Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, abril 26, 2019

5 pasos para motivar a los equipos durante su incorporación al trabajo

Después de unos días de descanso, la vuelta al trabajo puede ser un proceso complejo de asumir por los profesionales. En este sentido, aunque los expertos advierten que el síndrome post-vacacional suele aparecer tras un largo periodo vacacional, los días libres que los trabajadores han disfrutado en Semana Santa también suponen un riesgo para la productividad laboral, dado que pueden registrarse descensos en la motivación de la plantilla. Por ello, desde Up SPAIN han revelado los cinco pasos que las empresas deben dar para elevar el ánimo de los trabajadores estos días.

Aprovechando que la semana laboral que ahora se inicia es más corta, los responsables de recursos humanos pueden aprovechar este tiempo para revisar el estado emocional de sus trabajadores y reactivar los objetivos que, antes de la llegada de la Semana Santa, pudieron estancarse. De este modo, el primer consejo que dan los expertos de Up SPAIN, empresa especializada en la gestión de beneficios sociales, se dirige a dar una atención personalizada al personal a través de cinco acciones.

  • Charla informal sobre las vacaciones

El efecto que produce ser preguntado por el tiempo que se ha pasado fuera de la oficina es siempre positivo dado que permite transmitir a los profesionales una preocupación e interés por sus vidas más allá de los muros de la oficina.

De este modo, arrancar la jornada con preguntas relacionadas con la familia o las actividades de ocio que se han disfrutado permite armonizar el ambiente de trabajo para después, dirigirlo hacia otro más activo, relacionado con las tareas que quedaron pendientes o los objetivos que aún hay que alcanzar.

  • Reunión de bienvenida y repaso de los asuntos pendientes

Tras el paso anterior, Up SPAIN aconseja la programación de un encuentro entre los líderes y su fuerza de trabajo, especialmente debido al elevado interés que las nuevas generaciones muestran respecto al nivel d cercanía que buscan tener con sus jefes. Por ello, se recomienda realizar una reunión de bienvenida, de forma que los responsables de los distintos equipos puedan pautar las nuevas líneas de actuación, repasar el orden del día y los asuntos que deben ser abordados con carácter prioritario.

No obstante, este tipo de charlas pueden celebrarse en un formato informal, siendo el almuerzo de trabajo una opción óptima que rebaja la sensación de que se ha vuelto a la rutina.

  • Revisar las motivaciones de los profesionales y fijar objetivos ambiciosos

Otro paso que permite brindar esa atención personalizada que los profesionales requieren hoy día se dirige a reevaluar las motivaciones que impulsan la implicación de los profesionales con la empresa y su trabajo. En este sentido, los expertos de Up SPAIN destacan la importancia de analizar si ha habido algún cambio importante en sus intereses o situación personal y cómo la empresa, a través de su plan de beneficios sociales, puede contribuir a mejorar su situación en la organización.

Por ejemplo, en caso de haber sido padres o contar con alguna carga familiar, la compañía puede recordarle los servicios de guardería con los que cuenta o flexibilizar su horario para que el trabajador pueda hacer frente a la nueva situación de una forma más cómoda.

Por otro lado, también destacan la importancia de marcar nuevas metas que permitan a los profesionales, especialmente los más jóvenes y los que más tiempo llevan en la compañía, activar su motivación respecto a las tareas que desempeñan a diario.

  • Sesiones individuales de reconocimiento

Las evaluaciones de desempeño han comenzado a realizarse casi a diario no solo con el propósito de evaluar las fortalezas y debilidades que un profesional tiene, sino con el fin de conocer su estado de ánimo y relación con la empresa. Por esta razón, Up SPAIN aconseja organizar sesiones individualizadas con todos los componentes del equipo y reforzar su vínculo con el líder y la organización, felicitando por el trabajo realizado hasta ahora, lo objetivos alcanzados, los resultados presentados y la labor ejercida.

Además, este tipo de sesiones pueden ser claves a la hora de conocer qué inquietudes y opiniones tienen sobre su puesto de trabajo y sobre la empresa. “¿Qué proyectos les gustaría realizar? ¿Qué les gustaría aprender? ¿Cómo creen que podría mejorar la empresa?”, destacan los expertos.

