Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, noviembre 30, 2020

Los nuevos modelos de negocios de las empresas Pymes en tiempos de coronavirus

 

Newsletter CAMEeducativ@ | Noviembre 2020

El coronavirus ha cambiado el mundo. Además, de revolucionar nuestra forma de vivir y de relacionarnos, también ha afectado directamente al trabajo de muchísimas personas.

De este modo, las empresas pymes se han visto obligadas a cerrar o, en el mejor de los casos, a replantearse su estructura.

A pesar de ello, los emprendedores se han lanzado de nuevo a crear un negocio en la era de la pandemia, apostando por arriesgarse y analizar cuáles son los nuevos escenarios que generan valor:

  • A raíz de la pandemia, se desarrollan: los negocios relacionados con el ámbito sanitario (mascarilla, gel de manos y máquinas para tomar la temperatura).
  • Y por otro lado, en el sector servicios, los emprendedores que han decidido dejar sus empresas para poner en marcha sus propios proyectos, la mayoría relacionados con servicios de seguros o consultorías. 

A la hora de emprender, analiza el mercado actual y define tu propuesta única de venta respondiendo las siguientes preguntas:

  • ¿Qué está ofreciendo la competencia?
  • ¿Cómo se está comunicando?
  • ¿Cuáles son sus precios?
  • ¿Cómo atraen a tus clientes?
  • ¿Cómo tu producto es mejor que el de tus competidores?

Finalmente, en un mundo que sufre el impacto del coronavirus, un mercado cada vez más competitivo y veloz, y con consumidores hiperconectados, infieles e informados, el buen manejo de las habilidades de liderazgo del equipo de trabajo se vuelve en un imperativo a la hora de los nuevos emprendimientos de las empresas pymes.

Nota elaborada por el Magíster Rodolfo Salas. Docente de CAMEeducativ@


domingo, noviembre 29, 2020

EI "bielsismo" en las reuniones virtuales y la revolución de la nueva colaboración creativa

 

La pandemia forzó los encuentros virtuales / Fuente: LA NACION

Afines de 2014, el economista estadounidense Tyler Cowen viajó a Panamá para hacer una serie de presentaciones. Una noche, aburrido en la habitación del hotel, se puso a hacer zapping y se detuvo en un viejo partido de básquet de los años 80 entre Los Angeles Lakers y Portland. Los Lakers eran el equipo sensación por aquel entonces, pero a Cowen le llamó la atención la altura de los jugadores: todas torres de más de 2,10 metros, a diferencia de los equipos actuales, en los que hay un equilibrio entre jugadores muy altos y otros más bajos, pero más ágiles y rápidos.

¿Qué pasó en el medio? Los equipos y los entrenadores se dieron cuenta de las enormes ganancias que trae la cooperación: tiros de tres puntos (desde lejos) con mejores chances de convertir, jugadores rápidos, inteligentes y precisos. La evolución no viene de una respuesta intuitiva: alguien que no sabe del tema podría pensar que lo mejor es salir a la cancha solo con gigantes de 2,30 metros. Pero no.

"Los beneficios que involucran los esquemas cooperativos son aquellos en los que la simple observación intuitiva, a la vieja usanza, no puede apreciar", le dijo por entonces Cowen a la nacion. Cowen es un académico polifacético. Su blog "Marginal Revolution" está entre los más influyentes de la profesión.

Para Cowen, la del básquet es una buena metáfora de lo que se puede venir en muchos sectores de la economía: con big data y analítica, estos bolsones de ganancias que se escapaban a simple vista por su complejidad quedan en evidencia, y forzarán una dinámica de cooperación más aceitada y eficiente.

El apalancamiento que le dan las nuevas tecnologías a la cooperación tuvo una nueva vuelta de tuerca en 2020, con la pandemia. "De golpe, estamos todos mirando de cerca cómo trabajamos y colaboramos en equipo; el mismo proceso introspectivo y metacognitivo que vivimos en otras áreas de nuestra cotidianeidad es el que tenemos para nuestras reuniones de trabajo", cuenta ahora Mariano Suárez Battan, fundador y CEO de Mural, una plataforma de mapas mentales y herramientas de cocreación, que este año multiplicó su facturación por cuatro.

"Nunca vimos algo así, y creo que estamos en las puertas de una revolución de productividad en los equipos de trabajo", agrega Suárez Battan desde la sede de su empresa en San Francisco. Mural nació en 2011 en Buenos Aires y en la actualidad tiene 250 empleados en todo el mundo. En agosto de este año logró una ronda de inversión en serie "B" por 118 millones de dólares.

La dinámica de nueva colaboración creativa tomó velocidad en la segunda mitad del año. Al principio, cuenta el empresario y economista, los equipos que estaban acostumbrados a reunirse en un hotel por largas jornadas de "tormenta de ideas" y pensamiento de diseño, tuvieron fricciones para adaptarse a esta nueva normalidad. "Evidentemente no era lo mismo, sobre todo en procesos creativos que exigen vulnerabilidad, animarse a equivocarse, y eso es algo más difícil de hacer cuando no se conoce personalmente a quien está del otro lado", explica.

