Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

jueves, marzo 23, 2017

#Transformacióndigital es #transformación cultural: Primero lo humano, después tecnología


Nadie duda que la transformación digital sea el principal factor de cambio empresarial. Pero empieza a ser compartido que el éxito de esta transformación no consiste tanto en introducir algunas tecnologías digitales cómo estar preparado para el cambio constante que supone la digitalización para el negocio. Y que por la tanto el éxito de la transformación digital, es sobretodo asegurar una transformación cultural, donde el principal factor de éxito es potenciar “lo humano”: potenciar el talento en un nuevo tipo de organización más innovadora.

Así para hacer frente a la aceleración que impone la agenda digital en los modelos de negocio se requieren nuevos modelos organizativos y culturales. Un nuevo tipo de organización que sea eficiente en la constante gestión del cambio que nos impone la digitalización.

Debemos convertir nuestra organización burocrático-funcional en una nueva organización redárquica -dual- preparada para asumir una agenda totalmente incierta. Una organización preparada para lo inesperado. El nuevo paradigma digital obliga a poner en el centro a lo humano, pero no tanto el talento individual cómo el talento colectivo, obliga a gestionar la innovación y el talento en red para gestionar la inteligencia colectiva.

Para conseguir la transformación “humana” que requiere la #transformacióndigital os proponemos seguir estos 10 pasos:
  1. La nueva organización en red, no solo la digitalización, está en el centro de la estrategia de transformación digital: En la estrategia digital debe estar incluida la nueva forma de entender la organización redárquica que potencia una cultura innovadora Esto supone dotar a la transformación de una dimensión humana cómo clave del éxito.
  2. El driver de la transformación digital y del nuevo modelo organizativo es una nueva gestión del talento: La cultura innovadora que permite incorporar con una velocidad adecuada el cambio de la agenda digital se basa en la gestión del talento colectivo: cómo crear aprendizaje social e inteligencia colectiva para generar nuevas soluciones y modelos de negocio.
  3. El gran objetivo de la nueva organización en red es acelerar el proceso innovador que supone la transformación digital: Los indicadores, las nuevas formas organizativas -las comunidades- y los nuevos roles de la nueva organización en red deben focalizarse en objetivos relacionados con la innovación digital: creatividad, nuevas ideas, % de nuevos procesos/mejoras implantadas, etc.
  4. La clave del éxito de la nueva organización red es la Arquitectura de Comunidades: La nueva unidad organizativa de la nueva organización redárquica es la comunidad, no substituye a la organización funcional, sino que se superpone. El conocimiento, el aprendizaje organizativo y la innovación se gestionan en red mediante conversaciones.
  5. El protagonista del nuevo funcionamiento organizativo y las comunidades se basan en los ‘intraemprendedores”: La organización en red con Comunidades tiene cómo los intraemprendedores que supones seleccionar el 15% de potenciales que suele tener cada organización y pero también asegurar que los mejores directivos transformadores impulsan el cambio.
  6. Alinear todos los procesos de RRHH para asegurar el cambio cultural y el funcionamiento de la nueva organización: Todos los agentes de cambio y participantes en las comunidades de la organización en red deben tener claro sus roles, la medida de su desempeño, cuál será el impacto en su retribución,… Los procesos de gestión del talento y potencial deben alinearse con los nuevos valores de los modelos organizativos: transparencia, la colaboración, la participación.
  7. La variable con más impacto en la gestión del talento es potenciar un liderazgo transformador redárquico: Se requiere un nuevo tipo de liderazgo que permita hacer la transición hacia nuevos modelos organizativos. Las nuevas culturas no funcionan demasiado bien con los modelos de liderazgo jerárquicos y requieren de nuevos comportamientos. Ayude a sus directivos y mandos a hacer esta transición.
  8. La conectividad exige que la primera tecnología digital que debemos utilizar son las redes sociales internas y externas: La digitalización requiere profesionales digitales y conectados, que trabajen de forma colaborativa en red dentro y fuera de la organización. Si la digitalización es un proceso intensivo de innovación, la esencia dela innovación es la colaboración en red mediante tecnologías sociales.
  9. Dinamización y Formación digital: medir y utilizar análisis de redes sociales. Ayudar a que la organización se digitalice requiere sensibilizar, ludificar, desarrollar nuevos valores y nuevas conductas, introduzca conceptos básicos: Big data, IOT, BlockChain, IA,.. La formación como parte de un proceso de dinamización y gamificación: mida el impacto de esta formación, mida el progreso de las comunidades, obtenga indicadores y mida el progreso organizativo.
  10. El principal socio del proceso de gestión del cambio y de digitalización debe ser RRHH: La naturaleza de la innovación y del proceso de cambio se basa en gestionar talento. Crear cultura innovadora es básicamente un proceso de gestión de personas. Por el ello el reto de RRHH debe ser establecer los nuevos modelos organizativos, rediseñar las carreras, el desempeño, el potencial, el liderazgo o la experiencia del empleado con la transformación digital.

