Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, febrero 25, 2018

10 claves para una comunicación eficiente


La capacidad de las empresas de gestionar a sus profesionales de forma eficiente es la que, entre otros factores, está determinando su competitividad en el mercado. Dentro de este proceso, la comunicación se ha convertido en un elemento fundamental, dado que permite a los líderes cerciorarse de que los objetivos y vías para su consecución se han comprendido, así como impedir que las malas prácticas se propaguen por la organización.

En esta era digital, el contacto humano se ha reducido a la mínima expresión. La tecnología actual ha permitido que las personas no deban estar frente a frente para poder comunicarse, lo que ha generado importantes ventajas para la expansión de los negocios, pero también disfunciones dentro de las organizaciones que no han tomado las precauciones necesarias.

En este sentido, Daniel Olivera, Socio-Director de MRC International Training, ha revelado algunas de ellas, al tiempo que ha ofrecido 10 técnicas que revierten en una mejora de la comunicación y que están dirigidas a aquellos profesionales que tienen a su cargo un equipo de trabajo.

En este sentido, el directivo apunta a que “la clave del éxito de las organizaciones y la probabilidad de mejorar los resultados dependerá, en buena medida, del modo en el que se relacionen las personas de una organización, tanto internamente como con sus clientes y proveedores e, incluso, con uno mismo”.

En esta línea, Olivera señala que "la mala comunicación es lo que genera la mayor parte de los conflictos y se deben generalmente a malos entendidos” e incide en que la clave para una correcta interacción reside en “sintonizarse con el otro” y “adaptarse a su estilo, tanto de comunicación como de motivación”.

Para ello, explica, “esa comunicación efectiva debe ser dominada en primer lugar por los directivos, a los que además de la complejidad de dirigir personas, se les une el entender y aceptar que cada persona tiene su estilo comunicativo”.

En consecuencia, son los factores psicológicos y humanos los decisivos tanto en la decisión final del cliente como en la fidelización del mismo, por lo que resulta “decisivo” entrenar las habilidades para entender y gestionar a las personas, evitar las etiquetas negativas y que se conviertan en difíciles, reducir los problemas de personal y las diferencias. Para lograrlo, Olivera ofrece 10 técnicas e ideas para sentirse 'fuerte' ante relaciones con ‘gente difícil’:
  1. Saber cómo contestar en cada momento y dar la mejor respuesta incluso ante la ironía.
  2. Seguir y controlar los compromisos, es decir, cerciorarse de que las personas que se han comprometido cumplan y, en caso contrario, exigir que lo hagan correctamente.
  3. Mantener el control ante personas que faltan al respeto, aunque sea un jefe.
  4. Manejar la negatividad, tratando de evitar el contagio de las personas que están constantemente quejándose o que son negativas.
  5. Controlar los tiempos en la comunicación, ganar tiempo en un conflicto para poder así responder de manera racional y no emocional.
  6. Conseguir sintonizar con cualquier tipo de persona.
  7. Trabajar la persuasión y evitar la disputa.
  8. Saber actuar asertivamente con aquellos que siempre ponen excusas o culpan a otros de sus errores.
  9. Actuar cuando una persona promete algo y no lo cumple.
  10. Ser firmes en la comunicación ante personas que siempre quieren tener la última palabra. 
Fuente: Equipos y Talento

sábado, febrero 24, 2018

Cómo ser Amigo de tu Subordinado


Sabina Nawaz en hbr.org del pasado 6 de febrero plantea que ser un alto ejecutivo es un trabajo muy solitario, en el que hay que, por ejemplo, transmitir duros mensajes, en el que no siempre se puede ser transparente con respecto a los desafíos y en que se tienen que guardar la confidencialidad sobre  decisiones clave hasta que el momento sea el adecuado.

No hay forma de escapar al peso de la autoridad y de tiempo en tiempo puede surgir una amistad con algún compañero de trabajo. No es lo mismo mantener una relación entre iguales en el trabajo que en el caso en el que existe un desequilibrio de poder con nuestro amigo.