Pero luego, este déficit de "serenditipia presencial" comenzó a ser compensado por el meta-conocimiento al que hacía referencia el creador de Mural. Se empezaron a probar plantillas de dinámicas de trabajo (templates, en inglés) y esos esquemas luego de pueden "copiar y pegar" a otros equipos. Suárez Battan habla de una "plantillificación", a lo que se suma el hecho de que, además las reuniones de Zoom o Meet (el nuevo "pollo o pasta" de la vida corporativa, como lo bautizó el creativo Nicolás Pimentel), se graban. Y así como los deportistas de elite y sus entrenadores se la pasan viendo videos de sus actuaciones para corregir defectos y mejorar su desempeño, lo mismo podría suceder con las formas de colaboración, creatividad y trabajo virtual. "Es una suerte de bielsismo de los encuentros por Zoom", agrega Pimentel, en alusión a lo minucioso del proceso del entrenador del Leeds.

El 90% de las ideas exitosas surge de manera colaborativa, cuenta en su libro De dónde vienen las buenas ideas (2013) Steven Johnson. Por lo general, subestimamos este dato porque el relato de la innovación funciona mejor con héroes solitarios que con historias de trabajo en equipo, que son más farragosas de narrar. En su libro, Johnson explica que muchas de las ideas claves de la revolución industrial surgieron de charlas de café en el siglo XVIII en las grandes capitales europeas, especialmente en Londres. Los cafés reemplazaron como alternativa de encuentro a los bares de bebidas alcohólicas, parada obligada por entonces, porque el agua no era potable. Aunque hay una correlación positiva entre el alcohol y la creatividad, ese vínculo solo se verifica al inicio de la curva, y muchas de las "no ideas" de los siglos anteriores se debieron, según Johnson, a que los potenciales cocreadores estaban simplemente borrachos. Como dice un refrán africano: "Si quieres llegar rápido, camina solo; si quieres llegar lejos, hazlo acompañado".

Un área donde se está demostrando el mayor éxito de los procesos colaborativos es en la música. De acuerdo con un estudio realizado por Andrea Ordanini, Joseph Nunes y Anastasia Nanni (de las universidades de Bocconi y del Sur de California), las canciones en co-autoría temporal de dos o más artistas tienen más chance de trepar en el Billboard Hot 100 que las individuales (y cuanto más divergencia de estilos de los músicos involucrados, mejores resultados).

En 2020, el aumento del grado de complejidad en los desafíos que se enfrentan (Covid, recesión, cambio climático, etcétera) hace que la colaboración exitosa para lograr soluciones distintas se vuelva una cuestión de supervivencia.

No hay un cerebro en todo el mundo que por sí solo pueda lidiar con este nivel de complejidad e hiperincertidumbre.

Café y charlas de pasillo

Además del "bielsismo" de las reuniones virtuales, en los últimos meses y en el marco del boom de lo que se conoce como "economía de la pasión" surgieron nuevas plataformas que viabilizan formas de colaboración que antes no eran posibles. Por ejemplo, la revolución fintech permite que sea más fácil repartir el pago del resultado de un trabajo que unió para un proyecto a varios trabajadores freelancers. La comisión sobre la venta de un producto se puede repartir entre la o el influencer que encendió la chispa en una red social, el vendedor que cerró la operación y quien se encarga de la entrega al comprador.

Claro que no todas son rosas, y la "fatiga de Zoom" hace que muchos extrañen la era de la colaboración presencial. Para paliar esta nostalgia, distintas aplicaciones como Slack o equipos de trabajo vienen habilitando espacios virtuales de "expendedor de agua", máquina de café o, simplemente, pasillos para recreos con diálogos que no tengan nada que ver con las tareas de oficina.

Los creativos y estrategas Edwin Rager y Fermín Arguiz compusieron una oda a este proceso: adaptaron "Bailar pegados" el clásico de Sergio Dalma, al concepto de "pensar zoomeados". "Pensar zoomeados no es pensar", dice el tema que cambia "delfines" por la inminencia de deadlines. Para colmo, ahora con el bielsismo de la virtualidad habrá que ver una y otra vez el Zoom del martes a las 9 AM de las evaluaciones de desempeño de 2020. Como dice la adaptación del clásico de Dalma de los bailarines y los delfines: "Con razón tengo bajón, no es como en reunión, ni hay grisines."

Sebastián Campanario


sábado, noviembre 28, 2020

¿Qué Hacer si mi Jefe Mina y Anula mi Autoestima?

 


Mary Abbajay en hbr.org del pasado 6 de noviembre plantea que nadie debe sufrir por tener un jefe tóxico, pero que desgraciadamente es una situación más común de lo que debería ser. Diversos estudios muestran que cerca de un 30% de los jefes son moderadamente o altamente tóxicos.