La liquidez, lo inesperado, es la nueva norma del mundo empresarial. La digitalización es la principal explicación de la mitad de la disminución de resultados de las empresas del Fortune 500 desde el año 2000 y este ratio se intensificará. ¿Preparados? Las empresas que gestionen este cambio replanteándose su modelo cultural y su modelo organizativo para hacer frente al nuevo entorno competitivo son las que tienen más probabilidades de hacer frente a lo inesperado: a los retos que la digitalización les provocará. Primero lo humano, después la tecnología.

miércoles, marzo 22, 2017

Innovación. La ventaja invisible


Soren Kaplan en su libro “The invisible advantage. How tu create a culture of innovation” presenta una serie de recomendaciones para crear una cultura de innovación a lo largo de toda la organización. Se apoya en tres realidades actuales:

1.- Las ventajas competitivas son temporales. Los productos, servicios e incluso los modelos de negocio si no quieren caer en la obsolescencia deben estar continuamente inventándose y reinventándose.

2.- La cultura es la única ventaja competitiva sostenible. Es el ingrediente invisible que moviliza el compromiso de los profesionales, la innovación y la reinvención y el crecimiento de la organización.

3.- Cada organización debe liberar su cultura de innovación de una forma única y que se adapte a la personalidad de la misma. Lo que tiene éxito en una no tiene por qué triunfar en otra.

La fórmula que el  autor defiende para obtener la “ventaja invisible” de contar con una cultura de innovación consiste en promover y apoyar un ambiente de trabajo en el que todos los profesionales conozcan el papel que juegan en “cambiar el juego” para mejor, independientemente de su rol o función en la organización. Es fundamental para ello definir la forma en que queremos cambiar el mundo y para ello debemos centrarnos en el cliente.

El propósito de la innovación debe estar dirigido a centrarse en conseguir marcar una gran diferencia en aquellos a los que servimos.

Una organización se debe plantear un modelo de innovación en el que el tiempo y los esfuerzos se deben distribuir de  la siguiente manera según los distintos abordajes de innovación:

 a.- Innovación incremental: supone un 70% y se centra en pequeños cambios en los procesos, servicios, estrategias,…Es la mejora continua.

b.- Innovación sostenible: implica grandes avances en los principales negocios para los clientes y mercados  ya existentes (un 20%).

c.- Innovación disruptiva: es la que propone nuevos productos y servicios ( 10%).

El gurú del management Peter Drucker decía que lo que se mide mejora. Para muchas organizaciones el tener nuevas ideas no suele ser el problema pero el reto está en transformarlas en algo que tenga un impacto y se pueda cuantificar. Por lo tanto se deben utilizar métricas para valorar la innovación, como por ejemplo: los beneficios procedentes de nuevos productos o servicios introducidos en los últimos X años, número de ideas de los profesionales que se han patentado,…

Kaplan propone el cuestionario que él llama de la “ventaja Invisible” para analizar si nuestra organización fomenta o inhibe la innovación. Cada ítem tiene cinco posibilidades de respuesta que van de estar en total desacuerdo o fuertemente de acuerdo. Las cuestiones que plantea están divididas en 7 apartados y son las siguientes:

1.-  INTENCIÓN DE INNOVAR:

a).- Definición de innovación: mi organización tiene una definición clara de lo que es innovar.

b).- Estrategias de innovación: mi organización se centra en diferentes tipos de innovación como por ejemplo en productos, servicios o modelos de negocio y de procesos.

c).- Innovación centrada en los clientes: mi organización ha definido específicamente lo que tenemos que hacer para mejorar de forma positiva la vida de nuestros clientes.

2.- LIDERAZGO:

a).- Compromiso del liderazgo: el liderazgo está  directamente involucrado en el  diseño de  las estrategias de innovación de la organización.

b).- Compromiso de los líderes: Los líderes actúan como modelos y patrocinadores de proyectos e iniciativas específicas de innovación.

c).- Historias de innovación: los líderes comparten de forma habitual historias de profesionales, equipos y departamentos que han demostrado un enfoque destacable en valores, comportamientos y resultados ligados a la innovación.

3.- ESTRUCTURA Y PROCESOS:

a).- Estructura organizacional: mi organización cuenta con una estructura formal para supervisar la innovación, incluyendo inversiones en oportunidades externas y en el desarrollo de capacidades de innovación.

b).- Alianzas: mi organización cuenta con colaboradores y recursos externos para desarrollar nuevas competencias y capacidades que movilicen la innovación.

c).- Procesos de innovación: mi organización tiene un enfoque y un modelo que facilita el camino a seguir y los pasos a dar en los procesos de innovación.

d).- Herramientas de innovación: mi organización cuenta con un conjunto de herramientas de innovación apropiadas para utilizar en cada paso del proceso de innovación.

4.- PERSONAS:

a).- Reclutamiento y selección: mi organización recluta y contrata a profesionales que aportan un conjunto diversos de patrones mentales y competencias relacionadas con la innovación.

b).- Desarrollo del talento: mi organización cuenta con un programa formal diseñado para desarrollar las competencias de innovación de los profesionales, incluyendo habilidades de pensamiento estratégico y  de generación de ideas.

