareas escolares, cocinar o limpiar", dijo Gala Díaz Langou, directora del Programa de Protección Social del Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento (CIPPEC) durante el webinar “Pandemia, Género y Trabajo” organizado por Manpower como parte de un ciclo de encuentros de debate en el mes de la mujer.

De acuerdo al informe de Manpower, las mujeres ya asumían la mayor parte de la responsabilidad en el cuidado de los niños y adultos mayores y "ese desequilibrio se tornó aún más desigual durante la pandemia".

Al mismo tiempo, los esquemas tradicionales de trabajo suelen profundizar la brecha entre hombres y mujeres por el cuidado infantil. "El nuevo modelo híbrido parecería ser un gran aliado para mejorar este desequilibrio", dice el informe, dada la mayor presencia de los varones en el hogar.

El riesgo, advierte, es que "caigamos en un sistema en el cual los hombres estén en la oficina y las mujeres se queden en el hogar, perdiéndose oportunidades de desarrollo y de generación de redes".

Este tema se profundizó en otro de los webinars organizados por la empresa de capital humano, "Futuro del Trabajo: liderazgo, talento e inclusión", en el cual presentaron junto al Centro Conciliación Familia y Empresa (CONFyE) del IAE las conclusiones de una encuesta sobre las nuevas formas del trabajo y la inclusión de las mujeres.

"Este estudio ratifica algunas cuestiones que ya veíamos como tendencias", dice Luis Guastini, director general de ManpowerGroup. Y amplía: "Hay un altísimo acuerdo de los entrevistados en la necesidad de trabajar en la inclusión mujeres y 9 de cada 10 señala que los hombres tendrían que ser aliados o agentes de cambio para generar una cultura incluyente. Pero cuando se profundiza, la mayoría prefiere a tener un rol pasivo por miedo a las críticas"

Por otra parte, "la pandemia ayudó a que el varón se involucrara más en la casa y también replanteó su rol en hogar", señala Patricia Debeljuh, directora de CONFyE y responsable de la encuesta.

Este aspecto aparece como positivo ya que "están más conscientes de lo que supone el rol de cuidado y eso ayuda a cambiar la mentalidad tradicional de la masculinidad y descubrir que tienen un nuevo rol dentro de la familia", agrega Debeljuh.

Sin embargo, no todos están dispuestos a involucrarse con los cambios. Por ejemplo, algunas empresas implementaron la extensión de las licencias por paternidad "pero muchos hombres no se la toman", ejemplifica. 

En busca del tiempo perdido

Según Guastini, "el enorme desafío que presenta la pospandemia está vinculado con la pobreza de tiempo. Porque la pandemia lo que hizo fue involucrar más a los hombres, pero al mismo tiempo ha absorbido más tiempo de las mujeres".

¿Qué pasará, entonces, con el regreso a las oficinas y lugares compartidos de trabajo? "Los varones son los que pidieron antes y más volver a la presencialidad", cuenta Debeljuh.

Pero para las mujeres, el teletrabajo puede ser una espada de doble filo, porque puede presentarse como un obstáculo para su desarrollo.

"Hay una cierta amenaza para la mujer a la hora de la vuelta al trabajo presencial, porque si las decisiones se siguen tomando según los estereotipos, es probable que el hombre vaya a la presencialidad y siga mostrándose y l a mujer opte por más teletrabajo y esté más resignada a encontrar un equilibrio", dice, al respecto Guastini.

Para el directivo, se trata de "capitalizar los aprendizajes de la pandemia y no volver al punto de origen. Construir algo distinto. La pandemia cambió las reglas del juego. ¿Bajo qué reglas vamos a volver?", se pregunta.

Si la inclusión de las mujeres es un tema del que "ya estamos todos convencidos", el gran desafío es lo que sigue: "el rol que tiene los varones en esta inclusión", concluye Debeljuh.

Gabriela Samela

domingo, abril 04, 2021

La economía de la atención, patas para arriba: qué cambios están llegando

 

Every days: The first 5000 days, la obra digital que se vendió 
por más de US$ 69 millones

Durante ocho años, en concreto entre 2005 y 2013, Brian Baumgartner fue el actor que representó a Kevin Malone en la versión estadounidense de la serie The Office. Malone es uno de los tres integrantes del departamento de contabilidad de la empresa Dunder Miffin, en la filial de Scranton de la proveedora de insumos de oficina.

Tras el final de la sitcom, el actor Baumgartner participó en otras producciones, pero semanas atrás ganó en los medios un protagonismo que nunca había tenido por una noticia fuera de lo común: durante 2020 encabezó las ganancias que las “celebridades menores” tuvieron en Cameo, una plataforma a través de la cual se pueden comprar videos cortos de saludos de cumpleaños, para felicitar o dar ánimo en boca de actores, atletas, músicos y hasta exfuncionarios públicos que tuvieron su minuto de fama. A 195 dólares por saludo de cumpleaños, Baumgartner se ganó un millón de dólares.

