Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, mayo 20, 2018

Aspectos del liderazgo en las empresas pymes

Se muestran, a nuestro entender, los ejes clave para el ejercicio del liderazgo en las empresas pyme:

Un líder nace o se hace

Existen individuos que naturalmente tienen cualidades de liderazgo como facilidad de palabra, capacidad para dirigir y predisposición para sociabilizar. Nadie nace sabiendo cómo liderar y, a lo largo de nuestra existencia, todos podemos aprender y surgir como líderes. Sin dudas, un líder nace y se hace.

Un líder debe estar motivado

Es fundamental que un líder esté motivado para poder hacer lo mismo con su equipo de trabajo. Se logra a través de fuerza interna, que se halla en nuestros corazones y que dispara emociones. La automotivación lleva al líder a saber conocer cómo es su ser interior.

Las debilidades que pueden tener los líderes

Son diversas las debilidades que puede tener un líder: entre otras, no saber reconocer los errores, carecer de habilidades interpersonales, no asumir la responsabilidad, falta de iniciativa y no estar abierto a nuevas ideas. Ahora bien, la peor falla para un líder es tener una mala comunicación, porque esta carencia genera futuros conflictos.

Una persona tímida puede ser un buen líder

Una persona tímida puede ser un buen líder pero debe superar esta dificultad. Al liderar o sociabilizar debe sentir emociones positivas y no dejarse atrapar por pensamientos negativos, lo que se convierte en una mala comunicación con el equipo de trabajo.

El líder y el poder

Todo depende si es un líder natural, el que puede ser elegido por la voluntad de sus pares y por tener una buena química con sus seguidores. Cuando es un líder impuesto por la superioridad, se corre el riesgo que de a poco el líder abuse del poder para que las tareas se realicen y, de este modo, se produzca un clima laboral tenso. También, gracias al poder el líder puede llegar a corromperse pero puede evitarlo si sus valores son positivos, entre ellos: integridad, transparencia y equidad.

El líder y su equipo

El líder tiene que tener no solo conocimientos de sus tareas sino ser muy hábil en el manejo de las relaciones y de las emociones, así como también en el hecho de comprender a los miembros del equipo e identificar sus diversos estados de ánimos. Todo ello va a generar un clima de trabajo ameno y productivo que va a posibilitar alcanzar mejores resultados en el negocio.

Tendencias nuevas de liderazgo

Existe una tendencia en la cual se destaca que el jefe tiene que saber gestionar y liderar al mismo tiempo. Para ello, el líder tiene que conocer su estilo de liderazgo, el que se debe de adaptar para cada situación que se presenta. El otro tema que se debe tener en cuenta es que para ser líder no es necesario que se encuentre en la cima de la empresa sino en cualquier parte de la organización. De ahí, es importante que toda persona conozca cómo saber autogestionarse y autoliderarse. 

De este modo, si estás interesado en mejorar tus competencias, te recomiendo inscribirte en el "Curso: Liderazgo para Empresas PYMES" que te brindará los conocimientos, herramientas, metodologías, estrategias y técnicas necesarias para proveer de una sólida formación para generar líderes y agentes de innovación y cambio, tanto en las organizaciones PYMES como a los emprendedores.

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Rodolfo Salas

sábado, mayo 19, 2018

La revolución está en las habilidades


Dreamstime

Es prácticamente imposible diferenciarse y resultar atractivo a los reclutadores si no se aporta un nuevo valor. Y esto se consigue si se presentan nuevas credenciales profesionales a modo de capacidades distintas que sirvan para la adaptación a un nuevo escenario laboral.

Capacidades obsoletas. Éste es uno de los grandes obstáculos para aquellos que buscan un trabajo o tratan de reinventarse profesionalmente dando un giro a su carrera.

Quienes no pueden responder a las exigencias del mercado laboral o de lo que buscan realmente las empresas tienen un problema real que lastra su futuro, más cuando lo que de verdad importa es diferenciarse profesionalmente del resto para llamar la atención de quienes buscan candidatos para un puesto.

Hay que hacer las cosas de forma diferente, y para eso resulta crucial aportar un nuevo valor y presentar nuevas credenciales profesionales. Son capacidades y habilidades completamente distintas y adaptadas al nuevo mercado de trabajo.

José Manuel Mas, director general de Experis IT, cree que "cada vez más, todos los profesionales deben incrementar su capacidad de aprendizaje, en un entorno profesional en el que las empresas contratan perfiles tecnológicos. Según Mas, "se buscan profesionales con conocimientos específicos y capacidades transversales que les permitan liderar la transformación digital que se da en las organizaciones".

