Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, febrero 17, 2019

Cómo deben prepararse las empresas para la era posdigital

HOMBRE EJECUTIVO DE ESPALDAS PROCESO DIGITALIZACION EMPRESA / DREAMSTIME EXPANSION

Una vez que las organizaciones han adquirido las competencias básicas, es el momento de dar el salto y abordar proyectos a escala que impacten en la cuenta de resultados.

Las empresas se encuentran en un punto de inflexión en su camino digital. Después de unos años en los que han ido adquiriendo capacidades digitales, es el momento de implantar de forma masiva estas tecnologías. "Podemos decir que estamos entrando en la era posdigital. Hoy en día, las compañías ya tienen competencias digitales, pero ser digital ya no es suficiente, hay que ir más allá y buscar la diferenciación", explica Mercedes Oblanca, managing director de Accenture Technolgoy España, Portugal e Israel.

Ésta es una de las conclusiones del informe Technology Vision 2019 de Accenture, que identifica las tendencias tecnológicas que van a redefinir los negocios en los próximos tres años. Así, el informe destaca cómo el éxito de las compañías depende de la capacidad que tengan para dominar nuevas tecnologías que pueden ofrecer experiencias personalizadas a los clientes, potenciar las capacidades de los empleados y aprovecharse de las ventajas de integrar los negocios en un ecosistema.

"Hasta ahora, la digitalización se ha abordado de forma parcial y no ha tenido todo el éxito que podría. Es el momento de ir más allá para que tenga un impacto de valor en la experiencia de los clientes y en la cuenta de resultados. Para ello hay que implantar esas tecnologías de transformación digital de forma masiva, transversal y a escala", incide Oblanca.

Según una encuesta a más de 6.600 directores de tecnología y de negocio, el 45% de las compañías asegura que han "acelerado significativamente" en los últimos tres años debido al empleo de tecnologías emergentes.

HIPERPERSONALIZACIÓN

Una de las tendencias clave en este entorno es el de la hiperpersonalización. Las interacciones impulsadas por la tecnología permiten conocer mejor a los consumidores, de manera que se pueda establecer con ellos una relación individualizada y basada en la experiencia. Así, un 83% de los ejecutivos encuestados por Accenture afirma que los datos demográficos digitales proporcionan una nueva forma de identificar tanto oportunidades digitales como necesidades no satisfechas de sus clientes.

Hasta ahora se ha utilizado el big data y la analítica avanzada para, por ejemplo, la venta online de productos adaptados a las preferencias de los consumidores. Ahora, se puede ir más allá en esta apuesta por la hiperpersonalización. "Por ejemplo, Gillette se ha asociado con una empresa de impresión 3D de manera que se puede diseñar, imprimir y enviar al cliente un producto totalmente personalizado", ilustra Oblanca.

Otra de las tendencias es el empleo de la tecnología para crear "superhumanos, puesto que las tecnologías dotan a los trabajadores de mayores capacidades", explica Oblanca. Por ejemplo, el Hospital Clinic de Barcelona ha inaugurado un quirófano con conectividad 5G que permite que cirujanos asesoren a distancia en tiempo real a los médicos que estén en la sala durante las operaciones. "La tecnología empodera así a los humanos para realizar cosas que antes eran impensables", remarca la directiva de Accenture.

La era postdigital que plantea esta consultora también se refiere al avance en la creación de ecosistemas que abran nuevas oportunidades de negocio. Por ejemplo, la compañía china de comercio electrónico JD.Com tiene una plataforma que permite a terceros vender a través de JD.com utilizando su cadena de suministro, con robótica puntera y envíos con drones. "De esta manera, hay negocios que pueden llegar con sus productos a zonas rurales donde de otra manera no podrían vender", apunta Oblanca.

Desde un punto de vista tecnológico, el informe señala cuatro tecnologías que las compañías deben tener en su agenda digital: el blockchain, la inteligencia artificial, la realidad extendida y, en un futuro, la computación cuántica. En este sentido, el 41% de los ejecutivos sitúa la inteligencia artificial como la tecnología que más impacto va a tener en su organización en los próximos tres años, más del doble que cualquier otra.

