Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

miércoles, enero 18, 2017

¿Y si probamos con empresarios pymes en lugar de CEOS en el gobierno?

Antes de comenzar, debo aclarar que estos pensamientos no tienen ninguna intencionalidad política sino que surgen del análisis de la situación macroeconómica y social que estamos viviendo.

Hace un año ya que ha asumido el nuevo gobierno en la Argentina y entre las primeras medidas tomadas se apuntó a la profesionalización de la conducción de ciertas áreas críticas (decisión que por supuesto comparto que era necesario encarar) por lo que se buscó incorporar a la administración a algunos de los más importantes CEOs del país como por ejemplo Juan José Aranguren e Isella Costantini, entre otros.

Ahora bien, como docente universitario y especialista en la gestión pyme normalmente suelo plantear en mis clases si cuando uno quiere profesionalizar una pequeña y mediana empresa son los CEOs de las grandes empresas los dirigentes más aptos y adecuados para llevar adelante el proceso. Y la respuesta es que, primero debemos evaluar de qué tipo de pyme se trata. Si es la tradicional, o sea, aquella que viene en pleno proceso de crecimiento, con una cultura centralizada en el empresario, con mucha informalidad en la gestión cotidiana y con una cultura emprendedora más que empresarial entonces, mi consejo se aleja mucho de un número 1 proveniente de una empresa grande.

Los CEOs de las grandes corporaciones – según mi modesta opinión – están acostumbrados a manejarse en ambientes organizacionales y en contextos totalmente diferentes que los empresarios pymes. Habitualmente se manejan con una gran cantidad de recursos a su disposición, saben que tienen el respaldo de una corporación reconocida tras sus espaldas (muchas veces hasta monopólicas u oligopólicas) lo que se traduce en el hecho de que cuando hay que lograr una mejora de rentabilidad simplemente se aumentan los precios, usan el endeudamiento como una palanca de gestión porque hasta los bancos le prestan dinero en condiciones mucho más ventajosas y por supuesto la gran mayoría de ellos – no todos – están demasiado lejos de “la trinchera” lo que hace que si bien hablen mucho de cultura organizacional, teambuilding, cambio, etc. suelen tener un perfil demasiado técnico que  acerca mucho más su sensibilidad hacia los números que hacia lo social.

Ahora bien, está la Argentina – nuestro querido país – en condición de ser considerada una corporación grande como para que las ventajas del perfil CEO sean aplicadas o estamos más cerca de ser una PYME con todo lo bueno y lo malo que eso representa

Pido disculpas si alguien se ofende pero considero que estamos mucho más cerca de la segunda opción y por ello surge la inquietud que da origen a este pensamiento expresado en el título del artículo. La duda me surge cuando pienso si  la efectividad de un CEO (dejando de lado a los fuera de serie como Jobs, Welch,  Bezos, Gates, Schultz, Musk, etc.) sin el respaldo institucional de la gran corporación detrás es la misma.

Y por qué pido probar con empresarios pymes en lugar de CEOs, por lo siguiente:

El empresario pyme tiene una muy fuerte cultura del trabajo (no financiera, no política) lo que le permite no solamente generar valor concreto para la empresa sino que además es la fuente principal de demanda de empleo para cualquier sociedad.

El empresario pyme sabe que para crecer y desarrollarse no puede esperar nada de nadie salvo de sí mismo. Sabe que los bancos le pondrán trabas para prestarle dinero, sabe que siempre debe cumplir con sus obligaciones, sabe que compite en serio con el mundo y que si quiere sobrevivir debe ser más rápido y mejor que cualquiera porque no habrá ninguna ley que lo ampare.

El empresario pyme es creativo, sabe cómo manejarse con “lo que hay”, sabe cómo sacar el máximo provecho de los recursos.

