Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

miércoles, abril 01, 2020

¿Tienen ventajas las empresas Pymes si adoptan la metodología AGILE en su forma de trabajar?

Newsletter CAMEeducativ@ |  Marzo 2020

Vivimos en un mundo que crece a velocidades exponenciales, en un mercado cada vez más competitivo y veloz, y con consumidores hiperconectados, infieles e informados.

De este modo, la principal ventaja de la metodología AGILE es que nos permite adaptarnos a un entorno cambiante como el actual a mayor velocidad y, al mismo tiempo, cubriendo más rápidamente las necesidades de nuestros clientes.
 
Para lograrlo, estos son los pasos, a seguir:

1.      Habilidades de Coaching

Las organizaciones pymes que adoptan con mayor eficiencia prácticas ágiles relacionadas con la gestión del talento invierten en desarrollar las habilidades de coaching de sus directivos en el trabajo diario, entrenando a sus supervisores en temas como: el establecimiento de prioridades y metas, la forma de dar feedback sobre las contribuciones y sobre la manera de alinear las aspiraciones de desarrollo de carrera con las necesidades de la organización.

2.      Centrarse en los Equipos

Antes, el enfoque tradicional de recursos humanos se centraba en el individuo, en sus metas, desempeño y necesidades, pero en el momento actual en el que cada vez más empresas están organizando su trabajo por proyectos, los sistemas de gestión del talento se están centrando más en los equipos.

3.      Prácticas de Mentoring

Con el fin de guiar a los profesionales y de ayudarles a que saquen su mayor potencial en el trabajo, las empresas pymes han empezado a apostar por la introducción de nuevos roles en sus organizaciones, como es el caso de los mentores que están sirviendo de ayuda para que los profesionales seniors se adapten más rápidamente al sistema digital de trabajo, a través de programas de mentoring inverso que permiten a los empleados más jóvenes aprender de los más experimentados.

Cabe destacar que el mentoring inverso, es un buen complemento a la diversidad porque los empleados senior incorporan algunas de las habilidades de los jóvenes. Así, se convierte en una herramienta muy potente para mejorar en el desarrollo de habilidades, fomentar el aprendizaje intergeneracional y reforzar la cultura inclusiva.

Nota elaborada por el Magíster Rodolfo Salas. Docente de CAMEeducativ@

martes, marzo 31, 2020

Cuarentena obligatoria: el teletrabajo ¿llegó para quedarse?


El aislamiento forzó a las empresas a implementar el home office, aunque no sin dificultades. Qué pasará después de la pandemia.

La falta de espacio adecuado para trabajar en el hogar es uno de los problemas para el desarrollo del home office.

La mayoría de las empresas argentinas estaban en una fase de escaso desarrollo del home office cuando la cuarentena obligatoria las obligó, en tiempo récord, a implementar alguna modalidad de trabajo a distancia.
Como en cualquier situación inesperada e inédita, surgieron dificultades de toda clase: la falta de equipamiento y software adecuado, la falta de espacio de los empleados para trabajar desde sus hogares y la falta de capacitación de líderes y colaboradores son sólo algunos de los problemas más evidentes.
A esta lista se le suma un inconveniente que ya existía en tiempos “normales”, es decir, sin coronavirus: muchas personas encuentra dificultades para ser eficientes trabajando en casa porque les cuesta focalizarse.

En este contexto, ¿cuán probable es que el teletrabajo persista más allá de la pandemia? Empujadas al trabajo remoto, empresas y personas están en un proceso acelerado de aprendizaje, no necesariamente exitoso o placentero. Pero para los especialistas la clave es que el avance en materia de virtualidad en el trabajo hará que muchos piensen en incorporarla de modo más sistemático.
Hasta la irrupción del coronavirus y el aislamiento social obligatorio, el teletrabajo había crecido sólo en empresas muy digitalizadas o para cierto tipo de posiciones. Las grandes empresas ya habían incorporado el home office como un beneficio para algunos de sus empleados: un día de trabajo por semana en casa, sin perder tiempo en traslados, pudiendo llevar o buscar hijos de o a la escuela y participar de la dinámica familiar.
De ahí a la obligatoriedad de trabajar continuamente en el entorno hogareño hay una enorme distancia. “En un mismo espacio se encuentran el trabajo tradicional, el trabajo de supervisión de las tareas de los hijos, el trabajo de higiene y alimentación en casa y el ocio, lo cual implica reacomodar la agenda, la rutina y administrar esa complejidad, todo sumado a lo emocional: cómo se para la persona frente a una posibilidad de enfermedad”, detalla Cecilia Pedró, docente del Departamento de Economía y Desarrollo Profesional del ITBA, especializada en gestión de recursos humanos.

A esta complejidad dada por la coyuntura de la cuarentena, se agregan las dimensiones legal, tecnológica y cultural. “Desde el lado legal, hay poca legislación sobre teletrabajo y con regulaciones que hoy por hoy son imposibles de cumplir, como por ejemplo que las ART tienen que ir al lugar de trabajo, para ver si cumple con las condiciones ergonómicas”, ejemplifica Mara Schmitman, consultora en recursos humanos para empresas y áreas de tecnología.
Diego Freire, director de Personas de VISMA Latinoamérica, va más allá: “Hasta que no se cambie la ley de contrato de trabajo o las normativas legales que habiliten a las empresas a ser eficientes en lo que hacen, las empresas se sienten atadas. Es obsoleto pensar que uno como empleador tiene que disponer que cada uno tenga una silla ergonómica o un escritorio adaptado para que ese trabajo se pueda hacer remoto: hoy ya mucha gente trabaja con celulares. La tecnología avanza más rápido que la ley. Por eso, las empresas no se van a sentir respaldadas para hacer home office”, subraya.
Otro aspecto que traba este desarrollo es la falta de equipamiento tecnológico y de capacitación para el uso de herramientas. “Las empresas que hace tiempo trabajan con esta modalidad, le dan de entrada las herramientas a sus empleados para que puedan trabajar en su casa, incluso les pagan Internet para que tengan buena conexión”, asegura Schmitman.
Pero para los especialistas es la tercera pata, la cultural, la más importante para que se produzca una incorporación definitiva del home office. “La transformación digital no tiene que ver con herramientas, sino con la disposición física del trabajo remoto, con tener una rutina, entender cómo es el trabajo por objetivos y poder planearlo”, enfatiza.