5.- RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS:

a).- Recompensas: mi organización recompensa los esfuerzos de innovación a través de programas formales, incentivos o premios.

b).- Reconocimiento: los líderes en mi organización reconocen públicamente a los profesionales y equipos por sus logros relacionados con la innovación.

6.- MÉTRICAS DE INNOVACIÓN:

a).- Métricas de innovación: mi organización marca metas relacionadas con la innovación que se apoyan en medidas específicas (por ejemplo porcentaje de beneficios que se obtienen de los productos introducidos en el mercado en los dos últimos años).

b).- Métricas funcionales: las diferentes funciones en mi organización han establecido sus propias medidas del éxito relacionado con la innovación.

7.- DISPONIBILIDAD DE TECNOLOGÍA:

a).-Gestión de procesos de innovación: mi organización cuenta con las herramientas tecnológicas necesarias para recoger, gestionar y desarrollar ideas.

b).- Colaboración externa: mi organización utiliza la tecnología para introducir conocimientos externos, recursos o aliados en el proceso de innovación.

c).-  Kit de herramientas de innovación: mi organización ofrece a los profesionales y equipos el acceso a un conjunto de modelos y herramientas que pueden utilizar para que les ayuden a ser más innovadores.

Además de utilizar el cuestionario el autor propone para completar la información el realizar entrevistas individuales o convocar grupos focales con profesionales clave y con  representantes de grupos de interés para obtener un conocimiento más profundo de la situación y de las posibles oportunidades. Algunas de las preguntas generales (que se deberán complementar con otras específicas según las características de cada organización) a plantear son:

¿Cuáles consideras que son tus fortalezas en relación con la innovación?

La innovación es importante para tu futuro. ¿Cómo definirías la innovación para tu organización? ¿Cómo la defines para tu función en términos de tu rol y del valor que aporta?

¿Qué ejemplos o historias de éxito tuyas o de la organización puedes contar en relación con la innovación? ¿Quiénes intervinieron, qué ocurrió y cuáles fueron los factores del éxito?

Describir tu visión personal sobre cómo tu organización deberá estar operando en los próximos tres o cinco años en relación con la innovación. ¿Qué habrá cambiado desde el punto de vista estratégico, operacional y cultural?

¿Cuál consideras que es la principal necesidad y oportunidad para conseguir crear una verdadera cultura de innovación: el liderazgo, la estructura organizacional, los procesos, los profesionales, las métricas empleadas, los sistemas de reconocimiento y recompensa o la tecnología.

¿Qué aspecto tendrá y qué ofrecerá tu organización a corto y largo plazo si se convierte en un referente mundial en su sector en innovación?

El autor plantea que si queremos diseñar un mapa de innovación,  para convertir  la información recogida en acción, en nuestra organización en él se tienen que incluir con respecto a:

1.- El liderazgo: definir un portafolio de innovación que recoja las oportunidades grandes o pequeñas de innovación, crear equipos reducidos, promover un rápido prototipo y experimentación, por ejemplo.

2.- La estructura y los procesos: Constituir un consejo de innovación para supervisar la estrategia e inversiones en innovación, crear un laboratorio de innovación, formar equipos de innovación interdepartamentales, diseñar e implementar el proceso de innovación,  realizar concursos de ideas innovadoras para reunir las aportaciones de los profesionales, clientes y aliados externos.

3.- Personas: reclutar a las personas con patrones mentales y habilidades ligadas a la innovación, formar en innovación, conceder a los profesionales tiempo para investigar en sus propios proyectos creativos, promover reuniones interdepartamentales informales para favorecer que se conozcan los profesionales.

4.- Métricas: definir un portafolio de métricas relacionadas con el liderazgo en la organización, los profesionales y los clientes en las que se incluyan por ejemplo el porcentaje de innovación que procede de fuentes externas, el número de ideas que se convierten en experimentos de innovación planteados por los profesionales o el porcentaje de profesionales formados en procesos de innovación.

5.- Recompensas y reconocimiento: crear premios a la innovación (certificados, tiempo libre,…), compartir las historias de éxito en internet, promociones ligadas al rol de innovador,…

6.- Tecnología: implementar un sistema para recoger, evaluar y ejecutar las ideas innovadoras de los profesionales, desarrollar plataformas externas para recoger las ideas de los clientes y aliados, generar una web interna para compartir recursos, herramientas e historias.

martes, marzo 21, 2017

Sufrir en la entrevista de trabajo por desconocer el sentido de una pregunta

Una joven se mostró angustiada por un test en el que tuvo que escribir una narración sobre sus manos; al igual que en el caso de la medicina, saber el porqué de algo aporta tranquilidad.

Uno de los pasatiempos más divertidos, intelectualmente hablando, es pensar al revés. Es como cruzar de dimensión. Este pasaje puede estar causado por una realidad impactante o apenas por una chispita. En ambos casos son realidades, y una no desmerece a la otra. Por el contrario, son los microcasos los que revelan los mayores descubrimientos, como el de un post encontrado en una de las redes sociales que empieza así: “¡chicos! El otro día fui a una entrevista donde me hicieron escribir una narración sobre «mis manos»”.

