Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

jueves, febrero 23, 2017

El ROI del Liderazgo


Una cosa que no deja de llamarme la atención es la discrecionalidad con la que las compañías analizan y deciden sus inversiones. En determinadas iniciativas se es extremadamente escrupuloso con el análisis y en otras se gasta el dinero impunemente sin jamás evaluar si se obtuvo el retorno esperado del mismo.

Estaba reunida con un cliente evaluando diferentes estrategias para evolucionar la cultura de su organización y así acelerar el proceso de transformación digital en el que están inmersos. Y surgió el debate sobre si era o no adecuado invertir en el desarrollo del liderazgo de directivos y managers para posicionar a estos como palanca clave del proceso de cambio. Tengo que ser franca y confesar que estas conversaciones ya me aburren, y es que la relación entre liderazgo y resultados empresariales está tan superada a nivel de literatura e investigación, que seguir “evangelizando” al respecto es bastante descorazonador.

Esta vez decidí abordar el tema de una manera diferente y le pedí a mi cliente que hiciese un cálculo de cuanto invertía su empresa en mantener los dos primeros niveles jerárquicos de su organización, incluyendo sueldo fijo, sueldo variable, seguridad social, vehículo de empresa, beneficios sociales, viajes, …etc. Cuando tenía la cifra aproximada, que por cierto era escalofriante, le pregunte: “¿podrías decirme cual es el ROI de esa inversión?”. Fue entonces cuando mi cliente me miro con una de esas caras que no sabes muy bien si va a empezar a reír, a llorar o a mandarte a la mierda.

Y es que una de esas grandes inversiones que las compañías hacen sin control de su retorno es en directivos y mandos intermedios, y lo más triste es que existe la creencia de que no se puede medir directamente. El ROI de esta inversión es equivalente a la “Efectividad del Liderazgo” (EL), y la buena noticia es que existen herramientas validadas estadísticamente que permiten medir de manera sencilla la EL de un individuo, de un equipo y de una organización. De manera que si tú EL es inferior a 1, el ROI es negativo. O dicho de otra manera, a una organización le cuesta dinero tener directivos, managers o equipos cuya EL es inferior a 1.

Seguro que en este momento hay más de uno con los pelos de punta pensando que casi mejor no abrimos ese melón, no vaya a ser que nos encontremos algo que no nos guste. Y aquí es donde viene la segunda buena noticia: “todo lo que se puede medir, se puede mejorar” (siento si usted es uno de es@s que piensa que el liderazgo es una especie de don que te cae como "la lengua de Pentecostés"). Por supuesto que se puede mejorar la Eficacia del Liderazgo, siempre y cuando tengas un diagnóstico realizado con rigor metodológico que te permita saber dónde estás, y un deseo real de cambiar como individuo, como equipo o como organización.

Y es que hay que ser muy valiente para integrar que el éxito de tu organización depende de la Efectividad del Liderazgo Individual y Colectivo, y que solo su medición, gestión y desarrollo sistematizado puede hacer que la inversión en "compensación y beneficios" tenga sentido tanto a nivel económico como estratégico.

Y es en este punto, donde yo le pregunto a mi cliente: ¿tú de verdad quieres cambiar algo en tu compañía?

Susana Gómez ForondaSocia Directora Smart Culture Experta en Transformación Cultural, Liderazgo, Experiencia Empleado y Workplace Innovation 

miércoles, febrero 22, 2017

Qué hacer cuando el jefe dice no


Estamos condicionados para creer que cuantos más recursos tengamos mejores resultados conseguiremos. Aunque esta creencia es cierta en determinadas circunstancias nos lleva a infrautilizar nuestra creatividad y nuestra determinación para trabajar con los medios a nuestro alcance. La creencia de que lo que tenemos no es suficiente para lograr nuestros objetivos incrementa nuestra ansiedad, dificulta nuestras actuaciones y nos hace perder de vista lo que queremos lograr.´

Es recomendable que la próxima vez que escuchemos un “no” en el trabajo intentemos seguir los siguientes pasos:

1.- Esperar más. Cuando el jefe rechaza un requerimiento solemos experimentar dos tipos de reacciones inmediatas:

a).- Pensamos que no es capaz de aceptar la magnitud del problema, ya que si lo hiciese nos asignarían los medios necesarios para resolverle.

b).- Nos resignamos a fracasar. Si no disponemos de más tiempo, más personal o un mayor presupuesto para marketing, por ejemplo, la calidad del trabajo se resentirá.

