Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, junio 18, 2018

Luis Guastini: "A dos de cada tres empleadores les cuesta conseguir talento"


Director general y presidente de Manpower Group Argentina

Las empresas que son proveedoras de personal temporario son el termómetro casi perfecto e instantáneo de la situación laboral. Ya la última Encuesta de Expectativas de Empleo de ManpowerGroup para el 3° trimestre de 2018 había dado "intenciones moderadas de contratación" (se obtiene al tomar el porcentaje de empleadores que anticipan un aumento en sus dotaciones y restarle el porcentaje de quienes esperan una disminución de personal). Según la Encuesta Neta de Expectativas de Empleo (ENE), realizada antes de la crisis cambiaria, un 10% de los 800 empleadores consultados anticipa un incremento en sus dotaciones, el 6% pronostica un descenso y un 80% no espera cambios, con lo que la ENE se ubica en +4%, +6 contando la estacionalidad. La expectativa no cambia con respecto al trimestre anterior.

Pero ¿qué sucedió después de la crisis cambiaria? La opinión de Luis Guastini, director general y presidente de ManpowerGroup Argentina desde 2017, nota un freno en la actividad, pero advierte que "estos temas de coyuntura desvían el foco de temas que están instalados en el mundo". Se refiere a la brecha entre el talento que se necesita y el que existe. "Durante una charla en la OCDE, en París, la palabra que más se repetía era skills o las habilidades que se requieren hoy para evitar que mucha gente quede fuera del sistema. Nadie se pregunta si los robots van a reemplazar a las personas, sino con qué velocidad los países pueden readaptar las habilidades de los trabajadores".

Con más de 50 años de experiencia local, ManpowerGroup desarrolla soluciones de capital humano para más de 2000 empresas a través de sus diferentes unidades de negocios que gestionan una enorme variedad de perfiles.

Crisis cambiaria

"No vemos bajas de personal ni despidos masivos"

"Notamos una cautela muy importante por parte de todos los empresarios. Esto se puso en evidencia en los proyectos de incorporación de personal temporario que teníamos para iniciar a fines de mayo principios de junio, que quedaron stand-by hasta ver cómo evoluciona esta turbulencia cambiaria. "La buena noticia en este panorama complejo es que no vemos bajas de personal ni despidos masivos".

Micropymes

"Las empresas de menos de 10 empleados van a disminuir su nómina"

Según la ENE, las grandes empresas tenían una expectativa de contratación de +12%, las medianas y pequeñas, de +9% y +5%, respectivamente. Pero son las microempresas, de menos de 10 empleados, las que se ven más complicadas, con una expectativa, aún antes de la turbulencia cambiaria, de -2% en el total de sus dotaciones. "Tenemos muchos clientes en el segmento pyme porque es una manera rápida de incorporar personal registrado. Hoy vemos que las microempresas, aquellas que tienen una nómina de menos de 10 empleados, van a decrecer en el próximo trimestre y las que son un poco más grandes se van a mantener igual".

Empresas de personal temporario

"La actividad en el país tiene demasiadas trabas burocráticas"

"Esta actividad es un vehículo para la incorporación de jóvenes por primera vez dentro de la formalidad. Suele ser utilizada en momentos de incipiente crecimiento, porque es la manera más rápida que tienen las empresas de obtener el talento que necesitan. Mucho de ese talento después termina ingresando de manera permanente en las empresas, una vez que el negocio se consolida. Pero en la Argentina la actividad tiene demasiadas trabas burocráticas sin sentido. El Gobierno está desburocratizando al Estado, pero en nuestra actividad todavía no se nota".

Perfiles

"La calificación de los empleados requiere cada vez más habilidades"

"Los perfiles son absolutamente variados. Notamos que la calificación de los empleados requiere cada vez más habilidades, incluso para tareas que son más rutinarias. Esto es el producto del avance de la tecnología en los puestos de trabajo. Estamos en una situación paradigmática, con un índice de desempleo elevado, sobre todo para personas con baja calificación, y al mismo tiempo, según nuestros propios estudios, dos de cada tres empleadores dicen que les está constando conseguir el talento que necesitan. Este gap no se da únicamente en la Argentina, sino que también existe a nivel mundial por la velocidad de los cambios. De todas maneras, en nuestro país el índice de escasez de talento, que es del 60%, es bastante mas elevado que en la media mundial, que es de un 40%".

Capacitación continua

"El período en el cual el conocimiento se vuelve obsoleto es cada vez más corto"

"Hace unos años el conocimiento que se adquiría en un secundario o en una universidad permitía trabajar el resto de la vida, pero hoy se requiere una capacitación continua incluso en el puesto de trabajo".