  • Fijar tareas sencillas al comienzo de la semana

Por último, Up SPAIN recomienda asignar tareas fáciles de realizar al principio para permitir que los equipos puedan ir elevando el ritmo de trabajo de forma gradual. De esta forma, además, se permitirá que los profesionales sientan que están progresando, al tiempo que se mantienen a raya el nivel de estrés que los trabajadores pueden llegar a acumular durante su reincorporación.


jueves, abril 25, 2019

¿Eres poco productivo porque el mundo te hizo así?

Estos son los rasgos de la personalidad y los hábitos adquiridos que torpedean tu productividad.

Lo de que llegue el lunes y no te apetezca ponerte a trabajar es un fenómeno casi global. Si conforme va pasando la semana sigues sin encontrar la forma de sacar el máximo partido a tus horas, es posible que estén influyendo sobre ti algunos rasgos de tu personalidad y malos hábitos que te hacen menos productivo que tu compañero de al lado. Como en casi todos los aspectos que nos definen, no hay una única explicación: una combinación de predisposiciones genéticas y costumbres adquiridas conforman la fórmula secreta de los trabajadores poco productivos.

  • ¿Se nace o se hace?

Los rasgos de la personalidad —lo que comúnmente se conoce como nuestra forma de ser— tienen mucho que decir en nuestra capacidad de ser resolutivos y proactivos y cumplir con las exigencias del día a día. La competencia es uno de esos rasgos y describe la confianza en la propia capacidad de lograr las cosas. "Las personas competentes asumen que tienen la inteligencia, el impulso y el autocontrol necesarios para alcanzar el éxito", según define la psicología de la personalidad. Eso les empuja a ser más proactivos y hace que les cueste menos iniciar y terminar las tareas.

Para mantener el ritmo, también hace falta motivación intrínseca: la clave para no sufrir cuando no nos apetece trabajar es desarrollar la capacidad de mantenernos motivados sin recompensas externas. Se trata de una de las habilidades más difíciles de aprender. "Parece que tenemos una aversión natural al esfuerzo persistente que ninguna cantidad de cafeína o carteles inspiradores puede arreglar", contaba Ayelet Fishbach, investigador y profesor de ciencias del comportamiento en la Universidad de Chicago, el año pasado a HBR.

La motivación está relacionada con el sentido del deber y la necesidad de logro, otro rasgo de la personalidad. "Las personas con puntuaciones altas en los test que evalúan esta área de la personalidad son ambiciosas y se esfuerzan mucho por alcanzar sus metas", explica la psicología de la personalidad. Sin embargo, llevado al extremo, puede hacer que las personas establezcan estándares inflexibles y excesivamente altos, evalúen su comportamiento de forma demasiado crítica y tengan una mentalidad de todo o nada sobre su desempeño. Algo realmente poco productivo.

Para que la receta mágica funcione, también hace falta autodisciplina. Lo que comúnmente conocemos como fuerza de voluntad. La psicología de la personalidad la define como "la capacidad de persistir en las tareas difíciles o desagradables hasta que se logran terminar". Las personas que poseen una alta autodisciplina son capaces de superar las reticencias a comenzar nuevas tareas y seguir centrado a pesar de las distracciones.En general, estos rasgos se consideran relativamente constantes a lo largo del tiempo. Por eso, los psicólogos recomienzan examinarlos, ser conscientes de ellos y trabajar para utilizarlos en tu beneficio, en lugar de intentar cambiarlos.

  • También influye lo que haces

Los rasgos son solo un punto de partida que se complementa con las experiencias que cada uno ha vivido y los aprendizajes que ha acumulado. Un ejemplo de ello son los hábitos, comportamientos que se convierten en un patrón: algo que estamos acostumbrados a hacer y que se cuece en nuestro subconsciente. Y los realizamos sin pensar, de forma automática. Pero esta ventaja se convierte en un inconveniente cuando hablamos de malos hábitos. Son igual de automáticos e inconscientes, y por lo tanto, igual de difíciles de modificar. Además, cuanto más los repites, menos trabajo te cuesta seguir haciéndolos.

Es un mal hábito, por ejemplo, la procrastinación. Aunque intentemos engañarnos a nosotros mismos con la idea de que trabajamos mejor bajo presión, lo cierto es que hay otros muchos motivos mentales y emocionales que nos impiden ponernos a hacer las tareas con tiempo. La psicóloga laboral Elisa Sánchez destaca puntos como que la tarea no está alineada con los objetivos —no sabes muy bien por qué tienes que hacerla— o no percibimos la ventaja de realizarla y por esto nuestra motivación disminuye. Los bloqueos emocionales, como el miedo al fracaso, un perfeccionismo excesivo o baja autoconfianza son otras causas "muy frecuentes, pero no siempre conscientes", explica Sánchez.