Cualquier amistad jefe-subordinado está llena de trampas en su desarrollo y al final se puede perjudicar la amistad o la relación profesional, el resto de compañeros puede no facilitarnos feedback valioso sobre el trabajador si piensan que somos amigos y podemos perder la confianza de éste y del resto de nuestros colaboradores si no tenemos cuidado de respetar la fina línea que se encuentra entre la confidencialidad y la transparencia.

Nawaz propone las siguientes recomendaciones para gestionar la amistad con uno de nuestros colaboradores:

1.- Elegir nuestras amistades cuidadosamente. Tener un amigo que es nuestro subordinado requiere altos niveles de confianza y de juicio por ambas partes y no siempre se dan en una relación de trabajo. Ambas partes deben ser maduras y gozar de la suficiente autoestima para construir la confianza con el tiempo.

2.- Marcar las expectativas desde el comienzo. El jefe tiene conocimientos, información y responsabilidades que su amigo debe conocer, ser consciente y aceptar sobre lo que va a poder compartir o no con él.

3.- Definir claramente los roles en las conversaciones. Explícitamente decidir cuáles van a ser las normas que se van a establecer en el trabajo y en la vida personal genera un sentimiento de ecuanimidad e igualdad en la amistad. Al mantener una conversación con nuestro amigo aclarar qué rol se está asumiendo el de jefe o el de amigo y verificar que éste esté de acuerdo con nuestro planteamiento.

4.- Ser transparente con el resto de compañeros. Informar de la amistad al resto del equipo y de nuestro deseo de que no influya en nuestras decisiones para que los demás miembros se sientan libres para expresar sus comentarios, si es necesario, sobre el amigo sin temer represalias.

5.- Realizar nuestro trabajo. Ser directo y no dilatar las comunicaciones con nuestro amigo, especialmente si se trata de feedback negativo o de noticias desagradables, como un despido. Aunque sintamos temor de dañar los sentimientos de nuestro amigo o de que se ponga a la defensiva debemos hablar, pero también, estar preparados que al hacerlo no lo acepte bien y pueda llegar a suponer hasta el fin de la amistad. Al terminar la conversación debemos expresar a nuestro compañero que deseamos continuar siendo su amigo, pero dejándole espacio para que tome la decisión sobre si quiere seguir manteniendo la relación.

No tenemos, pues, que olvidar, que las amistades se basan en la confianza mutua y que mantener amistades jefe-subordinado son complicadas especialmente ya que como jefes vamos a contar con información que nuestro colaborador no va a tener. Las amistades que sobreviven en el trabajo se basan en la confianza y la transparencia sobre los límites dentro de los cuáles nos podemos comunicar y en que seamos capaces de mantener  nuestras acciones en el ámbito profesional y no personal.

viernes, febrero 23, 2018

Tirarse a la pileta y arriesgar: nuevos mitos y sesgos en la toma de decisiones


Ideas tradicionales sobre la conducta de grandes innovadores suelen quedar sin sustento con algunas investigaciones; por qué se sobrestima la probabilidad de tener éxito a la hora de emprender. Fuente: LA NACION

¿Por qué un economista se fracturó el cráneo al tirarse de cabeza a una pileta sin agua? Porque olvidó hacer el ajuste estacional. La toma de riesgos -decidir si conviene o no tirarnos a la pileta- es motivo de chistes en la ciencia sombría, pero también de controversias y revisiones. Nuevos estudios de la teoría de la decisión, de economía de la innovación y de emprendedorismo, y también libros de smart thinking abordan el tema desde una perspectiva distinta y muestran conclusiones que van más allá de la teoría clásica. Algunos aportes de la psicología también llegan a resultados contraintuitivos.

