Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

sábado, diciembre 03, 2016

Crisis gerencial en Tata Group


El directorio echó la semana pasada a su presidente Cyrus Mistry en forma sorpresiva y sin dar muchas explicaciones. Nombró para reemplazarlo interinamente al ex directivo Ratan Tata. Pero Mistry resiste.

El grupo de empresas Tata fue creado en 1868 por Jamsetji Tata, quien basó su gestión en los cuatro fines del hinduismo: kama (amor), arhta (trabajo y negocio), drama (sentido del deber) y moksha (liberación del dolor y de la ignorancia). Hoy el conglomerado abarca casi todos los sectores imaginables: automóviles, relojes, siderurgia, financieras, compañías eléctricas, fertilizantes, químicas, editoriales, té, software y también hoteles. Fue él quien ayudó a poner en marcha la era industrial hace 141 años, cuando creó la primera fábrica de tejidos del país, su primera empresa de cargas y su primera fábrica de cemento.

La empresa supone más del 3% del PIB de la India y se compone de un centenar de compañías. Igual que en su origen, lo que guía a Tata actualmente no es la maximización de los beneficios. Esos cuatro fines del hinduismo se trasladan a una gestión empresarial en torno a la integridad, conocimiento, calidad, unidad y responsabilidad.

El pasado 24 de octubre, en forma sorpresiva, y sin dar una razón concreta el directorio de Tata Sons Ltd. despide al presidente del directorio, Cyrus Mistry argumentando que estaba actuando en beneficio de los intereses de largo plazo de la compañía. En forma interina por 4 meses nombraron a Ratan Tata, ex jefe de la compañía y uno de los empresarios más famosos y filántropos. Es, además el patriarca de una de las familias más influyentes de la India. Había dejado la presidencia del directorio a fines de 2912. En ese lapso una comisión buscaría el reemplazo permanente.

Muy poco se dijo sobre el sorpresivo cambio. Lo cierto es que para el 11 de noviembre Tata Sons, la compañía Holding todavía estaba tratando de remover a Mystry de su cargo de varias partes del amplio negocio. Lo está tratando de sacar del directorio de varias subsidiarias, como Tata Motors, Tata Chemicals y Tata Steel.

El despido sacó a la luz una larga historia de desacuerdos, acusaciones y contra acusaciones que sorprendieron a la opinión pública. Mystry rechaza cargos de desmanejo en el negocio hotelero del grupo. Entre los cargos que se le hacen figuran también pocas ganancias, aumento de la deuda y mala administración de los proyectos clave del negocio. A Mistry le quitaron también la presidencia de una subsidiaria clave: Tata Consultancy Services.

Pero quitarle el control a Mistry no va a ser fácil. Su familia es la principal accionista desde los años 30 y tiene una participación de 18%. Además, Mistry conserva el apoyo de colegas de peso quienes están de su lado y sostienen que debe quedarse. En una crítica furiosa donde ataca a su antecesor, Ratan Tata, afirma que cinco de los grandes negocios del conglomerado sufrirán bajas contables en sus activos avalados en US$ 18.000 millones. Mistry los acusa además de echarlo sin darle al menos una explicación, acto que condena por falta de validez y legalidad.

Tata Sons dice que Mystry ha causado "un daño enorme" al grupo

viernes, diciembre 02, 2016

Una radical transformación de la industria automotriz

Habrá tres cambios fundamentales. Primero: el mapa de las ventas está cambiando. Dos tercios del crecimiento en los próximos dos años serán en naciones emergentes. Segundo: las automotrices se inclinan hacia proveedores que desarrollan controles de emisiones económicos. Tercero: se buscarán equipos y software para mejorar la seguridad y el disfrute del conductor.

Es difícil sorprender al universo de los negocios globales. Todos los días aparecen nuevos modelos de negocios, adquisiciones imprevistas, fusiones que no estaban en la mira, y recién llegados que se convierten en "unicornios".

Sin embargo, Samsung lo logró. Se metió de lleno, y sin previo aviso en el negocio automotor. Invirtió US$ 8.000 millones para comprar Harman International Industries, empresa surcoreana líder en soluciones de conectividad para automotores, con más de 30 millones de vehículos equipados con sus sistemas de audio.

Puede interpretarse que es un evidente intento por hacer olvidar al tiempo que ampliar su negocio de teléfonos- el fiasco del Galaxy Note 7. Pero es algo más: Harman, además de sistemas de audio, es experta en infotainment, telemática y seguridad conectada. Su experiencia en diseño e integración de alta tecnología en el vehículo, además de sus relaciones de larga data con las principales automotrices del mundo van a crear grandes oportunidades de crecimiento para el negocio combinado de ambas pues Samsung aportará su experiencia en movilidad conectada, semiconductores y canales globales de distribución.

Es que, en todo el mundo, mientras se adaptan a la cambiante geografía de las ventas y a la disrupción tecnológica, las empresas que fabrican autopartes, componentes y sistemas deberán reconsiderar su cartera de productos. John Jullens y Ganesh Kalpundi describen el nuevo escenario en un ensayo que publica Strategy&.

A primera vista podría pensarse que los polémicos rescates a las automotrices de 2008-09 en Estados Unidos estuvieron pensados solo para salvar a General Motors y Chrysler, dos pilares de la industria automotriz estadounidense. En realidad, aquel enorme paquete de ayuda financiera de US$ 80.000 millones pretendía también asegurar la supervivencia de una enorme cantidad de proveedores que giran alrededor de las automotrices. Esos proveedores representan casi 60% del empleo en fabricación de vehículos en Estados Unidos y 1,5% del PBI, según datos del Informe 2015 del Center for Automotive Research. Aun con el auxilio financiero, más de la cuarta parte de los proveedores de autopartes cerraron sus puertas dejando en la calle a cientos de miles de personas. Pero las que sobrevivieron, salieron fortalecidas de la crisis. Cuando las ventas de automóviles pasaron de 11,9 millones en 2010 a más de 17 millones en 2015, la rentabilidad creció en la misma proporción.

