Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

martes, agosto 21, 2018

Las diez cualidades más valoradas por los seleccionadores de personal


El compromiso, la responsabilidad o la adaptabilidad 
son algunos de los atributos más buscados

El actual contexto de crisis y la entrada en vigor de la reforma laboral han cambiado por completo el perfil de candidato demandado por las empresas en nuestro país. Si bien antes se daba una gran importancia al currículum vitae del candidato y a los años de experiencia acumulados en el sector en el que se demandaba el empleo, ahora los seleccionadores de personal priorizan los valores personales que el aspirante puede aportar a la empresa.

Según datos de Factor Humano, la consultoría de RRHH de Grupo Constant, las diez cualidades más buscadas en un candidato son:

1. Compromiso. Con la empresa y con los proyectos en los que se trabaja.

2. Responsabilidad. A la hora de realizar las tareas con el objetivo de optimizar la gestión del tiempo.

3. Implicación. Con la filosofía, la misión y los valores de la empresa. Cada vez toma más fuerza la capacidad de trabajar como un equipo: ‘Si la empresa gana, ganamos todos’.

4. Actitud positiva. Transmitir ilusión por los proyectos en los que se participa.

5. Proactividad. Tomar la iniciativa, emprender acciones y asumir la responsabilidad de que las cosas sucedan sin dejar que el entorno influya negativamente.

6. Adaptabilidad. Tanto al contexto coyuntural actual como a los cambios que puedan producirse a nivel interno en la empresa en función de las necesidades de ésta.

7. Interés. Por el puesto de trabajo al que se está optando y por la empresa en sí. Buscar información sobre la empresa antes de la entrevista es una práctica cada vez más recomendada por los seleccionadores de personal.

8. Especialización en nuevas tecnologías. En un entorno en el que Internet, las redes sociales y las nuevas tecnologías tienen tanto peso, mostrar conocimientos específicos es un punto a favor para los candidatos.

9. Sinceridad. Mentir en el currículum vitae y en la entrevista personal puede hacernos perder una buena oportunidad de encontrar empleo.

10. Empatía. La capacidad de mostrar cercanía y comprensión con el resto de compañeros de trabajo ayuda a crear un clima laboral favorable.

Además, frente a la nueva tendencia de los candidatos de simplificar su currículum han aparecido los ‘currículos a la carta’, es decir, adaptados específicamente al puesto de trabajo al que se aspira en cada entrevista laboral. En este sentido, la especialización en nuevas tecnologías es una de las habilidades más tenida en cuenta por los seleccionadores y una de las más buscadas por los empresarios.

“Las organizaciones eficientes siempre han necesitado personas cualificadas. La diferencia con respecto a hace unos años es que ahora se busca la cualificación profesional y, sobre todo, la personal”, explica Adelina Manzano, directora de Factor Humano en Grupo Constant, con más de 30 años de experiencia en consultoría y selección de personal.

“Los empresarios españoles quieren empleados que muestren compromiso, responsabilidad, implicación, actitud positiva y proactiva y adaptabilidad a las circunstancias actuales”, afirma Manzano, quien ha realizado más de 15.000 entrevistas laborales a candidatos a lo largo de su trayectoria profesional. En este sentido, en el contexto actual adquiere cada vez más importancia la entrevista personal en la que los gestos y la actitud del candidato son fundamentales para transmitir su valía a la empresa.

Por otra parte, Adelina Manzano considera que los candidatos no deben desanimarse en la búsqueda de empleo, sino preparar cada entrevista habiendo analizado los posibles fallos cometidos en anteriores ocasiones. “Indagar en el propio perfil para saber qué ha fallado en una entrevista es muy importante y aún lo es más preparar cada entrevista de forma específica para no volver a cometer los mismos errores. Las empresas buscan candidatos para puestos muy concretos, así que los candidatos deben ajustar su currículum a los requisitos demandados”, concluye Manzano.

lunes, agosto 20, 2018

Capacitación: el liderazgo se aprende a través del juego


Lección de vida en Collateral Beauty, con Will Smith- Crédito: IMDB

Con actividades que sacan a relucir las habilidades blandas, vale divertirse mientras se adquieren nuevas aptitudes para la vida laboral.

En los minutos iniciales de Collateral beauty (2016, dirigida por David Frankel), el personaje que protagoniza Will Smith, alinea una descomunal cascada de dominó para explicar que todos los humanos estamos interconectados por tres valores esenciales: amor, tiempo y muerte.