En su best seller Originales, Adam Grant repasa un mito extendido en las historias de éxito del mundo empresario: que para ser verdaderamente "original" en los negocios (el autor alude con este término a las personas que son muy creativas y que, además, llevan a cabo sus visiones) hay que tener una personalidad propensa a la toma de riesgos radicales. Por lo general, dice Grant, "idolatramos a los Bill Gates o a los Steve Jobs porque se animaron a abandonar su educación formal, y desde un garage, en bancarrota, construyeron sus imperios a partir de una visión". Sin que les importaran los obstáculos del statu quo.

Grant muestra que es falso que los emprendedores exitosos sean personas que toman más riesgos que el promedio de la población. Se basa en un estudio académico de los profesores de management Joseph Raffiee y Jie Feng, que siguieron las vidas de más de 5000 emprendedores estadounidenses entre 1994 y 2008, con foco en la siguiente pregunta: ¿fueron más exitosos los que dejaron sus empleos cuando lanzaron sus iniciativas o los que los conservaron para cubrirse de la posibilidad de que les vaya mal?

Estamos acostumbrados a pensar que la respuesta viene por el lado de la primera hipótesis: que para que un negocio nuevo funcione, sus responsables deben estar 100% dedicados a él, apasionados y con foco absoluto en la iniciativa. La respuesta del estudio fue la opuesta: los que no abandonaron sus trabajos tuvieron un 33% menos de chances de fallar que quienes sí lo hicieron. "Si tenés aversión al riesgo y dudás de tus ideas, es más probable que construyas un modelo de negocios preparado para durar. Si sos un apostador y tomador de riesgos excesivos, la base de partida seguramente será mucho más frágil", razona Grant.

Los ejemplos de visionarios famosos reacios al riesgo se acumulan: tras inventar la Apple 1 en 1976, Steve Wozniak se mantuvo más de un año en su puesto de ingeniero en Hewlett Packard. Aunque a Larry Page y Sergei Brin se les ocurrió cómo mejorar en forma dramática las búsquedas en Internet en 1996, no dejaron sus estudios de doctorado en Stanford hasta 1998. En 1997, preocupados por el riesgo de salir de la carrera académica, intentaron vender Google por US$2 millones en efectivo y acciones. Por suerte para ellos, el potencial comprador desistió y la operación no se concretó.

"La base para los temas de decisiones que involucran riesgos es la famosa teoría de la utilidad desarrollada en 1738 por Daniel Bernoulli (de la familia de matemáticos famosos). La teoría dice que la gente no decide para maximizar resultados, sino por la utilidad esperada (o placer). Esto empezó a explicar que mil dólares no valen lo mismo para mí que para Bill Gates y que entonces podamos tomar decisiones distintas. En el tema de riesgo, cada decisión se piensa por separado y no necesariamente una persona propensa al riesgo en el juego lo sea en el trabajo o en las decisiones familiares", apunta el experto argentino en toma de decisiones Ernesto Weissmann.

Para Weissmann no está tan claro, como propone Grant, que los emprendedores exitosos tengan una aversión al riesgo similar al promedio de la población. Hay un trabajo publicado en el Journal of Business Venturing sobre el tema, que encontró que, si bien los emprendedores no declaran un perfil de alta propensión al riesgo, muchas veces no los perciben como riesgos altos por algunos sesgos.

El estudio examinó tres sesgos que podrían bajar el riesgo percibido. El primero es el exceso de confianza, que no permite ver con claridad los límites del conocimiento. El segundo es el de la ilusión de control, por el que la gente sobrestima el grado en el que cree que sus habilidades pueden impactar en la performance en situaciones en las que el rol del azar es muy grande (es decir, creen que pueden controlar eventos no controlables). El último es el de la ley de los números pequeños, que plantea que las personas muchas veces utilizamos un número muy limitado de información para sacar conclusiones.