Pero hacer todo lo contrario tampoco ayuda. Chicago, demuestra que la multitarea es una falacia. Cuando estamos haciendo tres cosas a la vez, el cerebro salta sin parar de una a otra, lo que constituye una práctica agotadora que te hace cada vez menos productivo. Sobre todo, cuando una de esas tareas implica estar conectados. Las notificaciones nos bombardean y los límites entre lo digital y lo analógico se han difuminado hasta fundirse en una sola realidad.

Este es el motivo por el que luchar para desconectar se hace tan complicado. Si tienes un teléfono inteligente, debes asumir que no mirarlo no significa necesariamente estar desconectado. El estudio mencionado unas líneas más arriba demuestra que la mera presencia del móvil encima de la mesa resta capacidades incluso a aquellas personas que parecen lograr mantener su atención y evitan tocar sus terminales.


miércoles, abril 24, 2019

Cambia el paradigma del jefe: es uno más del equipo

Por fusiones y adquisiciones, porque hay estructuras más horizontales o por las crisis, el liderazgo se da más por los conocimientos. Crédito: Shutterstock

El trabajo por proyectos y la menor distancia entre el gerente y el analista está cambiando las estructuras de las compañías, y disminuyendo paulatinamente la cantidad de jefaturas.

El fenómeno se puede observar en un estudio de PageGroup. De unos 1000 profesionales que en 2018 pasaron por su proceso de selección, un 16% lo hizo para ocupar cargos de jefatura, cuando en 2017 ese porcentaje fue de 17% y en 2016 había sido del 21%. En el caso de gerencias, fueron un 27% del total en 2016, bajó al 25% en 2017, y al 22% del total en 2018.

Para ciertos analistas, esta situación tiene que ver con el contexto económico local, mientras que para otros surge de una nueva manera global de concebir el trabajo. Básicamente, estima que el aplanamiento de la estructura está relacionado con la impronta que instalaron las empresas de soluciones tecnológicas que minimizan la cantidad de jefes en el sentido tradicional, al trabajar por proyectos donde se mezclan deliberadamente distintos perfiles.

La gente que viene de Ingeniería en Sistemas piensa permanentemente en la mejora y en la optimización de los procesos, y eso involucra también la manera cómo se trabaja, explica Sebastián Peña, CHRO (sigla de director de Recursos Humanos en inglés) de Etermax, la empresa que creó Preguntados.

"En ese ejercicio de iterar, se descubrió que los equipos más chicos funcionan mejor que los más grandes porque hay menos pérdida de información. En ese equipo chico, el perfil del jefe como se concebía en el pasado, se diluye porque no hay tanta gente que gestionar", detalla Peña.

En ese tipo de empresas, "una persona lidera un proyecto y su liderazgo surge del conocimiento, más que de la portación de un cargo", aporta Martín Gerding, Executive Manager de PageGroup.

La tendencia, es generar emprendedores y ya no jefes. Estos nuevos roles incluyen otras habilidades como capacidad de adaptarse a contextos cambiantes, de interactuar y colaborar con colegas de todas las generaciones, y de generar empatía con el equipo.

Otra característica altamente valorada en materia de liderazgo son los principios, el ejemplo. "El jefe ya no lo es por su posición, sino por el prestigio que tiene, por su reputación, por cómo inspira a los demás, que da a todos los que están en su mismo barco", agrega Gerding.

Miguel Capurro, Director de Capital Humano de Randstad, atribuye el menor número de jefaturas o jerarquías a los nuevos modelos de gestión, basados en estructuras más horizontales.

"Esto no implica que estén pensando en ceder calidad de la gestión, sino todo lo contrario. Junto con las organizaciones matriciales, el trabajo colaborativo e interdependiente, es un factor importante que tiene que ver con el perfil y actitud de los cuadros más bajos de la estructura, que hoy ingresan con un nivel de formación y calificación superior. Además, conciben el trabajo en equipo y la autogestión como algo institucionalizado", sostiene

"Haber impulsado por muchos años la idea del empowerment ha prendido en las estructuras de las organizaciones que se han animado a pasar de un modelo de gestión y jerarquías vertical, a uno más abierto y horizontal", agrega Capurro.