El tono anuncia asombro y angustia de una joven que está en la búsqueda de empleo. Cuenta que tuvo que narrar una historia sobre sus manos, pero apenas llegó a escribir un par de párrafos. “Seguro que fallé. ¿O no? ¿Lo habré desaprobado?”

A estas alturas, la parte de la angustia la desbordaba y entonces le preguntaba a su grupo si sabía algo de dicho test. Quien más, quien menos, trató de darle una explicación, pero el mal trago hubo que pasarlo. Y aquí surge la pregunta: ¿es verdaderamente necesario que cualquier postulante a un puesto en una empresa pase por un padecimiento de esta naturaleza? no es por el test en sí, que puede ser válido y no estamos en condiciones de juzgarlo, sino por la inquietud que genera el no obtener una explicación anexa.

Los médicos han adquirido la muy buena costumbre de advertir al paciente cuál será el proceso de una operación o un tratamiento. Saber tranquiliza, aunque las noticias no sean buenas. El saber por qué y para qué hay que someterse a cualquier procedimiento invasivo –en este caso, de su psiquis– lo reconoce como ser humano. De lo contrario, es una cosa.

En docencia, hay un principio que no todos aplican. Esto es, nunca hacer una pregunta, en un examen oral, que el profesor no pueda responder. Porque si el alumno se equivoca, es cuando el docente tiene la obligación de poner en claro qué esperaba escuchar. Los exámenes son una instancia más de aprendizaje, no debe agregarse la incertidumbre que la joven del post expresa: “¿Habré respondido bien? ¿Qué debí haber dicho?”

He aquí la chispita que abre otras puertas. ¿Qué relación tan asimétrica puede existir entre quien entrevista y la entrevistada? Es de esperar que quien conduce el test tenga la profesión de psicólogo, por lo que el postulante tendría derecho a pedirle que le muestre su matrícula profesional. Pero tal vez eso no baste y podríamos avanzar más allá, poniendo en duda su capacidad de evaluar correctamente los resultados.

Hay un film excelente de Brian de Palma, rodado en 1980, que se llama “Vestida para Matar”. Sintéticamente, el personaje principal, interpretado por Michael Caine, es un psiquiatra con doble personalidad. Desarrolla su profesión en un consultorio como cualquiera de sus colegas, pero sufre un conflicto interno que finalmente lo convierte en asesino.

Entonces, un postulante podría desconfiar del psicólogo que lo va a aceptar o rechazar para un puesto de trabajo, y pedirle los resultados de su último test, para confirmar que tiene el equilibrio necesario para juzgarlo. Es decir, debieran cruzarse las evaluaciones.

Nada de todo esto es posible porque los procedimientos de selección actuales no lo calificarían como “normal”. Es curioso. En tiempos en los que crece la tendencia a aceptar la diversidad y la innovación, surge a la par el embeleso por la normalización, sabiendo que “lo normal” no existe, a menos que la tecnología habilite a que las personalidades tengan formas cúbicas, como los tomates, para que entren mejor en una caja. Mientras tanto, busquemos medios para hacer sufrir menos a los postulantes.

lunes, marzo 20, 2017

Mark Mobius: "Las perspectivas para la Argentina son excelentes por las reformas de Macri"

El influyente jugador del sistema financiero global dice tener una visión muy positiva de la situación de nuestro país y de los efectos de las políticas de Trump.


Mini bio

Edad: 80 años

Profesión: Doctor en Economía y Ciencias Políticas por el MIT

Cargo: Presidente ejecutivo de Templeton Emerging Markets Group

Mark Mobius es sinónimo de mercados. Con una experiencia de más de 40 años en mercados emergentes, tiene una visión muy optimista sobre las perspectivas para la inversión en la Argentina, por la agenda de reformas del gobierno de Mauricio Macri. En una entrevista con LA NACION desde Estados Unidos, dijo que el gobierno argentino en "su primer año estuvo marcado por acciones decisivas e inteligentes". Y calificó como particularmente positiva la decisión del blanqueo de capitales o amnistía fiscal, "que ya provocó un resultado mejor que el esperado por el Gobierno".

Incorporado a la firma en 1987, hoy es presidente ejecutivo de Templeton Emerging Markets Group. Templeton, que maneja activos por 738.000 millones de dólares, está interesado en invertir en la Argentina, afirmó Mobius, quien cuenta con una maestría de la Universidad de Boston, y doctorados en Economía y Ciencias Políticas del MIT. Fue mencionado como una de las "Cincuenta personas más influyentes" de Bloomberg Markets Magazine y como una de las "Cien personas más influyentes" por Asiamoney. Mobius, quien escribió varios libros y asesoró al Banco Mundial y a la OCDE, consideró que la política económica de Trump beneficiará a los países emergentes. "Serán positivas para el flujo de capitales a los países emergentes por su intención de incrementar el gasto en infraestructura y defensa", indicó. Por otro lado, anticipó que China y la India registrarán altas cifras de crecimiento este año y Brasil, el próximo.