La economista de la UBA, consultora de Tandem y también experta en procesos decisorios Daniela Olstein tiene otra explicación. "Por el sesgo de disponibilidad, tendemos a sobrestimar las probabilidades de éxito de emprender, porque siempre son más conocidas las iniciativas exitosas. Eso hace que subestimemos la probabilidad de fracaso de un emprendimiento y por eso nos resulta más sorprendente que personas tan exitosas hayan sido conservadoras al momento de emprender".

En el libro de Grant, agrega Olstein, se plantea que los emprendedores que mantuvieron sus puestos de trabajo al mismo tiempo que emprendían tuvieron un 33% menos de probabilidad de fracaso que los que renunciaron. "Tal vez acá, más allá de la propensión al riesgo (el libro propone que hay correlación entre aversión al riesgo y éxito del emprendimiento), se puede pensar el nivel de racionalidad/método con el que tomaron la decisión en cada caso. Incluso, tal vez uno puede preguntarse si no podría haber una correlación entre racionalidad para decidir renunciar y racionalidad en las decisiones que tomaron en sus empresas, que los llevaron a ser más exitosos".

Los aportes contraintuitivos y destructores de mitos llegan desde otras disciplinas, como la psicología. Un estudio realizado por el académico canadiense Gerald White halló que las personas no tenemos una actitud estable frente al riesgo. Frente a un "shock" determinado, tendemos a "compensar" con una apuesta más arriesgada o conservadora, según el signo del shock. White cree que a nivel de comportamiento existe algo como un "homeostato" (regulador) del riesgo.

White basó sus conclusiones en distintas observaciones. En el transporte suele verse con frecuencia este tipo de homeostasis de toma de riesgos. El psicólogo midió la tasa de accidentes de una flota de taxis de Munich cuando introdujo los frenos ABS en la mitad de sus autos. El resultado fue que no hubo mayores diferencias, ya que aquellos conductores que no los poseían "compensaban" manejando de manera más cautelosa.

Hay decenas de observaciones que se fueron agregando para respaldar la hipótesis de White. Son más los peatones atropellados cuando cruzan la senda peatonal (se descuidan más y no miran a los costados) que quienes no lo hacen; y la introducción de envases "seguros" para sustancias tóxicas en Estados Unidos produjo un aumento exponencial de envenenamiento de menores, debido a padres más relajados.

Así que ya lo sabe: si juega plenos en los casinos, equilibre respetando todas las normas de tránsito; y si compra criptomonedas compense con actitudes más conservadoras en la vida cotidiana. El homeostato de riesgo, según White, es parte de nuestra naturaleza humana.

jueves, febrero 22, 2018

Los tres parámetros clave para crear una empresa digital

Si una empresa digital no responde a estos tres atributos: activa, abierta y eficiente, no hay transformación digital en el negocio.

La empresa digital: 3 elementos clave


1. ACTIVA

Las empresas digitales pueden entender y responder las tan rápidas necesidades cambiantes, hábitos y expectativas de la gente. Eso es algo diferente que tener un equipo de atención al cliente. Muchas empresas piensan que entienden a sus usuarios, pero en la mayoría de los casos no se enfocan para responder ese factor de forma efectiva. Eso sucede por qué:

Incluso si una parte de la empresa sabe lo que se necesita, no pueden obtener la atención de todo el mundo. Una problemática que enfrentan los equipos y agencia de marketing digital muy a menudo. La evidencia en la empresa no es comprendida ni valorada. La preferencia se la lleva las creencias de toda una vida. Las personas no pueden extraer, trabajar o utilizar datos ni información valiosa de forma adecuada. La razón: la tecnología disponible y las formas de trabajar. Es difícil tomar decisiones rápidas y efectivas en el momento oportuno y en el nivel adecuado. Esto sucede debido a los excesivos controles burocráticos. Controles que ignoran el hecho de que las personas creativas y curiosas usan sus dispositivos y cuentas para hacer lo que les apetece, a pesar y fuera del control de la empresa.