"Hay que dar el salto y escalar los proyectos digitales"

Mercedes Oblanca, managing director de Accenture Technology España, Portugal e Israel, reconoce que en muchos casos se ha fallado en la ejecución de los proyectos digitales. Una de las barreras, según señala, es la existencia de sistemas transaccionales tradicionales. "Muchas empresas aún deben renovar estos sistemas y sus modelos de datos", explica. La otra barrera a la hora de avanzar en la digitalización tiene que ver con el talento. "Las nuevas tecnologías aparecen a una velocidad inusual y las empresas se encuentran con un déficit de talento", apunta.

Oblanca reconoce que las compañías deben ir más allá de proyectos piloto. "Hay que dar el salto y escalar los proyectos digitales de manera transversal en la organización", anima.

Por otra parte, la directiva de Accenture explica que hay diferencias entre los distintos sectores. Así, destaca cómo el sector financiero español ha sido capaz de transformar la experiencia de los clientes. "Los grandes bancos han avanzado en servicios móviles personalizados para captar y retener clientes", dice.

En el caso de las telecos, incide en el momento disruptivo que afrontan debido a la irrupción del 5G. Respecto a las empresas de consumo, en su opinión van por detrás de sus homólogas internacionales en el camino hacia la hiperpersonalización; algo que, sin embargo, han adoptado desde hace tiempo las compañías nacionales de viajes y hoteles. "Éstas se centran ahora más en mejorar su eficiencia y agilidad", explica la ejecutiva.

sábado, febrero 16, 2019

Los ocho fallos de los jefes que hunden la transformación de una empresa


El 60% de empresas ha cambiado su gestión. Pero, solo el 25% tiene éxito. ¿Por qué?

La irrupción de modelos de negocio y formas de operar ha provocado que muchas grandes empresas estén aplicando procesos reorganizativos de forma permanente. McKinsey, por ejemplo, asegura en una reciente encuesta que el 60% de encuestados ha experimentado un proceso de cambio de gestión en los últimos dos años.

Tanta profusión de procesos de reorganización puede interpretarse como una toma de conciencia de avanzar. Pero también a que procesos fallidos que una vez tras otra, no dan los resultados apetecidos. Da igual los cambios que se lleven a cabo en el negocio o en el entorno: si no cambia la organización, el peso de la costumbre y la herencia ejercerá una fuerza gravitatoria que impedirá el proceso. Apenas un 25% tiene éxito, y otro 44% se queda a medio camino.

Es decir, acometer la transformación digital de una empresa no tiene tanto que ver con la tecnología como con un cambio cultural dentro de la propia organización, en detectar cuáles son los cambios que hay que adoptar para implementar esta tecnología.

Todo comienza en el CEO, sin él no hay transformación digital. Juan Luis Polo, director general corporativo de la agencia consultora Good Rebels

Y el CEO es el aspecto clave de esta reorganización. Como advierte Juan Luis Polo, director general corporativo de la agencia consultora Good Rebels “todo comienza en el CEO”. Es más, “sin CEO no hay transformación digital”, confirmó recientemente la presidenta de la Asociación Española de la Economía Digital, Elena Gómez del Pozuelo en unas jornadas sobre el directivo digital y la transformación de las organizaciones.

John Kotter definió con exactitud hace más de una década los factores que suelen hacer que fracase un intento de transformación, un proceso en el si bien causar daño es inevitable, sí puede reducirse al mínimo si se evitan cometer los errores más comunes.

  • Si te conformas, fracasas

Nada bueno puede esperarse cuando la dirección no es capaz de transmitir a los empleados la urgencia del proceso en el que se ha embarcado la compañía. Resulta tan difícil sacar a una persona de la manida zona de confort como evitar los efectos secundarios de una plantilla a la defensiva cuando se trata de poner fin al temido pensamiento de bah, yo estoy haciendo mi trabajo al 100% y no veo el motivo para cambiar.

  • Los comités: de acero y no de papel

Las personas individuales, independientemente de lo competentes o carismáticas que sean, son incapaces por si solas de revertir la tradición y la inercia de las empresas y de sus plantillas. Excepto, quizás, en las más pequeñas. Para ello, hace falta una dirección convencida del cambio y un brazo ejecutor lo suficientemente poderoso.

  • Subestimar el poder de la visión (no, no nos referimos al tarot)

OK, ya hemos hablado de urgencia y hemos logrado un poder ejecutivo potente. Sin embargo, ¿sabemos dónde queremos acabar? La meta de todo el proceso ha de estar clara, y debe comunicarse de una forma eficiente. La dirección, en demasiadas ocasiones, cree que hay que cambiar, pero sin saber mucho para qué o sin tener contar con un objetivo final que no sea difuso abstracto. Lleve a cabo el siguiente test: si no puedes describir tu visión en menos de cinco minutos y hacer que la gente lo entienda y se interese, dale otra vuelta.

