Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, septiembre 20, 2020

Reservas cognitivas en rojo: la postergada economía de la salud mental

 

El aislamiento, el miedo a contagiarse y la crisis económica producen efectos en la salud mental de las personas / Fuente: LA NACION

El descenso constante de reservas del Banco Central es uno de los principales temas de preocupación del Gobierno, empresarios y economistas en las últimas semanas. Pero hay otro "tanque de combustible" que también se está vaciando y sobre el que se habla menos: el de la "reserva cognitiva" colectiva, debido al deterioro de la salud mental que se está produciendo por el aislamiento, el miedo a contagiarse, la crisis económica y el cambio de vida brusco de la cuarentena.

A tal punto, que los expertos en el tema ya hablan de "la otra pandemia". "Pensemos que seis de las diez enfermedades que causan mayor discapacidad en la población laboralmente activa son enfermedades mentales. Los costos directos e indirectos son altísimos", explica Julián Bustin, jefe de gerontopsiquiatría de Ineco y profesor de la Universidad Favaloro.

Bustin cuenta que el abordaje de estos temas cambió radicalmente en los últimos 25 años, desde que él empezó con la práctica médica: "Yo era mucho más biologicista por formación, y lo que se avanzó en este último tiempo tiene que ver con el énfasis en la adopción de buenos hábitos para construir una suerte de armadura que atenúa o evita enfermedades mentales", agrega el profesional, que también se educó en Cornell (Estados unidos) y en el Reino Unido. Entre los hábitos que hacen crecer la reserva cognitiva están la educación formal y las interacciones sociales, dos avenidas bloqueadas o resentidas por la cuarentena. Esto, además de los buenos hábitos más conocidos: ejercicio físico, alimentación saludable, higiene de sueño, hidratación, etcétera.

Aunque viene creciendo en cantidad de estudios, la "economía de la salud mental" es un territorio aun relativamente poco explorado para los economistas, en relación a su impacto. En enero de este año se publicó un trabajo de Martin Knapp y Gloria Wong que da cuenta del actual escenario de este campo. "Las evaluaciones económicas sobre salud mental pasaron de 100 en 1999 a 4000 en 2019 -sostienen los autores-, y ya se superó la edad de la inocencia en este aspecto". Sin embargo, subsisten obstáculos: los análisis económicos no suelen ser del todo bien recibidos por los médicos y ambas disciplinas hablan distintos idiomas, según sostienen Knapp y Wong.

En el medio, el problema se agiganta: según el Foro Económico Mundial, para 2030 el costo económico asociado a problemas de salud mental en el planeta superará los seis billones de dólares (seis millones de millones de dólares). Es una proyección conservadora: la Comisión de Psiquiatría de The Lancet (una publicación especializada que hoy es la máxima referencia en este sector y que este año rubricó en sendos artículos la importancia de la educación formal y de la interacción para la suba de reserva cognitiva) sitúa esta cifra en 16 billones de dólares para 2030, cuando se incluyen pérdidas por productividad laboral y valor del deterioro de la educación.

Y estas estimaciones son de antes de la pandemia. En abril, un 45% de los estadounidenses afirmaron que la crisis del Covid estaba afectando de alguna manera su salud mental, mientras que un 20% acusó un "gran impacto" en esta materia, según una encuesta de KFF. Las prescripciones de pastillas para la ansiedad subieron un 34% entre febrero y fin de marzo; las de antidepresivos, un 19% y las de somníferos, un 15%. Un artículo en The Lancet reportó incrementos importantes en intentos de suicidio, trauma, depresión y adicciones.

En la Argentina, Ineco informó que se cuadruplicaron los casos de síntomas de depresión durante la cuarentena. Facundo Manes, director del instituto, habló de una "pandemia de enfermedad mental" y precisó que los jóvenes están siendo particularmente afectados.

Con tan altas cifras en juego, la agenda de innovación y de "nudges" ("pequeños empujones" que estudia la economía del comportamiento) está que arde. Inglaterra es uno de los países a la vanguardia en este aspecto, con trabajos pioneros en economía de la salud mental de Andrew Oswald (de Warwick) y Richard Layard, de la London School of Economics. Su trabajo fue tan influyente que en 2018 Inglaterra nombró un "Ministro de la Soledad". Se estima que la soledad tiene un impacto mayor al que se estimaba en enfermedades coronarias y otras afecciones. El semanario The Economist lo tiene como un tema central en su línea editorial. Y es un problema que creció con la pandemia.