Si nos sentimos derrotados comenzamos a reducir nuestro esfuerzo lo que conduce a que actuemos como si nuestros proyectos no se pudiesen completar con elevados estándares de calidad. Distintas investigaciones han mostrado que las personas trabajamos para cumplimentar nuestras expectativas y las de los demás. Si malinterpretamos un “no” del jefe como una señal de que estamos siendo infravaloramos terminamos hundiéndonos y respondiendo a esas bajas expectativas.

Si, por el contrario, nos fijamos expectativas altas un “no” nos puede servir para mostrar a los demás de que somos capaces de encontrar soluciones creativas y de que podemos ofrecer trabajo de calidad con menos recursos.


2.- Probar cosas nuevas. Nos hemos acostumbrados a necesitar más para hacer más. Cuando contamos con muchos recursos no es necesario que seamos creativos para saber cómo maximizarlos. Pero cuando ese exceso desaparece tenemos problemas porque no sabemos qué hacer en situaciones de escasez. Por tanto cuanta más experiencia tengamos con la falta de recursos, cuantas más veces nuestros jefes nos hayan dicho “no”, Mejores serán nuestras oportunidades para ser creativos e inventar soluciones.

Distintos estudios han encontrado que ante la escasez de recursos nos damos permiso para descubrir nuevas funcionalidades para los recursos que ya tenemos. Cada vez que el jefe nos dice “no” y nos adaptamos con éxito no sólo somos capaces de solucionar el problema sino que se rompe  nuestra dependencia de necesitar más para hacer más.

3.- Avanzar (en cualquier dirección). Cada minuto que dediquemos a preocuparnos por lo que no tenemos es un minuto menos que empleamos en hacer algo. Cuando nos tomamos un “no” como algo personal nos sentimos infravalorados ya que pensamos que si estuviésemos haciendo un buen trabajo nos responderían con un “sí”.

Los investigadores llaman a esta experiencia la “amenaza de la rigidez” que significa que en tiempos de amenaza (por ejemplo si pensamos que hemos hecho algo mal o nos estamos siendo suficientemente valorados) caemos en la trampa de pensar con menos creatividad sobre cómo utilizar nuestros recursos. Sentimos dificultades para ser creativos y tener recursos cuanto más lo necesitamos y desaprovechamos oportunidades de alcanzar nuestros objetivos.

Existe una forma sencilla para evitar  dejarnos derrotar por un “no” y es pensar en lo que sí tenemos. Movilizar nuestros recursos mediante la experimentación. Al empezar a movernos nos resultará más sencillo empezar a alcanzar nuestras metas sin tener un plan completo, un mayor presupuesto o un equipo ideal.

No debemos dejar que nuestro jefe impida que logremos nuestros objetivos. Debemos avanzar y considerarlo una oportunidad para hacer más con menos y nos daremos cuenta de que tenemos una oportunidad de incrementar el valor de lo que ya tenemos.

martes, febrero 21, 2017

Descubriendo la inteligencia emocional del candidato


Sin lugar a dudas, una de las partes más importantes a tener en cuenta en la entrevista de selección es conocer la personalidad del candidato para ver si es compatible con el ambiente de trabajo/cultura de la empresa en general y del departamento en particular.

Realmente, la información relativa a la formación y experiencia laboral del candidato ya se puede ver previamente en su currículum y por ello, además de corroborar que dicha información es correcta y aclarar dudas, hay que ahondar en su perfil personal intentando conocer lo que llamamos su “Inteligencia Emocional”, que desde mi punto de vista quizás es hasta más importante de lo que comúnmente llamamos cociente intelectual.

 daniel goleman inteligencia emocional
Imagen de Abhijit Bhaduri

La inteligencia emocional fue popularizada en 1995 por Daniel Goleman en su libro  Inteligencia emocional: ¿Por qué puede importar más que el concepto de cociente intelectual?, y hace referencia a la manera en que el ser humano maneja sus emociones y es capaz de interactuar con los demás.