Mientras es sencillo detectar a los líderes tóxicos que gritan y abusan de los demás en público existen otras formas más sutiles y difíciles de visibilizar. Son los jefes que hacen “luz de gas” y minan la autoestima de sus colaboradores de manera difícil de probar y con frecuencia es nuestra palabra contra la de ellos que son los que mandan. Para empeorar la situación estos comportamientos manipuladores, aunque destructivos y despreciables no suelen romper normas específicas de las organizaciones.

Resulta casi imposible progresar si tenemos un jefe que activamente desprecia nuestros logros, disminuye nuestra autoestima y bloquea nuestras oportunidades. En un mundo perfecto la solución sería marcharnos pero esto no es posible en múltiples ocasiones.

La autora propone una serie de sugerencias para procurar sobrevivir hasta que tengamos otra alternativa. Éstas son:

1.- Asegurarnos de que realmente no están sometiendo a “luz de gas” y que la situación no es fruto de la incapacidad del jefe, de sus pobres dotes de comunicación o de que no le gusta nuestro trabajo. Los expertos en esta conducta buscan activamente controlar y manipular a los demás haciendo que la víctima se cuestione su propia realidad y valía. Mienten, niegan las cosas que han dicho aunque las hayan puesto por escrito, proyectan sus fallos en los demás, que tienen que estar siempre en una actitud defensiva. Promueven la confusión, insinúan que los demás son los incompetentes y en definitiva tratan de debilitar al otro para controlarle. Su necesidad de control puede proceder de diversas patologías como incompetencia, inseguridad, narcisismo, envidia o simplemente mezquindad. Si llegamos a la conclusión que nuestro jefe es así debemos tomar las siguientes medidas:

2.- Documentar nuestras interacciones. Intentar tener testigos durante nuestras reuniones y utilizar e- mails u otro tipo de documentación escrita que recoja las conversaciones y acuerdos.

3.- Proteger nuestra salud mental. Es fundamental porque los jefes tóxicos son emocionalmente venenosos, por lo que debemos crear una distancia entre nuestra salud mental sus conductas abusivas. Tenemos que centrarnos en reafirmar nuestra valía recordándonos que nuestro jefe es el disfuncional no nosotros realizando actividades que nos ayuden a ello. Hacer ejercicio, meditar y hacer las cosas que nos gusten y que nos recuerden quiénes somos y lo que valoramos.

4.- Activar nuestra red de apoyo. Debemos procurar rodearnos de amigos y de personas que nos apoyen y animen. Dedicar tiempo fuera del trabajo para socializar y reducir el estrés. Podemos considerar el contar con un coach, terapeuta o cualquier otro profesional cualificado.

5.- Minimizar los contactos directos todo lo que podamos y procurar establecer relaciones con otros líderes. Buscar mentores y de forma activa ver cómo construir nuestra red de relaciones con aquellas personas que valoren y puedan defender nuestros talentos y habilidades.

6.- Evitar los enfrentamientos. Los jefes tóxicos no llevan los enfrentamientos bien. Los que recurren a la “luz de gas” suelen sufrir de trastornos asociados a la personalidad narcisista por lo que enfrentarnos a ellos o pensar que van a cambiar es inútil puesto que su objetivo es mantener su ego intacto y su control sobre los demás. Pueden reaccionar castigándonos más aún y el denunciar la situación a un nivel superior suele ser difícil puesto que su comportamiento va a ser complicado de probar y un jefe manipulador suele haber cuidado mucho su relación con su jefe.

Si decidimos hacerlo tenemos primero que ver cuál es la reputación de nuestra organización en relación con el abordaje de situaciones similares. Para ello podemos indagar preguntando a compañeros si conocen casos parecidos y también buscar en lugares donde los empleados exponen sus opiniones sobre sus jefes. Una compañía con muchas opiniones negativas normalmente no nos va a ofrecer mucho apoyo.

Si al final lo hacemos tenemos que tener una idea clara sobre lo que queremos conseguir con la conversación. Tenemos que estar preparados para hacer peticiones específicas de lo que queremos y necesitamos para realizar nuestro trabajo y para explicar nuestras razones, articulando cómo lo que planteamos no solo nos va a beneficiar a nosotros sino, también, a él y a la organización.

7.- Explorar oportunidades dentro de la organización. Pueden existir formas de escapar de un jefe tóxico sin tener que dejar la compañía. Podemos buscar otros puestos que nos puedan interesar y en los que podamos utilizar nuestras competencias e intentar realizar esa transición.

La autora termina recordando que tenemos que tener en cuenta que trabajar con un jefe tóxico puede hacernos enfermar, que cuanto más estemos expuestos a esta situación más nos va a costar recuperarnos posteriormente y que la toxicidad se va a casa con nosotros. Por tanto, en algún momento podremos tener que determinar que la única forma de progresar consiste en movernos y aceptar que marcharnos, siempre que sea posible, es la mejor solución ya que si nuestro horrible jefe no va a cambiar debemos recuperar nosotros nuestro poder.