La disrupción interna

Hoy, menos de una década después, la industria automotriz y sus proveedoras deben tratar de sobrevivir otro período de cambios importantes. Pero esta vez, la disrupción ni viene de afuera sino de adentro, motivada por cambios estructurales que alteran el cálculo de rentabilidad y decidirán en última instancia cuáles van a ser las que sigan dominando, cuáles verán reducirse su relevancia y cuáles van a desaparecer.

Los proveedores afrontan tres cambios fundamentales. El primero y más inmediato, es que el mapa de las ventas globales está cambiando. Más de dos tercios del crecimiento de las ventas en los próximos dos años tendrán lugar en las regiones y naciones emergentes, como China, India y Sudeste Asiático, según PwC Autofacts. De modo que luego de muchos años de centrar sus operaciones en Norte América y Europa, los fabricantes de autos y sus proveedores van a tener que repensar sus estrategias de productos, sus estructuras organizacionales y la ubicación de sus centros de investigación y desarrollo, fábricas y operaciones de posventa.

En segundo lugar, mientras la industria se esfuerza por cumplir con las regulaciones de aire limpio y millaje, las automotrices se inclinan rápidamente hacia los proveedores que desarrollan controles de emisiones económicos y tecnologías alternativas para sistemas de propulsión. Finalmente, a medida que los autos estén cada vez más conectados digitalmente, más autónomos e interactivos con los conductores los fabricantes buscarán equipos y software para mejorar la seguridad y el disfrute del conductor: estacionamiento automático, posibilidades de auto-navegación e infotainment basado en la Web.

Cada uno de estos desafíos significará más inversión de las empresas ya instaladas porque tendrán que hacer frente a nuevos competidores de tecnológicas conocidas o simplemente nuevas que llegan a la industria operando desde lugares más baratos como China e India.

En consecuencia, los proveedores de autopartes deberán pensar mucho en la cartera de productos y encontrar formas de recortar costos y aumentar productividad para crecer y financiar las inversiones. Los proveedores tendrán que aprender a diferenciarse por sí mismos y por sus productos para mantener una posición rentable en el ecosistema automotor y mantener las barreras altas a los rivales.

La cartera de productos

Las acciones que se tomen en la cartera de productos son una de las mayores palancas para crear valor. Los proveedores deben ponerse a analizar sin demoras los productos que ofrecen porque lo que va a cambiar fundamentalmente es la rentabilidad básica de muchas categorías de productos. Algunas líneas serán más atractivas que otras. En general, en el futuro la creación de valor será una función de cuánto potencial innovador tienen. Pero hasta las empresas mejor manejadas van a descubrir que sus carteras de productos sufren el ataque de la comoditización y la competencia y que no pueden permitirse no hacer nada.

Por ejemplo, los interiores de los autos, como asientos o aire acondicionado, tienen muy poco potencial de innovación y van a sufrir cada vez más la presión de competidores de bajo costo. Esos elementos del interior del vehículo, que actualmente representan casi 17% del valor de una unidad, para 2025 representarán solamente 14%. En cambio, el tren de potencia, que van a incluir avances en control de emisiones y también los desarrollo en motores de combustión aumentarán 2% su participación en el valor total.

La electrónica, necesaria para la conectividad y la conducción automática, será la que más aumente su participación en el valor: de 17% hoy a 23% en 2025.

Para navegar entre todos estos cambios de valor, los proveedores deberán ajustar sus carteras de productos, decidir cuáles son las partes con las que pueden ganar más, dónde pueden superar a la competencia y cuáles categorías deberán abandonar. Esa evaluación de portfolio deberá hacerse a través de la lente de las capacidades para identificar y mejorar las fortalezas de cada uno y sus características en el mercado.

Las empresas deberán preguntarse: a) si pueden definir o defender un segmento rentable, o b) si deben mantener alguna presencia debido a actividades complementarias en otras partes de su negocio. Y si la respuesta a esas preguntas es no, tienen que decidir si deberían encarar una liquidación controlada o tratar de encontrar un comprador que valore ese segmento más que ellas.

Esta evaluación de portfolio va a demostrar a los autopartistas que sus capacidades centrales actuales están en fabricar componentes vehiculares cuyo valor está en baja. En esos casos, tendrán que tomar decisiones difíciles sobre si es posible usar los conocimientos y la experiencia de la organización para aumentar la rentabilidad en ese segmento, o si la mejor opción es abandonarlo. En otros casos, una estrategia de fusiones puede buscar otros negocios que necesiten de sus capacidades especiales.

Según un estudio reciente de Strategy& este último método suele ofrecer las mayores chances de éxito.

Por otro lado, un proveedor puede estar muy bien posicionado en un área innovadora como electrónica pero carecer de habilidades tecnológicas para para seguirle el ritmo a los avances. Adquirir socios más ágiles que se concentren en las funciones revolucionarias podría ser el mejor camino.