No todo el mundo es capaz de reconocer y valorar de manera correcta la realidad de las emociones, de hecho, una emoción experimentada puede no corresponder a la realidad de una situación y producir graves perjuicios, ya que no siempre comprender las emociones es tarea fácil.

En el año 2000, Goleman llevó sus investigaciones al terreno laboral y realizó un estudio a más de 500 empresas, en el que constató que entre el 75% y el 90% de los resultados obtenidos por un empleado dependían de su IE y no tanto de su coeficiente intelectual y experiencia. Esto se hacía especialmente evidente para los puestos de liderazgo. Y es que realmente, de nada sirve que un candidato tenga un historial académico excepcional si carece de Inteligencia Emocional. Gracias a la IE podemos comprender mejor a los demás, afrontar situaciones de presión tolerando mejor la frustración, ser más empáticos, trabajar mejor en equipo… que al fin y al cabo es lo que nos permite tener mayor posibilidad de desarrollo profesional dado que somos seres “sociales” y no estamos aislados en una burbuja.

Creo sinceramente que cuanto mejor es dicha inteligencia mayor será el potencial del candidato para enfrentarse al mundo y las diferentes situaciones que se van planteando día a día en el entorno laboral. Un candidato con una buena inteligencia emocional será más proactivo, se anticipará a las necesidades, tomará mejores decisiones, será más autónomo, trabajará mejor en grupo, tendrá una mejor comunicación y en general un mejor compromiso con la empresa.

Todos sabemos que la entrevista de selección tiene un tiempo limitado y por ello, durante el transcurso de la misma hay que intentar “descubrir/predecir” la personalidad del candidato a través de sus conductas.

Nos fijaremos en su capacidad de hablar, su actitud, su comunicación no verbal (postura, gestos, manera de vestir…), permitiéndole expresarse libremente en un ambiente relativamente distendido para que podamos conocer “al verdadero personaje” que se encuentra delante de nosotros. Aquellos candidatos que, cumpliendo el perfil requerido,  experimentan emociones positivas como el optimismo, el buen humor, la resistencia o la  empatía entre otras muchas cualidades, serían los más idóneos para contratar y asegurarnos el potencial adecuado que toda empresa desea para sus empleados.

lunes, febrero 20, 2017

Jefes en pie de guerra, empleados desgastados e improductivos

Gritos, gestos ampulosos, lejos de un ambiente de trabajo en armonía, son conductas que llevan a lo contrario de lo que se quiere lograr; el buen clima es fundamental.

Las cuestiones del liderazgo pueden encontrarse por cualquier parte, sin necesidad de buscarlos envasados en libros o seminarios. El único truco es estar atentos al mundo que nos rodea, sin pretensiones académicas.

En History Channel 2 se ha transmitido hace pocos días un documental elaborado con personajes reales y dramatizaciones con el nombre de "Francotirador: misión mortal". Como se sabe, los francotiradores son asesinos seriales legitimados en tiempos de guerra, una aberración social que, por lo general, se admite.

Se cuenta la aventura de uno de estos soldados norteamericanos de elite, durante la guerra de Vietnam. Tenía como misión cruzar las líneas enemigas para matar a un general enemigo. Para cumplir su propósito, debió caminar dos días por la selva casi sin comer ni dormir, para aproximarse al campamento del Vietcong.

Finalmente, llegó hasta poco más de 600 metros del lugar donde podía hallar a su objetivo, según informes de Inteligencia. Tendría la oportunidad de una sola bala, por lo que debía identificarlo con precisión antes de disparar. El protagonista, hoy retirado, cuenta frente a cámara cómo se las arregló para confirmar quién era el blanco de su misión. Su método fue muy simple. Observó los movimientos en el campamento, sabiendo que el general se delataría por sí mismo. "A los líderes les gusta señalar", afirma. Así fue, en verdad, porque vio a un sujeto que gesticulaba en el centro del resto de soldados y señalaba aquí y allá, todo el tiempo. Hizo su disparo y el general cayó muerto, impactado en el centro de su corazón.