Recuperación

"Lo que ocurra en las próximas semanas va a anclar las expectativas de los consumidores y empresarios"

"Hemos tenido crisis que parecía que durarían años y sin embargo el país tuvo una rápida recuperación contra todos los pronósticos. Y en otros casos se demoró mucho más. Lo que ocurra en las próximas semanas va a ir anclando las expectativas de los consumidores y empresarios".
 La cuarta revolución industrial, Klaus Schweb


Luis Guastini

  • Profesión: abogado, UBA
  • Origen: argentino


Ingresó en ManpowerGroup en el año 1996 al Departamento de Asuntos Legales. Fue nombrado en 2002 gerente del área. Desde su conformación en 2008 integró el Comité de Dirección de la compañía. Desde julio de 2011 fue director de Desarrollo Corporativo

Tiene una Especialización en Asesoramiento Jurídico de Empresas y un Curso de Posgrado en Negociación, ambos en la UCA. Además, cuenta con una especialización en Gestión Estratégica de RR.HH. de la Universidad de San Andrés.

domingo, junio 17, 2018

Cómo tratar con tus empleados millennials y post millennials

Seis consejos que debes tener en cuenta si tienes millennials o post millennials en tu plantilla de empleados para alcanzar la máxima productividad.


GETTY IMAGES

Los tiempos cambian a una velocidad vertiginosa y pocos son los que se pueden permitir quedarse rezagados y no avanzar día tras días. Al igual que la tecnología ha cambiado la manera de trabajar en las empresas y en las oficinas, las nuevas generaciones de trabajadores también vienen pisando fuerte y revolucionando las estrategias corporativas, por lo que es importante escuchar lo que tienen que decirnos y adaptarnos en cierto modo.

Llamamos Generación Millennial a los nacidos entre 1980 y 2000, y Generación Post Millennial a los nacidos a partir del año 2000, y por lo tanto, la generación más joven de trabajadores. Tanto los millennials como los post millennials son generaciones preparadas para desempeñarse en sus trabajos, formados y expertos en nuevas tecnologías.

APRENDIZAJE Y DESARROLLO

A día de hoy, cuando hablamos de trabajadores millennials y especialmente post millennials hablamos de trabajadores jóvenes, muchos de ellos iniciándose en el mundo profesional. Al haber crecido rodeados de estímulos, este perfil de trabajadores buscan aprender, descubrir y reinventarse cada día. Por ello debes enfocar el trabajado de tus empleados más jóvenes a alcanzar retos y conquistar metas.

CRECIMIENTO

En relación con el punto anterior, los millennials y post millennials buscan aprender, desarrollarse y crecer. Por ello, si se encuentran en un puesto de trabajo donde sienten que ya han tocado techo buscarán otra empresa que les permita crecer y ascender. Si tienes empleados de estos perfiles, debes tener en cuenta el premiarles su esfuerzo y trabajo bien hecho, no solo de manera económica, sino haciéndoles responsables de tareas cada vez de más importancia.

SENTIMIENTO DE PERTENENCIA

Tanto los millennials como post millennials son generaciones que se han desarrollado profesionalmente de la mano del concepto del trabajo en equipo. Por ello es fundamental el sentimiento de pertenencia, tanto a la empresa como al proyecto que esté realizando. Si consigues que tus trabajadores más jóvenes se sientan cómodos e integrados, no tendrán rival a la hora de desarrollar y aplicar su creatividad y sus conocimientos a su trabajo.

RETROALIMENTACIÓN

Si asumes dejarles a tus empleados la responsabilidad de reinventarse día a día y aplicar todos sus conocimientos y experiencia, también debes asumir la tarea de aportarles una retroalimentación o feedback continuo, para que ellos se sientan seguros a la hora innovar teniendo una supervisión o respaldo.

OBJETIVOS

Establecer objetivos que conseguir es la mejor estrategia para trabajar con empleados millennials y post millennials. Ellos encontrarán la manera de reinventarse y buscar la forma de alcanzarlos. Es una manera de motivar a tu plantilla y sentirse realizados al ver su trabajo reflejado en los objetivos de la empresa.

MENTOR Y GUÍA

Los trabajadores más jóvenes valoran una buena relación con sus jefes más de lo que pensamos. Por eso, lo ideal es que te perciban como un líder, un mentor o un guía: alguien experto en el sector del que pueden aprender y al que pueden acudir. 

sábado, junio 16, 2018

Aprendizaje on demand, una de las nuevas tendencias en el trabajo (y hay más)

Los expertos en RR.HH. entienden que cada puesto necesita incorporar continuamente nuevos conocimientos mientras se cumple con la tarea laboral.

Es un hecho que el tsunami tecnológico en el que vivimos hace que lo que hoy esté vigente mañana sea obsoleto. La velocidad de transformación que viene de la mano de la tecnología es exponencial. Y esto impacta en el trabajo. Si hay algo que tienen claro los expertos en recursos humanos es que nadie sabe cuáles serán los empleos del futuro. La realidad es decididamente incierta y volátil. Y nuestra mente no es capaz de absorber este cambio vertiginoso.