El caso de Baumgartner es paradigmático de una tendencia que se aceleró con la pandemia y que se conoce pomposamente como “economía de la pasión”. Allí confluyen novedades tanto del lado de la oferta como del de la demanda.

Por una parte, la de la irrupción de nuevas plataformas y tecnología que empoderan a creativos para llegar a sus seguidores de manera más fácil y rentable (además de Cameo, Patreon, Twitch, Substack, Etsy, Teachable, Knowable, Podia, Thinkific, Supercast, Lulu, Smashwords, Outschool y OnlyFans, entre otras). En el lado de la demanda, la aparición de consumidores dispuestos a pagar un valor razonable por contenidos exclusivos y personalizados, como el saludito del contador de The Office. Al contrario que la economía de plataformas (“Gig Economy”), la economía de la pasión promueve la individualidad de los oferentes (no diluye su identidad en una marca paraguas) y se lleva una tajada más chica del resultado: en promedio, un 20% en el caso de los intermediarios más conocidos.

Ahora bien: todo esto ya es viejo. Al menos, en relación al fenómeno que estalló en el último mes y que combina economía de la pasión con criptotecnologías. Los NFT (sigla en inglés para “tokens no fungibles”) son el nuevo mercado de moda y, según sus impulsores, apunta a revolucionar, como ningún otro avance lo hizo, a la “economía de la atención” o de la creatividad.

¿Qué son exactamente los NFT? Se trata de archivos digitales (una obra de arte plástica, un video, un meme o hasta un tuit) que se encriptan en blockchain (la arquitectura de software detrás de las principales criptomonedas) con garantía de autenticidad y de trazabilidad. Son “no fungibles”, porque al contrario que un bitcoin, por ejemplo, se trata de piezas únicas que luego se pueden revender a otro coleccionista.

La fiebre llegó a su punto máximo en la segunda semana de marzo, cuando se vendió un cuadro digital de Mike Winkelmann (que en redes tiene el seudónimo Beeple) por 69.346.250 dólares (las cifras finales en este nuevo tipo de subastas nunca son redondas y suelen tener alguna simbología matemática, acorde al espíritu nerd de la criptotribu). La venta catapultó a Winkelmann al podio de los artistas plásticos vivos más taquilleros, por debajo de David Hockney y Jeff Koons.

Aunque no llegaron a la cifra mencionada en el párrafo anterior, una colección de arte digital del músico Grimes se vendió como NFT a 6,3 millones de dólares, y un GIF animado “Nyan Cat”, a 600.000 dólares. El primer tuit de Jack Dorsey se vendió esta semana finalmente en 2,9 millones de dólares (que fueron enviados como donación a África). Y grupos como Kings of Lions planean lanzar sus próximas canciones en el formato de tokens no fungibles.

Con esta nueva tecnología, la economía de la pasión “vuelve a las raíces de lo planteado hace más de diez años por Kevin Kelly en su ensayo Los 1000 verdaderos fanáticos”, sostiene Chris Dixon, analista de Andressenn-Horowitz. Kelly, exeditor de la revista Wired, había pronosticado en 2008 una nueva era para la economía de la creatividad, donde productores de contenidos podrían vivir de 1000 seguidores dispuestos a pagar unos 100 dólares por año, en promedio.

Cincuenta años de estudios

El primer economista en hablar y analizar la “economía de la atención” fue el Nobel Herbert Simon en 1971. Con una visión preclara, Simon pronosticó décadas antes del boom de Internet que en este mercado la escasez no está dada por la información, sino por la atención de los humanos, que es finita.

Muchos críticos del criptoauge consideran que se llegó a un punto de valores ridículos, en buena medida por la montaña de dólares que hay circulando y por las tasas bajas, un fenómeno que se infló aún más con las megaemisiones del año pandémico. Pero aún reconociendo la volatilidad extrema de este mercado, hay motivos para argumentar que los NFT tienen chances de disrumpir en forma radical muchas de las bases de la economía de la atención. Estos son algunos de los cambios posibles:

Adiós intermediarios. Aunque la economía de la pasión promueve una épica de “florecimiento individual”, no deja de estar condicionada por plataformas que intermedian y se llevan una tajada del valor generado (es menor al del modelo Uber, pero sigue habiendo poder en la intermediación). “Con los NFT, tu trabajo ya no depende de Patreon o de otra plataforma y, además, tu producto se convierte en transferible en un mercado”, explica Mariano Di Pietra, de Binance. “El comprador lo puede conservarlo o venderlo el día de mañana, lo cual habilita mercados secundarios, terciarios, etcétera –explica–; el potencial es enorme y no hay techo”.