Solo es cuestión de ver. O de escuchar. En el ámbito castrense los gestos enérgicos confirman la autoridad. A veces, para ahorrar energías, con un silbato es suficiente. Es fácil identificar a un jefe, sin necesidad de ver sus insignias. En la vida civil, sucede algo similar, pero más disimulado. En los casos más groseros se reemplazan por los gritos o el maltrato. La mirada del francotirador de la historia no era desacertada, y si lo trasladamos a fábricas y oficinas, la percepción tiene analogías.

El conflicto se produce cuando un jefe actúa como lo haría en la guerra. Termina sucediendo que el propio jefe es quien transforma su alrededor en un escenario bélico, con todo lo que ello implica. Por empezar, un enorme desgaste de energías, que bien podría ser canalizada hacia fines más productivos, tanto para la empresa en general como para cada persona en particular. Lo que puede entenderse en tiempos de guerra, es inaceptable en momentos de paz.

Habrá que admitir, sin embargo, que se han hecho muchos esfuerzos por asimilar la guerra a la conducta dentro de las empresas, donde los competidores externos son enemigos declarados a los que habría que eliminar. No en vano tuvieron -y aún tienen- tanto éxito los textos de Sun Tzu (El Arte de la Guerra) o de Carl von Clausewitz sobre el mismo tema de estrategia militar.

Entonces, debemos destinar algo de compasión por aquellos convencidos de que se encuentran en medio de una batalla cotidiana, donde el poder se ejerce enérgicamente, con gestos ampulosos y gritos. No saben lo que hacen. Y debemos agregar que son los que producen mayor desgaste e improductividad, porque generan tifones de resentimiento, difíciles de controlar.

"Entonces, ¿cómo se hace para ser líder?". Pues bien: hay ejemplos clásicos. Gandhi es uno. Mandela es otro. Es cierto que soportaron años de persecución y encierro, pero tal vez ésa sea la famosa "clave", nunca encontrada: la humildad y el sacrificio, sin disparos de fusil, ni gritos, ni ademanes bruscos.

domingo, febrero 19, 2017

Fórmulas flexibles para ser un profesional con alto potencial


Las empresas apuestan por la flexibilidad, no por los horarios ¿Y si la flexibilidad laboral no te hace libre? Cada vez más profesionales piden a sus empresas que implanten nuevos sistemas de trabajo. El reto de las compañías es conseguir que estos modelos sirvan de trampolín para la carrera de sus empleados.

Es habitual pensar que las empresas necesitan un solo líder que inspire a los demás con su visión. Sin embargo, el año pasado el Partido Verde de Inglaterra y Gales designó a dos colíderes, Caroline Lucas y Jonathan Bartley, para que dirigiesen el partido bajo el fundamento del trabajo compartido.

Algunos expertos opinan que esta decisión forma parte de una estrategia política y alegan que un puesto tan importante no puede compartirse. Sin embargo, Bartley cree que, de esta forma, la agrupación demuestra que "no sigue las fórmulas tradicionales".

La apuesta por la flexibilidad es un incentivo que usan
las empresas para atraer a los mejores

De hecho, los datos que publicó la consultora Timewise indican que los gestores cada vez aprueban más el empleo a jornada parcial y el trabajo compartido. En Reino Unido, de las 5,1 millones de personas que tienen salarios altos (aquellas que ganan más de 40.000 libras al año, es decir, más de 46.000 euros aproximadamente) un 15% (alrededor de 773.000 empleados) trabaja a tiempo parcial. Esta cifra es algo más elevada que hace un par de años, cuando el porcentaje era del 14%. El principal motivo de este crecimiento es que cada vez son más las compañías que adoptan horarios laborables flexibles para captar a los mejores.