Las universidades también pasan por un período de cambio. Según un estudio de Microsoft, el 65% de los jóvenes hoy están estudiando algo que no les servirá cuando se gradúen, dentro de cuatro años. Posiblemente carreras que ya no existirán en 2023. Y, en cambio, pocos están enfocados en adquirir conocimientos científicos que seguramente serán requeridos. "De los 430 millones de miembros que tiene Linkedin, solo 9,4 millones tienen habilidades en ciencias de datos (matemática, computación, formación en probabilidad y estadística) y unos 84.000 tienen un título acorde. Poquísimos", afirma Florencia Scandale, directora de recursos humanos de Microsoft Argentina.

En esta realidad tan mutante e impredecible pensar a 10 años no parece tener mucho sentido. Sí, en cambio, prepararse para las tendencias que se vislumbran y no quedarse anclado en paradigmas del pasado que harán agua.

Cuatro expertos en recursos humanos y búsqueda de talento (Alejandro Melamed, de Humanize Consulting; Federico Salon, director de recursos humanos de We Work en América Latina; Scandale, de Microsoft, y Sofía Lutz, directora de prácticas de búsquedas ejecutivas de Korn Ferry), se reunieron con LA NACION para conversar sobre los nuevos paradigmas laborales y las habilidades indispensables para trabajar -y vivir- en el siglo XXI. Aquí, las tendencias:

CAPACITACIÓN ON DEMAND

La clásica práctica de enviar empleados a realizar cursos de capacitación en universidades o completar una maestría tiende a transformarse. Hoy, la fuente de información y aprendizaje está en el trabajo (on the job), porque incluso programas académicos cortos de un año quedan rápidamente desactualizados. "Cuando la currícula logra hacer el catch up, ya es obsoleta", dice Melamed. Y menciona un Power MBA virtual que está teniendo éxito. Consiste en una capacitación diaria de 15 minutos que cuesta un 5% de lo que sale un posgrado.

En lo que a instrucción y actualización respecta, la constancia y la regularidad son claves: para CEO o simples empleados. Para poder surfear la ola de la innovación hay que estar dispuesto a aprender todos los días. Los centros más avanzados ya trabajan con esta lógica. Singularity University, por ejemplo, ofrece cursos virtuales de cinco semanas vinculados a la transformación digital. ¿Y lo mejor? Son gratuitos.

Esto ocurre en We Work, una plataforma para creadores que alquila espacios de oficina ofreciendo servicios y comunidades de trabajo físicos y virtuales a más de 250.000 miembros en 74 ciudades de todo el mundo. En los ascensores de su edificio, hay pantallas móviles que anuncian los cursos (gratis) que se dictan cada semana para los miembros de la comunidad (entrepreneurs independientes, pymes o grandes compañías que trabajan allí). La variedad es inmensa: de clases de edición, de marketing digital, de estrategias de venta, de empoderamiento al liderazgo femenino. Ni hablar de los extras: spinning, cocina, diseño de drones. La empresa provee una luminosa y moderna sala para 230 personas, con cervezas y bebidas (un estilo happy hour), con el fin de favorecer un clima distendido y confortable para conectar a sus socios.

"Tratamos de atender las necesidades de nuestros miembros. El intercambio genera nuevos negocios y abre posibilidades", explica Salon. Internamente, cuentan con una plataforma llamada We Work Learn que brinda cursos de actualización en las áreas de desempeño específicas de sus empleados.

COOMPETENCIA

Hoy existen escenarios donde se lidia en simultáneo con la colaboración y la competencia para potenciar resultados. Los millennials lo viven con enorme naturalidad.

ECOSISTEMAS

"Es imposible tener la solución para todo. Lo importante es saberse parte de la cadena de valor y complementarse con los integrantes que tienen la otra mitad que a uno le falta", afirma Melamed.

ADAPTABILIDAD

Se trata de la capacidad -cada vez más necesaria- de aprender sobre el vuelo, de desempeñarse en una tarea compleja por primera vez, como si ya se la hubiera realizado antes. Todo un desafío.

EL FACTOR CULTURAL

Lutz comenta que hace cinco años uno de los factores cruciales para decidir un cambio laboral, era el paquete de compensación. Hoy ya no. Para los millennials, que ya están ocupando la mayoría de mandos medios, el factor cultural es determinante a la hora de elegir un empleo. Esto incluye la mirada que tiene la organización sobre sus empleados; cuál es su propósito; el tipo de liderazgo que predomina (inclusivo o jerárquico); qué lugar tiene la diversidad en todas sus facetas (de género, cultural, social, de enfoques de pensamiento). "Los jóvenes no quieren trabajar menos, sino de manera diferente. En sitios donde sientan que aportan valor", agrega Scandale. Y las organizaciones también están mucho más atentas a ese fit cultural: muchas veces priorizan la capacidad de un candidato de ensamblarse en la empresa, por encima de su experiencia o conocimientos técnicos.