El empresario pyme sabe que el precio de su trabajo depende de lo que el mercado esté dispuesto a pagar y de ahí en más si quiere una empresa rentable y sustentable, debe trabajar puertas adentro (eficiencia, calidad, servicio, talento, etc.). Es decir, debe bajar los costos improductivos y replantearse cómo está haciendo las cosas y porque. Sabe que la facilidad de aumentar el precio no es una opción.

El empresario pyme piensa donde quiere llegar en el futuro y tiene la “cintura” para poder conducir su empresa más allá de los condicionamientos del contexto. Sabe cuándo apretarse el cinturón y cuándo no porque además, es el primero en hacerlo.

El empresario pyme es ejemplo para sus colaboradores. Es el primero en llegar, el último en irse, es la persona con la cual se puede contar en todo momento y a cualquier hora.

El empresario pyme conoce cómo conducir a su gente, sabe cuándo debe ser inflexible pero también sabe cuándo “mirar al costado”. Sabe lo que significa quedarse sin trabajo y siente (no sólo sabe) la importancia de la dignidad que brinda tener un empleo.

El empresario pyme sabe del valor del esfuerzo y del sacrificio en pos de un objetivo. Tiene muy en claro que hay momentos en la vida de la empresa en la cual hay que “poner el hombro” y empujar sin descansar.

El empresario pyme sabe, por experiencia propia, que si uno tiene un sueño de vida, y se dedica a él con corazón e inteligencia los resultados se logran por eso siempre apuesta y apoya a quienes como él quieren progresar trabajando.

El empresario pyme sabe que el futuro de cualquier empresa o país y de sus hijos pasa no por endeudarse primero para hacer las cosas después sino que se deben generar los recursos genuinos que permitan el crecimiento sobre bases sólidas para luego ser invertidos.

Soy consciente que para mucha gente, mi análisis puede ser superficial pero en estos momentos y dadas las circunstancias, insisto, prefiero un empresario pyme a un Ceo porque, el primero sabe que cuando las cosas van mal los costos y las pérdidas se asumen y en el caso de los segundos, lo habitual es que las pérdidas se transfieran.

Transferir las pérdidas a nivel país implica, más presión tributaria, más endeudamiento, menos educación, menos cultura, menos salud, menos sensibilidad social y no es eso lo que me gusta para mi país.

martes, enero 17, 2017

Las 50 empresas más innovadoras del mundo

Según la encuesta 2016 de BCG sobre las compañías más innovadoras, Apple, Google, Tesla y Microsoft encabezan el pelotón. También Amazon, Netflix, Facebook e IBM entran en el top ten, que completan Samsung y Toyota, aunque estas últimas caen ligeramente con respecto al listado anterior.
   
Se mantienen inalterados los cuatro primeros puestos de la encuesta anual sobre empresas más innovadoras que realiza año a año The Boston Consulting Group. Desde que BCG publica este ranking, hace 11 años, Apple siempre ha sido destacada como la líder en innovación. Además, Amazon sube hasta el puesto cinco, mientras que Netflix y Facebook protagonizan uno de los ascensos más llamativos de este ranking al entrar en el top ten por primera vez (la edición anterior ocuparon los puestos 15 y 19). Entre las diez primeras, también está Samsung, Toyota e IBM.




El uso de la tecnología como forma de asegurar una ventaja en innovación ya no es exclusivo de las empresas tecnológicas. Así en el listado 2016 se pone de relieve las entradas destacadas de empresas de turismo y viajes, como son Uber, Airbnb y Expedia. También llama la atención las posiciones de empresas de retail como Nike o Under Armour (que aparece por primera vez) debido a su apuesta por el fitness digital más que la venta de ropa en sí. En el sector automovilístico, la apuesta por vehículos de conducción autónoma de empresas como Tesla, Daimler o BMW ocupan un puesto destacado en innovación.

El estudio encontró una brecha entre las empresas innovadoras más fuertes y sus pares más débiles en la búsqueda de ideas externas. Las más creativas adoptan un enfoque más analítico, ya que el 65% encontró nuevas ideas en las redes sociales y en el big data (mientras que las menos lo hacen en un 14%). Además son más flexibles en el cómo incorporan innovaciones. Por ejemplo, el 66% dice encontrar nuevas ideas de forma frecuente o muy frecuente a través de asociaciones externas (frente al 22% de las menos innovadoras).