En el mismo sentido va la reflexión de Alejandro Bianchi, presidente de Liveware: “Es muy común que la gente piense que el trabajo remoto es solamente cuestión de tecnología. La tecnología es un facilitador de un cambio. Después de que pase esta coyuntura, va a ser necesario que las empresas se sienten y lo piensen para poder impulsar un verdadero cambio de cultura”, dice.
Esto se debe a que implementar trabajo a distancia implica un nuevo paradigma de liderazgo: “Cambia el modo en que dirigís a la gente. La percepción de un gerente que tiene a sus colaboradores frente a él en sus escritorios, es que está en control de la situación. Cuando el trabajo es remoto, no sabe muy bien qué es lo que están haciendo. Ese es uno de los problemas principales”, describe.

Lo cierto es que los cambios se aceleraron. “Hace una década, las video conferencias eran un proceso extremadamente caro, para muy pocos”, recuerda Maximiliano Hernández, gerente regional de Logitech para Cono Sur. “Primero aparecieron software abiertos; luego, con los smartphones, las aplicaciones y algoritmos que permiten mostrar video y sonido y enviarlo usando muy poco ancho de banda, y de forma muy segura. Nosotros que estamos en el negocio lo vimos, pero el común denominador de la gente, si no lo necesitaba, lo seguía viendo como algo caro y difícil”, señala.
Ahora el salto se volvió obligatorio: “Lo que va a quedar de todo esto es que las empresas que no tenían estas prácticas van a entender que un empleado puede quedarse en su casa una vez por semana y eso se convierte en un beneficio para el empleado”, agrega Hernández. “No creo que haya compañías que de hoy a mañana vayan a pasar a trabajar 100% a distancia, pero va a ser una práctica cada vez más habitual”. Bianchi por su parte subraya que el aumento del teletrabajo redunda en beneficios también para las empresas y para el medio ambiente, aportando a una economía sustentable.
“El futuro lo iremos descubriendo, pero esta situación límite nos obliga a hacer algunas cosas que si no, no hubiésemos hecho y nos obliga a aprender que algunas limitaciones están sólo en la cabeza”, dice Thomas Wallet, coach de agilidad en Kleer.

Ampliar el ancho de banda

“No se puede sostener el mismo ritmo de trabajo de manera presencial que de manera distribuida”, advierten Tomas Wallet y Verónica Algañaraz, coaches de agilidad para Kleer. Por eso aconsejan que las reuniones no se acumulen y sean cortas.
“Cuando estamos sentados uno frente al otro, tenemos mucha interacción: vemos caras y gestos. Cuando estamos a distancia sólo vemos la pantalla y se achica nuestro ‘ancho de banda’, por lo que la concentración o el foco tiene que ser mucho más fuerte”, señalan.
En este sentido es importante no ir directo al tema de la reunión e incluir el resto de los aspectos de las personas. “Hace falta tiempo para la conexión, porque no nos vamos a volver a cruzar en el pasillo, el café o el ascensor”, dicen.


lunes, marzo 30, 2020

Geopolítica y causalidad: la batalla actual de la inteligencia artificial

El ciclón tropical Imelda no fue el más intenso de 2019, pero sus efectos en algunos barrios de Houston, Texas, fueron catastróficos, con inundaciones y pérdidas multimillonarias. El 19 de septiembre pasado, cuando los equipos de rescate recién empezaban a trabajar, un grupo de científicos de datos emitió un rápido comunicado que en los días siguientes se convirtió en la explicación más citada por los medios para entender el fenómeno: por culpa del cambio climático, la tormenta severa tuvo 2,6 veces más probabilidades de ocurrir y fue un 28% más intensa que en un mundo simulado sin crisis climática.

El grupo "World Weather Atribution" logró este cálculo gracias a avances recientes de la ciencia de datos, que permitieron separar otros factores explicativos para lograr una estimación más precisa, que además permite, a futuro, pronosticar mejor los riesgos de la agenda medioambiental.

Para el MIT, la "atribución al cambio climático" es una de las diez principales tendencias de avances a monitorear en 2020, porque puede dar vuelta la opinión pública (sobre todo en los Estados Unidos) y generar otros incentivos políticos una vez que pase la crisis del coronavirus. Para el campo de la inteligencia artificial, la discriminación de causalidad es una de las batallas del momento en la tecnología exponencial estrella.

Hace rato ya que las noticias sobre avances de la inteligencia artificial dejaron de causar sorpresa. La historia clásica de los sucesivos juegos en los cuales los algoritmos nos fueron ganando (ajedrez, go, videogames de estrategia de guerra) ya no son novedad. En cambio, la discusión pasó a "segundas derivadas" del fenómeno: la competencia geopolítica, los límites de esta tecnología, el riesgo de "antropormorfizarla", los cambios que ya está produciendo en habilidades humanas y la ya mencionada discusión por la causalidad.

Para expertos como Elias Bareinboim, Judea Pearl y Gary Marcus, la imposibilidad de la IA actual de entender la esencia del concepto de causalidad es la barrera a eliminar (entender que las nubes no sólo están correlacionadas con la lluvia, sino que son las que la provocan). Marcus propone correr el foco desde el "aprendizaje profundo" (deep learning) a uno de "entendimiento profundo". "El actual paradigma, que tiene demasiados datos pero poco conocimiento, razonamiento y modelos cognitivos, simplemente no nos está llevando a una IA en la que podamos confiar", sostiene el científico y divulgador.