LIDERAZGO

Hay coincidencias acerca de que en la era de inteligencia artificial, no desaparecerán tantos empleos, sino que será necesario redefinir y recrear tareas puertas adentro. En este sentido, el papel del líder será crucial como facilitador de una cultura de innovación, y como promotor de los procesos de cambio. Además, se espera de ellos que incentiven una conducción colaborativa. Los líderes empiezan a animarse a prácticas de reverse mentory (mentoría inversa), donde los empleados ofrecen feedback y sugerencias a sus jefes. Y créase o no, estos las reciben.

MIX GENERACIONAL

Las organizaciones se enfrentan al desafío de lograr que cuatro generaciones trabajen juntas de manera armoniosa: baby boomers, generación X, millennials y los Z. Los ejecutivos de 35 años predominan con un estilo de trabajo flexible, colaborativo, de escasa planificación y de apertura constante a líneas de negocios nuevas. Además, para ellos, ocio y trabajo van de la mano. Pasan de cerrar una importante operación a tomarse una cerveza o jugar un partido de ping pong en la oficina de al lado.

SUSTENTABILIDAD TECNOLÓGICA

No alcanza con hacer un cambio tecnológico una vez (subirse a la nube), sino hacer que esa transformación digital sea sustentable.

ROBOTIZACIÓN

Los robots y máquinas inteligentes no desplazarán al hombre. Habrá una convivencia inteligente y la tecnología potenciará la productividad. "Son las personas quienes diseñan las máquinas. Por eso las capacidades tecnológicas y científicas serán cada vez más requeridas", agrega Scandale.

Este futuro vertiginoso -que ya es presente- donde las habilidades conocidas como Stema (en inglés: ciencia, tecnología, ingeniería y matemática; con el agregado de arte y empatía), son cruciales. Los especialistas destacan la urgencia de trabajar en conjunto: sector público, privado y comunidad educativa para elevar de manera urgente la calidad de enseñanza y aprendizaje. Porque si no, la brecha entre quienes estén subidos a la ola tecnológica y los que no será escandalosa. Lo que nos iguala como sociedad es que todos tendremos que seguir estudiando o -mejor dicho- aprendiendo toda la vida.

Qué dicen los expertos

  • Sofía Lutz, Korn Ferry: "Hoy, la fuente de información y aprendizaje está en el trabajo (on the job)"
  • Alejandro Melamed, consultor y speaker: "Lo importante es saberse parte dela cadena de valor complementarse con los demás"
  • Florencia Scandale, Dir. RR.HH. Microsoft: "Los jóvenes no quieren trabajar menos, sino de una manera diferente"
  • Federico Salon, Dir. de RR.HH. de We Work: "En las oficinas interconectadas la gente compite y colabora al mismo tiempo"

Agustina Lanusse

jueves, junio 14, 2018

¿Está el “Asesino Silencioso” Saboteando nuestro Desempeño?



Michael Lee Stallard en SmartBrief on Leadership del pasado 1 de junio plantea que si nuestro nivel de energía es menor del que quisiéramos, si pensamos que nuestro desempeño no es el adecuado o si vemos que estamos  demasiado ocupados para conectar con nuestras personas de confianza puede ser que estemos sufriendo los efectos del “asesino silencioso” de los individuos y que estemos, por tanto, interfiriendo  en nuestro desempeño y en el de la organización.

Una investigación reciente realizada por la compañía de seguros CIGNA ha encontrado que más de la mitad de los estadounidenses se consideran que están solos. Cigna encuestó a más de 20.000 adultos estadounidenses utilizando la escala UCLA de soledad y sus hallazgos corroboran otras investigaciones que apoyan la idea de que los Estados Unidos se están enfrentando a una epidemia de soledad. Ésta es importante porque actúa como un asesino silencioso e muchas formas: la soledad nos hace vulnerables al estrés crónico y a una muerte temprana.

La soledad hace que las personas sean menos sociables y  menos colaboradoras lo que contribuye a aumentar su aislamiento y les hace ser más vulnerables a la ansiedad inducida por el estrés, a la depresión y al suicidio.

Las organizaciones  en las que abundan las personas solas tienen un nivel menor de compromiso de sus profesionales, las decisiones que toman son de peor calidad y existe un menor grado de innovación. Las personas solitarias que trabajan en primera línea directamente con los clientes no son buenas para la satisfacción de los mismos ni para generar en ellos un sentimiento de lealtad. Estos efectos de la soledad sabotean el desempeño y pueden reducir los años de vida tanto de las personas como de las organizaciones.

