Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, septiembre 26, 2021

Alfonsín: entre las dudas, la incertidumbre y el “vamos viendo”

Cómo los presidentes enfrentan las decisiones muchas veces más apoyados en la fe que el cálculo y la probabilidad.

Ministro de economía Juan Vital Sourrouille y el presidente Raul Alfonsín en 1985

El ex ministro de Economía Juan Sourrouille, fallecido este año, contó que Raúl Alfonsín le preguntó una vez: “Dígame, Juan, ¿del 1 al 10, con cuánto se siente cómodo usted a la hora de tomar una decisión?”. El economista lo miró y se quedó callado unos segundos. Dubitativo, le respondió. “Con 8 o 9 me siento seguro”.

Me parece demasiado”, respondió enseguida el presidente. “Con un 3 a mí me alcanza”.

Hacía poco que el presidente había designado a su nuevo ministro. Sourrouille había reemplazado a Bernardo Grinspun, el economista que había elegido Alfonsín para arrancar como ministro de Economía en el primer gobierno de la vuelta de la democracia en 1983.

Los resultados no solo no llegaron con Grinspun, sino que la situación empezó a ponerse más complicada. Joaquín Morales Solá, en la edición de Clarín del domingo previo a la designación de Sourrouille, contó que Alfonsín había recibido a Cavallo en la Casa Rosada unos meses antes, por recomendación del senador radical por Córdoba, Fernando de la Rúa. Alfonsín le preguntó a Cavallo por qué no bajaba la inflación. Y el Mingo le respondió que el problema era el déficit fiscal.

“Cavallo dice que no bajó el déficit fiscal y ustedes me dicen que sí bajó, ¿cómo es esto?”, dijo Alfonsín mirando a Grinspun.

Alfonsín eligió a Sourrouille. Lo citó a una cena en Olivos. Era febrero de 1985.

Durante la comida, milanesas, ensalada mixta y un sifón, el economista expuso un cuadro de situación con cada uno de los puntos que él creía más importantes y hacía un comentario. Peronismo, elecciones legislativas de 1985, gasto público, Banco Central. Sourrouille cerró diciendo: —Señor Presidente, no veo garantías para el éxito.

—Tampoco yo —respondió Alfonsín—. Pero peleemos y vamos viendo.

Si hay un mantra que se aplica a la conducción de la política económica es el de “no sabemos pero intentémoslo”.

No pasó mucho tiempo hasta que el equipo económico de Alfonsín se encontró con una oportunidad delante de sus narices. Alfonsín viajaría a Washington a entrevistarse con Ronald Reagan.

La Argentina tenía una historia para contarle al mundo por aquel entonces. Había solamente treinta y cuatro países con democracia y Alfonsín era un actor reconocido por haber contribuido a engrosar esa lista. Tal era la relevancia de la figura del presidente argentino que, por iniciativa del Congreso de Estados Unidos y el respaldo de la Casa Blanca, había sido invitado a dirigirse al Parlamento de Estados Unidos, en el que habían hablado veintiocho presidentes en veinticuatro años.

Todo eso pasó y hasta hubo una reunión en el Salón Oval. De un lado estaban Alfonsín, Caputo y Sourrouille. Del otro, Reagan junto al secretario del Tesoro, James Baker; el asistente del Tesoro, David Mulford; el jefe de Asesores, Donald Regan, y el secretario de Estado, George Schultz.

“Ahora les hablará de economía Juan”, dijo Alfonsín. Sourrouille expuso los ejes de un trabajo que había llevado a cabo durante su paso por la Secretaría de Planificación. Se llamaba “Lineamientos de una estrategia de crecimiento económico 1985-1989”.

Entre 1983 y 1984, un grupo de economistas pensó la Argentina hacia adelante. Creían que una de las principales conclusiones era que un tipo de cambio alto alentaría el crecimiento y el empleo. Pero como cuenta Juan Carlos Torre en su libro reciente Diario de una temporada en el quinto piso, antes debían asegurarse financiamiento para poner en marcha una estabilización. Pero eso vendría más adelante y sería lo que se llamaría Plan Austral (escenas de futuras columnas en este espacio).

En Buenos Aires, y tras una cena en Olivos, donde acudieron varios miembros del Gabinete, Sourrouille se acercó a Alfonsín y le dijo: “Tenemos algún indicio para llevar a cabo algo”.

Alfonsín, que se podía jugar con un 3 o un 4, miró a su economista: —¿Usted tiene un indicio? —le repreguntó.

—Sí.

—Si usted dice que tiene un indicio, entonces me quedo tranquilo. Vaya a seguir trabajando.

Alfonsín se fue a dormir.

Torre recuerda una frase del entonces presidente el día que sus economistas le presentaron el programa. “A los economistas les hace falta el 75% de seguridad para actuar, a los políticos nos sobra con el 25% restante. Yo tengo fe que esto va a andar bien y vamos a salir adelante”. Los economistas se mueven en un mundo de cálculos y certezas. Los políticos sólo en la acción.

Ezequiel Burgo

viernes, septiembre 24, 2021

Tres Pasos para Optimizar la Estrategia de Trabajo Híbrido en la Organización


Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 15 de septiembre plantea que el retorno al trabajo presencial tras la pandemia puede ser un proceso muy tenso y que tiene que dar respuesta a una serie de preguntas como por ejemplo: ¿Todos los empleados necesitan flexibilidad?, ¿Cuánto terminará costando el trabajo híbrido?, ¿Las decisiones sobre el trabajo en remoto las deben tomar cada directivo? O ¿Si las personas dejan de acudir al trabajo la cultura de la organización se irá al traste?