Mas cree que "las capacidades no están variando tanto. Algunas son permanentes, como la adaptabilidad en un entorno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad; o la capacidad para aprender".

El experto añade que "habrá que tener en cuenta que es necesario liberar talento, y en este sentido se valora la capacidad de un líder para liberar ese talento y potenciar el espíritu emprendedor, facilitando el que los profesionales se atrevan a dirigir el cambio".

El informe La Revolución de las Competencias, de ManpowerGroup, señala que "estamos en plena revolución de las competencias; en un entorno en el que la tecnología está transformando las organizaciones y los conocimientos que se requieren de los equipos evolucionan constantemente". Todo esto dificulta la posibilidad de encontrar el talento necesario para garantizar la sostenibilidad.

El estudio sostiene que "las personas que cuentan con las competencias que demanda el mercado, capaces de aprender y adaptarse continuamente, tendrán la posibilidad de escoger dónde, cuándo, cómo y con quién trabajar. Una condición que no se extenderá a toda la población, entre la que habrá personas con mayores dificultades para acceder al mercado laboral".

Una respuesta concreta

Jonas Prising, presidente y CEO de ManpowerGroup, asegura en esta investigación que "estas habilidades y el acceso al empleo serán la respuesta a la revolución de las competencias, y es necesario identificar aquellas que son clave para el desarrollo de una trayectoria profesional desde la educación hasta el empleo y de una posición a la siguiente". Prising se refiere a la necesidad de contar con programas ágiles que renueven las habilidades con capacitaciones prácticas en el trabajo más rápidas y cortas. Y conviene reorientar más empleados de los sectores industriales en retroceso a sectores en crecimiento: de empleados textiles a técnicos de materiales compuestos, de mineros de carbón a programadores.

La Revolución de las Competencias establece algunos pasos que las empresas pueden llevar a cabo para mejorar su estrategia de talento y prepararse para la transformación digital, cambiando modelos de negocio y modificando las competencias necesarias.

Una de las conclusiones del informe es que los empleadores ya no pueden confiar en un mercado de talento de incorporación inmediata. Se requieren personas con capacidad de aprendizaje (learnability). Se trata de la curiosidad y la capacidad de aprender nuevas habilidades para mantenerse empleable a largo plazo.

Según esto, "la empleabilidad hoy ya no consiste en lo que ya sabemos, sino en lo que podemos llegar a saber".

Competencias adyacentes

También habla de identificar competencias adyacentes. Se trata de orientar a las personas hacia el éxito y conocer las necesidades para luego evaluar e identificar a los candidatos con ese conjunto de habilidades adyacentes. Hay que desarrollar el talento probado y formar a las personas para virar de las competencias tradicionales a las digitales.

A todo esto se añade que, a pesar de que el 80% de las competencias de liderazgo se mantiene (adaptabilidad, impulso, perseverancia y brillantez), es necesario un nuevo estilo de liderazgo para la era digital. El informe concluye que "lo que nos trajo hasta aquí no nos llevará más lejos. En la actualidad, los líderes deben ser capaces de atreverse a liderar y prepararse para fracasar rápidamente. Deben promover la capacidad de aprendizaje, acelerar el rendimiento y fomentar el emprendimiento. Y, desde luego, deben impulsar el potencial de los demás".

Lista actualizada de nuevas capacidades

  • Learnability'. Capacidad constante de aprendizaje y curiosidad por saber hacia dónde va el mercado. Posibilidad de pasar de una función a otra en proyectos diferentes. En un entorno laboral de empresas cambiantes, éstas no admiten a quien no aprende y no es capaz de adaptarse.
  • Flexibilidad. Adaptabilidad y tolerancia al cambio. adaptabilidad a un entorno VUCA -Volatilidad, Incertidumbre (Uncertainly), Complejidad y Ambigüedad-, en un escenario en el que las organizaciones se ven en la obligación de adaptarse a los continuos cambios que atacan su programación estratégica y sus rutinas profesionales. Perseverancia en ese entorno VUCA, en el que es normal que cambien los objetivos.
  • Agilidad y sentido de la urgencia.
  • Productividad para la consecución de resultados y sentido práctico.
  • Capacidad para mantener y reparar equipos, de control y operaciones, de programación, control de calidad, o diseño de experiencia de usuario.
  • Las compañías ya no tienen tiempo ni dinero para planes de formación exhaustivos, y la capacidad de decisión se perfila como una virtud necesaria en los candidatos altamente resolutivos y que permitan un retorno inmediato de la inversión cuando sean contratados.
  • Habilidades tecnológicas. Hoy todas las competencias están en la transformación digital, que es el denominador común. Se trata de dar una vuelta de tuerca a las competencias tradicionales, pero desde un contexto digital.
  • Pasión, impulso, energía para lograr el éxito.
  • Espíritu emprendedor. Capacidad para liderar los cambios.
  • Habilidades que nos permiten pensar de forma fuera de lo común: todo aquello que tiene que ver con la creatividad, la inteligencia emocional o salirse del proceso para encontrar una solución más óptima.
  • Dominio de idiomas.
  • Habilidades relacionales y comunicativas. Capacidad de comunicarse en entornos diferentes y la posibilidad de participar en proyectos internacionales. Esto se relaciona con una faceta internacional relevante, manejarse y ser eficaz en diferentes culturas en sentido amplio.
  • Experiencia. Se aprecia que saque valor de los proyectos en los que ha intervenido.
Tino Fernández