  • “Tenemos que hablar”

Los cambios son imposibles a no ser que la plantilla esté dispuesta a cambiar, incluso llevando a cabo sacrificios. Pero, como bien expone Kotter, las personas no van a llevar a cabo cambios, incluso si no están contentos con su situación. Sin una comunicación creíble y suficiente, nunca cautivarás el corazón (o al menos la voluntad) de los empleados. Hay tres patrones de comunicación poco efectiva. En el primero, un grupo de ejecutivos desarrolla una visión sólida sobre la transformación y la vende en una serie de pequeñas reuniones o enviando un par de memorándums. La dirección, en consecuencia, usa una fracción ínfima de los recursos de comunicación de la compañía para trasladar el mensaje. Error.

Los cambios son imposibles a no ser que la plantilla esté dispuesta a cambiar

El segundo patrón también supone un fallo, aunque algo menor. Aquí, los principales responsables de la organización mantienen charlas con grupos de empleados, pero la mayor parte de los directivos permanece silente. La escasa implicación de los cargos intermedios pone en peligro toda la operación.

En el tercer patrón, por último, se dan discursos, se envían newsletter, pero algunos directivos con alta visibilidad se comportan de formas contrarias a la visión. El resultado: cinismo y decreciente fe en los cambios. La comunicación se lleva a cabo tanto en forma de palabras como de hechos. Y los segundos suelen ser más importantes.

  • Permitir que las nubes bloqueen el sol

Detrás de este título tan Tagore se esconde una verdad: un proceso de transformación va a encontrar tantos obstáculos en su camino que sufrir el desaliento de la organización es algo muy probable. Tanto si se trata de obstáculos reales como frenos en la mente de ciertas personas. Estos obstáculos suelen provenir de los ejecutivos, a través de cargos o departamentos que se niegan a adaptarse a las nuevas circunstancias o porque rechazan afrontar obstáculos o problemas.

  • No generar beneficios a corto plazo

Los hay quien más o quien menos, pero lo de esperar mucho para ver los resultados resulta desesperanzador. Y un proceso de transformación requiere tiempo. Pero hay que procurar generar beneficios a corto de una forma activa, sin los cuales algunos empleados pueden desanimarse. Cuando queda claro que los programas de calidad o los cambios culturales van a necesitar mucho tiempo, los niveles de urgencia caen. Y esto supone algo letal.

  • Cantar victoria demasiado pronto

Algo parecido a lo que hizo George W. Bush en Irak, pero sin tantos efectos nocivos sobre el planeta. Después de un esfuerzo prolongado durante mucho tiempo, es normal verse tentado a dar por finalizado el trabajo después de los primeros resultados. Para que los cambios se hundan definitivamente en la cultura de la organización ha de pasar mucho tiempo. Y es frecuente que comiencen a desaparecer lenta pero inexorablemente hasta no dejar rastro como lágrimas en la lluvia (sí, igual que en Blade Runner).

  • “Así hacemos las cosas aquí”

El cambio sólo permanecerá en el tiempo cuando se le pueda aplicar esta frase al proceso. Si el proceso no se percibe como el modo natural de hacer las cosas, se va a degradar en cuanto afloje la presión generada por el propio proceso. Kotter apunta dos factores que pueden ayudar a que se asienten los cambios. El primero, mostrar a la gente las ventajas del cambio, no esperar a que lleguen ellos a la conclusión. El segundo, asegurarse de que la siguiente generación de directivos adopte el cambio. La política de sucesiones es clave tanto para lograr que persista el cambio como para lograr que nada cambie. Si no, que se pregunten en Corea del Norte.

El primer paso para lograr el cambio está en saber qué se está haciendo

La propia McKinsey apunta a que el primer paso para lograr el cambio está en saber qué se está haciendo: debemos descubrir los objetivos del negocio en el entorno hacia el que el valor está migrando. Posteriormente, es cuando hay que diseñar una hoja de ruta que ponga por delante de todo al cliente y a su recorrido con la empresa (customer journey), de tal modo que nunca deje de ser rentable. Además, resulta conveniente que captar una red de socios con el que llevar a cabo el tránsito y, por último, eliminar los riesgos del proceso para maximizar las opciones de éxito.