Si queremos reducir la soledad hay que fomentar la conexión entre las personas. Para ello los líderes deben transmitir una visión inspiradora, valorar a los profesionales y darles voz. La fórmula sería:

Visión + valoración + voz = Conexión

1.- Comunicar una visión inspiradora recordando a los profesionales cómo el trabajo que hacen sirve para ayudar a los demás. Por ejemplo Costco inspira con el lema: “hacer lo correcto” que se define como respetar la ley, cuidar a los miembros, cuidar a los empleados, respetar a los proveedores y recompensar a los accionistas, en este orden. Costco tiene una reputación de hacer lo correcto y sus profesionales se sienten orgullosos de formar parte de una organización ética.

2.- Valorar a las personas. El líder debe mostrar que se preocupa por las personas a su cargo dedicando tiempo a reconocer sus individualidades: conociendo sus nombres, sus aspiraciones profesionales y sus intereses fuera del trabajo. Simples gestos como el contacto visual  o el saludarles al verles comunica un interés en ellos. Facilitar la formación o coaching para que avancen en sus carreras también demuestra una preocupación por ellos como individuos y que queremos que tengan éxito más allá de en su rol actual con nosotros.

3.- Dar oportunidades para que los profesionales expresen sus ideas. Buscar sinceramente conocer las opiniones e ideas de las personas que dirigimos, especialmente en temas que les interesan y para la realización de acciones que tienen que implementar y posteriormente hacer un seguimiento reconociendo sus contribuciones.

Jürgen Klaric: "Todos tenemos la necesidad de ser muy buenos comunicadores"



Estar frente a una audiencia es cada vez más común en el mundo del trabajo. Ya no se trata de una acción que lleva adelante un CEO ante accionistas o ante empleados de la compañía, o un director de marketing para presentar un producto, y otros pocos casos de personas que sí sabían que iban a tener que hablar en público. Hoy, la presencia ante diversas audiencias se da a través de las redes sociales, donde las personas tienen un alto grado de exposición, también en la intranet de las empresas, convenciones (cada vez más populares, donde no hablan solo los jerarquizados) y encuentros varios.

En esto se especializa el mexicano Jürgen Klaric, autor de Neuro oratoria; Véndele a la mente, no a la gente y Estamos ciegos, de Paidós, cuyo conocimiento de la conducta humana le permite "encantar" a las audiencias y transmitir también cómo se hace.

Hablar en público

"Tarde o temprano, todos tenemos la necesidad de ser buenos comunicadores"

"Las redes sociales generaron un gran impacto en el modo de comunicarse de la gente. Se entiende la necesidad de saber escribir lo justo para que el mensaje llegue a cientos de personas. Hoy, cualquiera tiene 400 amigos y con los posteos hay mucha exposición.

"En una segunda etapa, aparecen las cámaras, donde desde el celular se hace por ejemplo un Facebook Live y se sube a las redes. Los videos muchas veces tienen hasta más impacto que la palabra escrita. Entonces tarde o temprano todos tenemos la necesidad de ser muy buenos comunicadores.

"Aprender a hablar en público no se trata de poner en práctica unos tipcitos baratos. Hay algunas reglas que son clásicas, pero hoy básicamente la oratoria cambió. Es muy libre, nada acartonada. Se trata de reflejar quién es verdaderamente la persona".

Sensación de peligro

"El cerebro interpreta que si hay muchos ojos que nos miran nos van a comer"

"La neurociencia descubre que esa sensación de inquietud que se siente al subir al escenario es por la cantidad de ojos que nos ven de manera simultánea. Se llama genética cultural. El cerebro interpreta que si hay muchos ojos que nos miran, es porque nos van a comer. Llegaron a la conclusión de que lo único que da más miedo que la muerte es hablar en público".

Para contrarrestar esta sensación, recomienda buscar grupos empáticos dentro del auditorio: familia, compañeros de trabajo, amigos. "Cuando uno sube al escenario es bueno enfocarse solamente en ellos, en los grupos empáticos. Esto baja el nivel de estrés a los pocos minutos. Luego, cuando el cerebro se da cuenta de que no hay un peligro real, se relaja".

Forma y fondo

"Lo que dice un gran oradora veces no es tan importante como la manera en que lo dice, y eso es terrible"

"¿Qué hace que el cerebro del auditorio se conecte con el expositor? Hay que entender que el cuerpo es más del 50% de la comunicación. Otra cosa muy importante es la entonación de las palabras. Y lo tercero son las palabras. Lo que dice un gran orador a veces no es tan importante como la manera en que lo dice, y eso es terrible. Aparecen los cuentacuentos, los vendedores de humo. Así se estafa a tanta gente. También se puede ser un líder social de verdad, con buenos valores, preocupado por ayudar a la gente. Así, con buena oratoria, se pueden lograr cosas increíbles".