La respuesta a estas complejas preguntas se complica por el hecho de que los responsables de la toma de decisiones se enfrentan a prioridades que compiten entre sí defendidas por los distintos grupos de interés. Y todo esto en un contexto más incierto que nunca.

Mortensen mantiene que la valoración de las opciones implica tres discusiones diferentes, cada una de ellas centrada en un objetivo diferente. Éstas son:

a).- Una conversación en relación con la productividad. No está claro todavía cuál es el efecto del trabajo híbrido sobre las capacidades de los empleados y equipos de colaborar de forma efectiva., por lo que la conversación debe centrarse en la forma en que la organización puede dar respuesta a sus compromisos dentro de un formato híbrido.

b).- Una conversación en relación con el personal. Después de trabajar durante más de un año desde casa la mayor parte de los profesionales tienen nuevas preferencias y expectativas sobre cómo deben trabajar. Las organizaciones que no estén dispuestas a ofrecer una flexibilidad significativa a sus trabajadores actuales y futuros puede tener problemas para atraerles y retenerles. Como resultado el trabajo híbrido se está convirtiendo rápidamente en el campo de batalla en  la guerra por el talento, por lo que esta conversación se tiene que centrar en ver los medios necesarios para asegurar que la organización no se queda atrás en el mercado competitivo por el talento, cada vez más virtual y global.

c).- Una conversación sobre la cultura. Comunicar intangibles tales como valores o creencias, así como normas a través de la tecnología sigue siendo un reto para muchas compañías. Se observa también, en ocasiones, una fractura entre los profesionales que han aprendido la cultura por experiencias de primera mano y los de reciente incorporación que no han sufrido dicha exposición. Por tanto esta conversación debe centrarse en la mejor forma de asegurar la continuidad en el entramado social que define la organización en particular.

El problema es que cada líder suele tener predilección por una de ellas. Los centrados en la productividad están convencidos que lo que importa es lo que se ha producido al final del día y que el éxito va a venir de optimizar los flujos de trabajo y los procesos. Los centrados en las personas argumentan que lo más importante es quién trabaja para ellos y que con las personas adecuadas todo es posible. Por último los centrados en la cultura creen que el éxito surge de la forma en que se trabaja, ese ingrediente secreto que les diferencia de la competencia.

Para definir la estrategia para el trabajo híbrido es esencial presentar argumentos claros, comparables y que estén mínimamente influidos por las motivaciones individuales. La buena noticia es que tras años de investigaciones se ha empezado a ver cuál es la mejor forma de afrontar la toma de decisiones en asuntos que implican múltiples y divididos grupos de interés. Los siguientes tres pasos, basados en dichas investigaciones, son:

1.- Hacer aflorar y reconocer las diferencias

Los líderes deben reconocer que cada conversación es una parte importante de la ecuación sobre el trabajo híbrido y para identificar qué es lo que desea cada grupo de interés desea deben:

a).- Recoger datos. Por ejemplo por medio de una breve encuesta en la que cada grupo de interés indique sus prioridades en relación con el trabajo híbrido. La recogida de opiniones independientes y anónimas suele facilitar las respuestas más exactas, siempre que nos aseguremos que el número de respuestas es elevado.

b).- Visualizar, a través de una herramienta de visualización que permita que lso grupos de interés valoren cada opción mostrando sus preferencias.

c).- Reflexionar sobre los datos de forma colectiva. Discutir en grupo lo que los datos nos dicen sobre las prioridades colectivas.

Posteriormente empezar a pensar en cómo alcanzar un consenso recordando que rara vez la decisión de la mayoría es la mejor. En ocasiones, sin embargo, una solución puede surgir naturalmente de los datos. Si esto no ocurre el líder debe adoptar un enfoque más estructurado para evitar sesgos, como por ejemplo utilizando  la “Matriz del Cambio”.

2.- Centrarse en soluciones integradoras

Es el momento de buscar las soluciones. El escenario ideal sería aquel en encontrar una que satisfaga a todas las partes, pero puede ser que este abordaje requiera un tiempo excesivo por lo que puede ser útil recurrir a investigar sobre ofertas múltiples, equivalentes y simultáneas (MESO).  Este enfoque implica agrupar elementos potencialmente en competencia en unas pocas alternativas que tengan el mismo valor general para el grupo.

3.- Revisar

En este mundo incierto nada se mantiene igual durante mucho tiempo. La mejor estrategia consiste en utilizar un proceso que incluya reevaluaciones planificadas. La frecuencia de las mismas dependerá de la volatilidad de las condiciones que rodeen al mercado, al mercado laboral y a la cultura, Cuanto más volátiles sean mayor será la frecuencia con la que hay que revisar la política para comprobar que sigue siendo adecuada.

Isabel Carrasco

jueves, septiembre 23, 2021

El “síndrome de la cabaña”: qué pasa con los empleados que no quieren volver a las oficinas

Hay fobias, pero además los trabajadores descubrieron un mundo más flexible y que genera ahorros.

 

Algunos empleados prefieren volver a la oficina, a los contactos con colegas y el intercambio personal. Foto Shutterstock.

Volver o no volver a la oficina. La baja de los contagios y el aumento de la vacunación contra el Covid abrieron el debate en las empresas acerca del futuro del grupo de empleados que se recluyó en el teletrabajo desde que comenzó la pandemia.

Algunos quieren regresar, aunque sea algunos días por semana, a la rutina que tenían antes de abril de 2020. Extrañan su lugar de trabajo, el vínculo con colegas y la posibilidad de dedicarse 100% a sus obligaciones laborales sin estar pendiente de las necesidades familiares.

Pero muchos otros tienen reparos a la hora de volver a la oficina, por miedo o por el agobio que les genera el retorno a una rutina en el 'afuera', afección conocida como el 'síndrome de la cabaña'.