"El poder unir análisis de datos con inteligencia artificial y machine learning va revolucionar muchísimo tanto los diagnósticos (por el poder predictivo), como el trackeo y avance de las intervenciones", dice la terapista ocupacional y experta en innovación Sofía Gayer.

Ya hay casos de startups como Yerbo, fundada por los hermanos Marcos y Carlos Spontón, que usan machine learning, ciencias del comportamiento y psicología cognitiva para trabajar a través de "empujoncitos" que buscan reducir la cantidad de "quemados" y aumentar el bienestar en empleados de las empresas. Permite tener un monitoreo de los avances de cada persona y ayuda a que el usuario aumente auto-regulación personal.

Otro ejemplo, más de análisis predictivo, es Sigmind, de Mariano Sigman, Facundo Carrillo y Raúl Echegoyen, que busca hacer predicción del análisis discursivo de las personas para detectar dificultades en la salud mental.

"El objetivo es pasar de trabajar solo con ?enfermedades de salud mental', con personas con diagnóstico, a promover y prevenir dificultades de salud mental en toda la población", agrega Gayer. Hay mucho estudiado sobre los factores "protectores", como los vínculos de calidad, por ejemplo, que sirven para incrementar la reserva cognitiva a la que hacía referencia Bustin en el inicio de la nota.

Luego, hay también una serie de iniciativas menos conocidas pero de enorme potencial. Tim Ferriss es uno de los máximos gurúes mundiales en productividad personal, autor de libros con millones de ejemplares vendidos como La semana laboral de cuatro  horas Herramientas de titanes. Su podcast El Show de Tim Ferriss ya superó las 500 millones de bajadas. Ferriss donó recientemente tres millones de dólares para la investigación sobre uso de drogas psicodélicas para afecciones de salud mental. Cree que aquí hay un camino para hackear la crisis pandémica de salud mental. "Hay una ventana de oportunidad de oro en los próximos cinco años, donde relativamente pocos millones de dólares de inversión pueden tener un impacto de miles de millones", afirma Ferriss. Habrá que escucharlo: lo dice alguien que invirtió en las primeras etapas de empresas como Uber, Twitter, Ali baba, Shopify, Duolingo y Facebook.

Que la demanda en el terreno de la salud mental se va a incrementar es indiscutible. La pregunta es si esto se traducirá en un mayor gasto de los gobiernos y de la población en general. Monica Oss, CEO de OpenMinds, una consultora especializada en estrategia de salud, escribió en mayo un ensayo titulado Gasto en salud ahora y después de la pandemia. Oss cree que los déficits gigantescos que tendrán los gobiernos en general posCovid van a limitar severamente la posibilidad de atender esta mayor demanda de políticas de salud mental con mayor gasto.

A la emergencia sanitaria y a la crisis económica se les suma un vector de riesgo menos presente en la conversación pública, pero con costos a la par: el de la emergencia de salud mental. "Son, sin duda, tiempos interesantes para ser contados; no sé si tanto para ser vividos", le dijo semanas atrás la escritora Mariana Enriquez a la periodista Hinde Pomeraniec.

Sebastián Campanario


sábado, septiembre 19, 2020

¿Dejará de valer lo que sabes hacer?: el coronavirus aumenta el riesgo de la obsolescencia de los contenidos

 


En un mundo laboral imprevisible, hay pocos pronósticos más sencillos que la cada vez mayor necesidad de formación continua. Los cursos y expertos ya se están adaptando a los cambios que ha traído la pandemia.

La necesidad de la formación continua lleva años convertida en un dogma laboral. En consecuencia, tanto los profesionales como las propias compañías dedican mucho tiempo y dinero a adquirir conocimientos, de lo más variado. Desde, por supuesto, los idiomas, hasta capacitaciones técnicas de todo tipo, pasando por cursos de inteligencia emocional o liderazgo en equipo.

Pero, como en todos los ámbitos, la formación para el ámbito profesional también se encuentra en pleno cambio, adaptándose rápidamente a las consecuencias de la pandemia del Covid. El virus, que obligó al planeta a aprender a teletrabajar en cuestión de días, también tendrá consecuencias a medio plazo, cuando dejé de convertirse en una amenaza muy cercana para la mera rutina de la actividad profesional. De momento, ya se valoran más algunas ‘soft skills’, es decir, habilidades relacionadas con el ámbito social, como la automotivación, la autonomía y la capacidad de trabajar en equipo, algo más complicado en remoto. Y es aún más imprescindible moverse con soltura -técnica y mental- en el ámbito digital.