-¿Cómo evalúa la situación en los mercados emergentes?

-La actual situación en los mercados emergentes es muy buena. Este año esperamos un crecimiento promedio del 4% en los países con más población; la India y China crecerán entre el 6 y el 7%. En cambio, los países desarrollados este año crecerán apenas por encima del 1%.

-¿Prefiere la inversión en algunos países emergentes en particular?

-Sí. Tenemos una cantidad de bancos en nuestros portafolios que constituyen, en algunos casos, la porción más grande de nuestras inversiones. La razón es que con algunos bancos podemos estar expuestos a la economía en su conjunto y, si las perspectivas económicas son buenas, crecen las chances de tener buenas ganancias en el sector financiero. Además, con el crecimiento del consumo en los mercados emergentes, firmas financieras como bancos, compañías de tarjetas de crédito, empresas financieras y de pago por Internet están creciendo con velocidad.

-¿Cómo afectará la política económica de Trump el crecimiento y el flujo de capitales hacial os mercados emergentes?

-Creo que las medidas del presidente Trump serán positivas para el flujo de capitales a los países emergentes por su intención de incrementar el gasto en infraestructura y defensa, que tendrá el efecto de aumentar en un 1% el crecimiento económico de Estados Unidos. Dado que es la primera economía del mundo, este crecimiento adicional será positivo para todas las naciones, incluyendo los mercados emergentes.

-¿Espera que las empresas norteamericanas generen más empleos en Estados Unidos que en el exterior, como quiere Trump?

-Dependerá de las políticas impositivas que adopte la nueva administración. Si los impuestos corporativos son más bajos, baja el dólar y les ofrecen varios incentivos, entonces las empresas incrementarán su producción en Estados Unidos. Tan importante es que las empresas extranjeras tengan las mismas tasas y otros incentivos ofrecidos por el gobierno norteamericano. Debemos recordar que el incremento de la producción en Estados Unidos no significa necesariamente empobrecer a los países vecinos, porque generará más insumos y beneficiará las exportaciones en otros países. Si la torta crece, todo el mundo se beneficia.

-¿Espera una guerra de divisas dadas las políticas de Trump?

-Ya existe una guerra de divisas entre países que están tratando de que sus monedas se vuelvan competitivas en términos de exportaciones. Y los esfuerzos de Trump de debilitar al dólar frente a otros países, claramente tendrá un impacto en este sentido.

-¿Qué espera de la economía china en este momento?

-China sigue creciendo a un ritmo veloz. El 6% de crecimiento económico este año es importante, dado el tamaño de esa economía. De este modo espero que a la economía china le vaya muy bien este año.

-¿Cuál es su opinión sobre la situación de la Argentina?

-Las perspectivas de la Argentina son excelentes dada la agenda de reformas del gobierno de Macri que está siendo implementada. Si él es capaz de seguir en este camino, pese al dolor para algunos consumidores por el impacto de mayores precios en las tarifas y de menor crecimiento salarial, las perspectivas hacia el futuro serán muy buenas.

-¿Le parece que fue bueno el primer año de gestión del gobierno argentino?

-Sí, su primer año estuvo marcado por acciones decisivas e inteligentes. Una decisión particularmente positiva fue el blanqueo de capitales o amnistía fiscal, que ya provocó un resultado mejor que el esperado por el Gobierno. Creemos que esto es muy alentador para la economía argentina y esperamos que los inversores locales coloquen parte de sus fondos blanqueados en acciones locales. Por esta razón, Franklin Templeton está evaluando cómo las reglas del blanqueo generarán oportunidades para nosotros en términos de nuevos negocios.

-¿Están interesados en un área en particular para invertir en la Argentina?

-Sí, en todas las áreas, incluyendo telecomunicaciones, petróleo, Internet y bancos. Todo depende de cada empresa en particular.

-¿Están esperando los inversores más reformas o un resultado positivo para el Gobierno en las elecciones de octubre antes de invertir?

-Entendemos que es difícil para el gobierno de Macri hacer todas las reformas que le gustaría hacer, tomando en cuenta los desafíos políticos que enfrenta en el corto plazo. De todos modos creemos que después de las elecciones de medio término, asumiendo que en ese momento el apoyo a Macri crecerá con fuerza, las reformas se acelerarán.

-¿Espera que Brasil se recupere este año?

-Sí. La recuperación ya se anticipó en la moneda y en los mercados bursátiles, que han subido dramáticamente desde sus pisos. Mientras los juicios por corrupción continúan y el presidente Temer corre para implementar sus reformas, la recuperación será más rápida que lo esperado y no sería una sorpresa si Brasil crece el 5 o el 6% el año próximo.

domingo, marzo 19, 2017

'No aguanto a mi jefe' y otros malos rollos que debes superar


Acotar las situaciones que te provocan malestar en el puesto de trabajo y analizarlas de una manera objetiva y fuera de contexto es la manera más inteligente de acabar con un ambiente laboral tóxico.