De hecho, Winkelmann no tiene representante, ni galerista. Blockchain les suma a los mercados virtuales una característica que no tenían y que es clave en el capitalismo offline: la escasez.

¿Clase media? Hubo muchos perfiles sobre el artista de los 69 millones, un “padre de Wisconsin que maneja un Toyota Corolla apestoso” y que una tarde se enteró, en el jardín de unos amigos junto a su esposa, que de golpe era multimillonario. Sin embargo, hay muchos analistas que dudan de que los NFT promuevan realmente un ensanchamiento de la “clase media creativa”, como decía Kelly, sino que consideran que más bien agregarán otro canal de ingresos a quienes ya son millonarios. Aunque no tenía mucha plata, Winkelmann contaba con más de un millón de seguidores en Instagram y es muy conocido en las redes, por lo tanto es de “clase alta” en términos de economía de la atención.

Granularidad. Dixon destaca que los NFT le suman granularidad y discriminación de precios a los mercados de la economía de la pasión. Si un escritor hace un newsletter en Substack, por ejemplo, puede cobrar un precio fijo (o, a lo sumo, manejar alguna promoción). Con los NFT se llega a los “super-fans” dispuestos a pagar mucha más plata por contenidos exclusivos y otras ventajas. En términos económicos, los creativos capturan más dinero por debajo de la curva del excedente del consumidor.

De los 3500 millones de trabajadores que se estima que hay hoy en el mundo, una parte muy pequeña corresponde a los fenómenos que estamos describiendo. Pero el negocio del entretenimiento suele ser “punta de lanza” en materia de innovación (siempre lo fue), con tendencias que luego se expanden a otros sectores. De hecho, en la actualidad ya hay investigadores científicos, por ejemplo, que viven de lo que recaudan en plataformas como Patreon.

Sebastián Campanario

viernes, abril 02, 2021

Liderazgo ágil y flexible: Las nuevas competencias de los CEO

La pandemia y la crisis obligaron a todas las organizaciones a reconvertir su modelo de negocios y de conducción

Laura Barnator, Gerente general de Unilever Argentina

La pandemia llenó de restricciones a ciertos sectores alrededor del mundo. El home office y el cambio en el consumo de las personas generaron que algunos segmentos crecieran y que otros se retrasaran o perecieran.

En la Argentina, la cuarentena eterna redujo brutalmente algunos consumos, achicando un mercado ya pequeño. El duro aislamiento ha sido una pieza más de un rompecabezas inmenso de restricciones que se le impusieron al mercado. El tipo de cambio, las complejidades de hacerse de divisas para importar, la altísima presión impositiva y la regulación militante de precios son sólo algunos de los personajes de un teatro dramático que parece haber sido escrito para impedir.

La coyuntura político-económica siempre compleja, el incremento de los niveles de pobreza, las restricciones para poder despedir y la falta de vacunas para cuidar a los empleados mayores, delinean un combo complejo.

Si a eso se le adiciona que parte del poder político se mofa de la meritocracia, nivelando para abajo y propiciando la dependencia estatal de la ciudadanía y se suma también que desde el Ejecutivo se increpa a la Corte Suprema y al sistema de Justicia, lo cual busca modificar aún más las reglas de juego, pues entonces la mesa de la discrecionalidad está servida y los comensales nunca sabrán qué van a comer. Previsibilidad cero. Los inversores huyen despavoridos.

El combo que se sirve en esta cantina rutera a la que podríamos llamar “Piensa mal y acertarás”, se vuelve siempre inesperado y perfecto. Perfecto para ponerse a llorar.

Muchos empresarios se ven obligados a realizar malabares para intentar mantener sus compañías vivas. El Estado se cuela aleatoriamente, una y otra vez, en el juego del mercado dificultando las estrategias de largo plazo y modificando las variables.

Como en el yenga, va sacando piezas y haciendo tambalear esa torre que se mueve y puede llegar a caer. En la Argentina, gestionar es vertiginoso.

Los límites del mapa de la planificación parecen angostarse a cada rato, aumentando costos y recortando ganancias, dificultando ferozmente la competitividad.

¿Cómo se gestiona ese vértigo en el día a día? ¿Cómo funciona el mindset de alguien que sabe que hoy el panorama es uno y mañana, perdón, hoy a la tarde puede ser otro? Una cosa es aprender a gerenciar la incertidumbre, un lugar ya común de las teorías del management a nivel mundial, y otra muy distinta es intentar mantener a flote una compañía en medio de ese océano intempestivo y furibundo llamado Argentina.