"En muchos casos la principal barrera es la inercia generada por el acostumbramiento a un largo período de rutinas de bajo desplazamiento y limitada socialización", explica Andrea Ávila, CEO de la consultora de Recursos Humanos Randstad para Argentina y Uruguay.

“El distanciamiento y las rutinas de baja movilidad y socialización nos han marcado a todos, muchos están deseosos y listos para recuperar las charlas de pasillo, los breaks y el café con los colegas, mientras que algunos se han visto más afectados por el aislamiento y deberán prepararse emocionalmente para asimilar la vuelta a los espacios de trabajo y la vinculación social", agrega. En estos casos, dice que es clave el acompañamiento de la empresa y de los líderes de equipo.

"Nos estamos encontrando con compañías que están obligando a que sus colaboradores a volver a las oficinas presenciales todos los días y nos estamos encontrando con la resistencia de los colaboradores, por miedo o porque no están todos vacunados aún", asegura Cecilia Giordano, CEO de Mercer.

Qué estaba haciendo antes con mi vida​


El home office abrió puertas que serán muy difíciles de cerrar. Fotos: Martín Bonetto

El home office abrió puertas que será muy difícil cerrar, especialmente en algunas compañías que venían de políticas laborales poco flexibles. "Ahora nos hacemos preguntas que antes no nos hacíamos. Por ejemplo: ¿es necesario trasladarme a la oficina, con el gasto de tiempo y dinero que eso genera? ¿Qué valor me va a producir este encuentro?, ¿Lo puedo hacer virtual?", comenta la directiva de Mercer.

Ávila, de Ranstad, coincide: "Nadie quiere estar una hora y media trasladándose al trabajo. Se valoriza más ese tiempo. La gente piensa 'qué estaba haciendo antes de mi vida' ".

Giordano admite que trabajar desde casa nos ha producido ahorros en transporte, comida y vestimenta, que compensaron en alguna medida la pérdida de poder adquisitivo de los salarios por la alta inflación. "Si volvemos a las oficinas y se genera consumo también puede ser que se produzcan de manera ascendente algunos otros factores, indicadores, que no son favorables para el poder adquisitivo de los colabores", sostiene. ¿Se incrementarán los reclamos salariales?

Por otro lado, Patricio Navarro Pizzurno, sicólogo especializado en aspectos de la salud mental en el ámbito laboral, advierte que informalmente a veces el empleado termina trabajando el tiempo que antes viajaba. “Una de las contras del síndrome de la cabaña es la hiperdisponibilidad del empleado. El empleador dice: ‘Sé que estás en tu casa, y entonces te mando un whatsapp a las 23”.

El home office también le mostró a muchos empleados el valor agregado de llevar a sus hijos al colegio o de almorzar con ellos. “Si pierdo el home office pierdo más que solo volver al trabajo. Es el valor percibido de la flexibilidad. Se descubrieron espacios personales que antes no estaban”, sostiene Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions y People & Culture de Manpower Group Argentina.

Pero tampoco quiere decir que todos los empleados prefieran quedarse en su casa todo el tiempo. Ávila explica que querer trasladarse menos no significa que las personas no quieran ir a la oficina, porque a veces muchos empleados buscan espacios de trabajo fuera de sus casas, pero cerca, para hacer home office. 

También depende del rubro. Navarro Pizzurno explica que no es lo mismo un desarrollador de software, que hace trabajos más solitarios y está acostumbrados a la mediatización digital que otro tipo de perfiles.

De esta idea del trabajador que quiere salir de su casa pero no volver al modelo anterior surgen desde las empresas los proyectos de armar hubs diseminados por la Ciudad, en lugar de una gran oficina central.

Se construye un nuevo modelo de trabajo. "Los empleados que no quieren regresar es porque no ven nada atractivo. No quieren gastar tres horas en ir y volver a la misma oficina de siempre. En eso, los seres humanos hemos cambiado después de estar en nuestras casas", dice Ávila.

Control y productividad

Junto con el mantenimiento del home office durante algunos días a la semana crece la necesidad desde las compañías de evaluar por objetivos. "Es un esfuerzo profundo para los líderes, que no estaban preparados. Requiere otras habilidades, otros liderazgos. Hay que ser un líder muy avanzado para tener equipo remoto".

Lo mismo sucede con la productividad. "¿Por qué muchas empresas creen que hay que volver a un esquema de presencialidad si ya aprendimos que se puede trabajar de manera remota? ¿Por qué volver a atrás si hay cosas que mejoraron o facilitaron la vida? Porque les preocupa la productividad, sigue existiendo el concepto de que la presencialidad es más productiva”, opina Aguilera, de Manpower.

Pero el consultor cree que no debería ser un tema: “En un año y medio se demostró que se pudo trabajar en la distancia”, afirma.

Navarro Pizzurno alerta sobre casos en que el “síndrome de la cabaña” implica alguna fobia de salir a la calle y sostiene que las empresas se están viendo obligadas a cuidar la salud de sus empleados. “No con gerencias de Felicidad, sino yendo al fondo. Mejor que las empresas empiecen a prepararse porque impactará en términos de rentabilidad. Se les va a caer la nómina y van a tener que seguir pagando los salarios”, advierte.

Las compañías que se den el lujo de no contemplar las situaciones particulares de sus trabajadores tendrán una bomba de tiempo organizacional, dice el consultor. “Un descontento y desgaste en el empleado que se podría evitar con poco, como dar home office unos días a la semana, que no cambia la productividad”, señala el psicólogo.

No adaptarse y contemplar esas variables de salud psíquica, organización familiar y nuevas tendencias en el trabajo tendrá un costo altísimo, opina. "Si el empleado está descontento, se va. A pesar de la crisis, se están viendo mandos medios y altos que se van, quizá resignando plata. Y el principal motivo de desvinculación es que armaron su esquema familiar de otra manera y la empresa en la que están quieren que vuelva a la oficina cinco días a la semana, como antes”.