Las empresas más activas potencian equipos multidisciplinares que poseen acceso a información relevante a tiempo real sobre el entorno cambiante. Eso les cualifica y los equipa a responder adecuadamente. Ejemplo: los equipos autónomos de Spotify.

2. ABIERTA

Para poder ser completamente activa y estar en movimiento, la fuerza de trabajo necesita trabajar de forma libre, tanto de forma colectiva como individual. No puedes ser libre si solo se actúa monolíticamente, como una entidad retraída.

Las empresas digitales abiertas:

Hacen cosas que etiquetan como experimentos. Incluyendo experimentos en colaboración con otros. Ejemplos: Citimapper bus / colaboración con Tfl.Comparten lo que hacen. Cómo se desarrollan sus procesos. Y qué han aprendido. Ejemplo: el blog Coop Digital blog, o HackIT sobre transformación digital en Hackney. Hablan públicamente sobre cosas que no han funcionado. Ejemplo: el blog de incidentes de GOV.UK. Se hacen valer de inspiración e ideas de fuentes afines. El objetivo: participar en comunidades de interés fuera de la empresa. Ejemplos: ODI Friday, UK GovCamp.Poseen líderes visibles y actualizados. Ejemplo: @Claremoriarity.

Ser una empresa digital abierta, significa ser receptivos a cualquier cosa que pueda pasar. Cuando management y empleados se comportan de forma receptiva y abierta, la empresa tiene un mayor alcance a muchos más recursos útiles. Así como apoyo y buenas prácticas que de otra manera no poseería.

3. EFICIENTE

Ser digital no añade un coste extra. De hecho, si se hace de forma correcta, reduce costes, riesgos y convierte la empresa en un activo más eficiente y resiliente.

No va solo sobre transformar procesos de caro a barato, por el mero hecho de ser "online". Elegir el enfoque digital significa rediseñar por completo la manera en la que el negocio opera.

La empresa digital es mucho más eficiente cuando:

Tiene clara la estrategia y los objetivos, de forma que los equipos puedan tomar decisiones consistentes y efectivas sin tener que escalar las cosas al management. Posee un flujo de información libre, definido y rápido entre los equipos, más allá de la jerarquía. Usan métodos flexibles de liderazgo. Además de maneras de trabajar que se apoyan en la experimentación rápida, y en el aprendizaje. Otorgan a las personas lo que les pertenece, confianza y responsabilidad para reparar aquello que creen que está roto. Ven Internet como una parte intrínseca de la empresa. Así como de sus productos y servicios, es todo uno. Ventajas de los 3 fundamentos

PARA ACABAR

Cuando optamos por una empresa digital, activo, abierto, y efectivo, son tres factores fundamentales. La ventaja es que te das cuenta mucho antes cuando las cosas no funcionan, eso permite que los errores sean mucho menos costosos. En relación a los equipos, estarán mejor equipados para identificar, entender y responder a problemáticas pronto, antes de que las cosas escalen.

Atribución imagen: VFS Digital Design.

miércoles, febrero 21, 2018

¿Es verdad que los robots se van a robar nuestro trabajo?

Entre 2020 y 2030 habrá grandes cambios relacionados con la automatización, según un informe global de PwC; los sectores vulnerables corren más riesgos.

Como si fueran los malos de la película, los robots parecen estar al acecho. De hecho, la película Ex Machina (2014) juega con la idea de que tienen sentimientos, aunque pueden ser tan crueles como el peor de los/las rufianes.

En el mundo del trabajo, los robots juegan el papel de verdugo en el imaginario popular. ¿Pero es así?

PwC publicó un informe reciente, en el que realiza un análisis internacional del potencial impacto a largo plazo de la automatización. "La investigación se basó en el análisis de las tareas y habilidades involucradas en los trabajos de más de doscientos mil trabajadores en veintinueve países. En promedio, la proporción de empleos con alto riesgo potencial de automatización se estima en solo un 3% a principios de 2020, pero se eleva a casi un 20% a fines de 2020, y alrededor de un 30% a mediados de 2030", dice el informe.