¿Qué variables hay que tener en la cabeza cada mañana al timonear ese barco? ¿Cómo se da la interacción con los sectores estatales ligados a cada sector? ¿Qué lugar ocupan los sectores sindicales en esta ventosa marea?

Liderazgo flexible, organización ágil

Flexibilidad es una de las competencias que los líderes argentinos coinciden que es fundamental para poder gerenciar los negocios localmente. La flexibilidad personal tiene que estar acompañada por la agilidad organizacional que es la capacidad de adaptarse rápidamente ante la incertidumbre.

Para Martín Ticinese, presidente de Cervecería y Maltería Quilmes, “los argentinos aprendimos a adaptarnos a todas las situaciones posibles y salir adelante. Justamente creo que uno de los mayores desafíos que tenemos los líderes en Argentina es poder proyectar y planificar a largo plazo en un contexto tan poco previsible, lo que nos lleva muchas a resolver las diferentes situaciones de manera creativa. Sin tanta planificación previa”.

Por su parte, Silvia Tenazinha, gerenta principal de Banca Comercial en Santander, destaca que “hay condiciones que son particulares de la Argentina, pero me gusta verlas más como oportunidades que como dificultades. Por ejemplo, el contexto macroeconómico suele ser volátil. Si bien puede ser considerado una dificultad, también es una oportunidad para ser flexibles, creativos, para innovar. La flexibilidad y la creatividad son elementos clave en el manejo de organizaciones y la Argentina nos invita cada tanto a reinventarnos y repensar planes que creíamos escritos sobre piedra”.

La flexibilidad para actuar y planificar son claves para poder sobrevivir a la volatilidad. Pero cuidado, la visión del largo plazo nunca debe perderse cuando se gestiona el corto. De acuerdo a Constanza Bertorello, CEO de Pernod Ricard para Argentina, Uruguay y Paraguay, “lo más desafiante de gerenciar en la Argentina es mantenerse enfocado en el horizonte de largo plazo mientras se gestiona la crisis de corto plazo. El mayor riesgo que podemos enfrentar es centrarnos solamente en gerenciar el corto plazo y tomar decisiones que impacten negativamente el largo plazo sin darnos cuenta”.

Gestionar el corto y largo plazo

La tensión entre corto y largo plazo se dio siempre en la alta dirección y más aún cuando la incertidumbre arrasa y lo urgente se mezcla con lo importante. Sin embargo, los líderes consultados tienen sus recetas. Para Laura Barnator, gerente general de Unilever Argentina y Uruguay, “La gestión del día a día requiere atender a la coyuntura, pero sin perder de vista la perspectiva a mediano y largo plazo con una visión. No es fácil muchas veces cuando los problemas urgentes demandan gran cantidad de atención, pero me parece clave que quienes ocupamos puestos de liderazgo podamos preparar la organización para el futuro sosteniéndonos en un propósito claro”.

La necesidad de balancear el corto y el largo plazo es una necesidad de todos los líderes consultados. Para Juan I. Diddi, gerente general de Bristol Myers Squibb Argentina, “gerenciar en este entorno al que llamamos V.I.C.A (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) es complejo, pero hoy todo el mundo está inmerso en una realidad similar donde los cambios son vertiginosos. Más que nunca liderar una compañía requiere de planificación constante y adaptación permanente. Es fundamental hacer esta distinción entre lo urgente y lo importante”.

La vuelta a los valores

¿Por qué el concepto de identidad organizacional surge como importante para entender cómo se adaptan las empresas? Podría pensarse que la identidad organizacional es una fuente de ventaja competitiva cuando el entorno es estable y la homogeneidad es alta, pero puede convertirse en una fuente de desventaja competitiva en entornos que son todo lo contrario. Sin embargo, los líderes consultados destacan los valores fuertes como un factor de alineamiento y ancla en momentos de crisis.

Para Ticinese de Quilmes, “lo fundamental para poder transitar momentos de cierta incertidumbre y panoramas tan cambiantes, es tener valores culturales bien definidos. En Quilmes trabajamos todos los días para que nuestra gente viva valores de resiliencia, de vulnerabilidad, donde no siempre tenemos todas las respuestas; impulsamos a que sueñen en grande, sean curiosos, y se muevan de manera ágil.”

Para Bertorello de Pernod Ricard, “Tenemos que recordarnos siempre el propósito de nuestra empresa como un mantra y los objetivos de crecimiento de largo plazo, para que, cuando enfrentemos los problemas de corto plazo, podamos ponerlos dentro de ese marco estratégico y evitar desviarnos de nuestro objetivo mientras gerenciamos el día a día”.