Isabel Carrasco


lunes, noviembre 23, 2020

Claves para implicar a los empleados en la estrategia de cambio organizacional

 


Innovar y adaptarse son, ahora mismo, los dos verbos más conjugados en las organizaciones. A pesar de que la transformación siempre ha estado presente, la crisis sanitaria ha provocado que este proceso se acelere y, por ende, que muchas entidades puedan no estar lo suficientemente preparadas para hacerlo de forma inmediata, estructurada y ordenada. Este contexto está propiciando que cada vez más departamentos de RRHH impulsen una estrategia de Change Management como procedimiento imprescindible a la hora de lograr que los empleados entiendan, acepten y adopten correctamente la nueva hoja de ruta de la empresa, alcanzando rápidamente y de manera ágil los objetivos previamente establecidos.

Teniendo en cuenta que actualmente la gran mayoría de las plantillas son híbridas, este proceso requerirá, ahora más que nunca, una estrategia predefinida que concrete qué es lo que va a cambiar, cómo se va a realizar este proceso y qué se debe hacer para que estos cambios fluyan con facilidad entre los diferentes equipos y departamentos.

Antes de ponerlo en marcha, es necesario tener claro que el Change Management debe aplicarse tanto a nivel individual como por equipos/proyectos. Y es que, para que tenga éxito, es preciso asegurarse de que cada empleado toma conciencia de la importancia de este nuevo rumbo, se siente parte de la evolución de la empresa, adopta y desarrolla una serie de cambios en sus tareas diarias, y finalmente, potencia y adquiere ciertas habilidades.

Del mismo modo, también será obligatorio que exista un entendimiento entre individuos, que haya una concienciación de grupo con el nuevo rumbo, y que el espíritu de equipo se adecúa a lo que está por venir. Solo de este modo será posible sacar adelante todos los proyectos que hay en marcha de forma efectiva.

Las empresas tienen la necesidad de reinventarse ante el nuevo escenario y esos cambios requieren de una total implicación del factor humano de la compañía. Por ello, durante todo este proceso, la transparencia y la interacción constante con el equipo son clave para que la estrategia de cambio salga bien. Cuando mayor grado de información tengan los empleados, mayor valor dé la empresa a sus ideas, experiencia y necesidades, y, por ende, más involucrados estén en el plan de cambio, más posibilidades de éxito habrá. Eso sí, siempre y cuando se siga un procedimiento de Change Management bien estructurado y adaptado al contexto de teletrabajo actual”, indica Ana Romeo, directora de Recursos Humanos de Cigna España y embajadora Humans 4 Health by Cigna.

En términos generales, este proceso deberá seguir siete criterios:

1. Definir qué se quiere cambiar

Es imprescindible identificar qué es lo que realmente se debe cambiar a nivel de interno, analizando, en base a la estrategia global de transformación de negocio, qué funciona y qué no.

Hay variables y datos estadísticos que pueden ayudar a certificar las causas que motivan esa necesidad de reinventarse. Esta primera fase servirá también de base a los departamentos de RRHH para hacerse una primera idea de qué áreas y departamentos serán los afectados por el proceso de Change Management y dónde poner el foco de acción.

2. Definir soluciones a largo plazo

Una vez se sabe qué hay que cambiar y a qué áreas afectará, conviene identificar posibles soluciones. Cuántas más opciones para poder reconducir lo que ya no funciona, mejor. Se recomienda que, preferiblemente, sean soluciones a largo plazo, evitando actuaciones de emergencia que puedan tener efectos colaterales adversos.

En esta fase, el papel de los líderes de cada área es clave para marcar un rumbo definitivo y evitar conflictos futuros entre departamentos y equipos a la hora de afrontar cualquier dificultad que pueda suceder.

3. Establecer acciones determinadas e identificar el impacto a nivel individual y por equipos

Es necesario definir de forma concreta y específica cómo se afrontará el cambio cambio, precisando los pasos y acciones que deberá seguir cada empleado, equipo y área. En este sentido, será muy importante determinar el impacto que tendrán los nuevos procedimientos a nivel individual (habilidades, roles, carga de trabajo, organización, recursos, etc.), así como los posibles obstáculos que puedan producirse, para evitar sorpresas y poder responder de forma inmediata.

4. Segmentar el proceso y establecer tiempos

Marcar etapas y fijar pequeños objetivos que se complementen con el itinerario hasta el resultado final será también fundamental. Más aún en un contexto marcado por el teletrabajo, donde sincronizar los ritmos de todos los que forman parte del proceso resultará mucho más complicado.

5. Comunicar correctamente el cambio y tener siempre en cuenta la opinión de los empleados

La transparencia y el contacto constante es lo más importante. Por un lado, porque cualquier detalle desconocido para los que forman parte del cambio, por pequeño que sea, puede generar confusión y desconfianza.

Y, por otro, porque solo conseguiremos que los empleados se impliquen si cuentan con un canal de comunicación bidireccional a través del cual poder informarse y dar su opinión.

Para ello, será necesario transmitir correctamente el problema que motiva el cambio, explicar de forma clara y concisa los pasos y etapas que forman parte del plan a seguir, y darles la oportunidad de expresarse y aportar su punto de vista a la hora de diseñar la hoja de ruta definitiva.