Para analizar estos fenómenos, Retina organizó recientemente, en colaboración con Work Café Santander, un encuentro online, con el título ‘Formación continua y personalizada: ¿Nuevas aptitudes para la nueva normalidad?’ Allí se incidió en varias de las líneas que ya se adelantaban en el apartado de Formación del Observatorio de Tendencias 2020 de Retina, como la necesidad de la actualización constante de los conocimientos.

Aptitudes y actitudes

Las aptitudes también sufren obsolescencia, y para esquivar ese problema se necesita actitudes concretas. La realidad impone un cambio de mentalidad: frente a la concepción pasada de los cursos de formación como algo que ofrecía la empresa, y que muchas veces se cumplía casi como un trámite para agradar al jefe, “los profesionales se están dando cuenta de lo importante que es asumir su responsabilidad en su desarrollo”, afirmó Ibrahim Jabary, CEO de Gamelearn, empresa especializada en el uso de la ‘gamificación’ para la formación. “Todo se puede aprender jugando, y el cerebro humano siempre está preparado para jugar: el truco está en disponer bien el tablero de juego”, dice al explicar lo que hace su empresa.

Desde ese lado, el de la oferta de formación, el reto es “conectar con la motivación individual, que es algo que a veces el sistema aplasta”, comentó Mariana Costa, cofundadora y CEO de la empresa de origen peruano Laboratoria. “Tenemos que lograr que la gente conecte con su responsabilidad de aprender, que no lo haga porque se lo dicen o le obligan. La capacidad de aprender a aprender es lo más importante”.

Laboratoria es un buen ejemplo de las enormes posibilidades, también sociales, que abre la digitalización para la formación. Costa explicó como la empresa nació como una compañía de software, pero ante la carencia de perfiles técnicos especializados, especialmente femeninos, empezó una labor de formación, hace ya siete años, con ‘bootcamps’ de seis meses de duración. Aquel hacer de la necesidad virtud es hoy una red de formación digital para mujeres presente en cinco países hispanoamericanos, de Guadalajara (México) a Santiago de Chile. “El poder del aprendizaje colaborativo, donde no existen las fronteras, es muy valioso”, enfatizó Costa desde Lima.

Su empresa nació de un problema: la universidad no ofrece lo que el mercado laboral necesita. “Sus tasas de empleabilidad son en algunas ocasiones bajísimas, y parecería que te dijesen ‘si no encuentras trabajo, no es mi problema’”, lamentó Costa. En esa misma línea incidió Azahara Palomero, fundadora y CEO DE Looking for Talent, consultora especializada en ‘headhunting’ y desarrollo de carrera profesional: “El sistema educativo no ofrece la formación necesaria para la incorporación al mercado laboral”.

Consecuentemente, “las empresas cada vez dan menos importancia a la formación reglada, a las universidades”. Eso no significa que éstas tengan necesariamente un mal futuro: “En realidad lo tienen más fácil que nadie”, aseguró la cazatalentos, “pues cuentan con instalaciones, recursos, y profesores… pero deben ponerse las pilas y adaptarse, como hacen constantemente las empresas. Han de abrir la mente y aceptar que todo está cambiando”.

No todo es digital en la formación que ya está viniendo, ni siquiera lo relacionado con la gamificación, el área de especialización de Jabary. “Se aprende haciendo, y recibiendo opiniones y recomendaciones sobre lo hecho. Ese ‘feedback’ es más difícil en el ámbito digital, donde también se complica la creación de dinámicas de equipo”, un área en el que la formación tiene mucho que decir.

El futuro pinta incierto, pero precisamente por esa falta de previsibilidad apunta a que la formación continua será una necesidad, evolucionando, según los expertos de la mesa, a formatos aún menos teóricos. En tiempos de zozobra social, política y económica, la necesidad del reaprendizaje continuo puede resultar estresante, pero la buena noticia es que gana peso la iniciativa individual, y nunca tantos contenidos de calidad han estado tan al alcance.

Fuente: El País Retina


viernes, septiembre 18, 2020

¿Cómo mejorar el rendimiento y la productividad de una organización?

 

En el panorama empresarial y, en general, en la incertidumbre que caracteriza el presente, el imperativo de hacer del aprendizaje continuo una parte fundamental de cómo trabajamos y vivimos es más importante que nunca. Los métodos de aprendizaje corporativos tradicionales están obsoletos y ya no son atractivos para los trabajadores de hoy en día, ni resultan propicios para nuestro entorno actual de teletrabajo.