Las empresas que son capaces de conciliar la relación entre una fuerte identidad y el cambio necesario para superar la incertidumbre son las que sobreviven. Porque incorporaron valores de innovación y cambio que les permiten transformaciones importantes sin provocar daño a la identidad.

Las competencias de los líderes en la incertidumbre

Algunas competencias que los líderes requieren para dirigir en entornos inciertos son: agilidad, adaptabilidad, creatividad, resiliencia, aprendizaje y colaboración. Además de gestionar los miedos de la gente.

“La incertidumbre se tiene que ‘gerenciar’ más que ‘administrar’ en los niveles directivos; es más, tenés que sentirte confortable con ella porque viene de la mano del cambio. Los C-Level tenemos que ser capaces de decidir y de actuar sin tener el cuadro total de situación y gerenciar el riesgo asociado”, sostiene Bertorello.

La número uno de Unilever destaca la criticidad de la adaptación y la agilidad. “Ante todo ser flexibles pero a la vez ágiles. Está claro que si pudiéramos prever mejor lo que va a pasar sería más fácil. Ya aprendimos que no es así. Igualmente marcos de acción claros ayudan a trabajar mejor y con más valor agregado en lo importante en lugar de cada día correr atrás de nuevas cosas”.

Para Diddi el growth mindset (mentalidad de crecimiento) es fundamental. “Adaptabilidad, anticipación de escenarios posibles, entendimiento de las tendencias del mercado y de nuestra industria, la empatía y el manejo de la comunicación asertiva con nuestros equipos; y, por sobre todo, una enorme resiliencia para atravesar situaciones inesperadas y poder seguir adelante”.

Oportunidades en medio del caos

A río revuelto, ganancia de pescadores, dice el refrán. Y es que durante los mayores momentos de incertidumbre las empresas ágiles y creativas logran dar un paso más allá del resto de los competidores. Son organizaciones con un ADN que les permite surfear lo complejo de la situación y generar resultados.

En el caso de Quilmes, Ticinese aclara cómo la rápida toma de decisiones les permitió adaptarse. “Durante la pandemia hicimos cosas y llevamos adelante acciones en treinta días que en otro contexto hubiesen tardado cinco meses. Por ejemplo, hicimos alcohol sanitizante para donar a partir del alcohol de nuestras cervezas; transformamos nuestro ingrediente principal que es la cebada en pan; incluso logramos hacer un gin comunal junto a otras cervecerías artesanales de Bariloche que no podían vender sus cervezas. Creo que para que el caos no prime, la agilidad es fundamental: trabajar de manera más simple, menos burocrática y con foco en lo que agrega valor nos ayuda”.

La toma de riesgo no está fuera del análisis de los líderes. Para Tenazinha de Santander, “el cambio en el modelo de negocios, cada vez más digital, nos brinda la posibilidad de ser más eficientes y al mismo tiempo de estar más cerca de nuestros clientes a pesar de la distancia social. Las oportunidades se aprovechan tomando riesgos”.

Barnator de Unilever, asegura que mirar más allá de la propia empresa tiene su rédito, refiriéndose al acuerdo para el traspaso de empleados de GM a la planta de Unilever cuando arreciaba la pandemia. “También surgen espacios distintos que dan lugar a nuevas ideas, que tal vez en otros contextos no hubieran aparecido. Creo que el mejor ejemplo es el de la alianza que generamos con General Motors: fuimos los primeros en pensar diferente, un tipo de colaboración que nos enseña que es necesario trascender los límites de las empresas, mirar más allá”.

Sorpresa y media

Los líderes entrevistados consideraron que la pandemia trajo sorpresas a nivel organizacional y un impacto en el futuro de las organizaciones. ¿Qué los sorprendió?, Para Barnator fue el cambio de hábito en los consumidores: “La pandemia instaló cambios en los hábitos de consumo que llegaron para quedarse. Un ejemplo, es la demanda de jabón para lavar las manos que en su momento nos obligó a reorganizarnos rápido para abastecer al mercado, así como realocar líneas porque otras categorías cayeron mucho en demanda especialmente las relacionadas con salidas e interacción social. A su vez, los productos relacionados con la desinfección también pasaron al frente. De la misma forma sucedió con productos como Maizena, la gente cocinaba más en sus casas y tuvimos un boom de producción”.

Para Diddi de BMS, la rápida adaptación de la empresa fue un bonus, “Lo que más me sorprendió, positivamente, fue la resiliencia de los equipos con los que tengo el honor de trabajar y también la rápida la adopción tecnológica que, en solo tres meses, se aceleró de modo insospechado”.