viernes, mayo 18, 2018

Las puertas que abre la tecnología del blockchain

Si se otorgaran premios a la terminología comercial más de moda, sin duda la cadena de bloques o blockchain sería candidata. Después de todo, es una de las tecnologías más promocionadas en Silicon Valley y más allá.

Y, sin embargo, pese a tanto revuelo, la promesa y el potencial de la cadena de bloques -tecnología en la que se basan las criptomonedas, como el bitcoin- no se comprenden del todo. Hasta la fecha, solo se hicieron unos pocos estudios sobre el tema y, según una encuesta hecha el año pasado por Deloitte, casi el 40% de los altos ejecutivos afirma tener escaso o ningún conocimiento del modo en que funciona la cadena de bloques.

En un nivel básico, la tecnología de cadena de bloques permite que una red de computadoras llegue, a intervalos regulares, a un consenso sobre el estado verdadero de un registro descentralizado. Ese registro contiene diversos tipos de datos compartidos, como registros de transacciones, atributos de transacciones, credenciales u otra información.

En una cadena de bloques, las transacciones se registran secuencialmente y forman una "cadena" inmutable, que puede ser más o menos privada o anónima según la forma en que se aplique la tecnología (un bloque puede representar transacciones y datos de muchos tipos, entre ellos, monedas, derechos digitales, propiedad intelectual y otros títulos de propiedad). Cabe señalar que esos registros se distribuyen entre muchos participantes de la red; es decir, no existen en un solo lugar, sino que las copias se actualizan simultáneamente con cada nodo que participa en el ecosistema.

La tecnología de cadena de bloques tiene particular utilidad cuando se combina un registro descentralizado con una criptoficha. Esto permite promover nuevos tipos de plataformas digitales y coordinar la actividad económica en todo el mundo, combinando una criptografía inteligente con incentivos económicos.

Las plataformas digitales actuales (Uber, Google, Facebook, etcétera) han acumulado gran poder de mercado. Eso se debe en gran medida a las fuerzas económicas de los "efectos de red", mediante los cuales el valor de un producto aumenta a medida que lo usan más personas. Por supuesto que los efectos de red solo se aprovechan si los usuarios pueden interactuar en la misma red. Por ejemplo, en el inicio de la industria telefónica, incluso si un amigo nuestro tenía teléfono, no podíamos llamarlo a menos que ambos estuviéramos conectados con el mismo proveedor. Los economistas afirman desde hace tiempo que los efectos de red crean monopolios naturales por esta razón: el valor total que reciben los usuarios crece exponencialmente si, en lugar de tener redes competidoras, todo el mundo usa la misma.

Ahora bien, los intermediarios como Amazon, Airbnb y Facebook no son necesariamente monopolios, pero no cabe duda de que mantienen una posición importante en el mercado. Tienen la capacidad de aumentar los precios, cobrar por las transacciones y/o recopilar y vender datos de los usuarios: todo eso como condición para permitir el acceso de los usuarios o empresas a sus plataformas. Y, dado que sus clientes y proveedores tienen pocas alternativas equiparables, crece el poder de mercado de esas plataformas. Esto puede dar lugar a ineficiencias, una menor innovación y, en algunos casos, es posible que los usuarios opten por abandonar totalmente la plataforma.

Y ahí aparece la cadena de bloques. Debido a que la tecnología separa los beneficios de los efectos de red del impacto dañino del poder del mercado, podría significar un punto de inflexión para la economía digital.

A través de plataformas basadas en la cadena de bloques, las personas y organizaciones pueden obtener ideas, dinero y mano de obra, así como hacer cumplir contratos de bienes y servicios digitales.