Dado que muchos de los empleados estarán trabajando a distancia, este cometido deberá reforzarse mucho más, siendo más proactivos en el contacto con ellos e integrando en todo momento su feedback sobre el proceso.

6. Definir un equipo de gestión del cambio

Será el principal punto de contacto con el área de RRHH y el encargado de asignar de forma directa o indirecta las responsabilidades y los recursos. Su estructura puede variar, tratándose de un grupo centralizado o bien de uno o varios responsables integrados dentro de cada equipo o área. Así mismo, ya sea de forma externa o dentro de este grupo de gestión del cambio, deben identificarse uno varios líderes formales e informales que se encarguen de prestar apoyo y servir como punto de contacto.

7. Enriquecer el proceso con otras acciones de fidelización

En un contexto marcado por el teletrabajo, donde reforzar constantemente el vínculo entre empresa y empleado es más importante que nunca, no se deben dejar de lado otras iniciativas enfocadas a la conciliación familiar, al desarrollo de carreras, al cuidado de la salud y el bienestar, al reconocimiento de logros o a todo aquello que haga sentir a los empleados cómodos, orgullosos, felices y motivados para dar lo mejor de sí mismos, independientemente de donde se encuentren.

Dentro de todo este plan, es muy importante definir una serie de indicadores que sirvan para medir y monitorizar la efectividad de todo el proceso. El hecho de que se trate de un modelo enfocado a un conjunto de ciclos cortos ayudará a obtener resultados casi inmediatos, aprender pronto de los errores, modificar aquellas acciones que no funcionen y, por ende, mejorar el rendimiento de la gestión de cambios.

Fuente: Equipos y Talento


domingo, noviembre 22, 2020

El nuevo viaje de la psicodelia: qué dicen las investigaciones académicas


Una de las últimas novedades es la legalización, en Oregón, de la psilocibina, una sustancia proveniente de un tipo de hongos / Fuente: LA NACION

El Big Bang psicodélico ocurrió en Suiza, en abril de 1943, cuando Albert Hofmann decidió, "por un extraño presentimiento", volver a una molécula que había sintetizado en 1938 y que había sido descartada por su aparente falta de utilidad, como parte de su trabajo en el laboratorio Sandoz (se trataba de sintetizar todas las moléculas presentes en los alcaloides del hongo cornezuelo del centeno). Hofmann ingirió 0,25 miligramos de esa sustancia -LSD-25- disuelta en un vaso de agua y tuvo el primer "viaje" conocido en el mundo occidental moderno.

Tras esa experiencia, Hofmann intuyó las posibilidades terapéuticas del LSD, especialmente en el campo de la psiquiatría, pero fue más allá, ya que pensaba que el LSD también podía disparar experiencias místicas, de unión del hombre con el universo. Poco después Sandoz comenzó a distribuir el LSD bajo el nombre Delysid y fue usado en las décadas siguientes en numerosas investigaciones.

Este trabajo científico tuvo que ser cancelado a partir de mediados de los años 60, en buena medida porque el LSD se vio asociado con el movimiento hippie y la contracultura, provocando su prohibición en Estados Unidos y el resto del mundo. Muchos académicos que llevaban adelante investigaciones por esa época culpan al psicólogo de Harvard (y fallido candidato a gobernador de California) Timothy Leary, quien a principios de los 60 había liderado un proyecto de investigación con hongos psicodélicos, por haber puesto el tema en la agenda social y política (Nixon llegó a llamarlo el hombre más peligroso de Estados Unidos), ayudando involuntariamente a la prohibición de las sustancias psicodélicas.

Pero los psicodélicos (cuya etimología significa algo así como "manifestación de la mente") son usados por la humanidad desde hace miles de años, especialmente en el contexto de ceremonias religiosas, místicas o con fines curativos. Diferentes clases de hongos y plantas que contienen sustancias psicoactivas han servido a este propósito.

Toda esta historia es más o menos conocida. Lo que es tal vez se sabe menos es que la psicodelia arrancó hace varios años su segundo viaje en Occidente. El hito más reciente de esta travesía ocurrió en las últimas elecciones en Estados Unidos. En uno de los referéndums que se suelen realizar en las votaciones generales, el estado de Oregon legalizó la psilocibina, una sustancia psicoactiva que está en diferentes hongos, llamados "hongos mágicos", para su uso con fines terapéuticos.

La nueva era de la psicodelia no viene de la mano de los hippies. Diversos grupos de investigación llevan adelante decenas de ensayos clínicos, en diversas fases de avance, para evaluar los posibles efectos de los psicodélicos para el tratamiento, por ejemplo, de la depresión, la ansiedad, el estrés postraumático, la esquizofrenia, el Alzheimer o las adicciones. Entre las sustancias usadas en esos ensayos se incluyen algunas sintéticas como el LSD y la ketamina; también es parte de la movida el MMDA, más conocido como éxtasis, aunque estrictamente no es un psicodélico (se lo suele clasificar como droga "empatógena").