Natacha Esquivel

miércoles, septiembre 22, 2021

No Dejes que el Poder te Corrompa


Julie Battilana y Tiziana Casciaro en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantean que aunque el poder es esencial para dirigir y movilizar el cambio puede hacer que los líderes sean vulnerables a dos tipos de trampas que pueden no solo erosionar su propia eficacia sino minar la de sus equipos.

Mostrarse anteriormente recelosos antes el poder no garantiza la inmunidad ante la posibilidad de abusar de él. Todos podemos ser susceptibles ante sus efectos embriagantes y caer en las dos trampas:

a).- Soberbia y arrogancia.

b).- Centrarse en exclusiva en uno mismo.

Los peligros de la soberbia o excesivo orgullo y autoconfianza que pueden acompañar al poder están bien documentados. Si por ejemplo consideramos un estudio en el que algunos participantes deben escribir sobre algún momento en el que se sintieron poderosos y otros sobre situaciones en las que se sintieron indefensos y luego se les ofrece un reto con una recompensa por predecir correctamente un resultado tirando un dado, solo el 58% de aquellos que se sentían indefensos tiraron el dado ellos mismos y el resto optaron por que lo hiciese el investigador, mientras que todos los que se sentían poderosos lo hicieron. Esto demuestra que  simplemente por recordar una experiencia de poder las persona podemos sobrestimar nuestras habilidades hasta el punto de creer que podemos influir sobre el azar.

Si el pensar sobre el  poder unos pocos minutos tiene esta influencia podemos imaginar las implicaciones que tiene el mantener una posición importante durante años.  Diversas investigaciones muestran que los altos ejecutivos que han experimentado y han sido homenajeados por sus éxitos muestran tal confianza en sí mismos que pueden llegar a pagar premiums muy inflados por adquisiciones, especialmente si no existe una vigilancia por parte del os consejos de administración de sus empresas. Cuanto mayor es la soberbia del CEO mayores son las pérdidas para los accionistas. Si el poder se sube a la cabeza todos pierden.

Los psicólogos han documentado el impacto de reflexionar, aunque sea brevemente, en el poder personal en relación con el de los demás. En un estudio, por ejemplo,  los investigadores pidieron a los participantes que pensasen en aquellos con la mayor riqueza y prestigio en Estados Unidos y en aquellos con menos y luego a que indicasen cuál era su posición en una escala. La reflexión sobre los más poderosos llevaba a los participantes a sentirse bastante impotentes y se colocaban en una posición baja en la escala, mientras que la reflexión sobre los menos poderosos llevaba a que se colocasen en un segmento más elevado de la escala. Los participantes, después, realizaron el test “Reading the mind in the eyes”(RME) que mide la empatía de las personas al pedirles que identifiquen el estado emocional de algunas personas a través de fotos de sus ojos. Los que se habían situado en puestos altos de la escala fueron menos exactos en  sus conclusiones que aquellos que se habían colocado en niveles más bajos ya que el sentimiento de poder les había vuelto más insensibles a las emociones de los demás.

Esta insensibilidad con frecuencia se refleja en la falta de comprensión de los directivos de las relaciones que se establecen entre sus subordinados. Investigaciones muestran que la habilidad para detectar redes es una fuente de poder, pero paradójicamente al ir teniendo más poder las personas vamos perdiendo la capacidad de percibir adecuadamente las redes que se encuentran debajo de ellas debido al egocentrismo que se va induciendo por el poder. Las personas en los escalafones más altos tienden a estar  menos pendientes de aquellos que tienen por debajo y no se preocupan por conocer las redes que han creado.

“No ver” a las personas que lideras disminuye la eficiencia a todos los niveles. No podemos liderar a compañeros  a los que no entendemos y las personas se sienten poco  motivadas a contribuir con sus mayores esfuerzos si perciben que su líder está desconectado o no tiene interés en ellas. En un principio puede que logre resultados pero eventualmente el desempeño se verá afectado y se podrá cuestionar el liderazgo.

Para ejercitar el poder evitando sus inconvenientes los líderes deben cultivar la humildad como un antídoto a la soberbia y la empatía como antídoto al egocentrismo. Estas cualidades incrementan la apertura ante el aprendizaje y al altruismo, claves para utilizar el poder hacia un propósito colectivo que trascienda en interés personal.

I.- CULTIVAR HUMILDAD

La humildad implica la libertad sobre la arrogancia o la soberbia, requiere tener una percepción exacta de las propias habilidades, destrezas y limitaciones. Diversas tácticas pueden ayudar a desarrollarla en nosotros y en nuestros equipos. Entre ellas:

1.- Hacer aceptable, incluso deseable, el reconocer que no sabemos algo

Distintas investigaciones sobre el tema confirman que cuando un líder expresa humildad la calidad de la contribución de los miembros de su equipo mejora y la satisfacción, retención, compromiso y disposición a aprender se incrementan también.

2.- Establecer formas de obtener un “input” honesto

Cuando unos pocos miembros del equipo dominan, suele se a causa de  la convicción que ellos son mejores que los demás y que no tienen por qué conocer la opinión de nadie más. Pero ni siquiera el más fuerte de los líderes tienen todas las respuestas y diversos estudios han encontrado que uno de los mejores predictores del desempeño de un equipo es el grado en que los miembros de un equipo participan mostrando sus opiniones.

Los líderes pueden fomentar la participación amplia estableciendo canales para que los profesionales manifiesten sus opiniones sinceras. Muchas organizaciones lo hacen a través de foros donde los empleados puedan hacer preguntas y mostrar sus ideas.