Diferentes estimaciones indican que los rápidos avances en la tecnología y las condiciones económicas han reducido la relevancia o utilidad de las habilidades profesionales a tan solo 5 años -de los casi 50 años, aproximadamente, de vida laboral de una persona. Los cambios tecnológicos y económicos se están produciendo a una velocidad de vértigo y su frecuencia aumenta, lo que supone una mayor responsabilidad de cara a las personas y las empresas, que necesitan formarse continuamente para mantener una ventaja competitiva y éxito a largo plazo.

Por ello, Shelley Osborne, Vicepresidenta de Aprendizaje de Udemy, plataforma de formación online, apunta que "el aprendizaje es el futuro del trabajo. Hemos entrado en una era de cambios impredecibles y no hay forma de que sobrevivamos sin un aprendizaje continuo”.

En este sentido, revela los 5 pasos para construir una organización donde el aprendizaje permita desbloquear la innovación y aumentar el rendimiento:

  1. Desarrolla y fomenta empleados ágiles. Las organizaciones deben empoderar a las personas para que accedan a los recursos de aprendizaje en el momento que los necesiten.
  2. La retroalimentación es el motor de las culturas de aprendizaje. La retroalimentación debe maximizar las fortalezas y alentar a las personas a convertirse en la mejor versión de sí mismas. La gente habitualmente deja de poner todo su esfuerzo en una actividad cuando cree que los demás solo aceptarán la perfección; es importante entender que también se pueden cometer errores y que se puede hablar de ellos.
  3. Piensa como un especialista en marketing para impulsar el aprendizaje y el desarrollo. La mejor manera de retener a los empleados inscritos en un curso es comprender sus necesidades y tenerlas en cuenta antes, durante y después del aprendizaje.
  4. Incluye el aprendizaje en el flujo del trabajo. Las oportunidades de desarrollo profesional deben democratizarse en toda la organización, permitiendo que los empleados puedan perfeccionar sus habilidades, compartir sus conocimientos con otros compañeros y equipos, etc.
  5. Muestra el valor del aprendizaje. Construye un argumento sólido para crear una cultura de aprendizaje que evidencie los beneficios a nivel de eficiencia, motivación y sentimiento de equipo en toda la organización. Esto es fundamental para abordar los numerosos desafíos que plantea el rápido cambio tecnológico.

 Fuente: Equipos y Talento


jueves, septiembre 17, 2020

Entrevistas a distancia: ¡5 claves para el éxito!

 

La crisis del coronavirus ha cambiado por completo la forma en cómo nos relaciones. Es por este motivo, que muchas empresas apuestan, cada vez más, por realizar los procesos de selección de manera online. ¿Estás preparado/a para afrontar una entrevista a distancia?

El impacto de la crisis económica generado por la covid en España ha sido uno de los más fuertes de la Unión Europea, sobre todo en el sector turístico y en servicios, donde actualmente continúan miles de trabajadores en expedientes de regulación temporal de empleo.

Ante este futuro incierto, desde la comunidad educativa online Crehana, recomiendan tanto a quienes estén en el paro, como a quienes se encuentran en ERTE o, incluso, a quienes mantienen su empleo, aprovechar el tiempo para formarse en nuevas disciplinas, "pues permite reconducir nuestro futuro profesional hacia nuevas áreas, ampliar nuestros conocimientos y salir más preparados al mercado laboral".

La compañía, que acaba de alcanzar los 3 millones de estudiantes online gracias a un crecimiento del 143% de febrero a agosto de 2020, señala además que la transformación del mercado laboral también ha afectado a los procesos de selección de muchas empresas ya que la mayoría se realizan, actualmente, a distancia, lo que supone un nuevo desafío para el personal de recursos humanos y para los candidatos.

Por ello, y con el objetivo de ayudar a quienes se enfrenten por primera vez a una entrevista de trabajo online, desde Crehana ha recogido cinco consejos que permitirán a los candidatos sacar lo mejor de sí mismos en un entorno virtual:

Investiga la empresa

El cultural fit o el conocimiento de los valores y propósitos de la empresa que tenga un candidato hacen que éste destaque frente al resto. De modo que, cuando somos seleccionados para una entrevista de trabajo, lo más recomendable es dedicar tiempo a investigar sobre la empresa a través de diferentes fuentes como su página web, las redes sociales de la compañía o el perfil profesional que tiene la empresa en LinkedIn. Así, cuando hagamos la entrevista podremos demostrar no solo que somos el profesional adecuado en cuanto a conocimientos sino, también, el que mejor se adapta a la cultura de la organización.