En la práctica, la evaluación del portfolio tiene dos dimensiones principales: la importancia estratégica y el desempeño financiero. Los productos estratégicos, o centrales, deben mantenerse y mejorarse.

jueves, diciembre 01, 2016

Nuestra Innovación. 5 Alineaciones Críticas para Evaluar con las 5 Fuerzas de Porter

“El trabajo pesado es por lo general  la acumulación de tareas livianas 
que no se hicieron a tiempo”. Henry Cooke

Hace años mientras cursaba el máster de marketing, logística y distribución, aprendí el análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter como un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Retomando la importancia de la mejora y procesos de la rotación de inventario para conocer el retorno de la inversión, hoy vamos más allá, será un viaje largo, pero que a veces nos toca hacer.

Sin creatividad no hay innovación, a lo que podemos decir, que sin ideas no podemos innovar, sin nuevos pensamientos tampoco, cuando hablábamos sobre la INNOVACIÓN como el proceso de la creación y gestión de las ideas, íbamos un paso más allá con los Sistemas Thinking.

La mayoría de las organizaciones tienen muchas ideas. Nuestros fracasos de innovación ocurren en otras etapas del proceso, tenemos herramientas disponibles para medir cómo lo estamos haciendo de bien a la hora hacer en cada uno de estos pasos.

¿Cuáles son las características que necesitamos en nuestro sistema de gestión de nuestras ideas? Es por esto que al final lo ponemos todo en duda a la hora de gestionar nuestras ideas dentro de la estrategia de la innovación.

La comercialización e innovación con las 5 fuerzas de Michael Porter.

El análisis de las cinco fuerzas que nos planteaba y nos sigue planteando Michael Porter es un marco para el análisis de la industria y el desarrollo de la estrategia de una organización. Se basa en la economía industrial de organización para derivar cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y por lo tanto, el atractivo de un mercado. El “Atractivo” en este contexto nos referimos a la rentabilidad global de la organización dentro del mercado.

Dado que las empresas confunden fuera de la resaca de recesión, que estamos padeciendo, donde un sin fin de argumentos vamos leyendo, pensando, compartiendo, la gestión de los fundamentos, de los pilares de la organización son más importantes que nunca. Tanto para las organizaciones grandes, las medianas o pequeñas, todas por igual, dado que es todo acerca de los resultados. Con la presión para llevar a cabo los objetivos hasta nuestro punto más alto, la estrategia dentro de la organización y la ejecución en que llevemos a cabo con la misma estrategia, serán nuestra parte superior de la misión, visión, modo de actuación de cada y uno de nosotros, de las personas responsables, sean líderes o no, dentro de la organización.

La ejecución, es la parte más operacional que nos puede llevar a un quebradizo de problemas, por esto requiere estrategias de negocio que nos aliemos con las acciones planificadas de forma metódica. Las cinco áreas clave en la alineación con la estrategia dentro de la organización son esenciales para la eficacia de la misma.

Las cinco aéreas alineadas que nos pueden ayudar a la determinación las podríamos resumir en:

– El capital humano (RRHH y personas de toda la organización).

– Departamento Operacional (Compras, logística, aprovisionamiento, producción, incluyendo los servicios externalizados), representa casi un total del 75 % del capital de la empresa o más.

– Departamento económico, financiero y contable.

– Departamento Comercial y marketing. (Esencial para vender los productos o servicios)

– Con la digitalización de las empresas, aparecen nuevos roles, nuevas categorías, hasta ahora desconocidas, que nos pueden ayudar al departamento anterior.

Es aquí donde podríamos hablar de las 5 fuerzas de Michael Porter (1, 2, 3, 4, 5) junto a nuestras 5 alineaciones críticas para nuestra evaluación (A, B, C, D, E):


A. La estrategia y la alineación de la misión.

Si las organizaciones no pueden explicar lo que hacen suscita a que, ¿cómo vamos hacer que nuestros consumidores del mercado lo lleguen a entender? La misión de una organización nos será definida de manera suficientemente, amplia, para que nos permita tener espacio para maniobrar, sin embargo, somos directos y con un propósito en la definición del mercado (s) que vamos a ofrecer, los productos, los servicios que ofrecemos por parte de la organización y las características distintivas de las ofertas que podamos realizar.

¿Cuáles son los elementos clave?

– Nuestro mercado: la economía y la calidad de la mentalidad nuestros compradores, los clientes.

– La contribución: excepcional experiencia que podemos ofrecer desde los servicios, productos o ambas cosas a nuestros compradores, clientes.

– Nuestra distinción: Nuestro valor excepcional, la innovación continuada y una experiencia al cliente final, ofreciendo consistentemente más por menos. (Una parte que podemos estar rozando los propios costes de la empresa, será un punto para nosotros, difícil a la hora de tomar decisiones, mirando los márgenes de beneficio, como las rotaciones.)

Esta misma información la alineamos con la estrategia de la organización. Las estrategias son de amplio alcance, sino que también serán capaces de tener resumidos las declaraciones de estrategia para que los miembros de la organización puedan entenderla y abrazarla. Una declaración de la estrategia, mientras que es simple en su estructura, también nos preverá la necesidad de adaptabilidad. El exceso de especificidad en la cuenta nos puede socavar la flexibilidad en un futuro a largo plazo.

Como mínimo, la estrategia es para darnos una ventaja competitiva, con la que haremos frente a tres preguntas clave:

– “¿Qué hacemos?”

– “¿Cómo hacemos lo que hacemos para ser mejores que nuestros competidores?”

– “¿Quiénes son nuestros clientes?”

La estrategia de declaración, afirmación de forma de “caparazón duro”, que alinearemos para uno de los productos, servicios o marca con objetivo para que lo podamos enunciar como lo siguiente;

Tengamos en cuenta la alineación de los elementos de la misión y la estrategia:

Nuestra contribución = “¿Qué hacemos?”
El mercado donde servimos = “¿Cuáles son nuestros clientes?”
La diferencia o distinción = “¿Cómo hacemos lo que hacemos mejor que nuestros competidores?”
El poder de la negociación con nuestros proveedores.