Si en el primer café de la mañana, mientras revisas tu correo electrónico, te cuentan que han subido el sueldo a un compañero y que ya no habrá más aumentos en lo que queda de año, pasarás de la sorpresa a la indignación en menos de lo que dura un sorbo. Un mal rollo puede arruinarte la jornada laboral si no tomas distancia del asunto.

Gestionar las situaciones cada día es clave 
para evitar que los problemas se magnifiquen

Malgastar tu tiempo en ese y otros malos rollos que cada día pueblan tu trabajo diario tendrá una consecuencia inevitable: saldrás más tarde o dejarás asuntos pendientes por estar pendiente de cuestiones que, aunque sean profesionales, no aportan nada a tu productividad. Gestionar estas situaciones día a día es la única manera de superar esa indignación y evitar caer en la resignación, algo muy nocivo para el desarrollo de tu carrera profesional. Te invitamos a conocer los siete malos rollos más habituales, el primer paso para analizarlos con distancia y evitar que te afecten más de lo normal. Juan Antonio Fernández, socio y director general de Habittud, ofrece una recomendación que sirve como punto de partida: "Olvídate de centrarte o invertir tu tiempo en aquellas cosas que te preocupan, sobre todo si no puedes hacer nada o poca cosa para resolverlas. No seas víctima de tus problemas; debes ser protagonista de la solución".
  1.  Le han subido el sueldo al más vago. ¿Seguro que es el más vago? Nacho Belinchón, socio de Ban consultores, explica que si tu empresa premia a quien no se lo merece, "quizá es el momento de plantearse un cambio o de mirar hacia ti mismo en lugar de compararte con el resto". A lo mejor ese aumento salarial obedece al cumplimiento de un objetivo que desconoces. Eva Aguilera, socia de Éthica Consultores, propone analizar qué parte de ese compañero no estamos viendo y que quizá podamos empezar a valorar. Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, comparte esta opinión: "Preguntar y observar qué está haciendo para merecer ese reconocimiento económico puede mitigar ese malestar". No obstante, si después de esta 'investigación' descubres que el incremento de sueldo no está alineado con los resultados de ese colega, es un claro indicio de que esa empresa no es la más adecuada para una carrera profesional sana: la meritocracia y el reconocimiento van de la mano en las organizaciones que, de verdad, apuestan por las personas y su talento.
  2. El enchufado siempre tiene razón. Ser amigo del jefe o el ahijado del director general otorga a algunos una carga de razón inusitada. No trates de arrebatársela porque saldrás perdiendo. "Evitar la confrontación es la mejor estrategia. Utilizar expresiones del tipo 'en relación con lo que él o ella dice yo añadiría' suele dar buen resultado para discrepar de una manera elegante", afirma Jericó. Como añade Belinchón, "por mucho que te empeñes, no puedes crear el vínculo emocional que el enchufado tiene con el jefe. Saber seguir el partido de cualquier organización y conocer a los jugadores de la misma es crucial para tu supervivencia".
  3. No aguanto al nuevo jefe. "Para él, tú y el resto también sois nuevos", afirma Aguilera. Por eso aconseja darle tiempo para que se adapte a otra situación y otro equipo: "A veces detrás de un comportamiento autoritario o arrogante hay un sentimiento de inferioridad y vulnerabilidad al que sólo sabe hacer frente comportándose de manera agresiva". También Belinchón recomienda ser paciente: "Demuestra que sabes adaptarte a los cambios, luego ya verás si merece la pena o no; no te conviertas en el pelota pero sí en el flexible".
  4. Me han cambiado de sitio. Salir de la zona de confort incomoda, pero "la rutina es agotadora. Acostúmbrate", sentencia Belinchón. Sea para mejor o para peor, asúmelo como un cambio positivo. Lo más probable es que no sea la primera ni la última vez que te trasladen no ya de sitio, sino de sede. "Ocupar otros lugares te dará otras perspectivas y te permitirá conocer a otros compañeros con los que apenas tienes relación", dice Aguilera. A menudo un traslado es la antesala de un cambio en la manera de trabajar. Prepárate para ello. Jericó anima a "buscar las ventajas y, si no te gusta, intenta transformarlo de manera que se convierta en una oportunidad".
  5. Me caen todos los marrones. Ser el foco de todos los marrones no tiene por qué ser negativo. Jericó cree que es síntoma de que "tu jefe confía en ti para solucionar determinados asuntos a los que él no llega". O, según Belinchón, "quizá te están poniendo a prueba para una posible promoción". Sin embargo, Jericó apunta, que "si objetivamente no es así y tienes una carga de trabajo que te supera, lo mejor es hablarlo con él, porque muchas veces el jefe no es consciente de ello". Aguilera reconoce que "como jefes hay que plantearse hasta qué punto delegamos o enmarronamos".
  6. Hago más horas todos los días. "Una de dos, o trabajas de manera ineficiente o, simplemente, te mueres de miedo por irte antes que tu jefe", dice Belinchón. Puede ser así o, también, que el equipo de trabajo está mal dimensionado. Por eso conviene valorar "si es puntual o habitual, en cuyo caso hay que marcar unos hábitos para una gestión eficiente del tiempo", comenta Jericó.
  7. Las interrupciones. Planificar las tareas importantes para tu jornada laboral, blindar tu agenda para ello o avisar a un colega de que no estarás disponible un tiempo es la receta de Aguilera para gestionar las interrupciones que, como recuerda Belinchón, son inevitables: "Sólo las tienes que gestionar, ordenar y priorizar, pero también tienes que aprender a convivir con ellas. Lo quieras o no, son parte de nosotros. Debes ser selectivo con quien las produce".