Revisa tus herramientas tecnológicas

Antes de realizar la entrevista hay que tomarse unos minutos para revisar la conexión a Internet y la batería del ordenador o del móvil (dependiendo de por qué medio vayamos a hacerla). Además, si convivimos con otras personas, es conveniente pedirles que desconecten sus equipos durante el tiempo que dure la entrevista para evitar problemas. Por último, si algún elemento relacionado con la conectividad falla durante la entrevista, lo mejor es avisar al reclutador y proponer continuar la entrevista en otro momento.

Muestra todo tu potencial en la entrevista virtual

A veces pensamos que, si logramos el puesto de trabajo, tendremos tiempo de sobra para mostrar nuestras aptitudes. Sin embargo, lo mejor es aprovechar el primer contacto que tengamos con la empresa, a través de la entrevista con el reclutador, para demostrar nuestras habilidades. En el caso de la reunión virtual, además, esto es importante porque se pierde la cercanía que da un encuentro en persona.

Responde de manera precisa y concreta

En general, los procesos de selección realizados de manera remota suelen ser más cortos. Por ello, lo mejor es responder de manera precisa a lo que se nos pregunta, sin mezclar temas. Hay que tener en cuenta que 'hablar más, no significa saber más', por lo que hay que evitar desviarnos del tema o contar historias que no tienen relación con la cuestión que nos han planteado. En el caso de que nos pidan detalles sobre algo que hemos dicho, lo mejor es poner un ejemplo que explique lo que hemos contado. Además, si hay algo que no sabemos o que no hemos hecho, lo más adecuado es apelar a la sinceridad y reconocerlo, pero dejando claro que todo se puede aprender.

Continúa tu formación

Los reclutadores valoran muy positivamente que los candidatos muestren que están interesados en continuar formándose y aprendiendo, pues significa que la persona está interesada en mejorar sus conocimientos. Por ello, si te encuentras realizando algún curso o especialización, deberías comentarlo en la entrevista, así como las razones por las que lo haces y tus expectativas con esa formación.

Fuente: Equipos y Talento


miércoles, septiembre 16, 2020

7 estilos de liderazgo

 


La figura de un buen líder es clave para que un equipo alcance sus logros y lo haga tanto de manera individual como grupal. Los líderes deben ser capaces de analizar las habilidades de los profesionales que forman parte de tu equipo para fomentar su crecimiento profesional, sacando lo mejor de ellos mismos.

Tradicionalmente, las empresas se han organizado de una manera jerarquiza, diferenciando claramente los puestos de trabajo y responsabilidades, y ejerciendo un tipo de liderazgo vertical. Los tiempos están cambiando y de la misma manera que las empresas cambian y se adaptan, también lo hacen los estilos de liderazgo. Así, cada empresa adapta el estilo de liderazgo a sus necesidades.

Tipos de liderazgo

  1. Autocrático: este estilo de liderazgo se caracteriza por tener un control absoluto de las decisiones. De esta manera, los miembros del equipo se limitan a seguir las instrucciones y directrices del líder al cual le reportan los resultados.
  2. Laissez-faire: laissez-faire, una expresión que proviene del francés y significao 2dejar hacer”. Promover la libertad de los trabajadores es una de las premisas de este estilo de liderazgo. No se ejerce un control constante, sino puntual. Por eso, es común en equipos senior, que ya cuentan con un amplio recorrido profesional.
  3. Democrático: el estilo democrático promueve la interacción y la participación de todas las personas que forman parte del equipo. Los profesionales forman parte del proceso y de la toma de decisiones.
  4. Carismático: El entusiasmo, la energía y la proactividad son las características principales de un líder carismático y actúan como un referente para su equipo.
  5. Transaccional: las relaciones y los niveles de motivación pasan a un segundo plano y la relevancia la adquiere el pacto entre líder y equipo, que suele ser un intercambio económico a cambio de ciertas tareas.
  6. Operativo: las acciones pasan por delante de las personas para el líder operativo. Por este motivo, este perfil se centra en el desempeño y la productividad con el fin de conseguir resultados.
  7. Transformacional: este líder tiene como objetivo influir positivamente en su equipo para la consecución de objetivos. Inspiración, motivación y entusiasmo le caracterizan.

¿Cuáles identificas en tu entorno laboral?