Si bien no sabemos necesariamente cómo se desarrollará esto a largo plazo, es probable que veamos tasas de participación más altas, menores costos y nuevos tipos de modelos empresariales. Estos cambios no tendrán lugar de la noche a la mañana, pero están en camino. Internet ya ha permitido un intercambio más rápido, fácil e ininterrumpido de bienes y servicios. Sin embargo, todavía otorga un grado considerable de poder de mercado a sus principales intermediarios digitales. La tecnología de cadena de bloques nos permite reimaginar toda una cadena de valor digital desde cero. El bitcoin no es más que el comienzo.

Christian Catalini y Cathy Barrera, profesor de Promoción de las Perspectivas de Carrera del MIT y economista principal de Prysm Group

jueves, mayo 17, 2018

Los 10 errores más frecuentes en el liderazgo


Se trata de una condición que no se adquiere con el rango o los privilegios, sino con la responsabilidad. El ejemplo y la preocupación por los subordinados son cualidades indispensables.

GETTY IMAGES

Una completa base teórica sobre los fundamentos del liderazgo no implica necesariamente una correcta aplicación de los mismos. Ni siquiera una larga trayectoria profesional garantiza una dirección efectiva. Los consultores Carlos Hernández y Rafael Martínez-Vilanova recogen los fallos más frecuentes en su libro Los 100 errores en el liderazgo (ESIC; 14,95 euros). Estos son algunos de ellos:

  1. Confundir liderazgo con rango, privilegio o dinero. Es uno de los errores más frecuentes y deriva de una falsa concepción del término. No obstante, la principal cualidad de un líder debe ser el sentido de la responsabilidad. Los éxitos son el resultado del trabajo de todo el equipo mientras que los fracasos son únicamente incumbencia de la cabeza. Por eso mismo, un buen líder tiene que tener suficiente confianza en sí mismo para reconocer sus propias equivocaciones y salir adelante a pesar de ellas.
  2. Ignorar la situación personal y familiar de su gente. El contexto concreto en el que se encuentra un colaborador puede afectar a su desempeño profesional. Aunque no justifique una conducta inadecuada en el entorno laboral, conocer las circunstancias de los trabajadores ayudará al líder a tomar mejores decisiones. Algo que cobra especial relevancia con la creciente diversidad de culturas, generaciones y nacionalidades que está aconteciendo en las plantillas.
  3. No contribuir a la calidad de vida en el trabajo. El líder debe asumir las reivindicaciones para el beneficio de su equipo, lo que se conoce como salario emocional. Si él no lo cultiva, lo harán otros y eso debilitaría el sentimiento de pertenencia de los colaboradores, así como su propia autoridad. Asimismo, es una manera de velar por los consumidores, ya que un trabajador que se siente cuidado se comporta mejor con los clientes.
  4. Ignorar que la gestión de un equipo de alta implicación es por procesos. La actividad de la empresa se lleva a cabo transversalmente por los diferentes departamentos y basta con que uno falle para que el trabajo no salga adelante. El líder no puede fijar la mirada solo en su departamento, sino que para una gestión exitosa debe tener en cuenta todos los procesos y relacionarse con los directivos de otros departamentos.
  5. Poca accesibilidad. Un buen líder otorga a la comunicación la importancia necesaria. Los mejores directivos siempre dedican tiempo para atender las demandas de sus subordinados. De hecho, esto debe ocupar una parte importante de sus tareas, tanto para tratar asuntos relacionados con el desempeño profesional como temas de carácter. Los buenos líderes hacen ver a los trabajadores que se interesan por sus problemas y que siempre encontrarán un momento para escucharles.
  6. Corrupción y deslealtad. La ética debe ser uno de los pilares de las corporaciones, y por tanto, también una de las cualidades de sus líderes. Las actitudes corruptas, como aceptar un soborno, no solo repercutirán negativamente en los resultados económicos de la empresa, sino que desembocarán en la pérdida de autoridad del directivo. Además, si los colaboradores ven este tipo de conductas como normales, la corrupción se volverá un problema endémico de la organización.
  7. Falta de moderación y sobriedad. Aunque es natural sentir cierto orgullo cuando se concede un título o un despacho, esto no puede traducirse en una falta de sobriedad. Los verdaderos líderes no son ostentosos, pues eso solo genera distancia, gastos para la empresa y mal ejemplo ante el resto de empleados. Por el contrario, el orgullo debe beber de la capacidad para sacar los proyectos adelante.
  8. Carencia de imaginación. En un entorno dinámico y competitivo como el actual, donde se prima la velocidad y las competencias digitales, un buen líder debe poseer una gran imaginación para ser capaz de innovar y enfrentarse a un nuevo contexto. No todo puede recogerse en un manual, menos aun cuando los cambios son constantes, por ello la capacidad de improvisación y la reinvención permanente son condiciones indispensables para llevar a cabo una dirección efectiva.
  9. Carencia de organización personal. Los líderes tienen que gestionar sus propias agendas, ya no hay nadie que lo haga por ellos. Esto implica la necesidad de aprender a priorizar, pues abarcar todo resulta prácticamente imposible. En este sentido, es recomendable primar lo importante antes que lo urgente, aunque tienda a hacerse justo lo contrario, ya que muchas tareas aparentemente inaplazables suelen poder posponerse más de lo que se piensa en caliente, mientras que romper el esquema de trabajo prestablecido suele desembocar en ineficiencia.
  10. Lentitud en la toma de decisiones. La rapidez con la que funciona el mundo obliga a los líderes a corregir el rumbo continuamente. Por ello, los problemas se deben resolver sin más demora que el tiempo estrictamente necesario para documentarse lo suficiente para ser capaces de tomar una decisión.
Ana Muñoz Vita