Como resultado, la estructura de hongo lleva a que las compañías puedan pensar en cambiar su forma de "hacer negocios" y operar desde niveles más bajos, de una forma más moderna, y con bajo impacto en la calidad de gestión.

Capurro explica que en muchos casos este fenómeno tuvo un origen en los costos, y terminó siendo reformulado por las posibilidades que brinda "la combinación entre la horizontalidad y la flexibilidad de los nuevos talentos que ingresan al mercado, en muchos casos sobrecalificados".

En el análisis de estas nuevas estructuras, Capurro explica que también incide el nivel promedio de conocimientos en la etapa inicial. "Se ha elevado mucho en los últimos 20 años. Hoy, encontrar empleados ingresantes con carreras de grado terminadas con 25 años, es moneda corriente e, incluso, en muchos casos entran a su primer empleo cursando ya un posgrado".

Este "nivel de gestión" bajó de estrato en líneas generales, pero en otros casos también subió. Es común encontrar altos directivos tomando decisiones de gastos u operación, pero que luego tienen muy buenas ejecuciones en los cuadros más bajos de la estructura. "La eficiencia es algo que siempre va a ser ponderado, aun cuando no tenga un correlato en una posición determinada y no hay espacio para tomarlo a la ligera", agrega.

Este formato, dice Capurro, se ve más frecuentemente en empresas más chicas, con estructuras menos rígidas, más bien de servicios, y "claramente no es un modelo viable para todo tipo de organizaciones".

"A las que tienen en su core de negocios procesos productivos -como la industria metalmecánica, entre otras- les cuesta más este nuevo formato porque se manejan con criterios vinculados a la producción", opina Gerding.A su entender, lo adoptan "por la propia resistencia al cambio" y no por conflictos reales, vinculados al tipo de cambio, el contexto inflacionario, el año electoral o la presión sindical. "Esos cambios bajan de las casas centrales y no hay nada a nivel local que realmente lo impida, porque se ha adoptado en mercados similares o aún más complejos que el nuestro", opina.

Daniel Urman, director de Numan, headhunter industrial, ve las cosas de otra manera, "en línea con las estrategias de control de costos y achicamiento de portfolios de productos y /o servicios que están llevando adelante las compañías -en muchos casos, en busca de una mayor rentabilidad-, hemos identificado durante los últimos 2 años múltiples casos de empresas que eliminaron posiciones regionales".

En otros casos, las fusionaron en un puesto gerencial, absorbiendo más de un área o subárea. Esto provocó que algunos profesionales senior de la industria quedaran disponibles, mientras que otros, con responsabilidad local, pasaran a reportar al corporativo, o a gerencias regionales ampliadas, por ejemplo, a nivel Américas", explica.

Hay casos locales que responden a la coyuntura del país. Algunas compañías buscan reducir costos operativos por la recesión económica y fusionan áreas tales como Control y Aseguramiento de la Calidad, o casos en los que, bajo la órbita de un único responsable, se colocaron los sectores de producción y mantenimiento. Movimientos similares ocurrieron en fusiones de áreas de Seguridad, higiene y medio ambiente con la de calidad.

"La reducción de gerencias o jefaturas, a través de la fusión de diversas áreas empresariales, es un fenómeno temporal -no masivo- y responde a la golpeada situación económica del país. Luego, cuando el mercado local tenga mayor potencia y las empresas retomen estrategias más expansivas, estimamos que este tipo de decisiones serán revertidas y volverá a primar la especialidad por sobre la reducción de costos", sostiene Urman.

Costos y operación son dos elementos que inciden en este fenómeno por eso una estructura "menos pesada" contribuye a ello. Pero también la flexibilidad que requiere hoy la operación en muchos negocios necesita contar con estructuras más "chatas" que permitan tener menos niveles de decisión.

"Las áreas financieras tienen mucha injerencia a la hora de analizar la eficiencia organizacional. No siempre esta visión es la mejor para el negocio, pero es un clásico a la hora de medir y definir acciones que inciden en los resultados", dice Capurro.


martes, abril 23, 2019

Qué Universidad le dará el empleo del futuro

De izquierda a derecha, Brian Moynihan, director ejecutivo de Bank of America; Maria Zuber, vicepresidenta de investigación del MIT; y Jean Chambaz, presidente de la Universidad de la Sorbona.