Por su parte, Tenazinha de Santander, focaliza en las actitudes de los colaboradores: “La resiliencia y la capacidad de adaptación de las personas y también de las organizaciones. La voluntad de seguir adelante, de no darnos por vencidos, de no resignarnos, de encontrar la forma de estar juntos a pesar de la distancia. La generosidad de personas que aún en situaciones críticas continúan mostrando solidaridad y ayudando al prójimo”.

Finalmente, para Bertorello el quiebre de viejos paradigmas y repensar los negocios, es el fruto positivo de la gran incertidumbre pasada. “La rapidez con que se deconstruyeron los paradigmas de las formas de trabajo tradicionales y que dejaron en evidencia que la principal barrera frente al cambio no es lo digital o la carencia de tecnología, sino el mindset de la gente, sobre todo de los líderes de las organizaciones. Otra sorpresa para mí es que por primera vez se nos presenta a los CEO la oportunidad única de poder repensar nuestros negocios, nuestra organización y las formas de trabajo de cero, ya que todos los paradigmas están cuestionados. Creo, humildemente, que estamos viviendo un momento histórico desde el punto de vista organizacional, que es el quiebre de una era”, explica el número uno de Pernod Ricard.

Andrés Hatum y Nicolás José Isola

miércoles, marzo 31, 2021

Volver o no volver al trabajo presencial: qué están haciendo las empresas grandes

El atraso en la vacunación y la prolongación de la pandemia traen dudas. Esquemas híbridos y retornos voluntarios.

 

La interacción cara a cara permite que aparezcan ideas nuevas en momentos impensados.

Luego de que sus empleados no esenciales pasaran casi un año en home office obligatorio, muchas de las grandes empresas comenzaron a hacer planes de retorno imaginando un futuro próximo con modalidades híbridas, en las que el tiempo presencial fuera igual o incluso mayor que el tiempo trabajado a distancia.

Pero con la segunda ola de coronavirus en puertas y la vacunación avanzando a un ritmo menor al esperado, 2021 no parece ser el año de llegada a la "nueva normalidad". ¿Qué conviene hacer mientras tanto?

En una columna reciente, Paul Krugman observaba que, mientras que las ventajas del trabajo a distancia son evidentes, las de volver al trabajo presencial son relativamente sutiles. Entre ellas, los beneficios de la comunicación cara a cara y la serendipia (descubrimientos casuales) que puede surgir de las interacciones no programadas, enumeraba el nobel de Economía. 

También para muchos empleados la vuelta parcial a la oficina implica ventajas comparativas frente a las dificultades de organizar el trabajo en hogares donde todos sus habitantes conviven la mayor parte del tiempo.

Según el estudio "Workmonitor" de Randstad, que se realiza en 34 países e incluye una muestra de 800 casos en la Argentina, el 47% de los trabajadores en nuestro país optaría por un esquema híbrido como formato permanente cuando pasen los efectos de la pandemia (12 puntos por encima de la media global). Sólo el 19% preferiría seguir trabajando siempre desde su hogar, y apenas el 6% quisiera trabajar siempre desde la oficina.

Además, un 17% elegiría una opción que le diera flexibilidad para cambiar con libertad sus horarios, el 6% se inclina por un formato que le permita elegir cuándo trabajar desde el hogar y un 5% optaría por trabajar de forma remota desde cualquier lugar.

Por la vuelta

En 2020, la vacancia de espacios de oficina en la Argentina se ubicó en 12,2%, "el nivel más alto de la década", informa Matías Celasco Correa, Research Manager de CBRE, empresa de servicios de real state comercial. "Se pasó de una vacancia de 7,7% a 12,2% en un año, eso significa alrededor de 110 mil metros liberados", agrega.

Sin embargo, a nivel global, algunas empresas como Microsoft anunciaron la vuelta gradual a la oficina. "Muchas big tech están pesando en volver con toda la fuerza de trabajo pasada esta situación, porque la oficina forma parte de la estrategia de competencia por el talento", analiza Ana González Ferrero, directora de Project Management de CBRE. "Son oficinas que tienen todo para que el colaborador quiera ir", agrega.

La situación local es más de "esperar y ver qué pasa", dice Gonzáles Ferrero. A la situación sanitaria se suma la inminente entrada en vigencia de la Ley de Teletrabajo. "Muchas empresas no toman decisiones porque no terminan de entender cómo les va a afectar esta ley", asegura.


 
A pesar de las ventajas del home office, las empresas valoran mucho la cultura que se genera en las instancias presenciales.

En Accenture ya tenían un esquema de home office dos días por semana previo a la pandemia. "Cuando tuvimos que ir todos a trabajar a casa estábamos acostumbrados a la modalidad, por lo que desde le punto de vista de la productividad no hubo gran distorsión", cuenta Federico Welsh, director de RR.HH.