La consultora internacional detectó tres tendencias, que llama "olas" relacionadas con la tecnología:

1) La ola algorítmica, que ya está en marcha e implica la automatización del análisis de datos estructurados y tareas digitales simples, como la calificación crediticia. Esta ola de innovación podría llegar al punto de madurez a principios de 2020.

2) La ola de expansión: es probable que llegue a su punto máximo de madurez en 2020. Se centra en la automatización de tareas repetibles y el intercambio de información, así como en el desarrollo de drones aéreos, robots en almacenes y vehículos semiautónomos.


3) La ola de autonomía, que podría llegar a su madurez a mediados de 2030, y que podrá analizar datos de múltiples fuentes, tomar decisiones y realizar acciones físicas con poca o nula participación humana. "En esta fase, por ejemplo, los vehículos no tripulados completamente autónomos podrían desplegarse a escala en toda la economía", dice PwC.

Al respecto, Mario Julio, socio de PwC, afirma que "el desarrollo de la inteligencia artificial es aún algo prematuro en nuestras empresas en comparación con otros países, pero la automatización es algo corriente en el mundo corporativo. Cuando hace ya muchos años dejamos de hacer cuentas a mano y pasamos a trabajar con planillas de cálculo, eso mismo representó, en su momento, un paso significativo hacia la automatización".

Más educación

El sector más vulnerable de la sociedad, con menos acceso a la educación, es el que corre más riesgos y a quienes hay que ayudar a adquirir las capacidades necesarias para adaptarse a un mundo cada vez más afín con la tecnología. En este sentido, PwC advierte que "a largo plazo, los trabajadores menos instruidos podrán estar particularmente expuestos a la automatización". Y hace hincapié en una mayor inversión en el aprendizaje continuo.

"No solo dependerá del compromiso de las empresas para proteger los puestos de trabajo, sino de la voluntad de todos nosotros, como trabajadores, de ser ágiles y adaptarnos a lo nuevo. Esto implica animarnos a cambiar, aprender nuevas habilidades y re-entrenarnos mucho más allá de lo que podamos haber aprendido en la universidad. Deberemos pensarnos a nosotros mismos como un conjunto de habilidades y capacidades, y ya no más como un determinado profesional universitario o rol", asegura el experto de PwC.

"A medida que la automatización y la inteligencia artificial sigan avanzando, las habilidades interpersonales se tornarán más y más relevantes”.

"Habilidades como la empatía, la inteligencia emocional, la capacidad de escucha, el sentido común, la generación de confianza, y también la proactividad, creatividad, capacidad de persuasión, solo por brindar algunos ejemplos, seguirán siendo factores claves y cada vez más valorados en las empresas y en todos los niveles jerárquicos", agrega.

"Todas estas destrezas interpersonales, al menos por ahora, no las veremos en los robots. Como alguna vez escuché: Los robot no sueñan...”.

martes, febrero 20, 2018

Tag Heuer, la estrategia del momento oportuno

Jean-Claude Biver, consejero delegado de TAG Heuer, 
y responsable de la división de relojes de LVMH.

La marca ha superado varias crisis de la industria. "En los años 70, la crisis estructural del cuarzo dejó obsoletos nuestros productos", recuerda el consejero delegado de la firma.

En una sala de juntas de un barco anclado en Quai du Mont-Blanc, Ginebra, Jean-Claude Biver explica su primer éxito en los negocios. A principios de la década de 1980, la industria suiza de los relojes de lujo afrontaba una crisis: fabricantes chinos habían amenazado con hacer que los relojes mecánicos se quedasen obsoletos al introducir modelos de cuarzo, baratos y más precisos, y las ventas así lo reflejaban.