 Actuar, el antídoto de las quejas


Las quejas continuas y sin justificación intoxican cualquier ambiente laboral. Javier Fernández, socio y director general de Habittud, es partidario de huir de quienes alimentan estos entornos: "No te unas con las personas contrarias, aquellas que la palabra más utilizada a lo largo de un día es el 'es que', aquellas en las que la crítica es constante pero nunca buscan soluciones". Estos profesionales anticipan los malos rollos y los engrandecen hasta que alcanzan una dimensión que es imposible gestionar. Actuar es la opción para acabar con las quejas. Plantear un problema, compartirlo con los demás libera, pero no tiene sentido hacerlo si no se realiza con ánimo de mejora. Esta salida sólo procede si la protesta está justificada. En ese caso, actuar es el primer paso para explorar y poner fin a algo que, objetivamente no es justo y se puede mejorar. Las encuestas de clima laboral que cada año realizan la mayoría de las organizaciones, son el mejor termómetro para detectar qué incomoda a los profesionales. No obstante, ante la falta de estos medidores, tratar de manifestar nuestro malestar justificado ante determinadas situaciones o personas es un mecanismo de defensa muy válido. No es así, si la queja se utiliza de manera gratuita: eso te lleva sin remedio a convertirte en un empleado tóxico, en la manzana podrida que contamina toda la organización. Apartarse de estos individuos o escucharlos pero sin aportar nada que alimente su inconformismo es la mejor opción.

sábado, marzo 18, 2017

Marketing que emerge de la era de las tinieblas

La disciplina tuvo su momento estelar cuando la televisión ofrecía tres o cuatro canales que concentraban todas las miradas, cuando millones de personas compraban diarios y revistas y cuando la economía crecía impulsada por una clase media que ganaba bien y compartía sus gustos por los mismos productos.

Pero luego comenzaron sus dificultades. En esa edad de oro, la actividad generaba demanda y preferencias creando mensajes poderosos. Fueron años en los que el marketing gozaba de gran influencia dentro de las organizaciones.

En el planteo que hace el director de PwC en Estados Unidos, David Meer, para describir la evolución del marketing en los últimos 60 años, lo compara con la evolución de la humanidad.

La edad de oro del marketing fue algo así como el Imperio Romano, que con su fuerza, su influencia, su orden y su organización, llegó a dominar gran parte de los territorios del mundo conocido. ¿Qué pasó después? Llegaron los bárbaros y, encontrándolo debilitado, desmembraron el gran imperio con bastante facilidad. Con los bárbaros, se acabó el orden, la organización y llegó la Edad de las Tinieblas, la Edad Media.

La tesis de Meer es que el marketing, luego de gozar de un prolongado período de fortaleza, fue sorprendido por tendencias que lo llevaron cuesta abajo en forma inexorable. Y que esa declinación se aceleró en los últimos años cuando el mercado al que se dirigía se fragmentó en mil pedazos. Surgieron mecanismos para evitar ver los avisos publicitarios en la televisión, como el control remoto, proliferaron las videograbadoras, después Internet derivó la atención de la audiencia hacia otra parte y las redes sociales terminaron de dinamitar los modelos existentes. Y así como era difícil vivir en aquellos días de la Edad Media, hacer una carrera en marketing se convirtió en algo escabroso, difícil y sobre todo, de corta duración. Según la firma de búsqueda de ejecutivos Heidrick & Struggles, la duración promedio de un gerente de marketing hoy es de 23 meses.

Pero la Edad Media terminó dando paso al Renacimiento, una etapa histórica en la que volvió el interés por el ser humano.

Ahora, el Renacimiento

Siguiendo con su paralelo, Meer dice que tal vez estemos en el umbral de un Renacimiento del marketing gracias, en parte, a la misma tecnología que lo desestabilizó. La digitalización del contenido, los avances de la computación en la nube y la creciente utilización de analytics permiten pensar en una reinvención de la tarea para orientarla mucho más hacia las necesidades de la gente. Recién ahora puede hablarse con propiedad de personalización, cuando es posible combinar contenido con experiencias. Recién ahora los mensajes pueden ser realmente relevantes.

Imaginemos, por ejemplo, que la primera parte de nuestro vuelo llegó retrasada, que perdimos la conexión y debemos hacer noche cerca del aeropuerto. Un hotel situado en las cercanías, con toda la información a su alcance, puede enviarnos su oferta, las indicaciones de cómo llegar y hasta mandarnos un auto a recogernos. Un ejemplo de oferta que llega en el momento justo y para solucionar su problema.