miércoles, mayo 16, 2018

Conversaciones que Matan una Organización



Jeffrey Schwartz y Josie Thomson en strategy+business del pasado 26 de abril plantean que los mensajes falaces pueden hundir una organización, por lo que los líderes deben reformularlos para desarrollar narrativas positivas.

Muchas empresas se encuentran ante un problema cultural que consiste en que en ellas se produce un flujo constante de mensajes inexactos pero persuasivos que las conducen a situaciones de desmoralización y a direcciones autodestructivas. Normalmente cuando los líderes se quejan de sus culturas suelen hacerlo en relación con estas distorsiones corporativas cognitivas. Parece como si todos los profesionales que trabajan en la organización se estuviesen engañando a sí mismos y a los demás al considerar sus servicios o negocios y su potencial.

Estos mensajes organizacionales no se suelen  examinar, se dan por buenos y se fortalecen a través de las conversaciones diarias. Cuando un líder dice sobre una idea que ya se intentó en el pasado y que no funcionó surge un consenso implícito: “Nunca funcionará algo como eso” y las personas tratan a ese mensaje como un axioma incuestionable, asumen que los demás también lo creen, lo repiten a todos los niveles y evitan cualquier acción que pueda contradecirles. Son similares a mayor escala a los que todos los individuos experimentamos cuando pensamos, por ejemplo: “nadie me aprecia”, “ siempre lo estropeo todo “ o “soy tan especial que puedo hacer lo que quiera”.

El fenómeno de la neuroplasticidad que consiste en el hecho de que la actividad mental recurrente tiende a fortalecer los circuitos mentales relacionados con ella, otorga poder a estos mensajes. Los pensamientos y sentimientos habituales se tornan más fuertes y fáciles de repetir con el tiempo. Afectan, también, a la forma en que contemplamos el mundo que nos rodea ya que aumentará nuestra percepción de los fenómenos y hechos que refuercen estos pensamientos.

Al llegar a la edad adulta la mayoría de las personas han aprendido a controlar estos mensajes y somos conscientes de que tenemos que salir de nuestra zona de confort para aprender y conseguir cosas nuevas. Pero esta resistencia y control  tiene un coste que en las organizaciones se manifiesta como comportamientos basados en creencias o presunciones que no gustan a nadie pero que nadie se atreve a desechar y cuestionar. En este contexto la labor del líder consiste en constatar y resaltar  que son simplemente mensajes y no realidades, reformularlos e incidir en esos nuevos mensajes más exactos hasta que se conviertan en una parte de la cultura.

Las categorías  de mensajes falaces más frecuentes en las organizaciones son:

1.- Percepciones erróneas sobre el riesgo. La excesiva confianza en la que los ejecutivos subestiman el riesgo de sus actividades ha conducido a muchas organizaciones a la ruina, como por ejemplo cuando dicen “no tenemos que preocuparnos por la pérdida de clientes” cuando se enfrentan a un nuevo competidor. En ocasiones este tipo de mensaje engañoso surge alrededor de un líder heroico y narcisista: “nuestro líder corre riesgos y siempre sale vencedor”.