¿Qué le falta a la Universidad para adaptarse a los cambios del mercado laboral y ser capaz de preparar a los profesionales del futuro? Algunos expertos internacionales del mundo académico o de la empresa sugieren fórmulas para la reinvención eficaz.

Todos trabajamos o podemos hacerlo en algún empleo". Con esta verdad casi de perogrullo comenzaba su intervención Brian Moynihan, director ejecutivo de Bank of America, durante una de las sesiones dedicadas a la reinvención de la educación superior, en la décima edición de Reinventing Higher Education, organizada por IEUniversity en colaboración con la Universidad de Brown. Moynihan, antiguo alumno de esta institución con sede en Providence (EEUU), reconoce a la Universidad en general su papel de base intelectual para que los profesionales actúen en diferentes sectores, pero -y esto no es tan de perogrullo- cuestiona la eficacia de las instituciones universitarias cuando se trata de proporcionar a los profesionales del futuro las habilidades necesarias para alcanzar y desempeñar buena parte de los trabajos que hoy tienen éxito. Estas habilidades y capacidades son precisamente las que exigen los reclutadores y empresas. La ausencia de ellas en los candidatos agranda la brecha entre el mundo académico y el mercado laboral.

El director ejecutivo de Bank of America cree que la solución para rediseñar el sistema educativo ha de llegar desde el mundo académico, "que debe tener claro qué le gustaría hacer y que ha de ser capaz de construir puentes entre las empresas, los presidentes de las universidades y las oficinas de desarrollo profesional".

El mundo académico no proporciona todas las habilidades necesarias para el mundo laboral". BRIAN MOYNIHAN, DIRECTOR EJECUTIVO DE BANK OF AMERICA

Maria Zuber, vicepresidenta de investigación del Massachusetts Institute of Technology (MIT), coincide en que "las instituciones que se dedican a la educación superior han de formar a los profesionales del futuro teniendo muy en cuenta los cambios vertiginosos que se están produciendo. La gran responsabilidad del mundo académico está en evolucionar con los tiempos y proporcionar a los estudiantes la educación que necesitan para el nuevo escenario profesional".

Zuber se refiere asimismo a los esfuerzos del MIT para lanzar cursos online sin coste alguno para ampliar el acceso a la experiencia educativa distintiva del instituto. Recuerda además que el MIT también está creando una facultad de computación que permitirá a los estudiantes de todas las disciplinas, incluidas las ciencias humanas y sociales, usar y desarrollar inteligencia artificial y otras tecnologías informáticas de vanguardia.

Trabajar y regresar a una Universidad diferente

Por lo que se refiere a la adaptación de la Universidad a los profesionales del futuro, Nick Van Dam, experto en liderazgo y formación corporativa y chief learning officer de IEUniversity, pronostica un futuro de especialistas "en el que volveremos a la escuela y a la Universidad varias veces a lo largo de nuestra vida y de nuestra carrera". Coincide con Jean Chambaz, presidente de la Universidad de la Sorbona, en París, quien asegura que "la Universidad del futuro será una institución académica a la que no se irá para estar tres o cuatro años sino toda la vida. Un alumno llegará y estará en ella uno o dos años, y tras ese periodo tendrá una primera experiencia profesional. Luego volverá al mundo académico para tener una nueva experiencia formativa, que será online, blended o presencial, en la que se podrán desarrollar nuevas capacidades y habilidades. Se trata de un nuevo viaje formativo, y la Universidad tendrá que estar preparada para ayudar a una nueva fuerza laboral a lo largo de toda su vida profesional".

Ante la duda de si la Universidad puede adaptarse a las nuevas profesiones, Chambaz insiste en la necesidad de que "el mundo académico esté preparado para una nueva generación de profesionales, expertos y líderes que tendrán que lidiar con el desarrollo futuro de la economía. No sabemos a ciencia cierta cuáles serán los trabajos y profesiones que tendrán éxito dentro de 15 ó 20 años, pero la cuestión no es tanto que la Universidad se adapte a la tecnología como que sea capaz de equipar a los alumnos para que éstos sean capaces de aprender durante toda su vida, ofreciéndoles una visión comprensiva de los asuntos complejos que tendrán que resolver en sus diferentes trabajos y carreras, en los que necesitarán nuevas habilidades profesionales".