En total, la lista 2016 estaba conformada por un grupo de 34 compañías de Estados Unidos, 10 de Europa y 6 de Asia. Este mix regional representa un giro significativo hacia empresas norteamericanas, que captaron 68% del top 50, superando el 44% de 2013.

El reporte completo "Las compañías más innovadoras 2016" de The Boston Consulting Group se puede descargar en www.bcgperspectives.com.

lunes, enero 16, 2017

Del colaborador boomerang a la "redarquía", nuevos rumbos en Recursos Humanos

Si bien la realidad y los últimos acontecimientos nos van demostrando que el mundo en el que vivimos es cada vez más VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), no es menos claro que en el ámbito de la gestión de las personas en las organizaciones hay ciertas tendencias que se van estableciendo como prioritarias.

Por el momento que estamos viviendo, podríamos decir que estamos preparándonos para lo inesperado a partir de un enfoque dinámico e intentando simplificar complejidades innecesarias.

¿Cuáles son, por lo tanto, las principales tendencias en Recursos Humanos que están irrumpiendo para 2017? Vale la pena repasar las principales:

Propósito. Encontrar un "para qué" trascendente permite atraer al mejor talento, sobre todo considerando que ya no es sólo el desafío de la Generación Y, sino que ya se incorporan los Z. El propósito inspira una cultura más humana y sensible, de identificación con una visión de transformación y auténtico agregado de valor y contribución a un mundo más sustentable. Es el principio del camino.

Experiencia del colaborador. Así como en tiempos recientes las empresas dedicaron mucho esfuerzo y energía para desarrollar programas de fidelización a sus clientes y consumidores, el colaborador pasa a ocupar un lugar central. Comprender el "viaje" de los colaboradores y cada uno de sus momentos de verdad permite desarrollar una mirada holística e integral, y así generar intervenciones apropiadas en los momentos oportunos y crear una relación de valor más que instrumentando programas.

Talento líquido y cada vez más diverso. No sólo el trabajo de por vida en el mismo lugar es una pieza de museo, sino que ahora el colaborador boomerang (se va de la empresa, pero al tiempo regresa) ya es aceptado y naturalizado, mientras el job sharing (compartir una misma posición entre dos personas), el part time (trabajo a medio tiempo) y los freelancers (especialistas que trabajan por proyectos para diferentes empresas) se incrementan sistemáticamente con la aparición de los aceleradores de innovación. Las diversidades que impulsan la innovación también son cada vez más variadas, ampliándose a horizontes no imaginados hace poco tiempo (¡y bienvenidas todas ellas!).

De jerarquía a "redarquía". Las estructuras organizacionales actuales no responden a las necesidades y a la dinámica que exigen los mercados. Estamos pasando de equipos de personas a redes de equipos, y el poder no pasa por el lugar en la escala jerárquica sino por el conocimiento y la experiencia para capturar la oportunidad o resolver el problema. Las vacantes se transforman en oportunidades y la agilidad es la palabra del juego que más se menciona.

Tecnología. La automatización y robotización de tareas y el reemplazo de humanos por máquinas impulsa a desarrollar nuevas competencias y preparar al talento para la nueva realidad que tendrán que enfrentar. Las aplicaciones también empiezan a ser parte de las propuestas y actúan como facilitadores, posicionando a los teléfonos inteligentes como una herramienta de trabajo y conexión crítica. La enorme cantidad de datos (big data) pasa de ser una carga a un aliado crítico para planificar y decidir.