La historia de los últimos diez años (y su perspectiva para el corto y mediano plazo) de la inteligencia artificial está muy bien resumida en el clásico Superpoderes de IA, de Kai-Fu Lee, que ya tiene un par de años. Lee cuenta que una década atrás el tema estaba visto como algo separado de la realidad y del campo de la ciencia ficción. Eso cambió radicalmente, en parte, según Lee, gracias a la victoria del algoritmo de DeepMind (la empresa inglesa de IA que fue comprada por Alphabet, el conglomerado de Google) en marzo de 2016 sobre el campeón humano de Go, Lee Sedol. Unos 230 millones de chinos siguieron el match entre la máquina y el campeón coreano y lloraron con el resultado. Para China fue, afirma Lee, un "momento Sputnik", similar a la herida de amor propio que se produjo en los estadounidenses en octubre de 1957, cuando se enteraron de que los soviéticos habían sido los primeros en colocar una persona en el espacio. El golpe fue tal que disparó una "fiebre de IA" en el estado y en las start ups chinas, cuyo gasto acumulado el año pasado superó por primera vez (en este rubro) al de Estados Unidos.

¿Dónde estamos parados hoy? En una bisagra de elección y oportunidad, sostiene uno de los autores referentes de esta temática, Erik Brynjolfsson. "Pueden ser los diez mejores años de la historia de la humanidad o una de sus peores décadas, porque tenemos más poder en nuestras manos (con los desarrollos de IA) que nunca antes".

En un ensayo para Brookings, Indermit Gills junto a un equipo analizó el "TEG" de la batalla por el dominio de esta "tecnología de propósito general" entre los Estados Unidos, China y Europa. Hubo tres TPG anteriormente, y en cada una se fue reduciendo a la mitad el tiempo necesario para su expansión: 80 años para el motor de vapor, 40 años para la electricidad, 20 años para las PC y, probablemente, 10 años para la IA. La conclusión de este trabajo: quien esté a la vanguardia en 2030 será la potencia dominante en el resto del siglo. Gills apuesta por los Estados Unidos, cree que su cultura innovadora empresarial será una carta ganadora frente al poder de la planificación, el as de espadas chino.

"Un problema habitual cuando se trata de medir el avance y el potencial de la IA es que se la compara todo el tiempo con la inteligencia humana. Esto lleva a muchos errores conceptuales, sobreestimaciones y subestimaciones por distintas avenidas. No debemos ?antropomorfizar' a la IA si queremos tener mejores pronósticos sobre lo que se viene en este campo", dice a la nacion Carlos Diuk, experto en ciencia de datos.

Para el tecnólogo y científico de datos Marcelo Rinesi, "lo profundamente transformador y lo que tiene más chances de serlo en un sentido positivo, es el tener inteligencias, incluso reducidas a habilidades o campos específicos, cualitativamente superiores a lo que ya podemos hacer. Hoy en día ya hacemos ciencia e ingeniería que son cognitivamente superhumanas, en el sentido de que son imposibles de hacer solo con humanos sin computadoras (incluyendo las computadoras que controlan los sensores, etcétera), pero pasando por cuellos de botella humanos y de grupos de humanos".

¿Qué nivel de cambios veríamos? Según Rinesi, "más o menos por definición, la diferencia entre la ciencia e ingeniería de, digamos, 1940, y la de 2020. Mi sospecha personal es que mucho de lo que imaginamos casi obligatoriamente en nuestro futuro (ingeniería genética, interfaces cerebro-máquina, niveles de vida altos para toda la población mundial) es imposible sin saltos en nuestra capacidad de hacer ciencia e ingeniería, lo que requiere el uso de herramientas super-humanamente capaces".

En un reciente ensayo titulado Mentes y máquinas, David Watson, de los Institutos de Internet de Oxford y Alan Touring sostuvo: "Es fácil pensar la inteligencia artificial en términos de la humana, antropomorfizarla. Imaginamos una amistad con Siri, un vehículo autónomo empático, y pensamos en algoritmos que aprenden igual que lo hacemos nosotros. Sin embargo, pensar que un ordenador tiene una inteligencia similar a la de un humano es erróneo y hasta puede resultar peligroso". Hacerlo, sigue Watson, implica introducir un sesgo que se va a quedar "corto" en pronósticos en algunas áreas de la inteligencia y que va a sobreestimar otras.

Jerome Pesenti, un ex-IBM que ahora lidera el laboratorio de IA de Facebook (creado años atrás por Yann Lecun, una figura legendaria en este terreno) admitió en una reciente entrevista: "El aprendizaje profundo y la actual IA, si uno es honesto, tienen un montón de limitaciones". Una de ellas, destaca, es que la actual dinámica de escalabilidad no es sostenible: la fuerza computacional que demandan hoy los experimentos más avanzados de IA se duplica cada tres meses y medio. "Si uno mira los experimentos top -explica el científico computacional-, cada año su costo se multiplica por diez. Hoy hay algunos proyectos que involucran valores de siete cifras (en dólares), pero pronto estaremos en el terreno de las 9 o 10 cifras, y eso no es posible, nadie lo puede costear. Significa que en algún punto vamos a chocar contra una pared; la batalla que se viene es por la optimización".


domingo, marzo 29, 2020

Liderar en la incertidumbre: el desafío de gestionar en tiempos de coronavirus

Crédito: Ilustración Ariel Escalante

En situaciones límites, las organizaciones necesitan una conducción empática, que sepa adaptarse a un nuevo escenario de inestabilidad y priorizar la comunicación con sus equipos

El coronavirus mantiene paralizada a buena parte del mundo. Vehículos militares patrullan las calles de diferentes países informando que la población no puede salir de sus casas, salvo casos de extrema gravedad. Si lo hacen por motivos irrelevantes pueden recibir multas o ser detenidos. Los sistemas de salud del Primer Mundo están totalmente colapsados. Pocos previeron esta debacle con tiempo. La subestimación, como el virus, fue global. Gestionar personas en el marco de una pandemia es una tarea compleja. Los parámetros que se deben usar son otros: los valores más hondos, los de la vida, se ponen en juego y las jerarquizaciones habituales no funcionan.
Un conflicto de semejante escala es más que un cisne negro o un evento inesperado, es una crisis tamaño mamut: una secuencia de eventos de gran escala y rapidez que producen desorientación y la sensación de pérdida de control. Un ejemplo, el VIX, el índice de volatilidad usado en el mundo bursátil, llamado vulgarmente como "índice del miedo", pasó de 12 a 80 puntos en las últimas semanas. La incertidumbre de un virus mundial produjo una inestabilidad generalizada.