Algunos líderes crean canales personales para obtener una conexión directa con sus equipos que facilite conseguir feedback sincero.

3.- Buscar recordatorios visibles de que el éxito es fugaz

Los historiadores han escrito que detrás de cada general romano que regresaba victorioso por las calles de Roma en su cuadriga iba un esclavo que le murmuraba “Hominem te memento” (Recuerda que eres (solo) un hombre). No existe nada que enfríe más las ilusiones de infalibilidad que el recordatorio de la temporalidad de nuestras vidas.

4.- Medir y recompensar la humildad

Si queremos incrementar nuestra humildad debemos medirla, pero no podemos hacerlo basándonos en nuestras opiniones. Por ejemplo una persona con un exceso de confianza en sí misma diría que ella es la persona más humilde que nos podríamos encontrar, mientras que alguien verdaderamente humilde diría que intenta ser humilde pero que con frecuencia no lo consigue. Para obtener una visión clara de nuestro grado de humildad debemos pedir a nuestros compañeros que realicen una valoración sincera y honesta.

Los investigadores Bradley Owens, Michael Johnson y Terence Mitchell han desarrollado el siguiente cuestionario  para valorar la humildad. Consiste en ver qué dirían los compañeros sobre la persona:

a).- Esta persona busca activamente feedback aunque sea crítico con sus acciones.

b).- Esta persona admite cuándo no sabe cómo hacer algo.

c).- Esta persona reconoce cuando otros tienen más conocimientos o habilidades que ella.

d).- Esta persona se fija y es consciente de las fortalezas de los demás.

e).- Esta persona cumplimenta y felicita a los demás por sus fortalezas.

f).- Esta persona muestra aprecio y reconocimiento por las contribuciones de os demás.

g).- Esta persona está dispuesta a aprender de los demás.

En ocasiones algunos líderes plantean la preocupación contraria ya que consideran que pueden estar mostrándose demasiado humildes y se preguntan cómo pueden ser menos humildes. Las autoras ofrecen tres recomendaciones:

a).- Aunque las investigaciones muestran que el impacto del poder en el desarrollo de egocentrismo y soberbia es más frecuente en hombres, no es exclusivo de ellos y por lo tanto hay que estar atentos. Si el líder es una mujer es más fácil evitarlo ya que se espera que las mujeres se muestren más empáticas por lo que va a ser más sencillo para ellas desarrollar los antídotos ante los efectos tóxicos del poder.  

b).- Nunca hay que confundir inseguridad con humildad para poder admitir nuestras limitaciones con seguridad.

c).- Trabajar para cambiar la cultura de la organización para que los líderes que nos rodeen tengan que desarrollar humildad  y empatía. Al facilitar a las personas experiencias que aumenten su consciencia de sus limitaciones e interdependencias podemos introducir el reconocimiento ante un estilo de liderazgo humilde y empático.

II.- CULTIVAR EMPATÍA

Los psicólogos han demostrado que las personas se ven a sí mismas como separadas  e independientes de los demás o conectadas e interdependientes. Esta última perspectiva inspira mayor empatía y cooperación, antídotos al ensimismamiento que el poder puede traer consigo. La empatía puede fomentarse a través de intervenciones sencillas, tales como sustituir los pronombres independientes (yo, mi) por los interdependientes ( nosotros, nuestro) al leer una historia.

Los líderes novatos tienden a centrarse en sí mismos ya que piensan que tienen mucho que demostrar, por lo que su atención se concentra en ellos mismos. Salvo que su desarrollo se atrofie, superan esta etapa y terminan considerándose como interdependientes con entidades superiores, tales como la organización, la comunidad, el país y hasta la humanidad y el planeta. Este sentido de interdependencia permite que sientan empatía y, por tanto, entender y compartir los sentimientos de los demás.

Las autoras recomiendan a los líderes realizar las siguientes acciones para promover la propia empatía y la de su equipo:

1.- Conocer e implicarse en el trabajo de los demás

Cuanto más conozcamos las realidades de los profesionales más empatía sentiremos. Por ejemplo los empleados que se incorporan a Bell Canada deben pasar 8 semanas en distintos call centers y departamentos de venta al por menor para adquirir la experiencia en primera línea que les va a ser muy útil cunado posteriormente puedan acceder a puestos de gestión.

Experimentar la realidad de alguien de primera mano sirve para generar empatía hacia los compañeros y la apreciación de la forma en que las distintas unidades de negocio y departamentos están ligados, creando las condiciones para romper los silos y potenciar la colaboración.

2.-Utilizar historias para lograr visiones más  personales 

No siempre es posible, evidentemente, sumergirnos en el trabajo de otra persona. Escuchar sus historias es una poderosa alternativa que sirve también para generar empatía. Reservando espacio para ello las organizaciones pueden ayudar a sus profesionales a transcender sus propias perspectivas.    

3.- Incorporar la interdependencia en los sistemas organizativos

Las compañías pueden, también, combatir el egocentrismo fomentando la interdependencia en sus procesos. Microsoft, por ejemplo, ha reenfocado sus evaluaciones de desempeño para centrarlas en la colaboración. Lo primero que los directivos preguntan a sus colaboradores es cómo piensan que han contribuido al éxito de los demás y, posteriormente, les piden que reflexionen sobre qué es lo que podían haber hecho de forma diferente para reforzar la idea de que no trabajan aislados y de que se necesitan unos a otros, así como que sus acciones repercuten en los demás.   

4.- Salir de la organización para contemplar el mundo real 

Para apreciar el impacto que tenemos sobre los demás y desarrollar empatía por ellos debemos salir de los confines de nuestra compañía y conocer comunidades cuyas experiencias son muy distintas a las nuestras. Colaborar, independientemente de nuestro estatus, con las comunidades que nos rodean, por ejemplo a través del voluntariado, ayuda a evitar el egocentrismo y favorece la empatía.