El poder de negociación de los proveedores también se describe como el mercado de los insustituibles. Proveedores de materias primas, componentes, mano de obra y servicios (tales como conocimientos técnicos), la organización puede ser una fuente de poder sobre la otra organización, cuando hay pocos sustitutos. Los proveedores pueden negarse a trabajar con la organización, por ejemplo, cobrar precios excesivamente altos para los recursos únicos.

– El cambio de suministrador o proveedor nos puede provocar costes relativos a la firma de entrada del nuevo proveedor, con los costes de cambio que estos suponen. (Equilibrar la balanza a medio y largo plazo) (Proveedores estratégicos).

– El grado de diferenciación de las entradas y salidas de los productos etc.

– El impacto de las entradas en el precio o la diferenciación de los mismos en mercados basculantes de precios.

– La presencia de los productos o servicios sustitutos o alternativos, siempre nos darán más poder de negociación o de giro de estrategia.

– La fuerza de los canales de distribución (On-line y Off -Line), así como los espacios de distribución, dependiendo del producto o servicio que estamos ofreciendo.

– La concentración de proveedores en relación a la concentración de la organización (Lugar, espacio y territorial) (Logística, tiempo de respuesta en recibir el producto o servicio).

– La solidaridad de los equipos, de las personas que forman parte de la organización, tanto externa (subcontratada) como interna (por ejemplo, las asociaciones, los sindicatos).

– La competencia entre proveedores – la capacidad de reenviar una integración vertical y así ayudar a cortar los costes hacía el cliente o comprador final.

De esta forma podremos hacer una estrategia de negociación con nuestros proveedores.

Ejemplo: Estamos fabricando un producto de farmacia y sólo hay una zona que vende esa alga marina especial que necesitamos, no tendremos otra alternativa que comprar a el proveedor de la zona o buscar otros proveedores de la zona, hasta que desde el departamento de I+D encuentre una alternativa a esa alga en particular que pueda mejorar o igualar el mismo efecto que hace ese producto de farmacia.

El poder de negociación con nuestros clientes.

Los clientes, (los compradores y potenciales compradores), un mismo cliente puede ser un proveedor nuestro, por la variedad de productos y servicios que ofrecemos.

El poder de negociación de los clientes también se describe como el mercado de los productos y servicios: la capacidad de los clientes para poner a la empresa bajo presión, que también afecta a la sensibilidad del cliente a los cambios de precios. El establecer estrategias conjuntas, nos puede ayudar a ambas partes.

– La concentración de los compradores al cociente de concentración de la empresa, es decir desde dónde estamos a donde queremos llegar.

– El grado de dependencia de los canales existentes de distribución, así como la apertura de nuevos canales. Si el canal de distribución es mayor que el nuestro, tendremos más dependencia de los mismos, a no ser, por la apuesta del comercio de proximidad o el de exportación, como alternativas.

– La capacidad de negociación que tengamos, especialmente en industrias con altos costes fijos.

– Si compramos a costes relativos al producto, servicio o marca, estos costes de cambio serán una conmutación, imputación de costes o una suma a los costes básicos de producto, servicio o marca.

– La disponibilidad de la información que ofrecemos al comprador, así como la información que tenemos de ellos y del mercado.

– La disponibilidad de productos o servicios sustitutos existentes ya en los mercados.

– Tener en cuenta la sensibilidad de los precios con el comprador.

– La ventaja diferencial (exclusividad) de productos dentro de la industria, del mercado.

– El análisis RFM (Reciente, Frecuente y Monetario en cuanto al Valor) basado en el método de análisis usando al Cliente Valor así como las bases de datos de los departamentos de Marketing y Comercial, así como los puntos de distribución, junto al CRM.

B. Los valores y los objetivos centrales de la estrategia dentro de nuestra alineación en la organización.

Los objetivos estratégicos y los valores básicos de la organización son dos aspectos muy importantes para cualquier organización, con vistas a la alineación de estos dos elementos, en caso de no alinearse podemos cometer un grave error.

Nuestros objetivos estratégicos los definiremos con los resultados de la organización que deseamos lograr en términos mensurables y mesurables.

Los valores fundamentales sirven de brújula para ayudarnos a dirigir y liderar en la toma de decisiones estratégicas. Las organizaciones sabrán cuáles son estos valores y los declaran en términos muy claros.

Si un valor fundamental de la organización es el respeto a los miembros de los equipos y promover la calidad de vida, a continuación, establecer metas en las que no son realistas, nos llevarán, seguramente para conducir a los miembros de la organización hacía el suelo, dado que estaremos realizando una violación de ese valor central. Tal violación nos representa un problema de alineación. 

Mientras que las hazañas sobrehumanas, que realizamos en nuestro día, para solventar problemas, calentar sillas, solventar “marrones”, etc. nos hacen lograr beneficios a corto plazo, pero el propio mantenimiento constante durante un tiempo no nos será realista, por lo tanto no se obtendrán ventajas a largo plazo. 

Una urgencia la podemos tener durante un breve periodo de tiempo, pero cada día no podemos vivir en una urgencia continuada, porqué es cuando será un indicador, que algo no funciona, algo no estamos haciendo bien, no estamos haciendo medidas correctivas para apalear los problemas y así no vuelvan a resurgir de forma continuada.