Junto con Italia, España es uno de los países donde el coronavirus ha sido más virulento. Allí, María Victoria Zingoni está liderando la situación en Repsol. Ella es directora general de Negocios Comerciales y Química, presidenta de Repsol Electricidad y Gas y miembro del Comité Ejecutivo de Repsol, y está considerada una de las 15 directivas decisivas en España. Y un detalle: es argentina. "Una de las cosas que hemos hecho rápido como compañía es reconocer la crisis y es lo que tenés que hacer para poder moverte. Hay que diferenciar crisis de emergencia. Emergencia es un hecho puntual en algún lugar de la empresa. Una crisis nos toca a todos por igual. Cuando hay una emergencia hay planes de continuidad de las operaciones. Pero en la crisis hay un grado de incertidumbre enorme, no sabés qué necesitás para responder. Una vez que estás en modo crisis es clave poner reglas de juego claras y rápidamente. En nuestro caso decidimos una forma de trabajo remota, comunicarnos todos los días, ser transparentes en la comunicación, fomentar la colaboración y dejar en claro nuestras prioridades que son la seguridad de la gente, la continuidad de las operaciones y estar cerca del cliente. Además, trabajar en equipo y con flexibilidad por el grado de incertidumbre".

Comunicación

En tiempos de crisis, la comunicación es clave porque sostiene el tejido comunitario. Se precisa de una coordinación y un lenguaje que ayuden a cohesionar a la gente. La palabra bien pronunciada une. Liderar en la incertidumbre implica una serie de habilidades y comportamientos específicos, que no son poseídos por todos los líderes.
En estas semanas, vimos a algunos referentes tomando una actitud demasiado segura y positiva frente a esta crisis, eso genera sospechas acerca de su conocimiento y de su manejo de la realidad.
Para Joaquín Navajas, profesor y director del Laboratorio de Neurociencias de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT) e investigador del Conicet, un desafío importante que tienen los líderes es que muchas de las características que los convirtieron en tales suelen ser peligrosas en contextos de crisis. "Los buenos líderes tienen auto-confianza, lo cual los hace propensos a tener un sesgo de exceso de optimismo y resulta que dicho sesgo proviene de una incapacidad que tienen algunas personas de reaccionar adecuadamente a contextos negativos. El cerebro de los excesivamente optimistas no procesa la información negativa como debería".

Cuestión de confianza

Una virtud indispensable en medio de la oscuridad es que cada palabra aporte luminosidad y lleve confianza. La especialista en liderazgo Amy Edmonson, en un artículo en Harvard Business Review, considera que, durante una crisis, la transparencia del líder es un valor primordial: "Ser claro en lo que se sabe, en lo que no se sabe y en lo que se necesita aprender más."
Esconder las malas noticias es un acto reflejo de muchas organizaciones. Hablar claro cuando la crisis emerge y ser sinceros con la gravedad del asunto es una estrategia vital para moverse rápido. Relativizar y hacerse los superados no es de líderes, sino de narcisistas que creen poder hacerle frente a todo. No sirve hacerse el James Bond.
La comunicación debe ser pedagógica y tener una claridad inusitada: cero ambigüedad e ironía. Es la firmeza serena, no el autoritarismo ni la improvisación, la que deja entrever que quien está comandando esa nave en medio de la turbulencia conoce las variables en juego y tiene criterio para buscar las mejores alternativas. En ningún lugar como en el temblor de las crisis es tan cierto que los gestos hablan más fuerte que las palabras. Cuidado líderes: el cuerpo habla.
Quién lidera en la incertidumbre, debe pensar que está siendo mirado por gente asustada que precisa aquello que no tiene: confianza y profesionalismo. Y la confianza no se sobreactúa ni se impone: la confianza se tiene y se comparte. La empatía de quien expone y se expone en medio de una crisis profunda debe considerar la fragilidad y escepticismo de cada uno de los involucrados. Hay que convencer explicando. No hay otra alternativa.

Crédito: Ilustración Ariel Escalante

Paciencia y empatía

La paciencia y el respeto ante el miedo ajeno, es crucial. "Te entiendo y por eso estoy aquí para resolver este berenjenal". Estamos juntos, nadie suelta la mano de nadie. Esto también va a pasar.
Hay que comprender que en una crisis de gran escala, como es la pandemia del coronavirus, la primera actitud humana es la de la supervivencia; asegurar las necesidades básicas. Hemos visto la desesperación de mucha gente por proveerse lo necesario, e incluso de más, generando colas y faltantes. Esas personas desorbitadas son las mismas que al día siguiente se sientan a trabajar y a conducir procesos. Los líderes tienen que tener en cuenta que ahora están trabajando con personas que están sufriendo la incertidumbre. Deben ser empáticos y generar una diferencia positiva en la vida de las personas con quienes comparten el trabajo.
Zingoni explica que "mi agenda hoy tiene tres partes: gestión de crisis, una parte operativa que debo poder de mantener y, finalmente, estar cerca del equipo, mantener la motivación, ayudarlos a entender qué está pasando y darles confianza. De esto último aprendí mucho. La palabra empatía en su máxima expresión toma mucha relevancia. Saber qué le pasa a cada persona es crítico".
"El aislamiento nos hace perder nuestros grupos de apoyo y ayudar a que el otro tenga estabilidad emocional es clave. Yo les dije que está permitido llorar y gritar. Yo también lo hago, pero sé cuándo hacerlo. Y cuando transmito un mensaje al equipo lo hago con un optimismo contenido, pequeñas píldoras que nos ayuden a pensar en el día de mañana", asegura la ejecutiva argentina radicada en España. Evitar el exitismo de la esperanza fácil. No generar falsas expectativas.