Espacio laboral. Como muchas de las actividades ya no deben realizarse en la oficina y no hay que ir al trabajo, sino que el trabajo va con cada uno en el celular y se puede trabajar desde cualquier lugar remoto, el concepto del "tercer lugar" -la casa, un bar o un espacio compartido- se instala definitivamente. Ello impacta en una revisión integral del diseño de los edificios corporativos, que pasan a ser contextos de conexión para determinadas situaciones específicas. Y si bien se percibe cada vez mayor informalidad (de los viernes de vestimenta casual a todos los días como símbolo) y espacios de inspiración, hay una contratendencia con la revisión del concepto de espacios abiertos, para poder optimizar la capacidad de concentración, sin perder la oportunidad de interacción entre los integrantes de los equipos.

Bienestar integral. De la idea de equilibrio entre trabajo y vida personal se evoluciona a una sola vida, en el que los diferentes planos se complementan y potencian. La creencia del trabajo de 9 a 18 es sustituida por la realidad de muchas zonas grises, y es allí donde hay que esforzarse en impulsar la salud integral -física, mental, emocional y espiritual- y donde la flexibilidad de los beneficios brindará la posibilidad de personalizar las propuestas de bienestar para cada colaborador. Por otro lado, el desarrollo de la resiliencia como respuesta a enfrentar diferentes situaciones de turbulencia y salir fortalecidos, junto con la felicidad, son otros dos conceptos que tendrán fuerte presencia.

Evaluación de desempeño. Es un aspecto en el que el cambio es tan grande que el mismo nombre cambiará (¡señalemos que desempeño es intentar encontrar los errores!). De una o dos veces al año a múltiples oportunidades; de puntual a continua; de feedback a feedforward; de burocracia, papeles y largos formularios a proceso simple, dinámico y corto; de un solo evaluador (el jefe) a múltiples fuentes de información; y de personas a equipos: estos son sólo algunos de múltiples cambios que se avecinan.

Marca empleadora digital. De comunicación de una sola vía a la interacción permanente, de un solo canal a múltiples medios, de masivo a individualizado, de formal a informal, de empleados y potenciales empleados a embajadores y comunidades de pertenencia. De solo una marca a experiencia integral, con la transparencia como eje central de transmisión y vivencia del propósito y valores.

Sintetizando, a mayor complejidad en los mercados y crecimiento exponencial de la sofisticación tecnológica, se torna crítica la necesidad de focalizarse en el lado humano del negocio, el único que puede generar valor largo plazo y brindar una auténtica ventaja competitiva.

domingo, enero 15, 2017

Líderes, espartanos y círculos de seguridad


Reflexionando sobre el último libro de Simon Sinek (“Los líderes comen al final”), un optimista a prueba de todo cuya conferencia (‘start with why’) es la segunda más vista en TED, comparto una idea poderosa que se puede aplicar tanto a los equipos de alto rendimiento (EAR) en el deporte como, por supuesto, en la empresa. Me refiero al concepto de ‘círculo de seguridad’ como la responsabilidad que tiene el líder de crear un espacio privilegiado en el que sus colaboradores se sientan a salvo, importantes, reconocidos y valiosos, de manera que puedan enfocarse en el ‘nosotros, juntos, nuestro’ en lugar de en el ‘yo, mío, mi’.

Recoge el libro una historia de Esopo (s. VI A.C.) en la que cuenta cómo un león solía acechar en un campo en el que pastaban cuatro bueyes. Muchas veces intentaba atacarlos, pero siempre que se aproximaba, los bueyes se ponían rabo con rabo, de manera que, independientemente de por donde se aproximara el león, se encontraba con los cuernos de uno de ellos. Sin embargo, al final acabaron peleándose entre ellos, y cada uno se fue a pastar a solar en una esquina del campo. Entonces el león los atacó uno por uno y pronto dio buena cuenta de todos.

Lo cierto es que el mundo que nos rodea está lleno de peligros acechándonos. No es nada personal, así son las cosas. En todo momento hay fuerzas incontroladas que, incluso de forma inconsciente, actúan para obstaculizar nuestro éxito y desarrollo. Lo realmente preocupante para un líder es que dentro de su propia organización también existen fuerzas muy peligrosas y amenazadoras que, a diferencia de las externas, sí debería controlar.