Sin buscar esas reflexiones tan existenciales pero sí un mejor trabajo en equipo, como cierre de un evento corporativo, 500 empleados de Syngenta construyeron de manera simultánea, en 25 minutos, una única cascada de dominó de 70 metros de largo, representando los 4 valores de la empresa. Guiados por expertos de Corporasti, la consultora que dirige Martín Peña, se organizaron para armarla en diez minutos y luego la vieron caer en solo 60 segundos.

Actividades que buscan desarrollar habilidades blandas cada vez más originales y disruptivas están teniendo lugar en las empresas. "Lo vivencial es lo que mejor funciona en las empresas para desarrollar habilidades de comunicación, integración, creatividad, trabajo en equipo, liderazgo, manejo de conflictos, etc.", explica Pablo de la Cruz Sabor, titular de Redcreativa.

Team Movie es una de las 50 propuestas que brinda su consultora, por la cual logra que 100 personas de una empresa graben un videoclip institucional. Así lo hizo Osde, que trasladó a sus empleados a una quinta y, entre las 9 y las 18, filmaron un video. A los 15 días lo recibieron editado, con los efectos especiales y su imagen de marca, y en diciembre, lo pasaron como video institucional en la fiesta de fin de año.

"Hacen un juego inicial, donde se dividen en equipos de 20 personas acompañados por coachs teatrales y entrenan con juegos de improvisación el guión propuesto. De ésta manera, van trabajando de forma vivencial, la integración, la comunicación, el trabajo en equipo y la pertenencia organizacional, entre otras habilidades", cuenta el consultor.

domingo, agosto 19, 2018

El juego del momento. Fortnite lanzó una nueva actualización: las 3 novedades imperdibles

El parche 5.21 introdujo una potente arma y cambiaron varios aspectos del juego. Conócelos.

Fortnite, el título battle royale éxito de Epic Games

Fortnite Battle Royale tiene una nueva actualización, el paquete 5.21, que desde hoy se encuentra disponible para las versiones del juego en PlayStation 4, Xbox One, PC y Nintendo Switch. Entre lo más destacado llegan dos nuevos modos de juego y un arma de alto poder.

A continuación, te detallamos las principales novedades:

Nuevo rifle de francotirador pesado

La actualización 5.21 de Fortnite desembarcó junto con un rifle de francotirador pesado (Heavy Sniper Rifle), el arma más potente del videojuego. Epic Games dijo que este rifle es "devastador" para otros jugadores e incluso más para las estructuras: cada disparo genera un daño que ronda entre los 150 o 157 puntos.

Este novedosa y letal arma de fuego se puede encontrar en cualquier botín normal, incluidos los botines y cofres del piso, pero trae significativamente menos balas que otros rifles de francotirador en Fortnite.

Epic Games lanzó la actualización 5.21 del Fortnite

Asimismo, el rifle también está haciendo su debut en “Tiroteo del tirador” (Sniper Shootout), que regresa esta semana con el pesado rifle de francotirador, en reemplazo al antiguo Scoped AR -con mira telescópica- habitual en este peculiar modo de juego.

Combate 50 vs. 50 y una sorpresa

Después de tu caída inicial en el mapa, el planeador no tiene mucho que hacer en un combate de Fortnite. El nuevo modo “Los 50 por los aires” (Soaring 50s) busca cambiar eso permitiendo a los jugadores comenzar a utilizarlo con mucha más frecuencia.


Con esta actualización, los planeadores pueden desde hoy ser reutilizados al presionar el botón de salto cuando un jugador esté a más de 10 metros sobre el piso. Esto le permitirá desplazarse sobre todo el mapa mientras se lleva a cabo una confrontación entre 50 jugadores por equipo.

Además, Fortnite ahora dispone de más granadas de impulso, camas elásticas y plataformas de lanzamiento aparecerán por todo el mapa. No obstante, las estadísticas de perfil (Kill/Death y victorias) no será registrado en Soaring 50s.

Aumento de daño en la minigun

Junto con las nuevas incorporaciones, también se realizaron cambios significativos a elementos que ya estaban en el juego. Por ejemplo, Epic Games decidió darle un poco de equilibrio a la potencia de la minigun.