Equipos de crisis

La pandemia actual requiere que los líderes y las organizaciones se preparen para lograr seguir con el negocio en este momento único. En un reciente estudio de McKinsey se recomiendan diferentes tipos de networks de equipos para poder confrontar la crisis.
Por un lado, estarán los equipos que pondrán sus cabezas a pensar en situaciones extremas e inusuales, imaginando nuevos escenarios. Por el otro, la network de equipos que actuarán sobre la marcha del negocio, como los equipos de supply chain para asegurar que la cadena de suministros no se rompa o equipos de tecnología para facilitar y hacer eficiente el trabajo desde casa.
Los líderes deben accionar esos equipos para que puedan dar respuestas efectivas a la magnitud. Andrés Ocampo es CFO de Geopark, una petrolera independiente listada en la bolsa de Nueva York (GPRK), con operaciones en seis países de América Latina, 600 empleados y US$600 millones de facturación. "Nosotros tuvimos un doble impacto. Uno fue el coronavirus que bajó la demanda mundial de petróleo. Además, los árabes anunciaron que iban a empezar una guerra de petróleo lo que llevó al barril de 65 a 25 dólares. Una tormenta perfecta. Además, a fin de año compramos una compañía por US$315 millones. Arrancamos el año pensando tener un Ebitda de US$400 millones y ahora ese número pasó a 100 millones. Nos peinaron 300 millones".
Ante esta situación en la empresa, la comunicación para Ocampo fue fundamental. "Creamos un comité de crisis que se reúne varias veces por día. El comité se aboca a mantener la rentabilidad y a cuidar a la gente y su salud. Lo primero que decidimos es mantener la calma y transmitirle a la gente esa calma. Les transmitimos a todos las medidas que estábamos tomando, que estábamos financieramente sanos para pasar la tormenta. Y es clave mostrar que el equipo directivo está tranquilo y trabajando en forma alineada, así como tomar las medidas adecuadas: todo el senior management y el directorio nos bajamos el sueldo voluntariamente ya que esto tiene un impacto en caja enorme, realizamos un ajuste brutal también, reduciendo 60% las inversiones consolidadas de la empresa. Bajamos de US$200 millones a US$70 millones la inversión, cerramos yacimientos marginales y redujimos costos. Y esto no hubiera sido posible sin un equipo armado para la crisis y todos alineados", explica el ejecutivo de la petrolera. Es imposible atravesar la tempestad solos.

Respirar y decidir

La intuición sola no es suficiente. Hay que desarrollar la cautela y la observación para entender cómo se desarrolla la crisis e ir tomando decisiones. Las crisis de grandes magnitudes y escalas son dinámicas y se van desarrollando con imprevisibilidad. Esto requiere que los líderes organizacionales hagan pausas para poder tomar una mejor perspectiva de los componentes de la situación, anticipándose para luego actuar.
El líder que se enfrasca en la vorágine, terminará devorado por el ojo del huracán. Si bien las crisis urgen y piden acción pura, un buen líder encontrará el espacio para poder reflexionar y actuar en consecuencia.
Se dice fácil, el asunto es tener el temple en estos momentos de pánico. Conocer los propios límites y capacidades es crucial para navegar los mares de la incertidumbre. Quien no se conoce, tiende a sobreactuar o a ningunear. Se trata de conducir: hacer llegar a la otra orilla a ese barco que está a punto de naufragar.
Ocampo y Zingoni coinciden en la importancia de este tema. El primero señala: "nos tomamos 36 horas para no tomar decisiones. Es un momento crítico y poder hacer una pausa te abre la cabeza para analizar todo. Luego de 36 horas nos sentamos con todas las ideas y comenzamos a definir temas". Zingoni enfatiza: "Necesitamos que la gente reaccione rápido y que tenga una pausa para saber cómo convivir en el día de mañana. Mi rol durante el día es ayudarlos a tener las prioridades claras y actuar rápido sin sobrerreaccionar ya que las decisiones que tomemos hoy van a impactar en nuestro mediano plazo. La pausa para pensar y saber qué riesgo tomamos es fundamental".

El líder post-coronavirus

La crisis del coronavirus en algún momento pasará lo que abre nuevos interrogantes. "Es prematuro sacar conclusiones para el futuro, pero creo que primero destaco que tengo un equipo mejor de lo que pensaba. La gente tiene mucho más para dar y como líderes tenemos que sacarlo y no esperar que venga una nueva crisis. Creo también que nos pelearemos menos internamente. Aprendimos que trabajando más en equipo de forma transparente es más constructivo. Y finalmente, hemos pasado a teletrabajar en forma automática en horas y nos damos cuenta que se puede hacer y, además, somos más eficaces", señala Zingoni.
Ocampo considera que el aprendizaje va a ser enorme "Estas cosas dejan cicatrices y pensás: ¿qué hubiera hecho si hubiera sabido que esto venía? Aprendí a ponerme más al servicio de la gente para que las cosas se hagan de forma eficiente y rápida y generar mayor apertura y confianza".
Que esta tremenda crisis sanitaria, económica y laboral no sea en vano. No podemos darnos el lujo de volver a la comodidad de nuestra zona de confort. Pasado este doloroso tsunami, sería inadmisible volver a barrenar igual. Por eso precisamos aprovechar cada minuto del camino que este virus nos está obligando a recorrer. Es un confinamiento global que, posiblemente, pasaremos por primera y única vez en nuestra vida. Es importante sacarle provecho. Vivimos llenándonos la boca con el lifelong learning y la necesidad de reaprender. Ahora, este virus nos exige hacerlo carne de un modo brutal. Debemos exprimir esta crisis, es una fruta agria y jugosa que puede servirnos para que transformemos no sólo nuestras acciones sino nuestro interior, ese que está siendo probado con el confinamiento. Esta pandemia hizo y hará vibrar las napas mismas de nuestra concepción del trabajo.
El coronavirus no será el fin del mundo, pero quizás sea el final de un tipo de mundo laboral al que nos habíamos acostumbrado. Hay que tener cuidado con los giros copernicanos, a veces, quienes los viven, pueden ser los últimos en registrarlos.



sábado, marzo 28, 2020

Cómo Vencer la “Distancia Social" a través de un Liderazgo con Empatía

Paula Kiger en SmartBrief on Leadership del pasado 18 de marzo plantea que las organizaciones grandes y pequeñas se están viendo obligadas a adaptarse rápidamente ante la situación actual de rápida expansión del COVID – 19. Si ocupamos un puesto directivo estamos sometidos a la presión de ayudar a las personas a encontrar una dirección en medio de una intensa incertidumbre.