 C. Los objetivos estratégicos y la alineación de la capacidad en nuestra organización.

La mejor manera de asegurarnos la alineación entre los objetivos estratégicos y la capacidad operativa, con la que vamos hacer frente es para que las realidades las tengamos en cuenta durante la planificación, así no permitiremos que las proyecciones sobre posibles dudas, queden pendientes para asumir el control. Hagámonos preguntas, siempre, desde el momento cero, durante y hasta el final, nos ayudará a llegar.

– ¿Nuestros sistemas internos tienen la capacidad de apoyar el logro de nuestras metas?

– ¿Los proveedores, distribuidores y socios serán capaces de mantener el ritmo en apoyo en la consecución de los objetivos de todos?

– ¿Podremos todos, nuestros responsables y equipos intensificar la carga de trabajo añadido bajo una presión que en momentos vamos a poder solicitar de todos ellos y nosotros? ¿Tenemos contemplada las posibles cargas de trabajo?

La intensidad de la rivalidad competitiva.
Para la mayoría de las organizaciones, la intensidad de la rivalidad competitiva es el principal determinante de la competitividad de la propia organización, industria, empresa, grupo de trabajo etc.

– La ventaja competitiva es sostenible a través de la innovación, es decir de nuestra innovación.

– La competencia entre las organizaciones en línea y fuera de ella.

– Nivel de gastos de publicidad, medios sociales, redes etc.

– Nuestra estrategia competitiva será poderosa si vamos proyectando nuestra fuerza, el método Kaizen, pude ayudarnos en nuestro día, el mejorar algo, que cada día sume un poco más, para al final llegar a la excelencia. (Hagamos una acción mejorable cada día, al final obtendremos mejores resultados entre todos.) (Ese 1% que hace tiempo que nos acompaña en el propio blog).

D. Los objetivos y competencias básicas de alineación estratégica.

Las estrategias las seguiremos con una sencilla regla de alineación en relación con las competencias básicas de la organización. Compitamos en donde tengamos una ventaja, de lo contrario no lo hagamos. ¿Las habilidades y conocimientos existen en los niveles adecuados dentro de la organización para lograr los objetivos estratégicos? Si no tenemos esta ventaja, vamos a crearla, con el desarrollo, conocimiento y aprendizaje.

En el desarrollo de la estrategia, la cuestión de “¿qué vamos hacer?” es contrario de “lo que hacemos”, preguntémonos de nuevo.

Esta perspectiva la referiremos a la construcción de la competitividad de nuestra oferta y la exploración de los mercados tangenciales que podríamos estar o ser explotadas, a condición de conocer que las barreras de entrada, no nos sean son demasiada altas y las capacidades de la organización coincida evaluando las oportunidades. Verdaderamente medir las competencias básicas es fundamental para asegurar la alineación existente en esta zona, en este momento.

La amenaza de productos o servicios sustitutos.

La existencia de productos fuera del ámbito de las fronteras comunes de productos aumenta cada vez a más, gracias a la globalización, la propensión de los clientes para cambiar a alternativas cada vez es más alta. Tengamos en cuenta que esto no se debe confundir con productos similares de la competencia, pero si a otras totalmente diferente de nuestro lugar de ubicación más próximo.

La propensión que tiene el comprador para sustituir un producto, servicio, etc. cada vez es más alta, ya sea en materias primas, como semi elaborados, o finales.

El rendimiento relativo de los precios del producto o servicio sustituto, puede marcarnos lo que hacen a fuera para saber lo que queremos hacer dentro. Esto nos puede llevar a conocer lo siguiente:

– Los costes de cambio por parte del comprador, cliente final, estén cambiando a la hora de comprar, es decir gastar menos para obtener lo mejor dentro de lo mismo.

– La percepción del nivel de diferenciación de los productos que tengan los clientes o compradores.

– El gran número de productos alternativos, sustitutos disponibles que hay en el mercado, así como los lugares de compra, el envío de las mismos pedidos, es decir el time line de estimación en recibirlo, más cuando dependiendo del sector, todo gira muy rápido y en cualquier momento podemos estar obsoletos o caducos.

– La facilidad de sustitución. Los productos basados en la información son más propensos a la sustitución, como producto en línea puede ser fácilmente reemplazado por un producto material.

– Los productos de calidad inferior, menos duración, pero el consumidor, el cliente, lo prefiere.

– La depreciación de la calidad en los productos ya pueden ser un cambio para el comprador.

La amenaza de una nueva competencia o de la nueva tecnología.

Los mercados rentables que producen altos rendimientos atraerán a nuevas empresas. 

Esto da lugar a muchos nuevos participantes, que eventualmente disminuirán la rentabilidad de todas las empresas de la industria. A menos que la entrada de nuevas empresas puedan ser bloqueada por los operadores tradicionales, la tasa de ganancia anormal tenderá hacia (competencia perfecta) cero, estas las podemos encontrar en:

– La existencia de barreras a la entrada (patentes, derechos, etc.)

– Las economías de las diferencias de productos o servicios.

– El propio valor de la marca, la reputación de la misma.

– Por no poder soportar los costes de cambio o los costes que ponemos como irrecuperables, es decir a fondo perdido.

– Los requisitos de tener capital para soportar la entrada.

– El acceso a la distribución, desde los aranceles, si existen, legitimidades, canales de distribución etc.

– La lealtad del cliente a la marca establecida como principal del mercado que este pueda tener, aunque en un mercado volátil, esta puede desaparecer en un abrir y cerrar de ojos.

– El tener en cuenta el coste absoluto de la entrada en el mercado.

– La rentabilidad de la organización, de la industria; el más rentable la industria será la más atractiva para los nuevos competidores.