Pero hacer home office total en cuarentena no es igual que hacer home office en la normalidad: "generó una sobrecarga emocional en toda nuestra gente", dice. El plan es volver a la modalidad anterior, un sistema mixto "porque valoramos muchísimo la cultura que se genera presencialmente en la oficina", señala Welsh. 

El esquema de vuelta gradual "está armado" pero "no se está ejecutando porque todavía seguimos con el peligro de contagio", aclara Welsh. "Mediremos la intensidad del retorno a la oficina de acuerdo a qué tan segura sea la situación sanitaria", agrega. Hoy, menos del 5% de la planta trabaja de manera presencial, por cuestiones puntuales.

En los bancos, el personal de atención en sucursales forma parte del trabajo esencial. ¿Qué pasará con el resto? "Estamos en una etapa previa a la que llamamos 'nuevo normal', en la que vamos a volver con una modalidad híbrida", cuenta Rodolfo Zimmermann, gerente de Diseño e Innovación del área Personas del Banco Galicia.

En las consultas mensuales a los empleados, surgió cierto hartazgo del trabajo desde casa y "habilitamos la posibilidad de volver al estar más controlado el tema de los contagios, con un sistema de reservas de espacios", dice Zimmermann. "Unas 80 personas lo están aprovechando", informa. A futuro, cuando mejoren los indicadores sanitarios, se promoverá un máximo de 3 veces por semana en la oficina.

El Banco Santander se encuentra en "fase 3", con regresos voluntarios a los espacios compartidos. Foto: Gentileza Santander.

En el Banco Santander se encuentran en lo que llaman "fase 3": "Al volver la escuela y comenzar la vacunación, se comenzó a volver a las oficinas en determinados porcentajes, teniendo en cuenta riesgos y situaciones particulares", señala Lorena Carrera, líder de Cultura el área de gestión de Personas. 

En esta fase el regreso es voluntario "sin superar el 40%". El después "sería una nueva normalidad que va a incluir el trabajo remoto para los equipos que puedan desarrollarse de esa manera", agrega Carrera.

Retornos voluntarios

En KPMG trabajan 1.300 personas "todos haciendo home office desde el inicio de la cuarentena", indica su CEO, Néstor García. "Si un proyecto en un cliente requiere trabajo presencial, debe ser bajo estrictos protocolos", dice. Pero aclara que "como vimos en los últimos 12 meses, podríamos continuar en home office sin afectar el cumplimiento de nuestros servicios y la administración de nuestra sociedad".

La modalidad remota continuará "de seguir con las mismas condiciones sanitarias. Solo están abiertas las oficinas para ser utilizadas en caso puntuales y a requerimiento", cuenta García. "Según nuestros protocolos no podrían concurrir más de 10 empleados por piso y solo para los que quieran ir, no hay obligación". 

Según una encuesta interna, el 86% de los empleados optaría por un mix de trabajo a distancia y trabajo presencial, "pero con más del 50% de los días en home office. Así que hay una preferencia clara hacia un mix orientado al home office", señala el CEO.

García entiende que, en cuanto al trabajo remoto, existen ventajas relacionadas con "un gran ahorro de tiempo y costos por viajes, más tiempo compartido con la familia y contratar gente de cualquier ciudad del país". Pero, como desventaja "está la pérdida de la interacción personal con grupos de trabajo", por lo que mantener la cultura de la compañía "es un desafío".

El mix entre trabajo presencial y trabajo remoto es a lo que apuntan la mayor parte de las empresas. Foto: AFP.

También en Telecom están desarrollando un mix presencial y remoto. Para eso "los esfuerzos están concentrados en la remodelación y adecuación a la nueva cultura interna de tres inmuebles, dos en CABA, en las zonas norte y sur, y otro en GBA Norte", comenta Sergio Faraudo, director de Capital Humano.

Los nuevos entornos laborales incluirán oficinas con pantallas para reuniones virtuales, y el uso de herramientas informáticas colaborativas. "La idea es potenciar los puestos de trabajo y que se conviertan en espacios de encuentro, intercambio y co-working", enfatiza el ejecutivo.

El esquema planificado "será un mix de opciones: aquellos que por su función deban hacer presencialidad full, aquellos que puedan combinar remoto y presencial y quienes desarrollen su tarea en forma remota completamente. Una vez superado el contexto sanitario, se irá implementando la modalidad de trabajo para cada función", detalla Faraudo. 

Por el momento, salvo en las tareas técnicas que no permiten la modalidad de home office, el 70% de los empleados se encuentran todavía trabajando a distancia.