“La Universidad ha de evolucionar para ofrecer una educación adecuada al nuevo escenario profesional". MARIA ZUBER, VICEPRESIDENTA DE INVESTIGACIÓN DEL MIT

Carlos Montúfar, rector de la Universidad de Quito, recuerda que "muchos estudiantes se quejan de que la Universidad no les prepara para lograr un trabajo. Si pretendemos darles todas las herramientas durante cuatro años lo estamos haciendo mal. Se habla hoy de habilidades blandas y duras. Enseñar las blandas es más difícil que las duras. Hay que buscar las destrezas, pero sobre todo la capacidad humana; el ser humano como la esencia de una empresa. No podemos dar todas las herramientas, porque el mercado cambia y es diverso. Hay que proporcionar los instrumentos básicos para que los estudiantes que son brillantes puedan adaptarse rápidamente. No se puede educar para un mercado específico".

Nunzio Quacquarelli, CEO de QS, explica que los alumnos son clientes y consumidores que han invertido un dinero porque quieren recibir una preparación adecuada de cara a un futuro empleo. Y la universidad debe ser capaz de proporcionar ese servicio adecuado. El problema es que el mundo académico es demasiado lento para adoptar las herramientas necesarias y para aceptar la responsabilidad que implica esa nueva formación".

Santiago Íñiguez, presidente de IE University, añade que "la tecnología brinda oportunidades para personalizar la educación y extraer lo mejor de quienes acuden a formarse. Es posible mejorar las fortalezas de los participantes, moderando sus debilidades y mejorando y enriqueciendo todo el proceso de aprendizaje... Pero la promesa de la tecnología que reemplaza a la educación no se ha cumplido".

La apuesta por nuevas habilidades distintivas

José Escamilla, director de innovación del Tecnológico de Monterrey, en México, coincide con Chambaz en la idea del "aprendizaje para toda la vida"; y señala que "en el futuro vamos a cambiar cada vez más rápido de trabajo y tendremos que reinventarnos, ya que la tecnología, la automatización de procesos mentales y por supuesto mecánicos van a transformar los empleos y las profesiones. Hay que hablar de upskilling, crosskilling y reskilling... Vamos a ser capaces de mejorar en lo que ya sabemos. Sé computación, pero voy a aprender data analytics para un nuevo trabajo. Igual necesito un aprendizaje de otra área para mejorar lo que ahora hago: trabajo en márketing, y ahora hace falta el márketing digital, así que necesito crosskilling con analítica de datos. Y debo cambiar totalmente de profesión. Haré un curso intensivo y me convertiré en un nuevo profesional. Estas oportunidades se van a ver cada vez más en el futuro. La pregunta es si las universidades quieren dejarle ese espacio a determinadas start up o se van a tomar en serio estos temas, muy conectados con las habilidades y competencias laborales y con el enfoque de las soft skills".

No iremos a la Universidad 3 o 4 años. Será una institución a la que acudamos toda la vida". JEAN CHAMBAZ, PRESIDENTE DE LA UNIVERSIDAD DE LA SORBONA (FRANCIA)

Por su parte Carlos Montúfar se pregunta si la Universidad puede ir a la velocidad a la que se están produciendo los grandes cambios. Cree que el mercado y las nuevas generaciones están inmersos en las tecnologías y opina que la Universidad debe replantearse el rol de preparar a los jóvenes en las destrezas para que entren en el mercado laboral. En todo caso, Montúfar sostiene que "lo principal es formar a personas. Paralelamente puede irse manejando la tecnología, pero la Universidad no debe estar guiada por aquella, porque de ser así se pierde la esencia de la institución universitaria, que es formar personas libres y que van a ser proactivas. La tecnología es una herramienta más, pero no es la esencia".


lunes, abril 22, 2019

Tres problemas, tres soluciones: "Será clave cómo se use lo que llega del FMI"

-¿Cuál es la percepción sobre la economía en este año electoral?

-La economía es siempre una y su interpretación en año electoral es múltiple. El oficialismo intenta mostrar que se va hacia un camino de mejora y la oposición intenta hacer ver que esta es la peor catástrofe argentina. Con lente opositor hay elevada inflación, caída de la actividad, deterioro del consumo, pérdida del poder adquisitivo del salario, entre otras cuestiones. Con lente oficialista, la corrección tarifas y el tipo de cambio tienen un terreno avanzado, la situación fiscal va vía a corregirse, el Banco Central ya no financia al Tesoro, el campo vuelve a tomar su senda de crecimiento y las exportaciones crecen. La misma calle con el mismo sol, pero distintas sombras. El día que la economía tenga una visión compartida en la disidencia, la Argentina tendrá horizonte.