E. La alineación de nuestra estrategia y táctica a la hora de la ejecución operativa.

La planificación de las operaciones de nivel, las describe las tácticas de ejecución, la correlación de estrategia para pasar a la acción. La desalineación, a menudo, se produce aquí, principalmente porque las organizaciones se saltan la planificación operativa en todo el conjunto o hacemos un mal trabajo a la hora de prestar atención a los detalles.

El objetivo de la planificación operativa es crear las estructuras de desglose del trabajo realista, completo del proyecto (planos) para el trabajo, que nos suponga en todas las iniciativas identificadas relacionadas con los objetivos estratégicos de la organización y del cliente.

Además contaremos con las estructuras de rendición de cuentas y la responsabilidad a establecernos en todos los niveles de la iniciativa, de proyectos de planificación, para que nuestra operativa cuando la realicemos sea lo más correcta posible. Esta actividad tiene una alineación importante para los presupuestos, ya que afecta a los planes de recursos humanos, personas, infraestructura y horarios que podrían tener consecuencias para poner a “todo el barco en aguas hacía abajo” tanto en las ventas, marketing y otras funciones.

En conclusión:

Es de vital importancia, para construir la alineación en los planes estratégicos que a medida que los construyamos, cada vez que los actualicemos. La alineación se refiere a la fijación sensiblemente de las estrategias para acciones sin dejar de ser fiel a la misión de la organización, los valores básicos, las capacidades reales de funcionamiento y las competencias básicas que nos encontremos durante y en el camino.

Y todo así todo lo que hemos contado con anterioridad no nos puede valer de nada ni nos va a servir para nada si durante el trayecto  perdemos las maneras y las formas en el trabajo, si no usamos la auto-aceptación para aprender del pasado, por todo ello, si queremos ir optimizando las rotaciones, diseñaremos a medida nuestras propias Kpi´s para poder de esta modo tener una visión rápida y contundente, sino fallaremos de nuevo.

“Todo lo que falta es que des el paso al frente, que te dejes llevar por tu pasión y te atrevas a hacer tu visión realidad”. Seth Godin

Gracias por leernos, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos aportando.

miércoles, noviembre 30, 2016

La Teoría Prospectiva puede explicar el triunfo de Trump y del Brexit


La incertidumbre que reina con respecto al Brexit y a Trump es evidente para todos. Si es cierto que mucha gente eligió votar ambas opciones a pesar de conocer los riesgos, la Teoría Prospectiva ofrece una manera de explicar por qué lo hicieron.

La cantidad de votos a favor del Brexit y de Trump sorprendió a mucha gente. La sorpresa fue porque se suponía que los votantes, en ambos casos, elegirían la opción más segura que era, en un caso, permanecer en la Unión Europea y en el otro, continuar con una muy bien preparada presidente demócrata. Las otras dos opciones implicaban más riesgo. El análisis que sigue pertenece a Christopher Heintz que lo publica en su blog del International Cognition & Culture Institute.

La Teoría Prospectiva es una teoría muy importante en el campo de la economía conductista. Explica por qué y cuándo la gente está dispuesta o renuente a correr riesgos. En muchos casos, la gente prefiere no correr ningún riesgo. Por ejemplo, muchos prefieren ganar un premio menor en vez de hacer la apuesta por algo mayor pero corriendo el riesgo de quedarse sin nada. Pero en algunos casos la gente prefiere las opciones con riesgos y lo hacen cuando sienten que han perdido algo. Imaginemos, por ejemplo, que alguien ha estado jugando a la ruleta y que ha perdido una suma importante de dinero. Es posible que, para recuperar esas pérdidas, se anime a correr un riesgo grande. Cuando hay sensación de pérdida, la gente se muestra más dispuesta a correr riesgos. Si en cambio la sensación es de ganancia, la mayoría opta por la opción más segura.

La teoría prospectiva describe sistemáticamente este cambio de actitudes hacia el riesgo: o se busca o se evita el riesgo según cómo se perciba lo que está en juego, si como pérdida o como ganancia. Esto depende a su vez de si las consecuencias posibles de la elección personal sean situaciones mejores o peores que algún punto de referencia, uno que se considera como "normal".

¿Es esto relevante para comprender los votos a favor de Trump y del Brexit?

En 1988, Quattrone y Tversky, dos economistas conductistas, publicaron un trabajo donde muestran que las mismas actitudes hacia el riesgo se manifiestan al decidir por quién votar. Si usted percibe que usted o su país han estado perdiendo en los últimos años, entonces es probable que busque arriesgarse. Si en cambio no tiene esa percepción, entonces no va a optar por correr riesgos. Muchas de las explicaciones del triunfo del Brexit o del de Trump que se leyeron en las noticias ponían el acento en la frustración de los ciudadanos con su situación económica y en el efecto que tienen los discursos que siembran miedo y apelan a la grandeza perdida.

La frustración con la situación económica es provocada directamente por la Gran Recesión y el aumento de las desigualdades. Muchos ven la actual situación social y económica como algo mucho peor de lo que debería ser. Los discursos políticos de Trump y de los defensores del Brexit enmarcaron sus apuestas en términos de pérdidas y no de ganancias. Los eslóganes "Make America great again" y "Take back control" (retomar el control) claramente aluden a una grandeza del pasado que se ha perdido. Esto fija el punto de referencia como un estado perdido que era mucho mejor que el actual. Además, la agitación del miedo es por definición algo que habla del estado aterrador (negativo) en que nos encontramos. Todo esto motiva a los ciudadanos a que se inclinen por la opción más riesgosa; las ganancias posibles, aunque sean improbables, son tan fuertemente deseadas que inducen a no tener en cuenta las muy probables pérdidas.