Cuenta también en el libro que, según afirma Steven Pressfield en su relato de la batalla de las Termópilas (en la que se basa la película 300), el crimen más grave que podía cometer un espartano durante una batalla era la pérdida de su escudo. “Los espartanos perdonan sin castigo alguno al guerrero que pierde su casco o su coraza en la batalla, pero castigan con la pérdida de sus derechos de ciudadanía al hombre que pierde el escudo”. El motivo era sencillo: “Un guerrero lleva el casco y la coraza para su protección, pero lleva su escudo para proteger a toda su cohorte.”

De igual manera, la fortaleza, la productividad y la sostenibilidad de una compañía no depende exclusivamente de la calidad de sus productos o servicios, sino del grado de cohesión, cooperación y compromiso que muestran sus integrantes. El ‘círculo de seguridad’ resulta imprescindible para poder defendernos juntos ante los desafíos y los peligros externos que muchas veces no podemos controlar, confiando cien por cien en que disponemos de los escudos de nuestros compañeros para protegernos en la batalla, que nadie nos apuñalará por la espalda ni nos abandonará indefensos ante la adversidad o frente al enemigo.

Los líderes necesitan co-crear dentro de sus organizaciones una cultura sólida basada en un conjunto de valores, principios y creencias compartidas que proteja a sus integrantes de los peligros internos, tales como humillaciones, intimidaciones, faltas de respeto, abusos, aislamiento o la generación de sentimientos de incompetencia, estupidez o inutilidad, ya que, sin un ‘círculo de seguridad’ poderoso, las personas se ven obligadas a dedicar demasiado tiempo, recursos y energía a defenderse de sus propios compañeros, en lugar de atender a los retos y amenazas externas.

Necesitamos líderes capaces de crear ‘círculos de seguridad’ que cuiden de todos los miembros de la Organización, no únicamente de los más cercanos o de unos pocos elegidos, sino de todos pues, sin la protección del ‘círculo’, aquellos que estén alejados del líder se ven obligados a trabajar solos y abandonados a su suerte o en pequeñas tribus, y así se van formando camarillas, deja de fluir la información, la comunicación se hace inexistente y aparecen las relaciones y conversaciones tóxicas, la desconfianza y la inseguridad, todos ellos síntomas evidentes de la falta de compromiso. Como los bueyes de Esopo, condenados al desastre.

Entiendo que las empresas que están afrontando grandes dificultades o que únicamente aspiran a cumplir con unos objetivos anuales o, sencillamente, a mantenerse vivas, no vean como una prioridad anteponer el cuidado de las personas a los resultados económicos, pues las amenazas que vienen de afuera son demasiado grandes para preocuparse por cómo se sienten los de adentro… pero se equivocan.

Los líderes transformadores saben que las personas merecen ser tratadas como seres humanos a los que hay que proteger, en lugar de como recursos a los que hay que explotar, y son muy conscientes de que, como los espartanos, la fuerza de sus equipos no proviene únicamente de la agudeza de sus lanzas sino, sobre todo, de la voluntad de sus integrantes para ofrecer a sus compañeros la protección de sus escudos, de crear ‘círculos de seguridad’ poderosos que les ayuden a afrontar juntos, como un verdadero Equipo de Alto Rendimiento, los complejos y exigentes retos a los que deberán enfrentarse.

sábado, enero 14, 2017

Toyota fortalece su cadena de valor


En el marco de VALOR, RSE+Competitividad, iniciativa de la AMIA, socios estratégicos que forman parte de la cadena de valor de la compañía automotriz, presentaron las acciones de mejoras sustentables implementadas en la capacitación y consultoría provistas por el programa.

El encuentro tuvo lugar en AMIA el pasado 19 de diciembre, donde participaron las empresas proveedoras: Hutchinson, Industrias Maro, Toyota Tsusho, Cookins y Plastic Omnium. También formaron parte de la reunión los consultores, directivos de AMIA y de Toyota Argentina.