Descubrir necesidades para anticiparse a cada paso es uno de los aspectos donde más entran en juego las capacidades del CEO. Una de las decisiones más trascendentales que puede tomar un directivo es la de descubrir la dirección a la que debe dirigirse el negocio de la compañía. Ha de adoptar una postura holística tanto de las amenazas como de las oportunidades y decidir en qué áreas hace más falta un cambio.

Guillermo Vega

viernes, febrero 15, 2019

En busca del sentido: ¿para qué y cómo trabajamos?

Más allá de ser un medio para obtener dinero, la actividad laboral abre oportunidades para la persona y la sociedad

"¿Soy lo que hago o hago lo que soy?" Preguntarse por el sentido del trabajo cotidiano es válido más allá de cuáles sean las tareas de un determinado oficio o una determinada profesión. El interrogante inicial, muchas veces escuchado, no solo invita a analizar por qué hacemos lo que hacemos y no otra cosa (algo que muchas veces puede tener su respuesta solo en la necesidad de ingresos), sino que también llama a reflexionar sobre la manera en que hacemos las tareas y los efectos que tiene nuestro esfuerzo, físico o mental, sobre otras personas y, en definitiva, sobre la sociedad.

"Más allá de satisfacer nuestras necesidades materiales, el trabajo puede contribuir a darnos una sensación de identidad, de pertenencia y de propósito. También amplía el abanico de opciones que se nos presentan. Y tiene importancia colectiva, al establecer una red de conexiones e interacciones que forjan la cohesión social". La frase está incluida en el informe sobre el escenario laboral y los tiempos por venir, que elaboró la Comisión Mundial sobre el Futuro del Trabajo, un grupo de expertos convocados por la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Las conclusiones se presentaron en Ginebra, en el marco del inicio de la celebración por los 100 años del organismo fundado tras la Primera Guerra Mundial, con la premisa de que la justicia social es necesaria para la paz.

La parte fuerte del informe está en las recomendaciones de medidas de acción para gobiernos, dirigentes de empresas y sindicalistas. Porque se advierte que, sin ciertas intervenciones, el rumbo que toma el mercado laboral llevará a empeorar la situación social. Con esa advertencia y en tiempos de análisis sobre qué tareas podrían ser hechas próximamente por robots o por la inteligencia artificial, se incluyó la reflexión sobre el trabajo como algo inherente al ser humano, que puede estar dotado de un sentido que trasciende el necesario objetivo de obtener dinero.

"Saliendo de la definición de la transacción de esfuerzo y tiempo a cambio de salario, el trabajo es una llave enorme para la gratificación personal", dice a LA NACION Claudio Alonzo, psicólogo del trabajo, profesor en la UBA y en la UCA y especialista en perspectivas psicosociales del trabajo.

Según afirma, a diferencia de lo que pasaba en los viejos modelos industriales, hoy tiende a perderse la idea de que el eje central de la vida es el trabajo. "Cambia la relación de la persona con el empleo, se sale del concepto del empleo para toda la vida y se pierde el sentido de fidelidad con una empresa. Sí existen mecanismos de identificación: la gente valora identificarse positivamente con la organización. Y se busca cumplir con ciertos propósitos", dice. En síntesis, se tiende a relacionarse con las organizaciones de forma "condicional y transitoria".

Que la relación se dé o busque darse de manera "condicional" es una cuestión vinculada con las metas o los propósitos que se tienen para la propia vida, al menos para quien pone su trabajo bajo la lupa de la búsqueda de sentido (todo depende de las expectativas personales, claro).

Aquella frase de "trabajar para vivir o vivir para trabajar", si bien remite al tiempo dedicado a lo laboral (una cuestión nada menor), parece indicar la existencia de canchas de juego diferentes. Como si el trabajo no estuviera en el campo de la vida y como si no fuera una de sus experiencias protagónicas.

Frases como esas, dice Alonzo, revelan ideas hoy cuestionadas que tienen que ver con la "mala prensa" del trabajo (desde el "ganarás el pan con el sudor de tu frente", que en el Génesis es una expresión de castigo).

El trabajo puede verse como una oportunidad para "erigir día a día el proyecto de vida", dice Lucía Copello, doctora en psicología y psicoterapeuta con especialidad en logoterapia.