Fuente: Equipos y Talento


domingo, septiembre 13, 2020

El lado oscuro de las decisiones y el riesgo del "sesgo a ver sesgos"

 

La economía del comportamiento estudia ahora si no se excedió con el análisis de las desviaciones que definen las decisiones / Fuente: LA NACION

Con más de 200 sesgos identificados y estudiados, la economía del comportamiento se convirtió en las últimas tres décadas en una de las estrellas indiscutidas de la disciplina. La rama que cruza economía y psicología ya tiene sus propias carreras, centros de investigación, congresos y journals a medida, además de innumerables artículos, libros y charlas TED. Sus premios Nobel (Daniel Kahneman y Richard Thaler) reciben anticipos de siete cifras por sus libros y hasta aparecen en películas (como La gran apuesta, basada en el libro de Michael Lewis).

Tanto protagonismo tarde o temprano iba a atraer críticos, que también se vienen acumulando en paralelo. Uno de los más implacables en este sentido es Gerd Gigerenzer, experto en psicología del Instituto Max Planck, quien viene apuntando sobre inconsistencias en la economía del comportamiento y sobre una suerte de "meta sesgo": el sesgo a ver sesgos por todas partes. Esta tendencia a descubrir errores sistemáticos hasta en la sopa fue señalada también en distintas intervenciones públicas por Nassim Taleb, el autor de El Cisne Negro.

¿La economía del comportamiento se está mordiendo la cola con su "sesgo a ver sesgos"? ¿Son estos errores una historia linda de contar en los medios y libros de divulgación, pero con un protagonismo excesivo en relación a su verdadero impacto?

Una respuesta afirmativa (al menos para la segunda pregunta) llega de la persona menos pensada: Kahneman, premio Nobel en 2002 y padre de la economía del comportamiento, publicará un nuevo libro en el que sostiene que el enorme protagonismo de los sesgos en la conversación pública hizo que queden en la sombra otro tipo de errores muy comunes, tremendamente costosos y que la mayor parte de las veces pasan inadvertidos. Son las equivocaciones del reino del "ruido".

Coescrito con Cass Sunstein (uno de los dos autores de Nudge, junto a Thaler) y con Oliver Sibony, el libro Ruido saldrá recién en abril de 2021, pero circularon varios anticipos (un artículo en la Harvard Business Review, una entrevista con Tyler Cowen y el prólogo ya liberado). Por "ruido" los autores se refieren a errores del campo del azar, que no están sesgados hacia un mismo lado, sino que presentan grandes divergencias que pueden partir de aspectos triviales en las condiciones de base (el estado de ánimo, si la persona comió bien o durmió bien antes de tomar la decisión, el clima del día, la subjetividad en las consideraciones de escala, etcétera). "Los sesgos han sido sobreestimados a expensas del ruido", le dijo Kahneman a Cowen en un reportaje en 2018.

La fascinación del Nobel con este tema surgió de un experimento que realizó años atrás con una compañía aseguradora de fraude bancario. Cincuenta ejecutivos top de la firma tuvieron que ponerle valor a una prima y se les preguntó cuánto creían que variarían las estimaciones. La respuesta fue en promedio del 10%, pero en la realidad los valores divergían en un 50%: cinco veces más. "En términos de determinar el riesgo, estos expertos estaban perdiendo su tiempo", agregó el académico.

El "ruido" en las decisiones es ubicuo en un montón de disciplinas y negocios. La medicina es sumamente ruidosa: en presencia del mismo paciente, varios médicos suelen tener diagnósticos muy distintos sobre enfermedades como cáncer, cardiopatías, tuberculosis, neumonía o depresión. Las decisiones sobre a quién darle la custodia de menores son ruidosas: las opiniones entre especialistas difieren enormemente. Al igual que las de migración: a quién otorgarle o no una visa. En este último campo la divergencia es tan grande entre agentes de frontera que existe un estudio al respecto titulado "la ruleta de los refugiados".

En general, en la vida cotidiana de las personas, las decisiones son enormemente ruidosas. Lo mismo en las sentencias de los jueces (uno de los estudios más citados en economía del comportamiento es el de magistrados israelíes que son más benévolos con sus sentencias penales luego del almuerzo, cuando tiene la panza llena). Las políticas de gobierno y las decisiones de organismos internacionales de crédito son muy ruidosas. Y ni que hablar de aquellos procesos que involucran decisiones grupales, donde el ruido puede surgir de factores tan sutiles como quién es el primero que habla.