 La última actualización de Fortnite redujo el poder de fuego de la minigun

Básicamente, el parche 5.21 redujo el impacto de los disparos en la cabeza de la potente ametralladora, de 2.5 a 1.5 puntos, algo que debería hacer que sea menos abusiva cuando se enfoca en un jugador específico.

Epic Games lanzó la actualización 5.21 del Fortnite

Por último, Epic Games también introdujo Constructor Machinist Thora como un nuevo skin y varias fallas técnicas (bugs) que había en el juego fueron solucionadas con la llegada de la versión 5.21.  

sábado, agosto 18, 2018

El 'liderazgo silencioso' será clave en la próxima década


Camino hacia un liderazgo más pragmático, vulnerable 
y que conecta con las personas

Un estudio realizado por Russell Reynolds Associates, en colaboración con Hogan Assessments, ha analizado a 1.000 ejecutivos para evaluar su integridad y resiliencia a través del enfoque Leadership Span, un enfoque científico creado por la firma para reducir los riesgos en los procesos de selección y aumentar el éxito en la captación de líderes. Los resultados reflejan un nuevo liderazgo más pragmático, vulnerable y que conecta con las personas, aunque eso sí, también más difícil de medir en un proceso selección.

La firma Russell Reynolds Associates (RRA), experta en la búsqueda, evaluación y asesoramiento de altos directivos, ha realizado una investigación que pone en valor un nuevo tipo de rasgos de la personalidad de un líder, más conocido como “liderazgo silencioso”.

Según explican los expertos, la confianza en su ética y juicio, así como resiliencia para recuperarse de las inevitables crisis y retrocesos para fortalecer a la organización son aspectos que no están disponibles para las empresas cuando evalúan a un candidato, ya que tienden a centrarse en rasgos de personalidad más observables como el carisma, la influencia o la pasión.

"Las características fuertes que a menudo impulsan la contratación no nos dicen casi nada acerca de la integridad o resistencia de una persona", señala Ramón Gómez de Olea, Country Manager de Russell Reynolds Associates en España, que añade: “La compañía calculó que palabras fuertes como pasión, inspiración, influencia, carisma y energía se usaban tres veces más a menudo en las descripciones del rol de un CEO que las que se refieren a características más silenciosas como humildad, autenticidad y ser un buen oyente”.

En esta línea, el estudio defiende la idea de que tener personalidad fuerte, ligada a este lado más ruidoso, no implica necesariamente un mejor desempeño de un puesto directivo. Sin embargo, la capacidad de conectarse con los demás, de ser vulnerable o de mostrarse reacio a la hora de asumir riesgos se asocia a los perfiles con alta integridad.

Equilibrio entre cualidades silenciosas y ruidosas

Estos hallazgos van en contra del perfil estereotípico de CEO, pero esto no significa que los rasgos fuertes no sean importantes. “En la tarea de desarrollar y seleccionar líderes adecuados para la próxima década, desde Russell Reynolds Associates creemos en la necesidad de buscar un equilibrio y prestar atención tanto a los rasgos ruidosos como a los silenciosos a la hora de elegir a un candidato”, señala Gómez de Olea. “Esa combinación es la que define a un buen líder, ya que le otorga capacidad para adaptarse a todas las situaciones”, añade.

De este modo, la firma de talento apuesta por una apreciación renovada de las cualidades silenciosas. Esto llevaría hacia una generación de líderes que poseen una mezcla entre sus rasgos “altos” y “bajos”, que les permite aprovechar ambos conjuntos de cualidades para dar respuesta de la mejor forma a los diferentes desafíos.

viernes, agosto 17, 2018

Cómo Avanzar en tu Carrera cuando el Jefe no Ayuda


Kristi Hedges, en hbr.org del pasado 26 de julio, plantea la primera persona que consideramos nos puede ayudar a desarrollar nuestra carrera es nuestro jefe inmediato. Pero con frecuencia este apoyo no lo vamos a encontrar en nuestro superior directo ya que no suelen tener las habilidades adecuadas para ello o carecen de influencia dentro de la organización.

Hedges recomienda en estos casos:

1.- Reunir un equipo de “consejeros”. En lugar de contar sólo con una persona buscar a los profesionales que pensamos nos pueden ayudar a desarrollar nuestra carrera, en todos los niveles y funciones tanto dentro como fuera de la organización. Seleccionar personas que admiremos por sus logros. Puede resultar de utilidad el reflexionar sobre cuáles son las cualidades que queremos potenciar y elegir a los profesionales que parece que las poseen. Una forma de abordar a un potencial mentor es pedir consejo de forma formal o informal con lo que normalmente conseguiremos despertar su interés en nosotros. 