Algunas sustancias de origen natural (en versiones sintéticas) son usadas con similares propósitos, incluyendo la psilocibina, la mescalina (presente en el peyote) o el DMT (que está en la ayahuasca). De hecho, la Food and Drug Administration de Estados Unidos le otorgó a la psilocibina el carácter de breakthrough therapy para los casos de depresión resistente al tratamiento, lo cual podría ayudar a acelerar el proceso de aprobación de las drogas respectivas (lo mismo ocurrió con el MDMA para el tratamiento de estrés postraumático). Este año la Anmat, siguiendo pasos de la FDA, aprobó un spray nasal que contiene esketamina, un derivado de la ketamina, para ser usado en tratamientos contra la depresión

Todo esto, por supuesto, ha generado interés de empresas e inversores por insertarse en este nuevo negocio que, en la visión de algunos expertos, puede incluso ser más grande que el del cannabis medicinal. Dado que al menos algunos tratamientos involucran el suministro de una dosis única, o de un número limitado de dosis, se espera que haya un notable ahorro de costos en el tratamiento de diversas patologías, aunque en realidad se trata más bien de un cambio en el modelo de negocios, ya que estas sustancias serían administradas en ambientes controlados y supervisados por terapeutas entrenados, con lo cual el mayor negocio no estaría (solamente) en la fabricación de los compuestos, sino en los servicios de salud que acompañarían su uso. Alternativamente, también se estudian los efectos de microdosis diarias o frecuentes de estas mismas sustancias.

Aquí no acaba la cosa. Los psicodélicos podrían ser usados en casos en los que personas no diagnosticadas con enfermedades deseen mejorar su nivel de bienestar emocional, su productividad, su creatividad, o incluso acceder a experiencias "trascendentales" o "espirituales".

El inversor y best seller Tim Ferris pasó de gurú de la productividad a financiar la investigación sobre psicodélicos en el Johns Hopkins Center for Psychedelic & Consciousness Research. Si bien este centro trabaja también sobre las áreas arriba mencionadas, no descuida el costado espiritual del tema; así, un grupo de investigadores publicó en 2018 el paper "Psilocybin-occasioned mystical-type experience in combination with meditation and other spiritual practices produces enduring positive changes in psychological functioning and in trait measures of prosocial attitudes and behaviors" en el Journal of Psychopharmacology ("La experiencia de tipo místico ocasionada por la psilocibina en combinación con la meditación y otras prácticas espirituales produce cambios positivos duraderos en el funcionamiento psicológico y en las actitudes y comportamientos prosociales").

Johns Hopkins no es la única universidad de prestigio con centros o grupos de investigación sobre psicodélicos; lo mismo pasa en el Imperial College de Londres, King's College, NYU, UCLA, Yale o Harvard.

Otro modelo de negocios en torno a estas sustancias es el turismo psicodélico, cuyo improbable pionero fue un VP de RR.PP. del Morgan, Robert Gordon Wasson quien, en 1955, junto con su esposa Valentina Pavlova, visitó a la chamana mexicana María Sabina y dio a conocer los poderes de los hongos mágicos al mundo en 1957 en una nota de la revista Life (aparentemente, el viaje fue financiado, sin conocimiento de Wasson, por la CIA para su proyecto de control de la mente MK-Ultra).

El turismo psicodélico sigue vivo en México, así como el de la ayahuasca en Brasil, Ecuador y Perú, pero alcanza niveles de organización empresarial sofisticados en lugares como Jamaica. Quienes vieron The Goop Lab (una criticada serie promocional de Goop, la empresa de wellness de Gwyneth Paltrow) tal vez se sorprendieron con el primer episodio, en el cual un grupo de empleados va a un resort jamaiquino para tener un "viaje sanador" (otro país caribeño, San Vicente y las Granadinas, acaba de lanzar un plan para convertirse en destino preferido del turismo psicodélico).

En todos estos modelos de negocios, sin embargo, hay una coincidencia: no repetir "la experiencia Leary" (y casi todos los que hablan del tema insisten en que los psicodélicos se usen en ambientes controlados y bajo supervisión). En el siglo XXI los psicodélicos no están al servicio de revolucionar el mundo material, sino para soportar sus exigencias y sus ataques, o, según el usuario, para olvidarlo y fundirse en la conciencia universal. En todo caso, parece que una vez más el capitalismo logra tornar lo sagrado en mercancía.

Andrés López


jueves, noviembre 19, 2020

7 consejos para combatir la fatiga pandémica

 

Hartazgo, desasosiego, ansiedad por una incertidumbre insostenible, miedo ante lo desconocido, desconfianza en las autoridades… Son solo algunos de los efectos de haber creído superada la situación desbordante desencadenada por la COVID-19 para poco tiempo después regresar a un escenario similar.

Apenas unas semanas después de transitar por la desescalada y estrenar la llamada “nueva normalidad”, el número de contagios por coronavirus y la situación de alarma en las UCI de todo el continente han hecho que las autoridades sanitarias comenzaran a hablar de la segunda ola de la pandemia. Y la fatiga emocional por la situación empieza a ser otra epidemia: según las estimaciones de la Organización Mundial de la Salud (OMS), afecta ya al 60 % de la población europea.