Para captar la atención

"Hay que ir variando la velocidad la que se enuncian las frases"

"¿Claves para captar la atención? El cerebro ama, cuando el orador está hablando, que las frases tengan diferentes ritmos. Hay que ir variando la velocidad con que se enuncian las frases. Lo mismo pasa con el volumen. Hablar con el mismo ritmo y volumen aburre. También es muy bueno generar pausas... eso mantiene la atención.

Grandes oradores

"El cerebro se hipnotiza con un buen discurso"

"Nelson Mandela, Martin Luther King, Barack Obama, Fidel Castro, Eva Perón, están entre los grandes oradores de la historia. También Steve Jobs, que cambió la realidad de Apple con su oratoria. El cerebro se hipnotiza con el buen discurso".

Consejos para líderes

"Es más importante ser un buen comunicador que un crack financiero"

"El líder tiene que lograr que la gente de la empresa se conecte con sus ideas y su visión. Los cambios son tan rápidos que si no son excelentes oradores la gente no les cree ni 'compra' su visión de hacia dónde hay que ir. Es más importante ser un buen comunicador que un crack financiero".

Más humanos

"El espectador no quiere superhéroes sobre el escenario"

"Una persona que sabe todo genera desconfianza en la audiencia. Cada vez que asumo y acepto que no sé lo que me preguntan, en vez de quedar mal, la gente piensa 'ese tipo es de verdad'. Es curioso que muchos de los conferencistas no entiendan esto. Siempre quieren quedar como los genios máximos, pero el espectador no quiere superhéroes sobre el escenario".

Jürgen Klaric

Experto en oratoria y neuromarketing
Neuro oratoria, Jürgen Klaric: Consejos para aprender a hablar ante las grandes audiencias 

Origen: México
  • Conferencista y experto en oratoria y neuromarketing
  • Creador de Business & Innovation Institute of America, BiiA LAB, la institución que regala más becas y cursos por Internet en español
  • Realizó sus estudios en la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, en Chile, y cursó Diseño Industrial y Arquitectura en la Universidad Autónoma de Guadalajara

miércoles, junio 13, 2018

Guía para pedir ayuda cuando nadie se acuerda de ti

Empiezas un nuevo trabajo. Haces nuevos amigos y poco a poco pierdes el contacto de tus antiguos compañeros de trabajo. Puede parecer que no necesitas nada de tu profesor de la universidad o del jefe de tu primer trabajo. Pero de repente una gran oportunidad te obliga a repasar tu antigua lista de contactos. El punto clave es el siguiente: tus referencias no se acuerdan de ti. Tal vez formaste parte de unas prácticas o simplemente han pasado muchos años desde la última vez que hablasteis. Sea como sea, necesitas que te recomienden. Por eso, ofrecemos una serie de reglas que te pueden ayudar a manejar la situación de una manera elegante y respetuosa.


Recuérdale quién eres. El mayor error que puedes cometer es asumir que la gente se acuerda de ti o sabe a lo que te dedicas en la actualidad. Evita usar frases como “como sabéis” o “puedes haber oído que…” Preséntate de nuevo (brevemente) y recuérdale quién eres. Añade todos los detalles que pueda recordar. De esta manera, te ahorras que la otra persona responda: “¿Quién eres tú?” Acto seguido, escribe tres frases sobre lo que has logrado desde la última vez que hablasteis, cuáles son tus metas y por qué pensaste en esa persona.

Establece un tono. Es importante reconocer que ha pasado tiempo. Acercarse a la otra persona con un tono neutral ayudará a salvar el lapso del tiempo. Evalúa el tono al ponerte en el lugar de la otra persona y pregúntate como te sentiría recibir una carta así.

La mejor manera de llegar a ella. Antes de ponerte a explicar qué necesitas de esa persona, pregúntate por la mejor manera de llegar a ella. ¿Ese formato es el mejor para continuar la conversación? Prueba esto: “Me gustaría hacerle algunas preguntas sobre una empresa que estoy solicitando. ¿Tendrías tiempo de responderme? Si es así, ¿es esta la mejor vía para hablar con usted? Darle la oportunidad de compartir el método preferido le mostrarás que también respetas su tiempo y su carga de trabajo.

Crea unas pautas. Una vez hayas establecido el canal por el que comunicarte, envía un mensaje corto y claro con toda la información que pueda ser relevante. Por ejemplo, si quieres una recomendación para un trabajo, sugiere en qué aspectos te gustaría centrarte e incluye plazos asociados a la solicitud. Al ofrecer estos detalles, tu contacto podrá programarse la semana.