Una relación equilibrada con el poder no se desarrolla de un día para otro, ya que nuestras emociones y no solo nuestros pensamientos entran en juego. No debemos olvidar que aunque ejerzamos el poder por un propósito noble podemos ser vulnerables ante sus efectos corrosivos, pero si cultivamos la humildad y la empatía y establecemos estructuras organizativas que aseguren que el poder es compartido y la responsabilidad podremos evitar caer en las dos trampas mencionadas. Los líderes que lo consigan verán cómo se incrementa su eficacia y cómo están facilitando un desempeño excelente en sus equipos.

Isabel Carrasco

lunes, septiembre 20, 2021

La pandemia desató un salto global de la productividad

La pandemia provocó el auge del teletrabajo, uno de los ejes de la revolución digital, que es parte esencial de la explosión de productividad de la economía global.

Hay un salto de productividad que experimenta la economía mundial en la etapa post-pandemia, que implica un vuelco cualitativo en las perspectivas globales de los próximos 5/10 años.

TheConferenceBoard – el principal centro de investigaciones del alto empresariado norteamericano – señaló que la productividad de todos los factores (PTF), que es la medida de la eficiencia y la innovación, crecería  2,4% en EE.UU. en 2021, acompañada de un alza global de 0,3% en este mismo periodo; y que ello ocurre tras sufrir contracciones de 1,9% y 0,8% en 2020 (la etapa de despliegue de la pandemia del coronavirus).

Esto sucede cuando la fuerza de trabajo mundial se ha reducido más de 15% en los últimos 20 meses, debido al cierre de la economía y al consiguiente desempleo, que ha provocado la pandemia del coronavirus.

Lo notable es que ha sido la propia pandemia, incluyendo sus efectos más profundamente disruptivos, lo que ha desencadenado el nuevo salto de productividad, especialmente a través del fenómeno del teletrabajo, o trabajo digital a distancia, que ha abarcado en EE.UU. a más de 150 millones de trabajadores, caracterizados por su alto contenido en “capital humano”, con una aptitud excepcional para el desarrollo de sus tareas con total autonomía.

Un auge de 2,4% en la productividad de todos los factores (PTF) de EE.UU implica una mejora extraordinaria de su eficacia productiva, lograda a través de un explosivo proceso de innovación.

Esta novedad histórica ha ocurrido después de que en el periodo 2009-2016 la economía estadounidense sufrió casi una década de completo estancamiento, ante todo en materia de incremento de la productividad.

Entre el cuarto trimestre de 2019 e igual periodo de 2021 – según la OCDE (Organización de Cooperación y Desarrollo Económico) -, la productividad del trabajo (alza del producto por hora trabajada) en EE.UU. habría crecido 6,7%. Esta fue la etapa en que se ha desplegado con enorme virulencia la pandemia y sus consecuencias.

Esta elevación de la productividad del trabajo es prácticamente el doble que la que experimentó la economía norteamericana en los 3 años previos al estallido de la pandemia, y que ascendió a +3.3% en ese periodo. Lo mismo ha ocurrido con el resto de los países avanzados integrantes del G-7.

Así, en Japón - la tercera economía del mundo (U$S5.08 billones/6,5% del PBI global) – la productividad del trabajo crecería 2% anual en los 3 años previos al cuarto trimestre de 2021, tras haberse contraído casi 5% en el periodo trienal precedente. Y en Alemania, el mayor exportador del mundo en relación a su producto y a su población, la productividad se expandió de 1,1% a 2,6% anual.

La causa fundamental de este crucial salto de productividad lo constituye la digitalización prácticamente completa que ha desatado la pandemia en los países avanzados; y este es un fenómeno de tal magnitud que lo cuantitativo ha devenido cualitativo, y ha acarreado un adelantamiento de entre 6 y 8 años de la Cuarta Revolución Industrial (CRI), que implica la fusión de la manufactura y los servicios en una sola realidad de carácter virtual.

El rasgo esencial de la nueva revolución industrial es que se guía por el criterio de instantaneidad, que es la vocación profunda del capitalismo, que ha aspirado siempre a que el tiempo le ganara la carrera al espacio.

El comercio internacional chino aumentó 28,8% anual en agosto (U$S530.300 millones).

Es el resultado de la superior productividad de las exportaciones chinas, que provienen en más de 60% de la economía digital, por donde tramita la CRI; y cuya PTF ha aumentado más de 15% en los últimos 2 años.

Esto asegura un alza del producto de 9% anual, o más, en 2021.

Lo que despierta el asombro es que este fenómeno generalizado de aumento de la productividad de sus exportaciones se manifiesta ante todo en la relación con EE.UU., donde el comercio bilateral ha crecido 36,6% anual en los primeros 8 meses de este año, hasta alcanzar a U$S470.320 millones en ese periodo.

A este ritmo, el intercambio bilateral China/EE.UU superaría en 2021 el récord histórico de 2019, cuando alcanzó a U$S530.400 millones, con un superávit comercial favorable a la República Popular de U$S320.000 millones.

La contrapartida de esta extraordinaria alza de la productividad es que la carencia de personal suficientemente calificado se ha convertido en la principal restricción de la economía norteamericana; y la respuesta del capitalismo estadounidense, plenamente sumergido en la 4ta revolución industrial, ha sido cubrir esa brecha con un salto de innovación que es el más elevado de su historia.

Los fenómenos históricos no tienen contenido “positivo o negativo”. Son una totalidad de sentido, que es la orientación de la energía que surge de los acontecimientos.