El carecer de un buen jefe y vernos forzados a buscar apoyos fuera puede ser una ventaja ya que si somos muy dependientes de una sola persona puede que no nos molestemos en establecer una red de “resiliencia” y terminemos en el abismo corporativo si nuestro jefe abandona la compañía o cae en desgracia.

2.- Priorizar nuestra  visibilidad. Si el jefe no colabora deberemos buscar medios para ser conocidos procurando participar en proyectos interdepartamentales o proponer algún proyecto que dé respuesta a alguna necesidad detectada en la organización.

3.- Encontrar a los profesionales “influyentes” y ofrecerles nuestra ayuda. En toda organización existen centros de influencia que, con frecuencia, no coinciden con los grupos de poder formal.

Rob Cross sugiere dibujar gráficos en los que se puedan apreciar las conexiones de los profesionales en la organización para mostrar las esferas de influencia en la misma y detectar a los que tienen mayor número de contactos. Sus investigaciones muestran cómo los nuevos empleados pueden tener éxito sin necesidad de contar con un mentor si desarrollan relaciones productivas con los líderes de opinión claves.

Una vez que hemos determinado quiénes son los más influyentes en nuestro trabajo debemos ver qué les podemos ofrecer en lugar de pensar sólo en cómo nos pueden ser útiles. Debemos contribuir a sus esfuerzos sin esperar nada a cambio a corto plazo, confiando en los beneficios a largo plazo que pueden surgir de la relación.

4.- Crear nuestra imagen positiva externa. Si conseguimos construir nuestro estatus fuera de la organización con frecuencia podremos ganar en visibilidad dentro de ella. Los líderes se fijan en quién es conocido por los clientes y otros grupos de interés. Los profesionales de cualquier nivel pueden construir una plataforma sólida que tiene un mayor alcance que el que su posición en la organización podría sugerir.

Lo podremos lograr eligiendo algo que nos interese realmente como participar en una asociación profesional y buscar ocupar dentro de ella algún puesto de responsabilidad, colaborar en las redes sociales en grupos de expertos, escribir un blog,…

jueves, agosto 16, 2018

3 consejos para convertirte en el mejor líder


El autoconocimiento y la reflexión son dos factores que ayudan a las personas a reconocer sus fortalezas profesionales y ponerlas en funcionamiento para lograr alcanzar los objetivos marcados, pero, sobre todo, identificar las debilidades y darles una solución antes de que supongan una limitación al crecimiento laboral y personal. Se trata, además, de un proceso que se aplica independientemente del cargo o posición que se tenga, y que es incluso más relevante en el caso de los líderes.

En un artículo publicado por Harvard Business Review (HBR), se explica el cambio que Vincent Siciliano, director general del “New Resource Bank”, tuvo que dar con el fin de mejorar los índices de compromiso, motivación y percepción que tenían del liderazgo los empleados de la entidad. De este modo, se relata que la misión de Siciliano, tras su llegada al banco, fue la de restaurar su misión fundacional.

Tras un tiempo de incertidumbre y una “exitosa transición”, la directiva quiso comprobar el estado del ambiente laboral, dando como resultado bajos niveles de compromiso y un elevado rechazo hacia los líderes. En este sentido, HBR explica cómo Siciliano interpretó los malos reportes como un reflejo de la difícil etapa por la que la entidad había pasado, lo cual le llevó a reducir la cuestión a un problema de adaptación, cuya solución era dejar pasar más tiempo, hasta que se solucionara por sí solo.

Esto no sólo no solucionó el problema sino que lo agrandó, pues tras una segunda evaluación, un año después, se registraron bajos índices de motivación y una única causa: el liderazgo de Siciliano. Con esta situación sobre la mesa, sólo había dos opciones: pensar que el problema era de los demás, convirtiendo así los resultados en una cuestión personal, o replantearse qué es lo que estaba haciendo mal.

Después de superar el shock inicial, el directivo relata que optó por el segundo camino y se replanteó su estilo de liderazgo, hasta llegar a la conclusión de que estaba basado en las normas establecidas, sin tomar en cuenta las preocupaciones del resto del equipo que, quizás, no estaban listos para moverse tan rápido o no entendían las razones de los cambios que había implementado. "Mi ego estaba desbocado. Estaba liderando con la cabeza y no con el corazón", reconoce Siciliano en el artículo de HBR.