Desde la teoría motivacional del psiquiatra austríaco Viktor Frankl, el hombre es definido como un buscador de sentido. "Entonces, es esperable y natural que el hombre encuentre y se pregunte por el sentido del trabajo que realiza", señala Copello.

En un artículo publicado por el sitio de internet Logoforo, la psicóloga propone apoyarse en la palabra "oportunidad" para dejarse guiar en un camino de reflexión sobre las puertas que puede abrir el trabajo. Es una oportunidad, por ejemplo, para dar algo de uno mismo al mundo, y también "para que el hombre pueda elegir qué quiere hacer y, en el hacer, hacerse a sí mismo". Y es, entre otras cosas, una oportunidad para reflexionar sobre cómo queremos que juegue en la vida la tríada "ser, hacer, tener".

"En el trabajo, ¿busco ser? ¿Busco tener? ¿Busco hacer sin saber para qué? ¿Busco ser en lo que elijo hacer? ¿Es el trabajo únicamente un medio para tener? ¿Qué significa para mí tener?" son algunas de las preguntas propuestas.

Además de la relación de uno mismo con lo que hay detrás de esos tres verbos, la conexión con el mundo y con otras personas se define en gran medida en el ámbito laboral. "El trabajo es una expresión de tu inserción en la trama de la convivencia", dice el psicólogo y escritor René Trossero en su libro La alegría de convivir amando. Agrega que la tarea que alguien hace, sea un trabajo manual o de otro tipo "se ennoblece o se envilece" según la actitud con la que se encara. Si la actitud es la del "amor servicial", concluye, todo se enriquece.

El informe de la OIT no deja de señalar que millones de trabajadores hoy son víctimas, en el mundo, de situaciones de "esclavitud moderna", que son muchos quienes trabajan demasiadas horas, que hay ingresos que no alcanzan y que el estrés laboral "ha exacerbado los riesgos para la salud mental". Son cuestiones que pueden limitar el espacio para pensarse. Y son desafíos para quienes tienen por trabajo mejorar el trabajo de los demás. Lo cierto es que el impacto del esfuerzo siempre puede estar, aunque a veces resulte desconocido. Escribió Jorge Luis Borges que "no hay acto que no sea coronación de una infinita serie de causas y manantial de una infinita serie de efectos". Actos de la vida, muchas veces realizados en el trabajo, que es gran parte de la vida.

jueves, febrero 14, 2019

Innovación en las #empresaspymes para generar valor, ¿cómo se inicia?

El propósito de este artículo es de mostrar la importancia de conocela información que existe en un mundo tan cambiante y cómo la misma, se está utilizando para identificar en q áreas pueden ser s ventajosos los esfuerzos de innovación.

De tal manera siguiendo a Liberto Pereda son iniciados los procesos de innovación por una función observatorio, que origina la información que nos permitirá tomar decisiones y detectar los desafíos para trabajar.

Esta función de observatorio estará compuesta por cuatro áreas fundamentales, ellas son:

1.- Tecnología

La observación facilita conocer:

Atractivo de la tecnología en el contexto del negocio de una organización PYME. Estado de madurez de la tecnología y previsión para alcanzarla (tiempo de productividad). Análisis del impacto en el negocio (beneficios y riesgos). Los costos de implementación y proveedores de la tecnología.

2.- Competidores

Se efectúan estos análisis:

Evaluación de competidores basada en modelos de negocio: clientes, oferta de productos, recursos y procesos clave, alianzas, entre otros factores.

3.- Clientes

Estas son las actividades que se realizan:

Identificación de necesidades, creencias o deseos de clientes. Se procura un conocimiento profundo de sus comportamientos y de las motivaciones que influin a la hora de aceptar las ofertas de productos o servicios.

4.- Entorno

Se desarrollan los siguientes enfoques:

Recopilación y análisis de información relevante del entorno potico social, ecomico y medioambiental con implicaciones directas e indirectas en el negocio. Análisis de información relevante sobre inversiones y expansiones internacionales, análisis del mercado regulatorio y estudio de riesgos.
El cruce de información entre estas cuatro áreas es muy valioso para la toma de decisiones. Por ejemplo: Identificar nuevas tecnologías para satisfacer mejor las necesidades de un grupo de clientes, operando un modelo de negocio que tome lo mejor de nuestros competidores, y en un entorno optimista.