Ofrece algo a cambio. Por último, encuentra la manera de cerrar el círculo y ofrecerle algo nuevo a tu contacto. Ya sea escribirle una recomendación en LinkedIn, invitarla a comer y sugerir un favor a cambio. Esto permitirá fortalecer tu relación en el futuro.

martes, junio 12, 2018

6 ventajas de desarrollar un liderazgo participativo



Las respuestas en las encuestas llevadas a cabo en las jóvenes generaciones-especialmente en las referidas al colectivo Millennial- están poniendo de relieve la importancia del papel de los líderes a la hora de hacer más eficiente en trabajo de sus empleados, de incrementar la productividad de los mismos y obtener una mayor retención de su talento. Según los resultados, los jóvenes valoran en sus jefes que sean personas accesibles, cercanas y que promuevan su participación en la toma de decisiones.

Un artículo publicado por OBS Business School revela a algunas de las ventajas que conlleva adoptar un estilo de liderazgo participativo, el cual viene definido por la facultad de los líderes de tomar decisiones en consenso con las opiniones de otras personas. De hecho, según la escuela de negocios, “es común que se recurra a subordinados, compañeros, superiores y otras partes interesadas” y su factor diferencial viene determinado por “cuánta influencia se da a los demás”.

En ésta línea, el artículo diferencia entre distintos supuestos: aquellos en los que la toma de decisiones se realiza poniendo en valor las opiniones y el feedback transmitido por el conjunto del equipo; donde éste proceso se realiza en una sesión donde todos participan como iguales; donde es el líder quien decide la acción a emprender entre las distintas propuestas; o donde se delega directamente en el equipo, quien es el que determinará la acción a emprender.

“Además de estos supuestos, también hay que tener en cuenta que, en función del carácter del líder, en algunos casos se venderá una idea al equipo, en otros se expondrán los objetivos, a falta de decidir los medios y también pueden darse situaciones en que se establezcan incluso las metas a alcanzar por consenso”, detallan desde OBS Business School. “Pero el nivel de participación siempre terminará marcando los resultados y éste viene a su vez determinado por el tipo de decisión que haya que tomar”, añaden.

Por último, en cuanto a las ventajas de éste estilo de liderazgo, la escuela de negocios las concreta en seis:

  1. Participación activa de todos los miembros del equipo, lo que les hace demostrar su creatividad, habilidades y talento.
  2. Descubrimiento de activos ocultos.
  3. Crecimiento del equipo y de la organización.
  4. Fomento de la igualdad de oportunidades en la empresa.
  5. Toma de decisiones más innovadoras, dado que evita encasillarse en determinados cursos de acción.
  6. Identificación de las fortalezas y debilidades de cierto enfoque, por lo que mejora la calidad de la toma de decisiones empresarial.

No obstante, según OBS Business School, también tiene una serie de inconvenientes relacionados con una ralentización de los procesos, posible disminución de la eficacia de la decisión, aumento de la presión de la plantilla –por tener que ocuparse de cuestiones que excedan su preparación- y empeoramiento de la imagen del líder cuando éste, en momentos puntuales, transita hacia otro estilo de liderazgo.

lunes, junio 11, 2018

Robots o empleados de más de 50 años: cuál es el verdadero potencial del trabajo del futuro



La tendencia demográfica muestra cómo se extienden los años de vida saludable de las personas; a la vez, sin embargo, crece la cantidad de casos de discriminación en empresas.

En un episodio de Seinfeld, la serie cómica más exitosa de la historia, el más "perdedor" del grupo de amigos, George Costanza, se lamenta: "Todavía no superé traumas de la adolescencia y ya tengo achaques de la vejez. Me salté por completo la vida adulta saludable".

La crisis de mediana edad es una fuente de humor recurrente en la sitcom que transcurre en Nueva York. En lo que va del año también se volvió un tema que gana protagonismo en la agenda de discusión económica y de políticas públicas. Así como en 2017 se destapó la olla de casos de discriminación por género en las empresas, en el último trimestre se multiplicaron las denuncias a compañías de primera línea (especialmente tecnológicas) que discriminan a las trabajadoras y trabajadores adultos. Con una participación estimada en un cuarto de la fuerza laboral para 2020, el segmento de los empleados de más de 55 años está llamando la atención de economistas de renombre, que lo ven como un área de desafíos y oportunidades que tiende a subestimarse en la conversación pública.

Para Tyler Cowen, uno de los economistas que mejor siguen la agenda de innovación, hay demasiado énfasis en el miedo a los robots y a los empleos que supuestamente reemplazarán, y muy poco en el desafío que enfrenta la fuerza laboral adulta. "Creo que la habilidad de identificar, movilizar y dotar de nuevas herramientas a los trabajadores adultos es la próxima fuente de ventaja competitiva más importante. Esto implicará revisar las nociones de mayor glamour en empresas vinculadas a cómo se valora a los jóvenes y a los cuadros más maduros", dice Cowen.