Entre EE.UU. y China responden por más del 50% del crecimiento de la economía mundial; y en materia de incremento de la productividad de todos los factores, ese porcentaje es todavía superior, entre 10% y 15% más. Lo esencial siempre está a la vista, nunca oculto. Lo único difícil es descubrir sus claves y explorarlas.

Jorge Castro

domingo, septiembre 19, 2021

Luz, cámara y costos de oportunidad: la relación entre la economía y las series más famosas

Seinfeld, una serie televisiva especialmente rica en su interacción con temas de la economía. Captura TV

Ya está abierta la inscripción para el primer posgrado de Álter Eco sobre economía no convencional. Entre otras bolillas, incluye “Seinfeldnomics” 1, 2 y 3; estudios de productividad con “Juego de Tronos”, teoría de la decisión a partir de los Simpson e impacto del ciclo global de precios de los granos en Downton Abbey.

Así están las cosas. El mundo de las series más exitosas viene estrechando su relación con la economía a partir de una doble vía: por un lado, los ciclos de TV –especialmente los de varias temporadas– se usan como recursos pedagógicos para enseñar conceptos básicos de la disciplina. Por el otro, hay académicos que se dedican a analizar los procesos económicos subyacentes que explican los conflictos en varias de las series más vistas de la historia.

Así como The Wire (“Bajo escucha”, HBO, 2002-2008) es la ficción favorita de los sociólogos (hay cátedras, seminarios y congresos específicamente dedicados a discutir la trama que trascurre en el submundo de una Baltimore sombría), series como Seinfeld, Los Simpson o The Office son particularmente ricas en su interacción con la economía. Lo que sigue son siete tráileres de los casos más paradigmáticos:

Dinero por estatus: lo más reciente al respecto es una publicación académica de este mes, escrita por Mark Taylor y titulada “Efecto Downton Abbey: casamientos de los siglos XVIII y XIX y precios internacionales de las commodities agrícolas”. Taylor pone el foco en el desplome de los valores de los granos en el último cuarto del siglo XIX, en buena medida gracias a la expansión del ferrocarril en Estados Unidos y a la irrupción de nuevos mercados oferentes. Esto llevó a que muchas familias de la aristocracia inglesa entraran en bancarrota. Para salvar sus castillos y fortunas, proliferaron los matrimonios por conveniencia entre jóvenes ingleses con títulos nobiliarios e hijas herederas de los “nuevos ricos” de Estados Unidos, que buscaban comprar estatus para estar a la par o superar en esa carrera a los millonarios de la costa este que les enrostraban su linaje de descendientes de los primeros colonos. La hipocresía en estos vínculos está en el nudo de los conflictos de la serie Downton Abbey (2012), pero tiene raíces económicas bien reales. Taylor rastreó al menos 100 de estos casos, el primero de ellos de 1874 y el más famoso, de 1895, cuando la familia del magnate del ferrocarril William Vanderbilt se alió a uno de los clanes más prestigiosos de Inglaterra gracias al casamiento de Consuelo Vanderbilt con el noveno duque de Marlborough, a cambio de una dote que ajustada por salarios reales hoy sería de unos 400 millones de dólares.

El invierno se aproxima: la frase no es de un ministro de Economía ante un ajuste inminente, sino tal vez el concepto más famoso de Juego de Tronos, la serie de 73 capítulos estrenada en 2011 basada en varias novelas de la saga “La canción de hielo y fuego” del estadounidense George R.R. Martin. Según un análisis de Caroline Hsu sobre “La economía de Westeros”, aunque la trama de G.O.T (tal su sigla en inglés) está repleta de dragones y zombis helados, el mundo medieval de Martin está determinado por realidades frías y duras de la economía. Hay recursos escasos y baja productividad en una sociedad preindustrial. ¿Por qué no llegó la Revolución Industrial a los Siete Reinos? Según Matthew McCaffrey, economista de la Universidad de Manchester, porque hay varias visiones económicas en permanente disputa. Hsu le atribuye el subdesarrollo a la ausencia de un sistema financiero y al desinterés de la clase dominante por el progreso de los negocios.

La Teoría del Big Bang: cuatro economistas de las universidades de Pennsylvania, Arizona, Monash y Washington State escribieron primero un estudio académico, Bazinganomics: la economía del Big Bang Theory y luego una plataforma de acceso libre a escenas de la serie homónima para enseñar economía. Hay más de 100 clips de los estudiantes de física ultra-nerds que remiten a conceptos básicos (y no tanto) de la disciplina de Adam Smith y John Maynard Keynes.

Reducción al absurdo: por lejos, la serie favorita para enseñar en los posgrados de negocios parece ser The Office, en su versión norteamericana protagonizada por Steve Carrell. Aquí, al igual que en el caso anterior, hay más de 100 cortos seleccionados online que permiten revisar conceptos que van desde la diferencia entre desempleo cíclico y estructural (en el capítulo en el que Michael Scott se queda sin trabajo) hasta el “efecto dotación” de economía del comportamiento, en un episodio en el que el excéntrico Dwight se niega a desprenderse de su telescopio en una venta de garaje. El pionero en el uso de esta serie con fines pedagógicos es el profesor de economía de la Universidad de Kansas Dan Kuester, que empezó a subir propuestas pedagógicas basadas en The Office en 2013.

Homero económico: uno de los vínculos más aceitados entre un universo de ficción y la economía tiene como protagonistas a Los Simpson. Hasta hay un libro muy exitoso al respecto: Homer Economicus, de Joshua Hall, donde sale a escena la economía de Springfield. La vida cotidiana de la familia Simpson y sus vecinos coloridos sirve en los primeros capítulos para ilustrar procesos de toma de decisiones individuales, y luego, en la segunda parte, aparecen conceptos de dinero, mercados y gobierno.