Durante el último año, los proveedores participaron de un proceso de consultoría intensiva en las distintas dimensiones de la RSE, con miras a generar capacidades de gestión en las empresas e instalar un nuevo modelo de Gestión Responsable, en base a herramientas de gestión como GRI e ISO 26000.

En cuanto al plan de trabajo, se implementó una primera instancia de diagnóstico, y una segunda de diseño y puesta en marcha de Plan de Mejoras Sustentables.

Entre las acciones concretas que generaron las empresas proveedoras se pueden mencionar: Reportes de Sostenibilidad, Plan de Mejoras Ambientales, Plan de Prevención de Accidentes, Talleres de Código de Conducta, Plan de Gestión de Tráfico y Plan de Desarrollo de Proveedores.

Con relación a este último punto, se trata de un segundo cordón de proveedores de Toyota Argentina, extendiendo así la esfera de influencia. En este sentido, Jacqueline Ramírez, Gerente de Calidad de Industrias Maro, señaló: "Ejecutamos un plan para desarrollar a nuestros proveedores. Así como Toyota nos ayuda a nosotros, nosotros decidimos ayudarlos a ellos, con actividades de capacitación e información para que puedan desarrollar sus herramientas de calidad, seguridad, ambiente y gestión.  Con esto apuntamos a que se profesionalicen, a que mejoren en calidad, y a reducir ciertos riesgos que identificamos".

Por su parte, María Florencia Mac Garth, responsable de RSE de Cookins, expresó: "Los consultores nos ayudaron muchísimo a ordenarnos y a crecer en sustentabilidad. A armar dentro del área de RSE otras áreas que colaboren con esto. A comunicarlo y darle otro valor a la RSE dentro de la empresa. Y también a animarnos en presentarnos en los ODS y terminar con un GRI, que es lo máximo. Hoy estamos trabajando en esto y continuaremos".

Camilo Leiva,  analista en Toyota Tsusho, observó: "Si bien como proveedores de Toyota conocemos bien su filosofía, la consultoría nos dio un apoyo y herramientas para poder aplicarlas en la empresa y poder seguir con este proceso de mejora continua".

Con respecto a la iniciativa, Eduardo Kronberg, Gerente de RSE de Toyota Argentina, afirmó: "Nos planteamos trabajar con nuestros proveedores porque entendemos que son clave para el negocio. Si ellos son mejores, entonces nosotros también lo seremos. Queremos ayudarlos en el camino de la sustentabilidad y la mejora continua de los procesos. Creemos que siempre hay una oportunidad para mejorar. Y todo esto tendrá un impacto positivo en la sociedad".

"El objetivo de las intervenciones desde Valor es fortalecer la cadena de valor, mejorar la eficiencia operativa, instalar capacidades y construir relaciones duraderas entre las partes involucradas, aprovechando oportunidades y previendo riesgos", concluye Fernando Passarelli, coordinador de VALOR.

Cabe señalar que esta es la segunda edición de Toyota implementando el Programa VALOR, donde además de trabajar en consultoría con 7 compañías se capacitaron a 16 empresas proveedoras de Buenos Aires.

viernes, enero 13, 2017

4 formas de fidelizar a los empleados según su edad


En la actualidad las empresas deben aprender a gestionar los distintos tipos de trabajadores que en ella convergen. Son muchos los estudios que sitúan las diferencias en cuanto a formas de trabajar y preferencias que tienen generaciones tan distanciadas como los llamados ‘Z’ y los ‘Baby boomers’. Y estas diferencias alcanzan cuestiones claves de fidelización como los beneficios sociales.

¿Qué es lo que más valoran las distintas fuerzas laborales que coinciden dentro de una misma empresa? Aprender a conocer qué motiva, impulsa y fideliza a un empleado, independientemente de la edad que tengan, permite a las compañías reforzar sentimientos de unidad y compromiso en sus plantillas de trabajo. Una labor fundamental para que la organización mantenga y aumente su nivel de competitividad.