Con los votantes de Trump y Brexit estamos ante gente que, sintiendo que han perdido algo, está dispuesta a correr grandes riesgos. Las frustraciones económicas hacen que se prefiera buscar el riesgo, y eso dio votos a Trump y al Brexit.

martes, noviembre 29, 2016

Las 5 necesidades básicas que deben cubrir los líderes


La forma de liderar una compañía está cambiando profundamente para dar paso a un liderazgo en el cual se antepone el compromiso, el bienestar y la felicidad del trabajador. Poco a poco, las empresas van descubriendo que la clave del crecimiento del negocio pasa por un liderazgo más humano y menos autoritario. En este contexto, aparecen nuevas preocupaciones de los empleados.

Esta nueva era a nivel laboral ha cambiado el enfoque que se le da a la cultura del lugar de trabajo, aumentando la importancia de los beneficios de los empleados. Cada vez es más frecuente ver políticas de flexibilidad laboral, más apoyo a los empleados e incluso un enfoque de diversión en la oficina.

Sin embargo, aunque la búsqueda por crear el mejor lugar de trabajo posible sigue en pie, los empleados siguen teniendo unas necesidades que son prioritarias. De la mano del portal INC, recogemos 5 necesidades básicas que tienen los trabajadores, pero que no comentan:

Seguridad psicológica

Es aquella sensación de seguridad dentro del lugar de trabajo en el que uno se siente seguro para aportar ideas o mostrar pensamientos. Esto crea “un sentimiento de confianza de que el equipo de que no va a avergonzar, rechazar ni castigar a nadie por hablar”, tal y como dijo Amy Edmondson en un estudio realizado en 1999.

Para crear esta seguridad, es necesario que los líderes modelen los comportamientos y se aseguren de que los miembros del equipos son socialmente sensibles, empáticos y debe asegurarse que todos escuchan las aportaciones de los demás. Por eso, durante las reuniones, los líderes no deben interrumpir a los compañeros, deben mostrarse atentos a las interacciones de los demás, tienen que responder de manera imparcial y no deberían poner fin a la sesión hasta que todos los miembros hubiesen hablado.

Autonomía para establecer su horario

“La necesidad de control es un imperativo biológico”, según un estudio realizado en 2010 por psicólogos de la Universidad de Columbia. Es por eso que uno de los pasos para crear unidad en el grupo es dar la oportunidad a la gente de tomar decisiones que les aporten autonomía y autodeterminación. Esto contribuirá a que trabajen y se esfuercen más, pues aumentará su confianza.

Feedback constructivo

Dar feedback constructivo a los empleados ayudará a que trabajen mejor, aumentará su motivación y sus ganas de desarrollarse personal y profesionalmente. Según recoge el artículo, aquellas personas que reciben feedback constructivo experimentan un aumento de la confianza, la autoestima y mejores tanto en el trabajo en equipo como en las relaciones interpersonales. A veces, dar feedback puede resultar complicado, sin embargo, es una buena manera de crear un clima laboral favorable.

Posibilidad de error

Otro aspecto importante en un equipo es considerar que todos están ahí para participar y trabajan para conseguir un objetivo común, independientemente de quién hace qué. En este tipo de entornos afloran el compromiso y la confianza de los miembros, unido a la innovación de las propuestas. Así, según Richard Sheridan, “se crea un nuevo tipo de cultura en el que se aceptan que los errores son inevitables”. Asimismo, se aprende que “son preferibles los errores pequeños y rápidos, que los grandes y lentos”

Apoyo, no consejos

Hay que tener cuidado con dar consejos. En una posición de liderazgo es inevitable que uno tenga ganas de aconsejar como haría una determinada acción. Sin embargo, hay que considerar que cada persona es diferente, tienen valores, fortalezas y prioridades distintas. Por eso, antes de aconsejar es mejor brindar apoyo y ayudarles a descubrir las respuestas por sí mismos, de manera que la persona vaya adquiriendo nuevos recursos ella misma.

lunes, noviembre 28, 2016

Hay que moverse rápido para permanecer en el mismo lugar

Cambios vertiginosos, alta velocidad para avanzar un poco y la posibilidad real de que cambien las condiciones laborales, son las reglas de juego que hoy se imponen.

"Tienes que ser muy rápido para mantenerte en el mismo lugar. Pero si quieres llegar a otra parte, debes ir dos veces más rápido". La cita es de Lewis Carroll, de Alicia en el País de las Maravillas, y culmina la nota escrita por un especialista, Guillermo Ceballos Serra (http://ceballosserra.blogspot.com.ar), bajo el título "La Matrix da una nueva oportunidad a Recursos Humanos".

El nombre señala claramente su vínculo con la saga de ciencia-ficción que se inició en 1999, continuada por otros dos films y que hoy se va convirtiendo cada vez más en realidad que en ficción. Un fenómeno similar sucede con la serie Black Mirror, difundida por Netflix, donde el género clásico, abundante de marcianos verdes y con 800 años de anticipación, típico de los 50, han desaparecido. Esto es porque la ciencia-ficción despliega temáticas que están a la vuelta de la esquina.

En verdad, estamos viviendo en un mundo que ni bien llegamos a entender, desaparece y si queremos entender lo nuevo, debemos ir "dos veces más rápido", como escribió Carroll.

Ceballos Serra afirma que "la nueva economía modifica las modalidades del empleo, dando una participación creciente, a las prestaciones de los freelancers que expanden exponencialmente el nuevo modelo existente". Implica un cambio de paradigma importante, señalando que los trabajos con regímenes contractuales rigurosos van reduciendo su presencia, mientras se incrementan las contrataciones por proyectos.