El término “distancia social” se emplea constantemente mientras los gobiernos publican normas para intentar separar a las personas unas de otras y de sus gérmenes. No se trata de exclusivamente conseguir que las personas se mantengan alejadas unas de otras sino que en estos momentos el líder debe procurar acercarse lo más posible a las emociones internas que puedan estar sintiendo sus profesionales. La empatía en el liderazgo es la forma de unificar a las personas independientemente de la distancia que les separe.

El liderazgo de este tipo de crisis demanda la combinación adecuada de cómo se y qué hacer.

I.- CÓMO SER UN LÍDER EN ESTE TIPO DE CRISIS

Madeline Dessing de Korn Ferry mantiene que existen 5 componentes clave para ser un líder efectivo en situaciones de crisis. Éstas son:

1.- Serenidad y calma.

2.- Confianza en las posibilidades de uno mismo.

3.- Coraje.

4.- Resiliencia.

5.- Empatía.

Todas son importantes pero la empatía juega un papel fundamental para fortalecer la voluntad de las personas que se encuentran en un estado cercano al colapso nervioso.

II.- QUÉ HACER CUANDO UNA CRISIS SUPERA AL DÍA A DÍA

Steve Newhall de Korn Ferry sugiere 4 claves sobre cómo el líder puede coger el testigo para guiar a sus profesionales a través de lo inesperado una vez la visión ha sido definida. Éstas son:

1.- Comunicar.

2.- Actuar.

3.- Buscar la claridad.

4.- Mantener la sencillez.

La visión es importante porque está en la naturaleza humana, especialmente en los casos de líderes que han ascendido por su capacidad de dominar los detalles y de implicarse a todos los niveles, el lanzarnos rápidamente y elaborar una lista de cosas que hacer para gestionar una crisis. Pero ésta sin una visión es una forma segura de perder tiempo, moral y dinero.

Newall utiliza el siguiente ejemplo como muestra de cómo podemos transformar una visión complicada en una que llega a la audiencia y la inspire:

a).- Complicada: Mantener a nuestras personas, nuestros clientes y nuestras familias seguras, actuando con una responsabilidad social impecable y centrándonos en formas que nos permitan prosperar en una nueva normalidad lo antes posible.

b).- Sencilla: Mantener a las personas a salvo y las luces encendidas.

Como conclusión la autora plantea que la empatía y la decisión y firmeza no son conceptos opuestos. Newall insite en que hay que actuar con empatía pero que independientemente de lo que hagamos debemos actuar en tiempos de crisis, tal como decía Winston Churchill: “No me preocupa la acción, me preocupa la inacción”.


viernes, marzo 27, 2020

Liderar en tiempos del coronavirus: cómo la gestión emocional ayudará a tu equipo

El teletrabajo se ha convertido en una necesidad para miles de empresas y empleados durante esta crisis del coronavirus. Ante esta realidad, el liderazgo cobra otro sentido y dimensión, evolucionando hacia un estilo de gestión más humano, y centrado en la gestión de las emociones, para ayudar a los equipos y contribuir al crecimiento global de la compañía y sus talentos durante el confinamiento.

Up SPAIN, empresa especializada en beneficios sociales para empleados, desgrana estos consejos encaminados a convertirnos en líderes humanos, empáticos, y sobre todo, con alta capacidad para gestionar las emociones:

Comunicación proactiva y transparente

La primera recomendación gira en torno a la comunicación fluida y constante del líder con sus empleados y empleadas. El confinamiento actual obliga a los equipos a trabajar desde sus casas, y por lo tanto, aislados de sus compañeros y de las actualizaciones que conciernen a sus compañías.
Es por ello que, como líder, debes compensar esta falta de contacto con comunicaciones diarias y fluidas con los equipos de trabajo. Ya sea a través de video-llamadas, chat o mensajes filmados en vídeo, lo primero es mandar mensajes, primero de tranquilidad ante la situación, segundo de ánimo a tus empleados, y tercero de continuidad del trabajo y de la productividad.
Los colaboradores agradecerán tu presencia virtual, y la capacidad para ser transparente y honesto/a en estos tiempos. Si los colaboradores se sienten respaldados, y conocen a diario las novedades de la empresa, se sentirán más comprometidos y seguros emocionalmente para llevar a cabo las tareas diarias desde sus casas.

Pregunta y escucha activamente

La gestión de la actitud es clave para sobrellevar una crisis como la del coronavirus. Preguntarte, ¿qué puedo hacer yo personalmente para mejorar esta situación? y actuar en consecuencia con los miembros de tu equipo. 
En este sentido, Mi Empresa Es Saludable, en su ebook titulado "Cómo mejorar el teletrabajo desde RRHH y PRL", señala que es importante ponerse en modo “Ayuda”, tanto por parte del empresario y de sus responsables, como por parte de los empleados. Mantener video-llamadas con los colaboradores, preguntarles activamente y en abierto cómo se sienten, o proponer dinámicas de grupo colectivas para compartir experiencias o sentimientos puede contribuir a mejorar esta sensación de aislamiento colectivo.

Tu rol como líder ha cambiado

Como Manager o Responsable, lo primero que debes entender es que tu rol también ha cambiado.
En la situación actual, tal y como apunta María del Carmen Rodríguez, Psicóloga y Coordinadora del Centro de Intervención en Affor Psicosocial, junto a los expertos de Mi Empresa Es Saludable, la sensación de falta de control puede ser muy incómoda para los líderes.
El nivel de responsabilidad y autoexigencia que muchos se autoimponen es inabarcable, por ello deben tomar conciencia de que la situación actual es totalmente sobrevenida, y que a diferencia de otras ocasiones, puede no depender de ellos el que el equipo esté bien y cuente con todos los recursos necesarios para seguir operando. 