La otra cara del exceso de confianza es la excesiva aversión al riesgo, que puede ser igualmente debilitante, especialmente si se convierte en la norma: “debemos prevenir o al menos prepararnos para cualquier posible fallo”. En ocasiones se presenta como la necesidad de acumular todo el apoyo posible para una decisión antes de aprobarla: “me parece bien a mí, pero no podemos correr riesgos, así que mejor preguntar a otras personas también”. Otras veces conduce a la parálisis por el análisis, en la que no se avanza hasta que no se hayan considerado todas las posibilidades detalladamente. El resultado es que los que tienen que tomar decisiones no lo hacen y dejan escapar valiosas oportunidades. Inintencionadamente este tipo de organizaciones con una aversión excesiva al riesgo están tomando el riesgo más peligroso: quedarse atrás debido al tiempo empelado en una reflexión colectiva.

2.- Percepciones erróneas sobre el valor. Proporcionan una idea confundida sobre el valor potencial de los esfuerzos. En ocasiones se presentan en forma de un exceso de perfeccionismo: “no vale nada si no es perfecto, sin el mínimo defecto”. Un equipo puede no proponer una idea, como consecuencia, porque piensa que no es lo suficientemente buena.

Lo contrario es el aceptar los trabajos subóptimos siempre que cumplan con las especificaciones. Este tipo de mensaje lleva a las personas a no comprometerse en profundidad y a desechar cualquier esfuerzo de mejora porque “no vale la pena molestarse”, así como a mirar hacia otro lado cuando los compañeros actúan de esta forma.

3.- Percepciones erróneas sobre la capacidad. Las personas con un sentido irreal y excesivo de sus propias capacidades creen que pueden asumir cualquier tarea por difícil que sea aunque no tengan las competencias necesarias. También se manifiesta en forma de “leer la mente” que consiste en proyectar nuestras propias actitudes en los demás y asumir que comparten nuestra opinión sobre nosotros mismos y sobre la situación: “todos desean este acuerdo tanto como yo”.

Las que, por el contrario, se subestiman tienen una mayor tendencia a rendirse y no arriesgarse aunque posean las capacidades requeridas para tener éxito. En las organizaciones se manifiesta como una inseguridad arraigada en la que grupos enteros internalizan la idea de que no son eficaces y nunca lo van a ser. Esta percepción errónea con frecuencia incluye la distorsión cognitiva conocida como “desechar lo positivo” por la que cualquier hecho positivo que se atribuya a la organización o a nuestro trabajo debe ser falso.

4.- Percepciones erróneas sobre la validez. Nos llevan a creer que algo es correcto o verdadero por los sentimientos que nos provoca o por la pura lógica que subyace paro no por ambas razones. Es una distorsión cognitiva frecuente: separar la razón de la emoción.

Los mensajes con la distorsión cognitiva llamada “razonamiento emocional” sugieren que si mis compañeros y yo tenemos la sensación de que algo es cierto debe serlo: “nos sentimos bien sobre esto, por lo que no esperamos problemas  ”o “ no sentimos que sea correcto, existe un problema”. Cuando basamos una decisión en cómo nos hace sentir nos podemos equivocar. Este tipo de razonamiento con frecuencia conduce a las profecías autocumplidas.

Lo contrario al razonamiento emocional es la racionalidad rígida: “hemos tomado una decisión de una forma lógica por lo que no puede haber desacuerdos sobre ella”. Esta es la falsa percepción que subyace a la “falacia del racionalismo económico” que consiste en la idea que un resultado racionalmente defendible será evidente y puede ser persuasivo: “todos apoyan los recortes porque han escuchado las razones lógicas que los apoyan, y son conscientes de que nos convertirán en una compañía de mayor alto rendimiento”. Los recortes pueden ser necesarios y estar justificados pero no tienen por qué despertar las emociones que nosotros creemos.

El primer paso para gestionar estos mensajes engañosos es reconocer su existencia y que no representan una realidad, sino que son simplemente cosas que nos decimos a nosotros mismos. Cuanto más claro veamos esto más capaces seremos de cambiar la situación y de neutralizarlos.

La indagación es la clave para el cambio. No debemos decir: “este mensaje es equivocado” o “¿Por qué hemos creído esto?”. En lugar de ello podemos indagar para intentar comprender por qué ese mensaje ha llegado a convertirse en parte de nuestra vida organizacional o qué problema estábamos intentando solucionar. Si nadie se ha cuestionado el concepto, la estrategia o el enfoque en años el plantear este tipo de preguntas puede mostrar que no son preceptos inamovibles. Son ideas y prácticas que adoptamos en el pasado y que pueden ser reconsideradas una vez que son reconocidas por lo que realmente son.

Posteriormente deberemos reformular el mensaje de forma que no tenga efectos nocivos y que sea realista.