Visualizar este futuro, anclados en el sentido, formas y significado del trabajo que conocemos, puede causar horror. Es muy difícil aceptar que lo que ha sido fruto de luchas de años, algunas muy cruentas, como la seguridad en el empleo, los derechos a la seguridad social y otras conquistas, vaya desapareciendo. No sería por causa de una intención perversa, que no debe descartarse, sino a las regulares modificaciones de la historia humana que, en estos tiempos, son cada vez más sorpresivas, ya sea avanzando o retrocediendo.

Hay cientos de ejemplos, desde el fabricante de sombreros que se fundió a partir de que dejaron de estar de moda, hasta la Guerra Civil norteamericana, aboliendo la esclavitud en perjuicio de los estados agrícolas, tomando el rumbo de la industrialización norteña. Un tosco ejemplo doméstico: es como llegar al hogar y descubrir que el baño ya no está más en el lugar de siempre, sino donde quedaba el dormitorio. Éste, a su vez, pasó a la cocina, que a su vez fue desplazada a otro lugar. Pero la distribución no durará mucho. Puede que cambie en un par de días.

Simplemente, los escenarios cambian y los personajes que no se adaptan, quedan afuera. Semejante realidad no implica resignación y la nostalgia no ayuda a superar circunstancias negativas para millones de mujeres y hombres. Si las modalidades de trabajo cambian, habrá que anticiparse para establecer nuevas reglas superadoras, preservando los derechos esenciales del vivir.

Es obvio que las empresas no pueden estar ajenas a estos procesos movedizos y la responsabilidad vertebral está en sus dirigentes. En especial, en el área de Recursos Humanos, que no solamente deberán lidiar con las cuestiones de las relaciones laborales, según señala Ceballos Serra, sino ubicar la mirada en lo que viene, con una velocidad nunca experimentada.

Los cambios sociales acontecen y hay que enfrentarlos como tal, no sin piedad, entiéndase bien. Iniciamos con una cita inquietante de Lewis Carroll. Tal vez sirva como advertencia un refrán popular: es imprescindible ir poniendo "las barbas en remojo". 

domingo, noviembre 27, 2016

La soledad crónica, tan dañina como el cigarrillo


Parece que ese sentimiento, que ya tiene dimensiones de epidemia, puede hacer tanto daño como los cigarrillos, pero también que es necesario para la supervivencia porque, al avisar que algo anda mal, nos lleva a buscar alguna reconexión social.

En Estados Unidos  ¿qué es el país donde todo se mide? 40% de las personas de más de 65 años dices sentir la soledad con frecuencia y el porcentaje de los que viven solos viene creciendo sostenidamente desde la década de los años 60. La ola de crecimiento en la capa de las personas de edad trae aparejada una ola en el crecimiento de la soledad.

Los seres humanos son criaturas sociales. Toda la psicología se construye alrededor de la coexistencia con el otro. Las relaciones sociales son las que guían nuestras decisiones de unirnos a un grupo, de conseguir un estatus de empatizar, de castigar, de formar pareja, de casarnos. Y al haber evolucionado en esta dirección sufrimos cuando no tenemos la compañía de los demás.

"Pero", dice Mike Luhmann, psicólogo de la Universidad de Colonia en Alemania, "es que la soledad trae también con secuencias fisiológicas". "Sube la presión arterial y puede hacerlo en forma permanente. Puede traer también otros problemas de salud y hacernos morir prematuramente".

Una investigación realizada en 2015 que involucró 70 casos descubrió que la soledad aumenta el riesgo de mortalidad en 26%. El riesgo que trae el aislamiento social y la soledad es perfectamente comparable a los riesgos clásicos, como la obesidad, el abuso de sustancias o la salud mental. Algunos dicen incluso que la soledad tiene el mismo efecto que el tabaquismo sobre la longevidad", dice Luhmann.

Pero si bien el problema es más agudo en la vejez, los jóvenes no se salvan. Alrededor de los 30 hay elevados picos de soledad y luego otra vez a los 50. Eso fue lo que se vio en un estudio de unos 50.000 alemanes que se acaba de publicar en Documental Psychology. "Eso no se veía antes".

La teoría de Luhmann:

Los seres humanos somos una especie social. Dependemos de tener conexiones sociales. La mayoría de nosotros sufre cuando no las tiene. No todos, pero muchos.

Alguna gente está sola la mayor parte del día o vive sola en algún desierto remoto y está bien. Estar solo no es lo mismo que sentirse solo. Sentirse solo quiere decir sentir que uno tiene menos conexiones sociales de las que querría tener.

Para algunos una conexión importante puede bastar. Otro necesitará 10. Eso varía de persona en persona. Por eso es que no sirve mirar la cantidad de amigos que tiene una persona. O ver si está casada o no. Esas cosas objetivas no nos dicen cuán sola se puede sentir una persona.

La soledad duele. Duele literalmente. Los estudios del cerebro muestran que algunas áreas en el cerebro se iluminan cuando uno experimenta dolor social, como cuando se experimenta dolor físico.

Puede ser positiva si nos avisa lo que tenemos que hacer: reconectarnos con la gente. Entonces sí es positiva. Señala que tenemos que hacer algo sobre nuestras conexiones sociales. Eso es una señal que envían nuestros sistemas psicológicos de que algo anda mal.

Se convierte en algo malo cuando se vuelve crónica. Ahí es donde comienzan los efectos en la salud. Y cuanto más tiempo se permanece en estado de soledad, más difícil se hace conectarse con otra gente.