¿Cómo afrontar esta realidad sin que pase factura a nuestra salud mental? Richard Horton, médico y editor de The Lancet, planteaba hace unas semanas en un artículo que para poder superar la pandemia habría que entenderla como una sindemia, “una tormenta perfecta en la que lo sanitario y lo social, con dinámicas vinculadas a la desigualdad y la vulnerabilidad, se entrecruzan y construyen una situación especialmente compleja”, señala Israel Rodríguez Giralt, profesor de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación e investigador principal del grupo Care and Preparedness in the Network Society (CareNet) de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

Desde esta perspectiva, no solo tendremos que atender a lo estrictamente sanitario, sino también poner en marcha estrategias sociales para poder convivir con esta nueva realidad que no sabemos cuándo terminará. Además, desde la psicología se aconsejan algunas estrategias individuales y psicosociales que, sumadas a las políticas sociales, pueden ayudar a combatir la fatiga emocional. Estas son las principales:

1. Afrontar el hecho de que la pandemia no es un paréntesis

Nos estamos equivocando pensando constantemente en la pandemia como una emergencia, porque tiene temporalidades que van más allá de la emergencia, del peligro del colapso sanitario”, explica Israel Rodríguez Giralt, que señala que el SARS-CoV-2, además de matar a gente o colapsar el sistema sanitario, provoca efectos más a largo plazo en muchas de las personas contagiadas.

Por ejemplo, secuelas y síntomas persistentes, crisis de salud mental o problemas de desconfianza en las autoridades. “No todas las situaciones de desastre se dan en un momento acelerado y disruptivo; algunos desastres operan en una temporalidad mucho más larga y sinuosa, y esta pandemia se parece mucho a un desastre lento en ese sentido”, afirma el profesor de la UOC.

De ahí que la primera estrategia individual que debemos poner en marcha es “hacernos cargo de que no era un paréntesis, y de aquí que la nostalgia, si alguien confiaba en ella, resulte estéril, al igual que la espera pasiva. Nadie vendrá a salvarnos, ni con su carisma ni con sus invenciones tecnológicas. Y, además, lo perdido ya es irrecuperable como tal”, señala José Ramón Ubieto, psicoanalista y profesor colaborador de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación de la UOC. Añade que, en contra de lo que pueda parecer, este enfoque no es negativo, ya que nos permite hacer nuevos planes ajustados a las posibilidades, “pero más orientados a la resonancia —conectar con nuestros deseos y ganas— que a la aceleración —producir y rendir sin obstáculos—”.

2. Recuperar el control

Como explica Ubieto, precisamente por haber afrontado la pandemia como algo con fecha inminente de caducidad, la mayoría aplazamos algunos proyectos (estudios, viajes, encuentros, celebraciones, negocios...), “pensando que más adelante volveríamos a pulsar la tecla y recuperaríamos el control. Lo cierto es que esa pantalla de la "pausa" ya pasó y ahora se trata de recuperar el control con otras perspectivas, no de continuidad, sino de cierta ruptura con lo anterior”, señala. De ahí que resulte positivo aceptar que hay ya algo irrecuperable.

3. Centrarse en lo esencial

En toda situación de incertidumbre, dar prioridad a lo esencial nos ayuda a mantener cierta estabilidad emocional. Por eso es buena idea mantener los vínculos, “porque de los lazos obtenemos una orientación y un apoyo”, asegura el psicoanalista Ubieto. Pero ¿cómo hacerlo en tiempos de distanciamiento social? Si tenemos restringida la presencia cuerpo a cuerpo, una opción es optimizar lo digital, “adaptarlo a nuestro estilo de comunicación, de encuentro, o de modo de satisfacción. Podemos usarlo en todas sus variantes (chats, webs, redes sociales, aplicaciones móviles), a condición, luego, de prescindir de él”, explica. Según el profesor de la UOC, lo digital es una buena herramienta siempre que nos recuerde la presencia, que la evoque sin sustituirla.

4. Permitirse el tiempo improductivo

Todas las presiones a las que nos vemos sometidos en una situación como la actual parecen robar espacio a todo aquello que no sea trabajo o cuidado de la familia. Sin embargo, “es clave incluir un tiempo para lo improductivo, o sea, el otium que no es negotium, con amigos, con la familia o en solitario”, señala José Ramón Ubieto, que afirma que lo inútil es el resorte del juego infantil, eso que divierte, enseña, mata el tiempo y, aunque aparentemente no sirve de nada, produce placer. "Hoy, el placer no sobra y el ocio alivia la presión de nuestro superyó, lo vuelve menos exigente y tiránico que la productividad. Por eso hacemos chistes, porque el humor relaja nuestras propias hipotecas mentales”, asegura.

5. Medidas orientadas a reducir el riesgo de exposición de determinadas personas y colectivos

Entre las estrategias gubernamentales que se podrían poner en marcha para hacer frente a este “desastre lento”, Israel Rodríguez Giralt señala que es esencial prestar atención al colectivo de los llamados trabajadores esenciales, “ya que gran parte de ellos están especialmente expuestos, además en trabajos de cuidados y servicios, pero no se pueden permitir las protecciones que sí tenemos por ejemplo quienes teletrabajamos”.