Equilibrio ocupacional

Como líder, también deberás llevar un control del volumen de tareas asumida por cada miembro de tu equipo, incluidas las tuyas.
El equilibrio ocupacional es la experiencia subjetiva que tiene una persona sobre la cantidad de ocupaciones que desarrolla a lo largo del día y de su vida diaria, la variación de estas y la satisfacción con el tiempo que dedica a cada una de ellas, según Nadia Blanco, Vicepresidenta Segunda de Colegio Oficial de Terapeutas Ocupacionales de la Comunidad de Madrid (COPTOCAM).
En este sentido, el líder debe asegurarse que todos realicen una rutina diaria equilibrada compuesta de actividades significativas para la persona, ajustadas a sus capacidades y necesidades y relacionadas con las demandas impuestas por su entorno, en este caso un entorno físico que se reduce únicamente al domicilio, apuntan desde Mi Empresa Es Saludable.


jueves, marzo 26, 2020

¿Está la economía argentina preparada para el teletrabajo?

Cecilia Cuff trabaja para Microsoft mientras su marido, Octavio Divito, cumple con sus tareas laborales; sus hijas, de 4 y 8, también están en casa Fuente: Archivo - Crédito: Mauro Alfieri

La necesidad de aislamiento social para prevenir el contagio del coronavirus provocó que muchas empresas recurrieran en forma acelerada al trabajo a distancia; cómo está el país en cuanto a la conectividad y qué cuestiones culturales y organizacionales definen las posibilidades de esta modalidad

La pandemia de coronavirus aceleró la tendencia global a trabajar de manera remota. En los países más avanzados en este aspecto, la modalidad alcanza, según se estima, a alrededor de 28% de las personas ocupadas. En la Argentina y según datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) publicados en 2017, ese índice llegaba entonces a 1,6%. Cálculos privados, sin embargo, indican que ahora un millón de personas hacen home office, aunque la mayoría lo combina con el sistema de trabajo presencial.

Del informe elaborado por la firma Citrix, titulado El trabajador digital en 2019 , se desprende que en la Argentina más de la mitad de los encuestados (54,5%) prefiere una tarea flexible y 65,3% considera muy importante esta modalidad, que es permitida, según el relevamiento, por cuatro de cada diez empresas. Según el relevamiento, que se hizo entre empleados públicos y privados, el 82% de los argentinos que teletrabajan afirman que sus empleadores les permiten el uso de dispositivos personales para acceder a información y a aplicaciones de la empresa. El smartphone (83% de los casos) y la computadora portátil (68%) son las herramientas más usadas.

Más allá de esos números, ¿cómo estamos, a nivel país, en cuanto a las condiciones tecnológicas y de conectividad, para que crezca esta manera de trabajar, algo que está ocurriendo de manera acelerada y por la fuerza de las circunstancias? Los expertos coinciden en que la infraestructura argentina está en condiciones de soportar más tráfico que el actual, aunque advierten que si el crecimiento es "explosivo" los operadores deberán regular el consumo.

La compañía Telecom reportó que en los primeros dos días en que se pidió restringir el movimiento de personas (antes del aislamiento obligatorio vigente), el uso de aplicaciones de videoconferencias aumentó un 110% y el tráfico de las redes privadas virtuales, un 31%. El uso de WhatsApp se incrementó un 64%; el consumo de juegos, 144%, y la utilización de streaming , 20%.

Según datos del segundo semestre de 2019 de la Cámara Argentina de Internet (Cabase), 70% de los hogares del país tienen acceso fijo a internet de banda ancha como parte de un paquete asociado a otro servicio del proveedor. El porcentaje de hogares con conexión varía: hay provincias donde es inferior al 50%, y las más relegadas en el ranking son Catamarca (30,9%) y Formosa (30,10%). Ariel Graizer, presidente de la cámara, dice que faltan "mayores inversiones en infraestructura" para homogeneizar calidad y precios. En el interior del país la tarea es llevada adelante por pymes y cooperativas.

La velocidad de conexión evolucionó fuertemente en los últimos años. A mediados de 2015 el mercado estaba dominado por velocidades de 1 a 6 megabits por segundo (Mbps). Hacia septiembre de 2019 las conexiones superiores 6 Mbps llegaron al 60,4% del total. Para Graizer hace falta "mucha más participación" de las conexiones que vayan a velocidades de 30 a 50 Mbps y más.

Y para eso es clave el desarrollo de la infraestructura de redes de fibra óptica que lleguen a los hogares.

El consultor Enrique Carrier hace una analogía entre las redes y el sistema de salud: "Ambos atraviesan una situación excepcional y nada está preparado para eso. En el caso de las conexiones, el mayor riesgo no viene por el lado del teletrabajo, sino por los videos y los juegos, que alcanzan demandas atípicas. El actual no era un panorama previsto".

Carrier advierte que es necesaria una campaña de concientización, de tal manera de que haya un uso que permita un buen funcionamiento de la red para los servicios esenciales y para que la economía se frene lo menos posible. Señala que hay que dejar para los horarios marginales los usos vinculados con el ocio. "Las compañías no pueden aumentar su capacidad a la misma velocidad que la demanda; si no hay una autoregulación tendrán que ser los operadores los que asignen menos capacidad para algunas aplicaciones".

Graizer compara el nivel de demanda que hubo en los últimos días al que se registra un fin de semana de vacaciones de lluvia. Y coincide con Carrier en que "si todo es para uso de videoconferencia, vamos a tener problemas".

La barrera cultural

En las consultoras de recursos humanos advierten que existe una brecha entre las empresas más grandes y las pymes, respecto de la instrumentación del teletrabajo. Y señalan que, si bien la coyuntura obligará a muchas firmas a procurar soluciones de emergencia, se requiere toda una planificación y un procedimiento para no afectar la productividad y para lograr los mejores resultados posibles. Un dato a observar es que hay sectores en los que el porcentaje de empleados remotos es más fácil de escalar que en otros.

"Pensar en una estrategia de teletrabajo no requiere solamente abocarse a ver qué tecnología se necesita, sino que se trata también de una transformación cultural que impacta a nivel social", dice Juan Pablo Jiménez, vicepresidente de Citrix para Latinoamérica y el Caribe.