Up SPAIN, empresa especialista en la gestión de beneficios para empleados, ha desvelado cuáles son los principales beneficios sociales que generan ese impulso en las distintas generaciones de empleados.

La Generación Z: movilidad y flexibilidad

Los nativos digitales son los empleados más jóvenes en haberse incorporado al mundo laboral. En líneas generales, esta fuerza de trabajo tiene ganas de expandir sus horizontes profesionales, ya que prácticamente no han dado sus primeros pasos y sienten un fuerte deseo de aportar sus habilidades a las organizaciones.

Debido a haber nacido en un mundo plenamente digital, sus conocimientos varían de otras generaciones como los ‘X’ o los Millennials en cuanto a la forma que tienen de comunicarse. De hecho, son los que mejor se expresan a través de imágenes y los que más rápido han entendido la necesidad de estar conectados. Es por ello que los estos jóvenes, que rondan los 20 años, buscan entrar a formar parte de empresas globales que impulsen formas de trabajo asentadas en la movilidad y la flexibilidad.

En este sentido, aquellas empresas que sepan crear espacios de trabajo: diáfanos, dinámicos y donde la colaboración vaya más allá de las paredes de la empresa tienen un alto potencial de atracción de este tipo de empleados. Tendencias como el networking o la conectividad entendida como una forma de trabajar desde cualquier sitio y con un horario flexible han sido impulsadas por este tipo de talento.

¿Qué ganan las empresas invirtiendo en la atracción y retención de los profesionales ‘Z’? Dinamismo. Contar con empleados que sepan responder desde cualquier dispositivo y espacio, permite poder hacer frente a las crisis empresariales, internas y externas, de forma más ágil que aquellas organizaciones que necesitan convocar a sus trabajadores en sus puestos de trabajo.

Los Millennials: conciliación y desarrollo profesional

Up SPAIN advierte que, en general, a más juventud mayores son las ganas que hay de desarrollarse profesionalmente. Sin embargo, los principales matices entre una generación y otra se sitúan en los plazos que éstas fijan a la hora de permanecer dentro de una misma empresa y/o puesto de trabajo.

En este sentido, los Millennials son lo que más han manifestado su escaso compromiso con las organizaciones. De hecho, la media de permanencia suele rondar un máximo de 3 años. Por ello, invertir en cuestiones relativas al ascenso dentro de la compañía o formación resulta vital si lo que se pretende es retener a este tipo de talento, algo más maduro que el anterior.

Además, es la generación que más valora poder compaginar su trabajo con tiempo libre. Por tanto, invertir en acciones que incidan en el ocio, ya sea en grupo dentro de la empresa o de forma individual fuera de ella, o en experiencias vitales, funcionan muy bien entre los Millennials.

En cuanto a los beneficios que reciben las empresas de este tipo de inversiones, obtienen empleados con cierta experiencia y conocimientos profesionales, que los más jóvenes no cuentan, pero también habilidades tecnológicas que generaciones más avanzadas no tienen tan desarrolladas. De hecho, se trata de una generación que ha aprendido a manejar las redes sociales e Internet al mismo ritmo que estas herramientas se iban desarrollando. Es por ello, que son los que mejor conocen los riesgos de un mal uso de las mismas.

La Generación X: conciliación, ingresos y motivación

Los llaman la generación puente porque se encuentran entre dos de las grandes, los 'Baby Boomers' y los 'Millennials'. Fue la generación que tuvo que adaptarse a los cambios digitales cuando, prácticamente, ya se estaban formando como profesional dentro del mundo de la empresa. No obstante, supo sobrevivir a esta incipiente crisis tecnológica y desarrollar habilidades que, casi, iguala a la de los Millennials.