Así como el renacimiento fue una época de experimentos con la realidad y de descubrimiento científicos, como Galileo que exploró los cielos o Leonardo da Vinci que estudió la anatomía humana con cadáveres, los marketineros de hoy (el autor se disculpa por su comparación con aquellos genios) también están incursionando en nuevas formas de aprendizaje sobre qué funciona y qué no en el ecosistema digital y estudian caminos alternativos para lograr que el público haga su compra.

Hacer de la personalización algo real es la única forma que tienen los marketineros de compensar el poder que perdieron cuando cayó en desgracia el marketing masivo. Todavía está en etapa de experimentación. Pero para seguir con la analogía, es como si acabáramos de entrar en el Renacimiento temprano, dice. Hay un montón de obstáculos a superar. Entre ellos, uno de los más serios es el de encontrar esa delgada línea que separa la personalización útil y servicial de la que da miedo por invasiva. También hay mucho por hacer para asegurar que la información que las personas dan voluntariamente a las compañías, se mantenga segura y no caiga en manos del creciente ejército de cíber ladrones. Con todo, por primera vez en mucho tiempo, concluye, aquellos que trabajan con las grandes organizaciones de marketing pueden ver alguna luz al final del túnel de la edad de las tinieblas.

viernes, marzo 17, 2017

El Ego del Directivo


Nadie puede desarrollarse plenamente sin reconocimiento de los demás. Por eso se ha dicho que para existir en plenitud precisamos una explícita o implícita aceptación ajena. Ninguna persona, en fin, puede vivir sin auto afirmarse y/o al margen de los demás. Bien lo detalló Martin Buber en su inolvidable Yo y tú.

Esa imprescindible necesidad de interlocución positiva con otros debe ser encauzada. La inadecuada gestión de la ineludible autoestima suele conducir a una patología grave, por lo demás excesivamente frecuente. Acaece en todos los niveles, pero primordialmente cuando alguien por el motivo que sea ha alcanzado algún tipo de prestigio o autoridad sobre otros.

Es frecuente encontrar individuos que en situaciones previas mostraban comportamientos razonables, que parecen perder el sentido común cuando son investidos en posiciones que implican relevancia sobre otros. La primera causa suele ser la inseguridad. Cuanta más carencia tiene alguien de certeza en lo acertado de las propias decisiones, más probabilidades de que con empaque se pretenda suplir la escasez de actitudes o habilidades para el buen gobierno.

Si es prontamente encauzada, esa propensión no va a mayores. Desafortunadamente, es usual que mandos intermedios desarrollen un pueril engolamiento que comience a marcar distancias con el resto de compañeros. Ese incremento de la indecisión suele ir seguido de envaramiento o vehemencia en el trato. Se produce así un círculo vicioso en el que algunos consideran que poseen todas las verdades sobre lo humano o lo divino únicamente porque alguien, quizá por equivocación o sencillamente porque no había otro menos inepto, le ha seleccionado para llevar el timón de un departamento.

El mentecato sendero que conduce a la protervia es escalado altivamente por quienes piensan que el mundo –o al menos su organización- alcanzó relumbrón únicamente cuando ellos llegaron. Se tiende enseguida a minusvalorar el esfuerzo ajeno y se centra la conversación en los éxitos logrados por quienes he venido a denominar en alguno de mis libros directivos-saltimbanqui.

Un ego híper desplegado, sin controles convenientes, produce en primer lugar distanciamiento, mayormente de quienes no doblan el espinazo rendidamente –siquiera de forma hipócrita- ante el fatuo. Además, tiende a retroalimentarse con quienes sabedores de la debilidad del superior lo manejan a base de desatinadas alabanzas. De ese modo se emprende una acelerada carrera de círculo vicioso en la que quien gobierna cada vez está más convencido de que su modo de hacer –muchas meces estólido- se encuentra en la raíz de los éxitos colectivos. Todo, porque quienes le rodean se burlan implícita o explícitamente de él cantándole alabanzas sin mesura.

Algunos directivos se tornan más bien en críos inmaduros, repletos de caprichos insolentes y siempre urgentes.

La superación de esta ceguera petulante no es sencilla, porque reclama una virtud difícil de asumir. Se denomina humildad. De ella, escribió la mejor literata española, que es la verdad.

Escapar de la jactancia es arduo, porque una vez instalada una persona en el convencimiento personal o colectivo de las inquebrantables raíces de sus decisiones, huir del fanatismo no es evidente. Es tal la ceguera que provoca el cerrilismo que lo de menos es la bandera a la que sirve, y lo que más el hacerlo con porfía inalterable. Se pasa enseguida a culpabilizar a los demás de los malos resultados, de los obstáculos, de las faltas de comunicación… Cualquier cosa antes que asumir que la transformación bien entendida comienza siempre por uno mismo.

Cuando un empresario o directivo con pocos años de presencia en el mercado proclama su deseo de convertirse en el referente mundial de un sector en realidad muestra ausencia de sentido común. Sin raíces puede berrearse, pero nunca construirse algo consistente.