South Park y la recesión mundial: el capítulo 184 de la serie animada South Park se titula “Villa Margarita” y está centrado en la última recesión global y en la discusión (absurda, desde ya, dado el tono del ciclo) de sus causas. En South Park hay varios episodios que aluden a la crisis de las hipotecas, a la burbuja inmobiliaria y al rol de los bancos, entre otros temas de la agenda económica.

Seinfeldnomics: el séptimo y último tráiler de Álter Eco está dedicado a la serie cómica más exitosa de todos los tiempos. En el capítulo “The baby shower”, Seinfeld mide pros y contras de colgarse del cable, en la mejor tradición de la economía del crimen de Gary Becker. En otro episodio, el cartero Newman y Kramer, el vecino lunático de Jerry, idean un método para arbitrar botellas de vidrio desde Nueva York, donde se cobra un depósito de 5 centavos de dólar, a Michigan, donde cobran 10. Y “El restaurante chino” es un festival de conceptos económicos. Desde los costos de oportunidad (Jerry discute cuánto está dispuesto a pagar por sentarse antes) hasta criterios de eficiencia: Elaine insiste en que los turnos no deberían asignarse por orden de llegada, sino priorizando a los comensales que tienen más hambre.

Si se prefieren las películas a las series, hay sitios con sugerencias de films con temática económica y sus escenas más útiles, como Moneyball, El Lobo de Wall Street o Una mente brillante. Pero eso es material para otro posgrado de Álter Eco. 

Sebastián Campanario 

viernes, septiembre 17, 2021

4 Claves para Finalizar una Reunión


Elizabeth Doty en strategy+ business del pasado 13 de septiembre plantea que los líderes deben marcar el ritmo en los primeros cinco minutos de una reunión y luego diseñar activamente cómo mantener a los participantes productivos durante el desarrollo de la misma. Pero, también, deben ser muy cuidadosos con la forma de cerrarla para asegurarse de que los equipos se marchan con decisiones claras y con su compromiso de implementar los pasos siguientes.

Desgraciadamente esto no ocurre en muchas ocasiones y los participantes realizan el trabajo complicado y creativo de diagnosticar los asuntos, analizar los problemas y pensar y ofrecer nuevas ideas pero no ven el fruto de su trabajo porque no son capaces de convertir sus ideas en acciones. Otras veces esto ocurre por las prisas de acabar una reunión por los múltiples compromisos de sus asistentes con lo que se define un plan con demasiadas prisas o se presiona a los participantes a que acepten compromisos que no han tenido tiempo de pensar bien o que son irrealizables.

Cualquiera de estos dos errores puede ocasionar la necesidad de celebrar innumerables nuevas reuniones sin soluciones, lo que conduce a la frustración y cinismo de los asistentes. Para evitarlo Dotty propone seguir estas estrategias:

1.- Preparar el final

La clave de esta estrategia consiste en que para preparar un cierre eficaz los líderes deben indicar al grupo que deben comenzar a “seleccionar ”entre  las ideas, opiniones o soluciones que se han ido poniendo sobre la mesa ( por ejemplo de diez reducir a tres los candidatos a un puesto). El momento más adecuado para hacerlo es aproximadamente en el punto medio del tiempo reservado para la reunión. Si la reunión está yendo bien se puede preguntar: “¿Cuáles son las posibles implicaciones de esta discusión en términos de acciones concretas que podemos tomar?”

Si la reunión no va bien este enfoque puede ayudar. Por ejemplo si existen fricciones en el grupo los líderes pueden intentar ayudar a aclarar la esencia del conflicto preguntando: “¿Cuáles son los puntos principales de acuerdo hasta el momento?” o si el grupo no es muy participativo. “¿Qué es lo que es más importante para el grupo para poder seguir avanzando?”

2.- Buscar una decisión

Una vez que el grupo ha disminuido sus opciones es el momento de tomar una decisión. Idealmente los líderes habrán expuesto su proceso de decisión preferido al comienzo de la reunión: si desean una recomendación de cada persona antes de tomar la decisión ellos mismos, si quieren que el grupo llegue a un consenso, etc, por lo que deben recordar su plan y aplicarlo a las opciones que el grupo ha identificado. Posteriormente deberán hacer una síntesis de la decisión y comprobar el grado de compromiso de los participantes. Pueden decir por ejemplo: “De acuerdo he/hemos decidido hacer X. ¿Estáis realmente dispuestos a implementar esta decisión? ¿Tiene alguien alguna pregunta o reparo? Es importante que los líderes escuchen y reflexionen sobre las respuestas de los asistentes.

Si los líderes perciben que el compromiso es débil tienen dos opciones: diferir la decisión y desarrollar un plan para abordar los temas abiertos o seguir adelante con la decisión pero reconociendo los reparos y diseñando un plan para tenerlos en cuenta en el proceso de implementación.

3.- Definir nuevos pasos

Una vez que la decisión está tomada el grupo debe acordar sobre quién tiene que impulsar el proceso hacia delante. Los líderes pueden dedicar de 5 a 10 minutos para definir los primeros pasos y a marcar un calendario para el seguimiento.

4.- Reflexionar sobre el proceso

Los últimos cinco minutos de una reunión pueden estar dedicados a reflexionar sobre lo que ha funcionado y lo que no en el desarrollo de la misma. Los líderes pueden hacerlo por ejemplo pidiendo a los participantes que valoren del 1 al 10 la eficacia de la misma o preguntando: “¿Qué hemos hecho individualmente o como grupo para generar los resultados que hemos obtenido?” o “¿Qué es lo que podemos hacer la próxima vez individualmente o como grupo para que la reunión sea más eficaz?”

Isabel Carrasco