Uno de los aspectos salientes de la investigación de Kahneman, Sunstein y Sibony es que las organizaciones frecuentemente se sorprenden cuando advierten la enorme cantidad de "ruido" que hay en las decisiones que toman. Una probable explicación tiene que ver, paradójicamente, con el sesgo de autoconfianza: nos cuesta pensar que haya personas con pensamientos para formar una determinada decisión tan distintos a los nuestros.

En la literatura de negocios se suelen trazar analogías entre los CEO y los deportistas de elite, o los grandes ajedrecistas. Esto es saludable para el ego de los ejecutivos, pero no tiene mucho que ver con la realidad. Kahneman apunta que en estas competencias existe la "intuición de experto" (lo mismo que otras áreas, como la de los bomberos) donde las decisiones rápidas basadas en la intuición suelen ser muy buenas. Pero esto no ocurre con los o las CEO: en la mayor parte de los casos, los jefes no tienen esta "intuición de expertos" (porque no se pasaron décadas siendo jefes en contexto de altísimo flujo de competencia) y lo que conviene es dar un paso atrás y analizar mejor la situación.

¿Cuál es el nivel de ruido óptimo? Al igual que como ocurre con la generación de ideas (está estudiado que los "momentos Eureka" fluyen mejor con ruido bajo de fondo), el nivel óptimo no es cero, dice el Nobel 2002. A veces no es posible eliminarlo por completo, y otras es demasiado costoso. La intuición es que debería bajarse y esto puede lograrse con "auditorías de ruido" y con otras metodologías.

"El concepto de 'ruido' es super importante para las empresas, aunque no para todas las decisiones. Existen decisiones recurrentes y estructuradas que podrían suponer resultados similares ante idénticos inputs, pero hay otras -únicas por su naturaleza- muy difíciles de comparar entre sí", explica a LA NACION Ernesto Weissmann, especialista en Teoría de la Decisión. Para el director de la consultora Tandem, la sola idea de poder aprender de las decisiones en empresas es transformadora. "Hoy muy pocas firmas hacen un análisis posmortem, que les permita aprender para mejorar en la próxima decisión", opina.

Los algoritmos producen decisiones "libres de ruido": operan de la misma manera ante las mismas condiciones de base. Kahneman relevó 50 años de competencias de decisiones de algoritmos contra las humanas: "En la mitad ganan los algoritmos y en la otra mitad empatan, lo que cuenta como una victoria para las máquinas porque son mucho menos costosas", le dijo a Cowen.

En algunos pocos casos los algoritmos fallan, cuando la decisión implica múltiples dimensiones o algún tipo de negociación en el proceso con la otra parte. "A nivel general, aquellas decisiones recurrentes de las que se esperan resultados consistentes son las que mejor pueden reemplazarse por reglas de decisión manuales o algoritmos programados. Hoy en día, las empresas que no automaticen las decisiones automatizables dejan dinero (y calidad) sobre la mesa", concluye Weissmann.

Sebastián Campanario


sábado, septiembre 12, 2020

Las 5 claves de la nueva flexibilidad laboral

 

    Siete de cada 10 profesionales afirma que seguiría apostando por el teletrabajo, al menos uno o dos días a la semana más allá de la pandemia. Esto demuestra que el trabajo a distancia ha venido para quedarse y las empresas deben empezar a repensar sus estrategias de flexibilidad laboral para adaptarse a una "nueva normalidad" también en términos laborales.

Los directivos encuestados en el estudio "Flex for success: five practices that build a flexible workforce", elaborado por Bain&Company hacen referencia a una mayor agilidad de los equipos, ningún tiempo perdido en los viajes ni desplazamientos y una mejor capacidad para concentrarse en el "trabajo de pensamiento profundo" como las principales razones de la mejora de su productividad. Los empleados, en su mayor parte, han recibido con los brazos abiertos el poder trabajar de manera flexible. De hecho, algunas empresas han visto reducido el absentismo en hasta un 23%, como la compañía de seguros australiana Insurance IAG.

Por su parte, los empleados encuestados afirman que les gustaría mantener la flexibilidad del trabajo más allá de la pandemia. Esta conclusión también se refleja en una encuesta realizada a más de 7.000 personas en cinco sectores industriales realizada por Six Ideas by Dexus de mayo a julio de este año. El 74% de los encuestados, independientemente de la antigüedad o el género, dijeron que estaban interesados ​​en trabajar desde casa al menos uno o dos días por semana de promedio.