Carla Cantisani, directora de Servicios del Grupo Adecco Argentina, describe que hay compañías con una visión "más sesgada", que bien podrían adoptar la modalidad y no lo hacen, pero no por un problema de conectividad. En cambio, otras están más adelantadas y cuentan con áreas y recursos para invertir en herramientas y en el diseño de manuales de procedimiento.

Desde la firma de recursos humanos Randstad, su director general de Staffing, Maximiliano Schellas, señala que son las áreas "de soporte" (administrativas, comerciales, por ejemplo) las que están más preparadas para migrar. Comenta que hay empresas que vienen preparándose, con la instrumentación, por ejemplo, de un "día flexible", con entrega de notebooks a los empleados y con la alocación de sus sistemas en la nube.

"Tiene que estar claro que no todos van a poder hacer tareas remotas. Y, además, hay que saber que avanzar hacia ese esquema incluye entregarles las herramientas a la gente y no dar por supuesto que todos tienen notebook y que en sus casas pueden trabajar -añade-. Cambia el modelo de gestión, porque los líderes deben hacer una coordinación remota; es fundamental la confianza y no dejar solas a las personas".

Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions y Capital Humano de ManpowerGroup Argentina, comparte ese análisis y señala que, por cuestiones de ciberseguridad, las empresas restringieron el ingreso desde las computadoras personales a sus sistemas, por lo que en muchas solo se puede entrar desde los dispositivos segurizados por sus departamentos de IT. El directivo sugiere contemplar que la mayoría de las personas contratan conexiones de internet domiciliarias básicas que, en principio, no están diseñadas para que el 100% de los abonados las esté utilizando 8 o 9 horas seguidas por día. Y a eso hay que sumar el ancho de banda que usen los hijos, por ejemplo, para navegar en los campus de los colegios, o para ver películas, o para entretenerse. Esta puede ser otra limitación común.

Aunque hay cambios en la cultura empresaria, los consultores reconocen que en la Argentina está arraigado el modelo del presentismo más que el que prioriza el alcance de resultados. "La tecnología por sí sola no nos prepara para operar de manera efectiva en entornos digitales y en constante cambio -describe Aguilera-. Deben desarrollarse habilidades específicas, que se integran con las prácticas laborales diarias, y una cultura corporativa digital en todos los niveles que esté basada en el cultivo de la confianza entre empleador y empleado".

A pasos acelerados

En la última semana, según datos extraoficiales, la venta de notebooks creció por encima del 50%, de la mano de la mayor necesidad, por parte de las empresas, de externalizar tareas. Gabriel Sakata, Country Manager de Argentina, Uruguay y Paraguay de Cisco, explica que muchas firmas tenían una solución para el teletrabajo, pero sin alcance para la totalidad del personal.

En general, la restricción al trabajo remoto radica en la infraestructura de los sistemas de la compañía. Si esos sistemas están alojados en la nube, los colaboradores podrán realizar su trabajo desde cualquier lugar. Es posible instrumentar nubes públicas y/o privadas, con diferentes aspectos de seguridad para ingresar. Muchas empresas tienen una Red Privada Virtual (VPN ), para que algunos o todos sus empleados entren a sus sistemas. Así, se crea un "túnel seguro" por el que la información viaja encriptada.

Cisco -que tiene solo un tercio del personal trabajando en oficinas- decidió en esta coyuntura ofrecer las licencias a sus clientes por 90 días sin costo. Sakata insiste en que para las firmas chicas, de unas 20 personas, un sistema seguro puede iniciarse con un equipo genérico que cuesta entre US$1000 y US$1500. Destaca que "la inclusión digital también trae la inclusión social y eso hay que considerarlo para cuando pasemos esta coyuntura", agrega.

Desde ManpowerGroup señalan que en las empresas y profesiones asociadas a la economía del conocimiento -basadas en el capital intelectual y con productos transmisibles en modo digital- es posible virtualizar el 100% de la operación. Lo mismo corre para aquellas cuya materia prima es la información y cuyo producto es intangible, salvo en los casos que haya un marco regulatorio que traiga limitaciones.

"Para algunas industrias aún hay restricciones que exigen el ingreso a los sistemas desde un solo lugar físico -agrega-. Sin embargo, la regulación se modernizó y hay cada vez más posiciones a las que se les facilita el trabajo remoto, autorizando el acceso a servicios en la nube con medidas de seguridad muy estrictas".

¿Y qué pasa, ante la modalidad del teletrabajo, con él tantas veces buscado equilibrio entre el aspecto laboral y otros aspectos de la vida? La OIT -que cuenta con un manual de buenas prácticas para el teletrabajo- considera que, si bien el uso de las tecnologías contribuye a "conciliar la vida personal y profesional", al mismo tiempo también colabora "a confundir los límites entre ambos ámbitos. Hay una serie de efectos del uso de las tecnologías en la salud y en el bienestar de quienes trabajan, que deben ser analizados en profundidad. Por ejemplo, los relacionados con el estrés, la intensidad del trabajo y el aislamiento".

Una práctica con potencial limitado

Sectores de la actividad: No cualquier tarea puede hacerse a distancia. Según datos del Ministerio de Trabajo a diciembre de 2019, de 6 millones de asalariados en blanco del sector privado, 830.600 están en los sectores de servicios con más posibilidades de realizar home office.

Altos índices de informalidad: Un mercado laboral altamente segmentado y con elevadas tasas de trabajadores no registrados es otro dato condicionante para el desarrollo de esta modalidad; entre los más afectados por el efecto económico del el coronavirus están los cuentapropistas informales.

Necesidades de capacitación: El conocimiento sobre el uso de los recursos tecnológicos para trabajar a distancia es uno de los desafíos que afrontan muchas empresas; en algunos casos la necesidad de usar esta modalidad llegó cuando algunos empleados, pero no todos, tenían la formación necesaria.

Acceso a la red y a las tecnologías: Un aspecto básico, para que el trabajo en casa pueda ser una práctica extendida, es la disponibilidad de conexiones a internet y de tecnologías de comunicación de calidad; la Argentina tiene, en ese sentido (y en otros), una amplia desigualdad según la región que se mire.