El fundador de Swatch, Nicolas Hayek, combatió a los japoneses siguiendo su propia estrategia, y lanzó relojes de cuarzo y plástico de todos los colores, y fabricados en Suiza, por 50 dólares. Pero Biver siguió el camino opuesto. En 1981, acababa de comprar los derechos de Blancpain, una marca suiza de relojes mecánicos desaparecida. Llevó a cabo una campaña publicitaria con lema provocador, que repite con gusto: "¡Desde 1735 nunca ha existido un reloj de cuarzo Blancpain, y nunca lo habrá!" Todos se preguntaban si estaba loco, afirma, pero su estrategia resucitó a Blancpain, y una década después le vendió la marca a Swatch Group por 60 millones de francos suizos (unos 74 millones de francos suizos/63 millones de euros al cambio actual).

Esta estrategia honesta y contraria a toda lógica es impensable en el exclusivo mundo de la industria de los relojes suiza, donde imperan la discreción y la precisión. La mayoría de las marcas se publicitan como herederas de una sutil tradición de maestros relojeros. Los precios de cientos de miles de francos suizos están justificados por el respeto al oficio. Pero el respeto sutil nunca ha sido el sello de Biver. Es su audacia la que le ha ayudado a diseñar estrategias para sobrevivir a crisis. A sus 68 años, es el consejero delegado de TAG Heuer, el fabricante de relojes de lujo orientados a un público más joven y deportivo. También gestiona la división de relojes de LVMH, y sigue sin preocuparle que pueda molestar a la gente. Esto incluye a los ejecutivos de LVMH que no están de acuerdo con su estrategia. Pero frente a la segunda gran crisis de su carrera -la caída de la industria de los relojes de lujo en 2015-16, motivada en parte por el lanzamiento de otra innovación más barata, el Apple Watch- ha vuelto a centrarse exclusivamente en su visión.

Un experto en transformación

Tras vender Blancpain, se aburría sin un trabajo, así que llamó por teléfono a Hayek, que le encargó la tarea de resucitar a Omega, la marca de lujo suiza propiedad de Swatch. Biver triplicó las ventas consiguiendo que James Bond luciese la marca, y luego dio el salto a Hublot, otro fabricante de relojes de lujo necesitado de una transformación radical, como su consejero delegado.

Allí, combinó una estética brillante, casi chillona, con el saber hacer mecánico suizo, rechazando la sutileza generalizada de la industria. En 2008, él y su fundador vendieron la marca a LVMH por una suma que no se ha revelado.

Entonces llegó una triple crisis tras convertirse en consejero delegado de TAG Heuer en 2014. En China, como parte de una intervención generalizada contra la corrupción, el Gobierno restringió los "regalos". A menudo, los empresarios enviaban caros relojes a dignatarios y funcionarios, y la decisión provocó una caída de las ventas del 25% sólo en Hong Kong en 2016.

El terrorismo en Europa alejó a los turistas, y redujo las exportaciones a Francia un 20%. Y a mediados de 2015, Apple lanzó su reloj inteligente, que según los cálculos de la firma de análisis del mercado Asymco ha vendido 33 millones de unidades. Las exportaciones de relojes suizos cayeron de unos 22.000 millones de francos suizos en 2014 a 19.400 millones en 2016.

Biver insiste en que vio una oportunidad en la revolución digital de Apple. "En los años 70 sufrimos la crisis estructural del cuarzo, y el cuarzo dejó obsoletos nuestros productos", explica. "La [segunda] crisis que atravesamos no dejó obsoletos nuestros productos, sino que los clientes no compraban".

Contraatacó de dos formas: hizo una fuerte promoción de TAG, invirtiendo en anuncios impresos y en Internet, y en eventos y redes sociales, mientras sus rivales retrocedían. Y reaccionó deprisa frente al Apple Watch con el reloj Connected, lanzado por TAG en 2015, cuyas ventas globales controla desde su teléfono.