El auge del teletrabajo impulsado por la crisis del COVID-19 ha demostrado que muchos roles y industrias que antes no se consideraban adecuadas para ser flexibles, ahora pueden adaptarse. En este sentido, cuando se vayan relajando las medidas de seguridad impuestas para frenar la pandemia, aquellas empresas que hayan apostado por metodologías ágiles en sus organizaciones y tengan una base sólida tendrán una ventaja competitiva.

"El teletrabajo no es perfecto, pero su funcionamiento ha superado las expectativas de muchas empresas, y en cierta medida ha llegado para quedarse. Las empresas deben poner el foco en crear un modelo que maximice la productividad y el bienestar de los trabajadores", apunta el socio asociado de la oficina de Bain & Company en Madrid, Alberto Requena.
Este informe, además, describe cinco de las mejores y más efectivas prácticas llevadas a cabo por en las empresas durante estos meses.

1. Garantizar que la flexibilidad sea flexible


Confiando y dando poder a las personas, directivos y equipos para diseñar y negociar la flexibilidad por sí mismos. Además de promover esto, las empresas con visión de futuro también miden y fomentan la flexibilidad en general. Finalmente, limitan las barreras institucionales, establecen un proceso de aprobación automatizado que requiere solo un nivel de aprobación.

2. Vincular la flexibilidad con la estrategia y el cliente


La flexibilidad permite una mayor agilidad en la organización corporativa y puede capacitar a los equipos para identificar sus propias formas de lograr los objetivos estratégicos de una empresa. Esta flexibilidad ha demostrado la necesidad de identificar nuevas formas de medir la productividad y el rendimiento, y ha requerido que algunas compañías redefinan la forma en que recompensan y evalúan el desempeño.

3. Ser modelo de flexibilidad


Debido al Covid-19, la promoción y patrocinio de la flexibilidad en las organizaciones se ha movido del ámbito de "las personas y la cultura" (RR.HH. y diversidad e inclusión, por ejemplo) hacia toda la compañía en general. Cuando los directivos hombres y mujeres, los miembros del consejo y los mandos intermedios actúan como modelos a seguir, trabajando con flexibilidad ellos mismos, establecen un importante ejemplo al apoyar la aceptación de una cultura empresarial más amplia. Señala que la flexibilidad es posible en todos los niveles y en todos los roles.

4. Fomentar y permitir la flexibilidad del equipo


Para que las organizaciones sean verdaderamente flexibles, no es suficiente con que se adopten medidas individualmente, sino que los equipos también deben hacerlo. Éstos pueden adoptar la flexibilidad creando sus propias normas y formas de trabajar para apoyar sus objetivos. Los ejemplos pueden incluir los lunes sin reuniones, no tener reuniones durante el almuerzo o antes de las 9 a.m., o mover el cierre de la oficina a las 9 a.m. del día siguiente para respaldar un día laboral flexible. En última instancia, se trata de permitir que las personas, sus directivos y el equipo como colectivo hagan que la flexibilidad funcione para ellos.

También humaniza al equipo directivo y disipa los prejuicios generalizados, en particular, que la flexibilidad es solo para las mujeres. Esos prejuicios pueden obstaculizar la progresión profesional.

Definir normas de reuniones efectivas e inclusivas. A medida que se comienza a regresar al lugar de trabajo, los equipos pueden operar bajo un modelo híbrido, distribuido entre los hogares y los lugares de trabajo y también con diferentes horarios.

Pedir comentarios y opiniones sobre la flexibilidad. El equipo directivo tiene la oportunidad de escuchar a los empleados e incluirlos en la configuración de su futuro modelo de trabajo y flexibilidad.

5. Ayudar a las personas a trabajar de manera flexible


Proporcionar un entorno propicio para el trabajo flexible. Asegurarse de que las personas que trabajan en casa tengan la configuración adecuada de salud y seguridad, y tengan acceso a la mejor tecnología y herramientas, seguirá siendo fundamental. A más largo plazo, los ahorros potenciales derivados de la reducción del espacio de oficinas podrían reinvertirse para ayudar a las personas que trabajan de forma remota. Para otros empleados, sin embargo, el entorno del hogar no es propicio para trabajar. Dar a las personas la posibilidad de elegir dónde trabajar es un principio importante para garantizar que la flexibilidad sea verdaderamente flexible. Algunas organizaciones que buscan aprovechar el talento en zonas más remotas están considerando la creación de centros regionales o el acceso a espacios de coworking.

Fuente: Equipos y Talento