Donde ya están regresando a la presencialidad es en L'Oreál. Por un lado, de los 600 empleados de la empresa en la Argentina, 105 trabajan en el centro de distribución ubicado en Norlog con estrictos protocolos, "ya que las tareas no se pueden realizar de forma remota", informa Verónica Vatausky, directora de RR.HH..

En las oficinas, para reducir al mínimo la cantidad de personas y poder respetar el distanciamiento, "convocamos a 230 colaboradores a quienes les dimos la posibilidad de volver al modo presencial. Aquellos que quisieron, actualmente se dividen en dos grupos del 50% cada semana, de modo que cada burbuja realiza trabajo presencial durante 2 semanas al mes, intercaladas", explica Vatausky.

Quedaron eximidos "los colaboradores que se encuentran en grupos de riesgo, personas con hijos en edad escolar y pasantes", aclara. En cuanto al plantel de vendedores "analizamos los riesgos según cada plaza y en estos casos, priorizamos que las reuniones con los clientes sean a través de video conferencias".

Este regreso "fue de manera paulatina, opcional y en burbujas y se tuvieron en cuenta distintas variables: para aquellos que no tenían movilidad propia, la compañía se hizo cargo del costo del transporte y para aquellos que sí cuentan con movilidad, se les brinda un espacio de cochera", dice Vatausky.

"Todavía no tenemos una fecha concreta 'de regreso'", dice, por su parte, Clara Franco, gerente de RR.HH. de Pepsico Argentina. Allí trabajan 1.500 empleados, de los cuales 400 se desempeñan en tareas administrativas y están realizando home office. 

"Para nosotros es muy importante considerar varios factores, entre ellos, que se estabilicen ciertos indicadores sanitarios a nivel país. Para cuando estemos listos, tenemos planificado un esquema de regreso progresivo, volviendo en un esquema piloto que nos permita testear el funcionamiento de los protocolos", amplía la ejecutiva.

Según Franco, "en general, las personas prefieren tener la flexibilidad de trabajar de 2 a 3 veces por semana en la oficina, y la principal razón para volver es reencontrarse con sus compañeros".

En la farmacéutica Sanofi, los empleados que necesiten pueden ir a la oficina, pero deben registrarse previamente. Foto: Gentileza Sanofi.

En la farmacéutica Sanofi, que tiene 700 empleados en la Argentina, cuando arrancó el ASPO se dispusieron "grupos especiales para mantener activa la Planta de Producción Industrial de Vacunas y el Laboratorio de Calidad para asegurar el suministro de medicamentos", cuenta Justo Nazar, director de Recursos Humanos para Sanofi Cono Sur.

"Actualmente, la gran mayoría de los colaboradores continúa con la modalidad de home office. El equipo de Campo está en modalidad mixta y sólo los equipos de la Planta Industrial y el Laboratorio de Calidad (alrededor del 20%) se mantienen en trabajo presencial", detalla.

Sin embargo, las oficinas están parcialmente abiertas "para quienes deseen un 'retorno voluntario'", cuenta Nazar. "Los colaboradores que no pudieran trabajar desde sus casas, que requieren infraestructura o tengan reuniones de equipo (con los protocolos requeridos) pueden asistir a las oficinas. Previamente, deben registrarse y elegir una franja horaria entre lunes, martes, jueves y viernes, ya que los miércoles las oficinas permanecen cerradas para desinfección".

Según Nazar, los colaboradores "agradecieron mucho" la posibilidad de trabajo remoto pero en muchos casos "se extraña la interacción presencial y creemos que es importante mantener las oficinas como un espacio de socialización, colaboración e innovación. Entendemos que un modelo mixto o híbrido es el que presenta mayor aceptación".

Unilever preparó un modelo de trabajo híbrido que todavía no están implementando. "Contamos con un protocolo a nivel global para el regreso a las oficinas administrativas que contempla una serie de indicadores asociados a la situación epidemiológica de cada país. Hasta tanto esos indicadores no estén en los niveles que exige Unilever, no comenzaremos con el modelo de trabajo híbrido", dice Melina Cao, directora de RR.HH. de Unilever Argentina.

Mientras tanto, están reacondicionando los espacios de trabajo. "Si bien hace más de 10 años que los empleados administrativos tienen la posibilidad de trabajar fuera de la oficina algunos días a la semana, este nuevo modelo lleva el formato un paso más allá ya que implica una transformación más profunda. La oficina deja de ser 'el lugar de trabajo' para ser un espacio de colaboración, conexión e innovación. El trabajo desde casa estará orientado a tareas más individuales o de concentración y cada empleado podrá decidir la cantidad de veces que asistirá a la oficina", detalla Cao.

Gabriela Samela