Asimismo, según relata, también se dio cuenta de que más allá de las habilidades adquiridas a golpe de experiencias profesionales, nunca se había replanteado su papel como líder: "quién era, qué valoraba y qué significaba realmente ser un líder". En este sentido, desde HBR destacan que “la mayoría de los títulos de MBA se centran en la estrategia” y que “aproximadamente el 40% de los directores generales tienen un MBA”, sin embargo, esto no es siempre es suficiente para generar resultados financieros y culturales a largo plazo y algunos estudios apuntan a que, a menudo, “resulta perjudicial para la productividad de una organización”.

Es por ello que conocerse, aplicar la reflexión y observar más allá de las teorías y los números resulta fundamental para lograr tener en cuenta realmente a las personas, siendo así el líder que estas necesitan. Sin embargo, el error en el cayó Siciliano es más común de lo que debería: dirigir en base a las teorías de negocio imperantes, sin llegar a tener una suficiente autoconciencia e impidiendo que su equipo lo viera auténticamente.

En esta línea, HBR recoge tres consejos que permiten complementar las habilidades de liderazgo tradicionales con esta nueva visión que logra hacer más visible, cercano y positivo el liderazgo:

  • Entrenar la consciencia para expandir los conocimientos sobre lo que está sucediendo, controlar y comprender las emociones, comportamientos y reacciones, crear mejores relaciones laborales y liderar con un mayor impacto.
  • Descansar correctamente. Dormir las horas que se necesitan y aprender a desconectar es clave para permitir que surja la conciencia, sin interrupciones. Se trata de tomarse el tiempo para recapacitar y ver más allá de los problemas obvios que surgen en el día a día, para encontrar la fuente de los conflictos y la mejor solución a aplicar teniendo en cuenta un contexto más global.
  • Tomar en cuenta las opiniones externas. Escuchar las preocupaciones y opiniones de los demás permite estar al tanto de la realidad y evita el aislamiento de lo que HBR llama “burbuja de liderazgo”, un lugar donde el cerebro realmente solo escucha la voz interior, sin incluir más parámetros que pueden explicar la causa de los problemas.

miércoles, agosto 15, 2018

Los mejores empleos son en relación de dependencia y en pymes


Crédito: Max Aguirre

Encuesta de gallup. Son trabajos a tiempo completo para un empleador, según la definición que ofrece la consultora; en la Argentina solo un 7% de los ocupados logra un "excelente" puesto.

El Informe Global 2018 sobre Excelentes Empleos, de Gallup, al que tuvo acceso exclusivo la nación, hace hincapié en una realidad que muchas veces se ve transformada, quizás por el deseo de llevar adelante el trabajo de manera independiente. La verdad es, según la consultora internacional, que es un empleo estable, en relación de dependencia, el que se sigue considerando como excelente y el que más escasea. Lo llama "trabajo a tiempo completo para un empleador". De hecho, en el mundo 3 mil millones de personas siguen buscando un "empleo excelente" pero solo 214 millones) lo tiene.

"Piense en los agricultores de subsistencia de África o personas que venden objetos ornamentales en la India. ¿Trabajaron 30 o más horas en la última semana?", se pregunta Jon Clifton, Global Managing Partner en Gallup. "Por supuesto que sí, aunque su trabajo apenas satisface sus necesidades, cumple con lo que las agencias globales definen como trabajo". Sin embargo, muchos de los cuentapropistas, según Gallup, viven con menos de 2 dólares por día. ¿Qué se considera un buen empleo? Es el que "todo el mundo quiere", asegura Clifton. Son un mínimo de 30 horas por semana y un salario pago por un empleador.

Los datos de Gallup para la Argentina hablan de un 71% de personas sin un empleo a tiempo completo; un 22% con buenos pero no excelentes empleos y solo un 7% con excelentes empleos que elevan el compromiso y la productividad.

Amor odio

Una de las conclusiones de Clifton es lapidaria. "Cuando las personas odian su trabajo, son mas propensas que las personas que no trabajan a evaluar sus vidas de manera desfavorable". En cambio, las personas comprometidas tienen un excelente empleo, con el equipamiento que necesitan y un fuerte sentido de misión y propósito derivado de ese trabajo. ¿Dónde están los estos empleos? Muchos, en las pymes.