-¿Cuál es el principal problema para los argentinos en 2019?

-Según una encuesta de Gustavo Córdoba & Asociados, para el 24,4% el mayor problema es la inflación. Seguido muy de cerca por la pobreza (22,5%), la corrupción (21,3%) y el endeudamiento (10,9%). Entre los porteños, para el 35,8% la inflación es el mayor problema, mientras que en el interior ese índice es de 26,2%.

-Para el gobierno que asuma, ¿será posible financiarse en 2020? ¿Qué señales debería dar a sectores hoy en caída, como la industria y el comercio?

-La Argentina requiere un superávit primario de entre US$3000 millones y US$5000 millones, y salir a buscar entre US$18.000 millones y US$20.000 millones. Es muy importante cómo se usen los recursos que vienen del FMI en este 2019, y la fortaleza y el oxígeno del próximo presidente. Será relevante dar certeza de qué hará el país en los próximos años. Para sectores de la economía como la industria y el comercio, creo que las señales deberían ser, en primer lugar, para el sector más delicado y que nos puede sacar de este círculo vicioso: ese sector son las pymes. No se debería caer en la tentación de subir impuestos para lograr un superávit fiscal, sino que se debería bajarlos para poner en marcha la economía. Ese camino requiere aún más reducción del gasto. Como requerimos producción y empleo en volumen para sustituir planes sociales por empleo privado, debemos generar un régimen simplificado para el microemprendedor con baja carga impositiva tras el salto del monotributo a responsable inscripto. Ese eslabón puede generar 1 millón de empresas en 5 años y más de 2 millones de puestos de trabajo. Está probado en Chile, Uruguay, Perú y Colombia, donde los proyectos de emprendedores logran mayor sustentabilidad.

Damián Di Pace, es periodista y director de la consultora Focus Market

domingo, abril 21, 2019

Jugar a un rally o a escalar el Everest, la nueva fórmula para mejorar las ventas

La gamificación se ha convertido en una nueva solución empresarial para mejorar las ventas y la distribución.

"Hace unos tres años, todo lo que era gamificación aplicada a las ventas era muy novedoso, no había casi nada. Pero encontramos Playmotiv y empezamos a trabajar con ellos. Desde entonces, aquello que empezó como una prueba se ha extendido como una actividad más de la empresa gracias a la cual han mejorado nuestras cifras de distribución y ventas y la motivación y engagement de nuestros trabajadores", explica Lluís Costa, IT Director de Mars Iberia.

Playmotiv nació hace dos años como un spin off de la compañía de software Bracnoria para ofrecer a las empresas opciones de gamificación para potenciar los equipos comerciales. ¿Qué es gamificar? Este término que no aparece en la Real Academia Española hace referencia al empleo de técnicas propias de juegos en contextos que no son propios de los juegos, orientadas a motivar a las personas hacia objetivos concretos.

En el caso de Mars, Playmotiv diseñó historias para sus trabajadores. "Nos han creado rallies o un juego de piratas del Caribe, entre otros, todos con temáticas que meten al jugador dentro de un mundo en el que, por ejemplo, eres piloto y tienes que ir superando etapas. Lo que ve el usuario es una aplicación en la que ir mejorando día tras día, pero por detrás hay una parte muy potente de administración y métricas que se traduce en que Mars tiene más información sobre cómo va la compañía en distribución y ventas y unos empleados más comprometidos. Esta motivación se consigue porque los trabajadores van viendo sus puntuaciones en un ránking y su posición respecto a sus compañeros, lo que genera un extra de nivel de esfuerzo para no acabar el último. Además, ese esfuerzo se reconoce con dinero, pues los primeros de la clasificación (entre un 60 y 70% de los jugadores) reciben una bonificación en forma de cheque para Amazon", explica Luís Costa.

Con más de 150 partidas realizadas hasta el momento, Playmotiv asegura que las compañías que han trabajado con su plataforma han aumentado las ventas un 16%, la productividad ha crecido un 17% y la rentabilidad un 21%. Por su parte, el absentismo en los equipos de trabajo que emplean las herramientas de gamificación de Playmotiv se reduce un 70%.