¿En qué difiere esta generación frente a otras más jóvenes y qué puede aportar? Los empleados X establecen relaciones interpersonales y laborales duraderas, mientras que en la Generación Y puede que sean más líquidas e individualistas. Además, cuentan con una gran capacidad de adaptación y son muy fieles a la hora de contribuir en las empresas. Conocen lo que es pasar una o varias crisis –tecnológica, económica, profesional- y saben de la importancia de invertir su tiempo en una empresa que confía en ellos para la tarea que les ha sido encomendada.

En este sentido, la inversión que más valora este tipo de empleados es la que se relaciona con la conciliación, pero, especialmente, aquellas acciones que inciden en el tiempo con la familia. También buscan sueldos dignos y estables y políticas que vayan encaminadas a mantener su motivación laboral. Hay que tener en cuenta que, pese a su carácter de lucha, estos trabajadores ya llevan un tiempo actuando de profesionales y necesitan incentivos emocionales que sigan impulsando su espíritu creativo e innovador.

Los Baby Boomers y profesionales senior: previsión social

Son las fuerzas laborales más infravaloradas estos días. Son personas que cuentan con una vasta experiencia profesional que, dependiendo del sector, con la introducción de la tecnología más desfasadas han quedado en cuanto a habilidades técnicas. Sin embargo, uno de los mayores errores que comenten las empresas es creer que estos profesionales son un lastre para la innovación.

El problema de la fidelización de los jóvenes está siendo un verdadero quebradero de cabeza para líderes y reclutadores y cuando éstos se marchan de las compañías, son los trabajadores más experimentados los que terminan por sacar el trabajo adelante.

Además, estos empleados seniors y Baby Boomers también pueden sentirse interesados en aprender a manejar las nuevas herramientas digitales. No obstante, no hay que confundir interés con motivación, ni hay que enfocar esa formación de la misma manera que se haría con generaciones más jóvenes. Estas personas llevan a sus espaldas demasiados años dedicando tiempo a ayudar a una empresa a avanzar, como para que ahora vayan a ser cuestionados por cómo manejan una determinada aplicación.

Por ello, una de las cosas que más valoran este tipo de profesionales son las inversiones en salud y planes de pensiones. Tienen una mirada al futuro más concreta que el resto de fuerzas, por lo que hay que tratar de ofrecerles caminos que les faciliten el final de su vida laboral. Es la única forma de motivarles para que continúen dando lo mejor de sí mismos, al tiempo que tratan de enseñar lo que saben a otras generaciones y aprenden a colaborar mutuamente.

jueves, enero 12, 2017

Curso #GratisOnline de #Liderazgo para empresas #PYMES


En esta nueva era transformacional y de alta incertidumbre, se aprecia notoriamente: los avances tecnológicos, la relevancia de las condiciones económicas volátiles, la compleja dinámica competitiva y el clima laboral a nivel estratégico de las organizaciones PYMES por su alto impacto en la productividad y, por ende, en los resultados del negocio.

Debido a ello, están involucrados todos los aspectos relacionados con el liderazgo que asume una particular importancia porque tiene que conectar a los negocios no solo con la empresa sino con la sociedad.

Precisamente, los líderes deberán desarrollar nuevas habilidades y conocimientos con una mirada mucho más intensa hacia las necesidades económicas y de la sociedad. Por eso, se hace necesario tratar con claridad el tema de liderazgo, para que todos ustedes puedan tener la esperanza de poder ver una pequeña luz en el túnel.

Como conclusión, este curso de liderazgo brindará los conocimientos, herramientas, metodologías, estrategias y técnicas necesarias para proveer de una sólida formación para generar líderes y agentes de innovación y cambio, tanto a las organizaciones PYMES como a los emprendedores.

A su vez, los resultados de las Encuestas de Satisfacción de los cursos de liderazgo dictados fueron muy buenos. Entonces, si quieres ser más competitivo, te invito a anotarte en el Curso GRATIS online de un mes de duración: nro. 50 de Liderazgo para Empresas PYMES. Cursada del 6/2/17 al 6/3/17. Inscripción hasta el 27/1/17, en:

http://came-educativa.com.ar/eadcame/login/index.php