Cuando un líder identifica este tipo de mensajes como problemas en lugar de aceptarlos consigue no estar condicionado por fuerzas que no ve. Cuando los reformula, proponiendo nuevos mensajes que lleven en la dirección correcta se activan patrones de un nivel más alto de comportamiento en nuestra mente y eventualmente los mensajes no son tan falaces y engañosos y las personas entienden que esos mensajes no son sólo una forma de percibir la realidad sino una elección para percibir la realidad de una forma más exacta y constructiva.


martes, mayo 15, 2018

3 claves de Harvard para ser feliz en el trabajo

La Universidad de Harvard tiene 3 claves que desea compartir con todos los profesionales que busquen la felicidad laboral.
Fuente: Shutterstock

Las personas felices trabajan de mejor forma, contagian entusiasmo a sus compañeros y generan un entorno agradable en el que realizar las tareas asignadas se vuelve mucho más sencillo. Sin embargo, no siempre es fácil ser feliz en el trabajo. La Universidad de Harvard lo sabe y por ello quiere compartir 3 claves que considera fundamentales para trabajar con alegría y compromiso.

Es completamente normal que, con la finalidad de parecer más profesionales, los trabajadores intenten ocultar sus emociones y problemas personales en el entorno de trabajo. De este modo, esconden sus emociones negativas como el estrés y la ansiedad. El problema es que esta práctica no lleva solo a esconder los sentimientos negativos sino que también oculta los positivos.

Es que, de alguna forma, se entiende que la persona debe 
desconectarse de todo lo externo apenas pone un pie en la oficina, 
para pasar a concentrarse únicamente en su trabajo.

El último artículo de Annie McKeee, titulado “Being Happy at Work Matters”, demuestra todo lo contrario. Esta investigación fue publicada en la Harvard Business Review, y reúne experiencias que demuestran cómo la manifestación de sentimientos beneficia al trabajador y su entorno.

El artículo refiere fundamentalmente a los sentimientos positivos, y cómo estos son capaces de crear un aumento en el optimismo, la motivación y creatividad de los empleados. Además, afirma que cuando estos sienten esta especie de “energía positiva” trabajan de mejor forma y son considerablemente más felices con su empleo.

Es en la mencionada publicación que Annie McKeee y otros colaboradores de la investigación recomiendan las 3 claves que todo trabajador debe considerar si desea alcanzar la felicidad en su entorno laboral:

1) Sentido de pertenencia:

Aquellos que se sienten valorados en el trabajo y que saben que con sus contribuciones pueden lograr los objetivos que la empresa requiere, se sienten emocionalmente comprometidos y conectan de mejor forma con los objetivos de la organización. Esto hace las cosas más fáciles para la empresa y también para los trabajadores, que se vuelven más productivos y seguros.

2) Visión de futuro

Asociada al sentido de pertenencia se encuentra la visión de futuro, eso que hace ver a los profesionales que su puesto es seguro y que tienen un lugar dentro de la compañía. Si esto ocurre, los trabajadores generarán habilidades de liderazgo y un mayor compromiso con la empresa.

3) Apoyo

Cuando los trabajadores se sienten apoyados y logran confiar en sus compañeros y jefes la colaboración y el compromiso se multiplican. Además, el ánimo mejora y se generan vínculos más fuertes que pueden exceder lo laboral.

lunes, mayo 14, 2018

El trabajo del futuro en el eje de un debate global


Una vez más, la pintoresca ciudad suiza St. Gallen fue anfitrionade uno de los mayores encuentros sobre el mundo laboral que nos espera.

ST, GALLEN, SUIZA.- Tres jóvenes argentinos provenientes de sectores muy diversos fueron invitados a participar del foro que este año tuvo como lema "Más allá del fin del trabajo" y tomó como ejes las tendencias globales hacia la automatización, robotización y el uso creciente de la inteligencia artificial. El debate interdisciplinario e intergeneracional buscó analizar las implicancias de estas tendencias en la economía y la sociedad.

Entre los disertantes, que suelen incluir pesos pesados del mundo empresario, político y académico, estuvieron: Dominic Barton, director ejecutivo global de la Consultora McKinsey; Jeremy Rifkin, presidente de Foundation on Economic Trends y asesor de varios gobiernos, o Alain Dehaze, CEO de Adecco, y también políticos como Sigmar Gabriel, ex viceprimer ministro alemán.

Los temas más abordados ampliaron debates ya presentes el año pasado, como la supremacía de los algoritmos en referencia a la manipulación ejercida sobre nuestras libertades personales; la posibilidad de un salario básico universal para paliar el desempleo a partir de la automatización; los grandes cambios en movilidad y transporte; las criptomonedas y la reformulación de las transacciones monetarias basándose en tecnología blockchain.