Además de con Mars, Playmotiv trabaja con Danone y recientemente ha firmado otro acuerdo con otro gigante de la alimentación.


sábado, abril 20, 2019

La Cura para la Soledad del Líder

Manfred F. R. Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 19 de marzo planteaba que la frase “la cumbre es solitaria” suena como un cliché pero para muchos altos ejecutivos es una dura realidad, ya que las responsabilidades de su puesto suelen ir acompañadas de noches sin dormir y de la preocupación constante sobre si ha tomado las decisiones correctas. La presión psicológica a la que se ven sometidos puede infligir una presión emocional que la mayoría de los profesionales nunca van a padecer. Externamente se puede visualizar como un distanciamiento de los demás lo cual va a incidir negativamente en su eficacia como líderes.

En ausencia de un sistema de apoyo el burnout se convierte en una amenaza real, pero a pesar del peligro que presenta esta soledad del alto directivo pocas veces se reconoce y éste intenta por todos los medios mantener la fachada de que todo va bien.

La jerarquía genera una distancia en función del poder y aunque el alto directivo intente minimizarla los subordinados siempre son conscientes de que su jefe puede tomar decisiones que pueden afectar sus carreras de forma dramática. Los directivos deben estar lo suficientemente cerca como para relacionarse con sus subordinados pero lo suficientemente alejados para motivarles. Es un equilibrio delicado y las acusaciones de favoritismo o desinterés siempre están cerca.

El autor recomienda que los ejecutivos se mantengan alerta a los siguientes riesgos cuando asumen los puestos de mayor nivel en la jerarquía:

1.- Convertirse en la diana de sentimientos hostiles y de envidia. Los altos directivos poseen muchos privilegios que el resto de los profesionales no tienen por lo que pueden ser envidiados por otros compañeros. Desgraciadamente las personas envidiosas con frecuencia se tornan resentidas y los directivos reaccionan tratando de disimular sus propias capacidades llegando a paralizarse y a ser incapaces de tomar decisiones. El temor inconsciente a destacar y a ser rechazado por ello, criticado o condenado al ostracismo contribuye al sentimiento de aislamiento.

2.- Vivir en una cámara de resonancia. Los altos directivos con frecuencia reciben información limitada y filtrada ya que sus subordinados tienden a estar de acuerdo con ellos por el temor a las represalias si dicen algo “equivocado”.

Muchos profesionales nunca van a cuestionar las ideas de su jefe prefiriendo dejarles que escuchen lo que piensan que quieren oír, con lo que consiguen que éstos se encuentren aislados de la realidad.

3.- Caer en la paranoia. Cuando estamos rodeados de mentirosos es difícil saber en quién confiar. Para muchos directivos estar permanentemente en guardia es la respuesta racional ante un mundo en el que sienten que están rodeados por posibles enemigos. La vigilancia es simplemente una extensión de su deseo de supervivencia. El problema surge cuando un nivel moderado de desconfianza se transforma en paranoia. La soledad y el aislamiento incrementan el riesgo de que esto ocurra.

Kets de Vries propone como sugerencias para poder afrontar la soledad y el aislamiento que los ejecutivos:

a).- Sean conscientes y estén preparados mentalmente. Como primer paso es aconsejable que reciba alguna sesión de mentoring con personas que han vivido su situación. Deben ser conscientes de que actuar como el “Llanero solitario” es nocivo para su salud por lo que deben prepararse para el alto coste psicológico del éxito y el poder.

b).- Construyan una red externa de apoyo con la que se puedan relacionar y exponer sus retos y de la que puedan recibir consejos y apoyo de una forma amable y confidencial. Puede estar formada por otros altos directivos o como alternativa por coaches o consultores que puedan facilitar un espacio seguro en el que el directivo pueda recibir feedback sincero.

También se pueden apoyar en amigos no relacionados con el trabajo para evitar que pierdan el equilibrio entre su vida personal y laboral y que lleguen al burnout.

3.- Expresen agradecimiento. Una forma de enlentecer el proceso de aislamiento consiste en mostrar gratitud a las personas que les rodean, ya que de esta forma se libera oxitocina la hormona que promueve los comportamientos sociales tales como la confianza, la generosidad y el afecto. Una actitud agradecida nos ayuda a experimentar emociones positivas y a lidiar con la adversidad. Los líderes generosos generan el sentido de pertenencia de los que les rodean.

Reconociendo y celebrando la forma en que cada rol contribuye al propósito de la organización los altos directivos pueden prevenir que sus subordinados se sientan olvidados y crea una cultura en que éstos sienten que pueden tener el valor de mostrar su desacuerdo con los jefes cuando sea apropiado.