Como conclusión, las empresas pyme que no comiencen con este inicio del proceso de innovación pueden correr el riesgo, en un futuro cercano, de desaparecer por estos dos motivos:

1.- La disrupción surge cuando un nuevo modelo de negocios permite que un nuevo competidor se quede con nuestro negocio.

2.- Se debe prestar suma atención a la aceleración de la disrupción que sufren las empresas pyme como consecuencia de los avances tecnológicos, entre ellos: inteligencia artificial, robótica, nanotecnología y medicina. Estas disrupciones, tendrán una gran repercusión tanto en la sociedad como en los negocios.

De este modo, si estás interesado en mejorar tus competencias, te recomiendo inscribirte en el "Curso: Liderazgo para Empresas PYMES" que te brindará los conocimientos, herramientas, metodologías, estrategias y técnicas necesarias para proveer de una sólida formación para generar líderes y agentes de innovación y cambio, tanto en las organizaciones PYMES como a los emprendedores.

Entonces, si quieres ser más competitivo, te invito a anotarte en el próximo Curso #GRATISOnline de un mes de duración: nro. 50 de #Liderazgo para Empresas #PYMES. Cursada del 1/4/19 al 29/4/19. Cierre de inscripción: 27/3/19, ya puedes matricularte en:


miércoles, febrero 13, 2019

Reconocer los errores aumenta la credibilidad, también en el trabajo


Ya sea por vergüenza o miedo a las consecuencias, nos cuesta admitir nuestros fallos. Pero la ciencia demuestra que, como se suele decir, rectificar es de sabios

Admitir que uno está equivocado no es sencillo. El monstruo de la inseguridad y de la cara colorada acecha cuando hay que entonar el mea culpa. Sobre todo, si sucede en el trabajo y, más aún, si quien pide explicaciones es tu jefe. Pero, en contra de lo que rumorea la cultura popular, reconocer un error refuerza la credibilidad y es señal de una mente práctica y realista. Según explican varios expertos, también contribuye a aumentar la productividad de la empresa: para empezar a solucionar los problemas que han nacido de un error, lo primero que hay que hacer es admitir que están ahí.

La ciencia es un lugar perfecto para encontrar ejemplos sobre la importancia de decir en voz alta: “Me equivoqué”. Los científicos cuentan con tener que rectificar todo el rato. De hecho, el propio método científico se basa en eso: hipótesis que serán aceptadas o rechazadas a lo largo de la investigación, teorías válidas hasta que se demuestre lo contrario... y requiere que los científicos reconozcan cuándo se equivocan. El aumento de los datos y la mejora de la metodología pueden tirar por tierra un experimento cuyas conclusiones, ahora erróneas, han sido aceptadas por la comunidad científica durante mucho tiempo. Y no pasa nada.

En 2017, por ejemplo, hubo matemáticos que tiraron abajo sus propias investigaciones cuando vieron que los datos no cuadraban y economistas que se retractaron de su trabajo al darse cuenta de que habían clasificado sus datos de forma errónea. Lejos de generar desconfianza, esto refuerza su credibilidad. Como humanos imperfectos, ver a alguien rectificar conecta con nuestras propias inseguridades: me lo creo porque a mí también me ha pasado.

Esto se traslada también a la forma de funcionar de las compañías que, con el avance de la tecnología, cada vez tienen que correr más riesgos al innovar y transformar su actividad. Y correr riesgos implica, con toda probabilidad, equivocarse. Aceptar esto es un tema pendiente para muchas compañías que aún asocian error con fracaso. Ante este escenario, los expertos de la consultora Hays señalan que fomentar una cultura de la equivocación desde un punto de vista positivo es clave para fortalecer a sus equipos y atraer el mejor talento. “Las empresas que sepan fomentar esta aceptación de los errores se posicionarán como las más prestigiosas”, aseguran en Hays.

La cultura empresarial también tiene que entender el individualismo de los trabajadores y su capacidad de tener pensamiento crítico y propio. Esto implica dejarles tomar decisiones y, una vez más, asumir la probabilidad de que se equivoquen. El empleado gana en salud mental y emocional, al sentirse reforzado y más seguro; y la empresa gana en productividad, porque dar soporte a sus empleados cuando se equivocan hace más fácil que estos reconozcan sus errores de forma habitual. La autocrítica es una tarea que contribuye a mejorar el desempeño laboral. Contar un error en voz alta es el primer paso para empezar a solucionarlo y evitar que se cronifique.