6. Políticas de apoyo a las cuarentenas

Cumplir estrictamente las cuarentenas es una de las medidas más eficaces para evitar que aumenten los contagios. Sin embargo, muchas veces no es una cuestión tanto de voluntad o compromiso como de posibilidad. Determinados colectivos con pocas posibilidades “lo tienen realmente complicado, sin un apoyo económico y unas condiciones materiales para poder hacer una buena cuarentena”, explica el investigador de CareNet, que afirma que con políticas de apoyo se reduciría la vulnerabilidad de determinadas personas.

7. Mejora de la comunicación del riesgo

Diversificar los mensajes que se hacen llegar a la ciudadanía por distintos canales, haciendo una comunicación más inclusiva, dirigida a cada colectivo, resulta clave para atajar el problema, en opinión de Israel Rodríguez Giralt. Pero, además, afirma que esa comunicación debe ser consistente para no fomentar desconfianza entre la población.

Y, por otra parte, conviene evitar una gestión muy centrada en el miedo y la obediencia. “A largo plazo, se ha demostrado que no solo es menos efectiva, sino que tiene unos costes emocionales y sociales importantes. No se ha prestado suficiente atención a lo que implica vivir con incertidumbre durante bastante tiempo, y ahí hay toda un área de trabajo que afrontar”, señala.

Fuente: Equipos y Talento


martes, noviembre 17, 2020

Liderando desde el propósito

En la primera sesión del ciclo de conferencias "Connecting Through the Workplace, Conexión con nuestro entorno: liderando desde el propósito", organizadas por ISS Facility Services y el Instituto de Innovación Social de Esade, se debatió en torno a cómo el propósito puede convertirse en un gran aliado para la motivación interna del talento de la empresa y la gestión efectiva de las relaciones con los grupos de interés principales de la misma.

En este informe, que ESADE pone a disposición de toda la comunidad, recoge tanto las conclusiones del encuentro como los aprendizajes de cómo el propósito puede constituirse en una gran palanca de cambio para las organizaciones en el nuevo paradigma económico, el “stakeholder capitalism”.

En este encuentro virtual se contó con la participación de expertos como Ricard Casas (ISS Facility Services), María Salamero (Aigües de Barcelona), Pablo Sánchez (BCorp) y Sonia Navarro (Instituto de Innovación Social de Esade).

Según su visión, las empresas líderes en la definición, activación, integración del propósito comparten unos atributos de liderazgo fundamentales, que a la vez definen el modelo integrado de liderazgo "all in" recogido en el último Libro Blanco de CSR Europe, un informe clave para el Plan de Recuperación para Europa.

Los atributos del "Liderazgo All In"

1. Propósito

¿Por qué existimos como empresa, más allá de la declaración de beneficios económicos? El propósito define el rol de la organización en la sociedad y ha de ser auténtico, inspirador, claro y convincente. También con marcos de referencia compartidos por todos los grupos de interés de la entidad, y comprensibles para todos.

Además, este propósito debe incluir qué problemas trata de resolver la empresa en la sociedad y por qué la organización está preparada para abordarlos.

2. Plan

Un liderazgo 'All in' y el despliegue del propósito en la organización también implica el diseño de un Plan de Activación que defina qué hacemos, y a qué aspiramos como organización. El propósito ha de estar directamente relacionado con la estrategia, las decisiones de la asignación de capital y las políticas de retribución y promoción.

Los indicadores de impacto también han de reflejar y premiar el éxito de las iniciativas que contribuyan al cumplimiento del propósito.

3. Cultura

Tal y como afirman los expertos, el propósito ha de estar alineado con los valores corporativos y forjar una cultura sólida y sostenible, que empodere a los empleados, y que implique una transformación cultural importante.

Las empresas con propósito han de ser coherentes, transparentes, éticas y responsables, y su dirección ha de actuar de forma ejemplar, con criterios bien definidos de gobernanza interna y de rendición de cuentas.

4. Colaboración

El liderazgo "all in" es colaborativo por naturaleza; requiere de una determinada mentalidad y habilidades que fomenten la cocreación, yendo más allá del diálogo con nuestros grupos de interés, cocreando con ellos soluciones a los grandes retos sociales y medioambientales, para poder anticipar las necesidades futuras y potenciar ecosistemas innovadores.

5. Activismo

Por último, el liderazgo "all in" es activista, defiende lo que es justo y toma partido. Ello implica tener una visión de cambio sistémico e identificar oportunidades de influenciar, escalar y liderar iniciativas de transformación social y sostenible.

Se trata de un activismo que genera ecosistemas de cambio, y que implica un propósito compartido de transformación, innovación e impacto económico y empresarial.

En definitiva, las empresas con propósito activista se comprometen firmemente a desarrollar alternativas de negocio y hojas de ruta hacia una economía y sociedad más inclusivas, resilientes y sostenibles.

Fuente: Equipos y Talento