La crisis económica de 2008 cambió el panorama, declara Karen Mattison, co-consejera delegada de Timewise. Por lo general, los profesionales aceptaron que las empresas redujesen sus horarios para así conservar sus empleos. Por ejemplo, en Japón, según las cifras de la OCDE, los trabajadores a tiempo parcial pasaron de constituir un 18% de la población activa en 2006 a un 23% en 2015. Sin embargo, los datos sugieren que la recesión ha beneficiado a las personas con los salarios más elevadas. Así, las fórmulas flexibles de contratación y las altas retribuciones se han convertido en incentivos para contratar a los mejores trabajadores, declara Maggie Stilwell, codirectora de contratación de la compañía de servicios profesionales EY. En la encuesta que realiza cada año esta organización a sus 230.000 empleados, el 84% agradeció la flexibilidad que le proporcionaba la empresa.

El año pasado, Arpad Cseh, consejero delegado de UBS en Londres, solicitó trabajar a tiempo parcial para poder desarrollar un proyecto personal. Sin embargo, Cseh reconoce que uno de los problemas más frecuentes de este tipo de jornadas es que se acaban trabajando más horas de las que se estipulan en el contrato. No obstante, también admite que con esta flexibilidad ha reafirmado su lealtad al banco.

Compartir un cargo

Uno de los problemas más habituales es que al final 
se acaba trabajando más tiempo del estipulado

Una forma de evitar pasarse por la oficina cuando se opera desde casa es compartir un puesto de trabajo. Así actúan Alix Ainsley y Charlotte Cherry, codirectoras de Recursos Humanos en Lloyds Banking Group. Ambas afirman que la jornada parcial no ha sido un obstáculo para sus carreras profesionales y ya habían trabajado de forma conjunta en General Electrics. "La posibilidad de actuar en equipo nos genera más confianza", añade Ainsley.

Los expertos opinan que, mientras que algunas compañías no ponen ningún obstáculo cuando hay que implantar horarios flexibles, no es muy frecuente que las organizaciones permitan a sus empleados trabajar a tiempo parcial o compartir un empleo.

Raj Tulsiani, consejero delegado de la empresa para la contratación de ejecutivos Green Park, opina que, a menudo el trabajo a tiempo parcial no sólo implica la reducción de las horas laborales sino también del salario.

Los profesionales con alto potencial opinan que esto debe cambiar. "Las nuevas generaciones de trabajadores realmente quieren tener más autonomía sobre cuándo y dónde trabajar", concluye Mattison.

sábado, febrero 18, 2017

5 claves para convencer sobre una buena idea


Costas Markides, profesor de estrategia en London Business School, en London Business School Review del pasado 23 de enero plantea que nuestras buenas no se venden solas sino que necesitan persuasión para que los demás piensen que son magníficas.

El autor propone 5 variables que van a determinar si nuestros esfuerzos para convencer a los demás de que nuestras ideas son buenas van a funcionar. Éstas son:

1.- ¿Quién las propone? Algunas personas tienen una mayor facilidad para vender sus ideas que otras. Se caracterizan por tener un alto grado de credibilidad, sentir pasión por lo que se quiere defender y que los demás nos miren y piensen: “este es uno de nosotros”.
2.- ¿Qué estrategia utilizamos? Algunas tácticas para convencer son mejores que otras. Por ejemplo recogiendo evidencias que respalden nuestra idea. Si ésta es disruptiva enmarcarla de forma que parezca menos amenazante. Otra estrategia efectiva es buscar aliados que nos ayuden.
3.- ¿Qué “vendemos”? Algunas ideas son mejores que otras por lo que tenemos que reflexionar en profundidad sobre lo que queremos defender. Si pretendo vender alcohol, por ejemplo, a la comunidad musulmana aunque sea el mejor vendedor del mundo y mis tácticas de venta sean fantásticas mis posibilidades de éxito van a ser muy limitadas. Si una idea es contraria a las normas y valores de las personas es muy raro que la acepten.
4.- ¿Cuál es el contexto? ¿Qué es lo que está ocurriendo que puede hacer que nuestra idea resuene? Podemos estar vendiendo· nuestra idea de la forma más eficaz pero los demás no van a “comprarla” si el contexto no es el adecuado. Por tanto debemos mirar nuestra idea y considerar si es el momento correcto para plantearla y si existe una necesidad urgente para ella.
5.- ¿Quién es el “comprador”? Hay que seleccionar bien al colectivo al que dirigimos nuestra idea, si no es el adecuado nuestras ideas no van a ser bien recibidas aunque utilicemos los argumentos más persuasivos.