  • Hay que hacerlo más

Si ser capaz de reconocer los errores refuerza la credibilidad y contribuye a aumentar la productividad, ¿por qué cuesta tanto hacerlo? Una de las explicaciones es el temor a la humillación y a que las capacidades de la persona equivocada se vean cuestionadas. En esta situación, entra en juego la disonancia cognitiva, es decir, el mecanismo mental que utilizamos para protegernos cuando lo que pensamos y lo que hacemos es contradictorio. Nos creemos personas racionales e inteligentes, y cuando encontramos una información que contradice esta idea la rechazamos. Admitir que estamos equivocados es doloroso para la percepción que tenemos de nosotros mismos. Cuando nos disculpamos por haber cometido un error, tenemos que aceptar esa disonancia, aunque no sea placentero.

También hay otro mecanismo mental que contribuye a que alguien se mantengan en sus trece: el sesgo de confirmación. Se trata del razonamiento que hacemos cuando estamos defendiendo una postura (la nuestra, la acertada). Es uno de los más conocidos y estudiados por la psicología. Podría resumirse en que solo escuchamos lo que respalda nuestra opinión. Oficialmente, consiste en que aceptamos sin más las pruebas que apoyan nuestras ideas mientras que nos mostramos escépticos con las que son contrarias, considerándolas parciales o interesadas. Como explica Michael Shermer en The believing brain, reaccionamos de forma emocional a datos conflictivos y después racionalizamos por qué nos gustan o no.

  • ¿Cómo solucionarlo?

Tener modelos de referencia que admiten estar equivocados ayuda a combatir el temor a las consecuencias. También es importante aprender a identificar las justificaciones habituales. “Si es evidente para todos que has cometido un error, ser obstinado le muestra a la gente una debilidad de carácter, en vez de una fortaleza”, explica Tyler Okimoto, profesor asociado de psicología de la Universidad de Nueva York. “En cierta forma, las disculpas les dan una sensación de poder a quienes las reciben”.

Con esta afirmación viene un giro inesperado de los acontecimientos: negarse a pedir disculpas tras cometer un error puede tener algunos beneficios psicológicos, según confirma la investigación llevada a cabo por el profesor Okimoto y publicada en la revista European Journal of Social Psychology. Los resultados de este estudio demuestran que no reconocer los errores aumenta la sensación de poder del sujeto y esto puede contribuir a mejorar también su autoestima. Pero claro, el límite entre esta postura y un comportamiento narcisista es bastante difuso.

Rectificar es de sabios


La cultura de negación y la vergüenza asociada a cometer errores en el ámbito de la medicina impide que los médicos hablen sobre esas equivocaciones y que las utilicen para aprender y mejorar. Contando historias de su experiencia, el físico Brian Goldman resalta la importancia de que los médicos hablen sobre esta situación en este vídeo TED.

  • Cursos y talleres

La organización Desarrollo de Aptitudes Personales ofrece un curso online de orientación de la conducta enfocado a reforzar la capacidad para reconocer errores. Tiene unas 30 horas de duración y plantea un ciclo de ejercicios durante 8 días para adquirir esta habilidad. Es un curso eminentemente práctico que tiene como objetivo detectar patrones, ser más consciente y reforzar la autoconfianza.

  • Caso de éxito

En 2009, el biólogo Daniel Bolnick publicó un artículo con un hallazgo interesante: los peces con diferentes dietas tienen diferentes tipos de cuerpos. Fue un descubrimiento muy bien acogido por la comunidad científica, pero cuando un colega intentó replicar su análisis en 2016 descubrió que una línea de código estaba mal escrita. Todo se fue al traste. Bolnick lo contó de inmediato e hizo una rectificación pública. Para su sorpresa, la respuesta fue abrumadora y muy positiva, tanto por parte de sus colegas como de las redes.

martes, febrero 12, 2019

Cómo ayuda el factor humano a la Customer Experience en la era de la Inteligencia Artificial


Aunque a un ritmo algo más lento del deseado, la Inteligencia Artificial poco a poco se va introduciendo en las empresas. Pese a generar dudas sobre su impacto en términos de empleo, la automatización ha llegado a las organizaciones con el objetivo de agilizar algunos de los procesos que desarrolla, como es el caso la selección de talento, mediante el uso de softwares avanzados capaces de entrevistar a los candidatos y de analizar un gran volumen de datos curriculares, o la resolución de dudas de clientes y empleados, a través de ‘chatbots’ o agentes conversacionales.  