Para el coordinador del blog Marginal Revolution, uno de los sitios especializados más leídos online, hay una tendencia demográfica que no se puede ignorar: los años de vida saludable se están extendiendo y discriminar a personas de más de 50 años implica excluirlos de la mitad de su vida laboral, con costos de ineficiencia altísimos para toda la sociedad. "Esto no da tan buenos titulares como los de ?Los robots vienen por nuestros empleos', pero tal vez nuestra obsesión con el apocalipsis laboral causado por robots sea una forma de no enfrentar los desafíos que rodean a los empleados mayores en el mercado de trabajo", explica Cowen, quien es escéptico con la hipótesis de destrucción masiva de puestos de empleos por la automatización ("Japón y Estados Unidos tienen la mayor concentración de robots del mundo y están cerca del pleno empleo").

Cowen escribió en Bloomberg que habrá que revisar los incentivos económicos que predominan hoy en las empresas, porque muchos tienen un sesgo antiempleados mayores. Por ejemplo, la política de correlacionar sueldo con antigüedad hace que, a la hora de un ajuste, las capas más experimentadas de las compañías sean el blanco de despidos más fácil para mejorar los números.

La semana pasada se anunció el regreso de sir Martin Sorrell, excreador y CEO del grupo de comunicación WPP, al mercado publicitario con un nuevo conglomerado, S4 Capital. Sorrell, de 73 años, es visto como un ejemplo de cómo la edad es solo un número y de cómo a la hora de definir si conviene o no emprender la retirada del mercado laboral cada uno debería ser dueño de su propia historia, sin sesgos de mercado, prejuicios culturales o estrategias discriminatorias que lo condicionen.

La agenda de exclusión etaria está que arde con varias denuncias de alto perfil, que afectan principalmente a las empresas de tecnología.

Gigantes bajo la lupa

El gigante Intel está siendo investigado porque en un ajuste de 10.000 empleados la media de edad de los despedidos fue de 49 años, cuando el promedio de la compañía es de 43. Meses atrás ProPública, una agencia independiente que produce periodismo de investigación, publicó un detallado informe en el que dio cuenta de distintas prácticas de discriminación por edad en IBM. Con entrevistas a más de 1000 ex empleados de la compañía, ProPública determinó que IBM eliminó más de 20.000 puestos de trabajo en los últimos años, y un 60% de los despidos fueron de personas de más de 40 años. A muchos de ellos se los revinculó luego con contratos temporales más flexibles y con menos cargas sociales. Facebook también tiene juicios por no mostrar adrede avisos de empleo a usuarios de más de una determinada edad. Amazon emitió un comunicado afirmando que había decidido levantar una campaña de esta red social porque la había encontrado "inconsistente con nuestra política de buscar candidatos en toda la población de más de 18 años".

En la Argentina, la discusión por discriminación etaria llegó al Conicet: 411 científicos que tienen sus proyectos pendientes de ser aprobado distribuyeron el mes pasado un documento titulado "Investigadorxs discriminadxs por edad". Su edad promedio: 37 años.

"Hay una gran oportunidad, sin duda muy relevante en la Argentina, que está lista para ser activada no bien nos animemos a derribar algunas barreras", cuenta a la nación María Mujica, especialista en creatividad y, según Fast Company, una de las personas más innovadoras en América Latina. Mujica viene impulsando la agenda de emprendedores 50+: "La barrera más grande es cultural. Es mirar a esta generación en modo retirada. Es asumir que por la edad, las energías y la apertura al riesgo a emprender ya no están. Siempre sentí que eso no tenía sentido y ahora hay una multitud de estadísticas y papers nuevos que lo corroboran", agrega.

Según un reciente estudio de economistas publicado por el NBER, la edad promedio de emprendedores es de 41,9 años; y en el percentil más exitoso la media trepa a 45 años. Según Nesta, la agencia de innovación inglesa, para los emprendimientos liderados por 50+ la tasa de supervivencia de más de tres años es del 70%, contra el 28% de los emprendedores más jóvenes. En otro reporte reciente, la fundación Kauffman y el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) hallaron que, "contrariamente a la percepción generalizada de que el emprendedorismo es un campo para los jóvenes, el segmento etario con mayor actividad emprendedora es el senior".

Más allá de las estadísticas, dice Mujica, hay cada vez más casos de éxito para mostrar, que desafían prejuicios y barreras. Tres años atrás, Gustavo Nusenovich decidió dejar la comodidad de su cargo de CEO de NCR Argentina (una firma de tecnología por entonces con más de 700 empleados) para dedicarse a acelerar proyectos de innovación desde su firma Disruptive Consulting. Hoy, con 59 años, incuba y mentorea distintos proyectos con algún componente de tecnologías exponenciales, como realidad aumentada, etcétera. Su frase de cabecera es una que pronunció Alvin Toffler hace décadas, pero que sigue más vigente que nunca: "Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reprender".