Muchas marcas de relojes suizos rechazaron por entonces la idea de producir dispositivos inteligentes, pero Biver estaba convencido de que enfrentarse cara a cara al enemigo daría resultado. "El que pueda gastar 1.000 dólares en un Apple Watch también podría gastar 1.000 dólares en un reloj TAG Heuer. Si quiere un reloj inteligente y TAG Heuer no tiene reloj inteligente, comprará el smartwatch que pueda encontrar, que es el de Apple".

lunes, febrero 19, 2018

Tres claves para definir el clima laboral en las empresas del futuro

De acuerdo a los datos obtenidos por las diferentes encuestas de Great Place to Work, alrededor del mundo, la equidad, el cuidado de la gente y el propósito del trabajo, son los tres ejes que definirán la posibilidad de contar con excelentes ambientes de trabajo en el futuro.

Los mejores lugares para trabajar son aquellos que logran generar culturas que integran a todos los colaboradores independientemente de la posición que cada uno ocupe, la edad, el género, la orientación sexual, etc.

Pero la misión de integrar a todos es compleja: ¿Cómo logramos integrar y al mismo tiempo diferenciar a cada grupo dentro de las organizaciones para atender las diversas necesidades de cada persona? Para eso, las tres claves que definirán el futuro del clima laboral deben ser abordadas en los dos niveles.

Entendemos la igualdad como ese lugar en donde todos reciben un pago justo, pero también un trato justo y la oportunidad de tener una voz propia que sea escuchada. La necesidad de transparencia es cada vez más un tema prioritario en la agenda de la gente.

En este sentido, el liderazgo centrado en valores, en donde prime la claridad en las decisiones de los jefes será un aspecto crucial en la gestión de las personas. La posibilidad de recibir un reconocimiento especial para cada miembro de la organización es parte de esa percepción de justicia.

Tomando en cuenta datos obtenidos en las encuestas de clima, en Argentina, de 2012 y 2017, muestran que la percepción de los empleados sobre la equidad ha mejorado levemente, pero que dicha evolución no es aun suficiente y requiere de un mayor esfuerzo.

El segundo de los ejes definido como prioritario para obtener excelentes climas organizacionales en el futuro es el del cuidado de la gente. En ese sentido, el desarrollo genuino pasa por diversos lugares dentro de las organizaciones. No se trata solamente de contar con poderosos dispositivos para que los colaboradores avancen en su carrera profesional, sino también de la verdadera preocupación de los líderes por el desarrollo integral de las personas. La tolerancia, el hecho de fomentar el equilibrio entre la vida personal y laboral (no sólo dar permisos para retirarse antes), la preocupación por el otro, etc., son factores que influyen al momento de pensar cómo cuidamos a nuestros colaboradores. Para ello, la reflexión de los líderes sobre estos temas es vital.

Al igual que lo que ocurre con la equidad, aquí también las encuestas, comparando 2012 y 2017, muestran una percepción de mejora. Pero dicho avance es aun tímido en relación a la necesidad de cuidado planteada por los colaboradores. El tercero, pero no por ello menos importante de los ejes del clima laboral del futuro, de acuerdo a la visión de los propios empleados, es la necesidad de encontrarle un propósito al trabajo.

Las personas comienzan a darle un lugar importante a la intención de que el trabajo tenga un sentido más allá de las tareas cotidianas. El ingreso de las nuevas generaciones a las organizaciones potencia esta necesidad que se irá profundizando con el correr del tiempo.

Conectar con el propósito del trabajo o con los resultados alcanzados se combina con la oportunidad de realizar voluntariado, logrando del propósito una meta más integral en la vida de las personas. Aquí también vemos avances de 2012 a la fecha, pero con el correr del tiempo la necesidad de conectar el trabajo con intenciones profundas será cada vez más fuerte y las empresas deberán dar cuenta de esa necesidad. Para esto, la transformación deberá apoyarse en el núcleo central de un buen clima, como es la confianza.

Emilia Montero, Directora de I+D de Great Place to Work Argentina