En lo referente al trabajo en sí, las consecuencias de la automatización en pérdida de empleos son aceptadas como inminentes. Para contrarrestar sus efectos algunas medidas destacadas en los paneles:

Recapacitación: en lugar de reestructurar. Desafortunadamente, según Dominic Barton (McKinsey), hay organizaciones que no invierten demasiado en capacitación general, aunque sí suelen hacerlo para los cargos altos.

Educación continua: el concepto graduarse debería desaparecer para pensar en un aprendizaje de por vida. A nivel institucional se debe flexibilizar la idea de la formación tradicional.

El incremento del trabajo por cuenta propia: en los Estados Unidos ya llega a un 30% y se prevé que, en 2025, el 50% del trabajo se hará de manera freelance. Aún faltan plataformas en las que se puedan encontrar la oferta y la demanda, así como seguros y una legislación adecuada.

El simposio reúne anualmente a unos 600 "líderes de hoy" con 200 destacados jóvenes talentos, los "líderes del mañana". Cien de ellos son invitados como parte de lo que en St. Gallen se llama "pool del conocimiento": son jóvenes de hasta 30 años que se destacan con emprendimientos comerciales, sociales o con un rendimiento académico comprobable.

Los jóvenes participan -mediante un ensayo- en un concurso. Este año se presentaron 1208 ensayos, de estudiantes de 111 nacionalidades. Los autores de los 100 mejores ensayos son invitados a Suiza con gastos de pasajes y estadía pagos. Este año surgieron conceptos como un impuesto a los robots de manera temporaria, para dar tiempo a adaptar y capacitar a la fuerza laboral y la libre migración laboral entre países (João Abreu, Brasil, 3er. puesto); la alfabetización tecnológica (Janis Goldschmidt, Alemania, 2do. puesto); una paridad impositiva entre robots y humanos, reformular los programas educativos e incrementar las redes de seguridad social (Nat Ware, Australia, 1er. puesto).

Las tendencias según Rifkin

Jeremy Rifkin, presidente de Foundation on Economic Trends, asesor de la Unión Europea, y países como Alemania y China, y autor de numerosos libros sobre desarrollo económico -entre ellos El fin del trabajo-, cautivó a unas mil personas durante una hora de disertación. A la manera de los nativos digitales, parece orientarse más hacia compartir ideas que a utilizarlas como mercancías: su libro La sociedad de coste marginal cero fue ofrecido gratis a los asistentes del simposio.

Su planteo es que estamos viviendo una tercera revolución industrial. Al igual que en revoluciones industriales pasadas, se están dando disrupciones tecnológicas en el ámbito comunicacional -desde hace 25 años con el surgimiento de Internet-, seguidas por nuevas energías renovables a un costo bajísimo y por un cambio en el transporte y la movilidad, con una creciente tendencia a la automatización y a compartir vehículos, también a costos casi nulos.

Esta caída del costo del producto marginal a casi cero representa el éxito máximo del capitalismo, pero a la vez determinará cambios drásticos en nuestro modelo económico durante los próximos 40 años. Tendremos que pasar de mercados a redes, de propiedad a libre acceso, de trabajadores a "prosumers" (individuos que producen y consumen bienes y servicios en las redes). Pasaremos de vendedores y compradores a proveedores y usuarios; de la era del consumo a la era de la sustentabilidad.

Para ello, Rifkin establece que estamos convergiendo con una segunda Internet, de energías renovables. En la nueva red energética, que se extenderá a través de los continentes, millones de personas podrán producir su propia energía solar o eólica y devolver a la red -si lo hubiera- el excedente. Estos cambios ya están sucediendo en países como Alemania, donde se invierte en este tipo de infraestructura, cuyos materiales e instalación son cada día más baratos. El 30% de la energía en Alemania es renovable a un costo marginal casi cero. Las empresas energéticas ya no generarían energía, sino que administrarían flujos a través de sus redes.

El nuevo sistema económico será por lo tanto un híbrido entre las estructuras capitalistas existentes y una economía de compartir y colaborar. Resurgirán las cooperativas, los servicios gratuitos y las plataformas para compartir servicios, en la manera en que sucedió con la comunicación digital. En este nuevo orden, Rifkin prevé que habrá mucho empleo para las próximas tres generaciones, ya que tenemos mucho trabajo por delante en la creación e instalación de infraestructuras a nivel global. Después, el trabajo humano se concentrará en aquellas capacidades que nos definen como humanos, todo lo que implique creatividad, empatía e intuición.