Entre algunas de las ventajas que se asocian a la Inteligencia Artificial (IA), está su capacidad para gestionar grandes bloques de datos, permitiendo anticipar futuras tendencia, agilizar algunos procesos empresariales y liberar de una parte de la carga de trabajo que asumen los profesionales. Frente a ello, el único inconveniente que se le suele atribuir, se relaciona con una mala implementación de la misma por parte de las empresas, que son las que deben garantizar el mantenimiento de la empleabilidad de sus profesionales, aunque sus puestos de trabajo cambien e, incluso, desaparezcan fruto de este desarrollo tecnológico.

En este sentido, sus defensores suelen señalar que, de la misma forma que la implementación de dicha tecnología puede suponer la sustitución de personas por máquinas en determinadas posiciones, la IA va a contribuir a la aparición de otros muchos empleos que sí requerirán de la intervención humana. No obstante, para que esto sea posible el talento debe adquirir esos conocimientos técnicos claves que facilitarán su acceso a los empleos del futuro. Una tarea a la que las empresas también deben contribuir, a través de la puesta en marcha de cursos de formación.

Aunque se trata de una cuestión compleja, por lo incierta que también resulta, el siguiente reto a solucionar relacionado con la automatización, ha sido identificado por Gallup en un artículo en el que recoge un segundo inconveniente de la IA, algo menos popular que el anterior: los errores tecnológicos. “Cuando la tecnología se equivoca, por ejemplo, al malinterpretar la solicitud del cliente, su experiencia con la marca va muy mal”, destaca.

Este problema está vinculado a una de sus recientes aplicaciones: el uso de ‘chatbots’ en atención al cliente. Si bien es cierto que el uso de estos agentes conversacionales automáticos permiten dar respuestas sistemáticas a problemas comunes, agilizando así el proceso de resolución de dudas, cuando el problema que se busca resolver es más complejo, la falta de conexiones humanas positivas -que permitan aminorar los ánimos del cliente- puede hacer que la confianza se pierda y generar una mala experiencia que acabe haciendo que la empresa pierda clientes directos y potenciales.

“En la era de la IA, es más importante que nunca salvaguardar la experiencia de clientes y empleados, y fomentar la agilidad organizativa”, destaca Gallup. “Cada una de las interacciones entre humanos es una oportunidad para formar una conexión significativa que impulse la lealtad y la rentabilidad”, añade. Por ello, en el artículo se recomienda la puesta en marcha de tres estrategias:

  • Contratar y desarrollar líderes excepcionales. Aunque es la interacción con los empleados de una empresa, la que puede definir la buena o mala relación de un cliente con una marca, son los líderes los que influyen en el desempeño de los trabajadores y, por extensión, cómo los empleados atienden a los clientes. De ahí la importancia de contar con líderes capaces de comunicarse, empatizar, ser cercano y de impulsar y desarrollar las fortalezas de la fuerza de trabajo. De hecho, los análisis de Gallup muestran que los gerentes impactan directamente en la capacidad de los empleados para trabajar en equipo, un 70% concretamente.

  • Utilizar la analítica correcta para entender a los clientes. Con los datos correctos, los líderes pueden definir y brindar la mejor experiencia al cliente. Además, los análisis permiten monitorear continuamente las percepciones de los clientes y enfocarse en estrategias para optimizar sus experiencias. De hecho, según Gallup, “las compañías que utilizan el análisis de datos para implementar intervenciones dirigidas a clientes emocionalmente comprometidos, obtienen un 50% más de ingresos y un 34% más de rentabilidad”.

  • Cultivar una cultura de trabajo centrada en el cliente. Una cultura orientada al cliente siempre pone a los clientes primero y equipa a los empleados para cumplir las promesas de la marca con cada interacción con el cliente. “Crear una cultura de este tipo requiere la implementación de procesos, sistemas y valores de servicio que respalden las mejores experiencias de los clientes”, destaca el artículo, que aconseja responder a preguntas como: ¿Se incentiva a los empleados para resolver las quejas de los clientes lo más rápido posible? o ¿se les anima a identificarse con los clientes y hacer un esfuerzo adicional para satisfacer sus necesidades?