Ellas ofrecen la mayoría de los mejores empleos disponibles en los países económicamente desarrollados. Los menos desarrollados tienen pocos grandes empleadores y pocas pymes. "Debido a la falta de buenos empleos en los países menos desarrollados, muchos residentes recurren a actividades de subsistencia", dice el informe.

En América del Norte la tasa de buenos empleos asciende al 44% y los excelentes, son el 12%, mientras que en América latina este porcentaje desciende al 26% y 7% respectivamente.

"Además de crear buenos empleos, se deben crear excelentes empleos, que permitan a los individuos aprovechar al máximo su tiempo y su talento. Esto fomenta el compromiso, que lleva en promedio a un 17% más de productividad. El problema es que en todos los países del mundo hay un déficit de compromiso. Esto quiere decir más adultos con buenos empleos que no están comprometidos en el trabajo, que adultos con buenos empleos que sí están comprometidos con el trabajo", dice el informe.

Brecha de género

No importa el desarrollo económico del país, son los hombres quienes tienen más posibilidades de acceder a los mejores trabajos. Sin embargo, las mujeres que lo logran y trabajan a tiempo completo para un empleador, y están comprometidas con el trabajo, tiene más oportunidades para prosperar (46%) que los hombres que trabajan y tienen un gran empleo (38%)

Pymes en problemas

Según escribe Vicente Donato, de la Fundación Observatorio Pyme, "nuestras pymes son débiles y desde hace años casi no generan nuevos puestos de trabajo, cuando en todo el mundo este segmento es el creador de empleo por excelencia.

"Las comparaciones internacionales muestran que la participación de las pymes argentinas en el empleo total está todavía al menos 10 puntos por debajo de los estándares de los países de alto nivel de ingresos, según la clasificación del Banco Mundial. Sin embargo, seguimos retrocediendo. Mientras en Estados Unidos entre 2007 y 2016 las empresas formales de menos de 50 empleados crearon el 53% de los puestos de trabajo, en la Argentina durante el mismo período las empresas formales de la misma dimensión crearon solo el 22%. Una dinámica similar se observa respecto de Europa". Algunos números:

  • En los países desarrollados la diferencia de productividad entre grandes empresas y las pymes está en el 10%, pero en los menos desarrollados la brecha llega al 300%.
  • El 80% de la informalidad laboral se concentra en empresas con menos de 10 ocupados, y son unas 2 millones de personas.
  • El 95% de las empresas no accede al crédito bancario y casi ninguna exporta.
  • Los salarios de las 500 empresas más grandes son 5 veces superiores a los de las empresas menores.

Son estigmas para las empresas más pequeñas. Casi dos terrores o dos pesadillas. Se trata de las causas principales por las cuales se resisten todo lo posible a tomar gente, dentro de un país que lo que más necesita es general más empleo de calidad. A pesar de los muchos proyectos de ley que se presentaron, y que duermen en el Congreso, todo parece más importante para los legisladores que ayudar entre todos a que aumente el empleo en blanco.

Se habló de un blanqueo laboral, de programas para que los jóvenes, sobre todo los del norte del país, puedan obtener su primer empleo incentivando a los empleadores con una baja casi absoluta de cargas por un período bastante prolongado, de herramientas para que en caso de despido haya un fondo como el que tiene el sector de la construcción...pero no pasó nada.

Los dos demonios

Mientras tanto, aunque no hay una medición exacta "que diferencia la índole de los reclamos y tampoco si los empleadores son pequeñas, medianas o grandes empresas", dice Mario Fera presidente de la Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo, es cierto que existe una gran informalidad en el país que influye en la existencia de juicios laborales".

Agrega que "hoy hay muchos temas detenidos por la urgencia de trabajar sobre la estabilidad económica y financiera, pero es cierto que hay que revisar punto por punto en qué consisten los costos laborales no salariales y de qué manera podrían bajarse".

Para el abogado laboralista Juan Carlos Cerutti, "se nota un incremento de juicios y conflictos laborales individuales. Los juzgados están colapsados con juicios que tardan alrededor de 5 años con una tasa, en Capital, del 48 % anual. Los motivos recurrentes son diferencias salariales. Es lindo trabajar en una pyme, pero, al tener que afrontar crisis recurrentes tienen menos espalda para mantener a los empleados". Con las nuevas normas bajaron los juicios a las ART, pero nada más.