Desgraciadamente la mayor parte de las personas utilizan la variable de cómo para influir en lugar de considerar las cinco. En relación con el cómo el mayor mito es que la mejor táctica para influir en los demás es utilizar argumentos racionales. Éstos son importantes pero no suficientes. Por ejemplo, un estudio realizado en Harvard Medical School llamado “Change or die” encontró que transcurridos seis meses después de una operación cardíaca el 90% de los pacientes habían recuperado las conductas causantes de su mal estado de salud: fumar, alimentación inadecuada,…, aunque sus médicos les habían dicho que debían abandonarlos o morirían. Los argumentos racionales no eran suficientes para convencerles.

Si estos razonamientos no son suficientes tenemos que ver qué es lo que hizo que el 10% restante cambiase sus hábitos. La respuesta está en la forma en que los facultativos plantearon la necesidad del cambio. Lo hicieron recurriendo a algo positivo y emocional que fuese importante en sus vidas: jugar con los nietos, dar paseos, tener una buena calidad de vida, no depender del oxígeno para caminar,….

Los psicólogos con frecuencia utilizan la analogía del jinete y el elefante para destacar la importancia de que nuestro mensaje sea emocional. El primero representa el lado racional del ser humano y el segundo el emocional. Cuando pensamos que debemos ir al gimnasio el que está hablando es el jinete pero el elefante responde que de acuerdo pero que primero tiene que terminar la cerveza que está bebiendo. Podemos imaginar que el jinete es el que tiene el control pero es el elefante el que determina lo que hacemos: nada ocurre hasta que el elefante decide moverse.

Por lo tanto, para convencer a las personas debemos ganarnos al elefante; nuestro lado emocional. Existen distintas formas de hacerlo. Las dos preferidas del autor son las siguientes:

a).- Ayudar a las personas a visualizar lo que queremos vender de la forma más impactante que encontremos.
b).- Apoyarnos en historias.

viernes, febrero 17, 2017

Crece el marketing con foco en base de datos


La publicidad y el marketing basado en datos, pasó de ser una disciplina reducida en sus alcances, a tomar un lugar destacado en el desarrollo de ofertas, mensajes y experiencias que abarcan virtualmente el  punto de contacto entre todos los clientes.

Así lo reveló la tercera edición de la encuesta global sobre el tema, en su tercera versión, presentada por Amdia, miembro de la Global Alliance of Data Driven Marketing Association.

Es el estudio más extenso en su tipo llevado a cabo por un consorcio de asociaciones de marketing con el fin de identificar y confirmar cómo el marketing basado en datos (DDMA- Data Driven Marketing and Advertising) impacta en los negocios y en el crecimiento del mercado. Los resultados se obtuvieron a través de una encuesta online a 3.283 líderes de publicidad, marketing, medios de comunicación e industrias tecnológicas de 18 países entre julio y octubre de 2016.  En el caso de Argentina fue llevado a cabo por Amdia.

La información de datos evolucionó hasta convertirse en un eje central de cómo el marketing en la práctica de negocios adquiere publicidad, evalúa los medios del consumidor y provee persuasivas experiencias de clientes. En lugar de concentrarse sólo en el marketing, los CMO, CEO  y líderes de negocios, están comenzando a notar mundialmente los beneficios del uso de DDMA e integrándola en otras funciones de negocios.

Martín Jones, presidente de amdia, sostiene que "la tecnología cambia constantemente y ello genera un gran impacto en la manera en la que los clientes interactúan con las marcas por lo que la información, los datos, se vuelven cruciales para la conducción y toma de decisiones de los negocios".

Por su parte, Lina Zubiria, gerente general de amdia, agrega que "además de que los profesionales de marketing sean conscientes de la importancia de la información y del uso correcto de la misma, es un diferencial que los mandos medios y CEO puedan aprender y comprender la relevancia del marketing basado en datos para buscar mejorar su negocio. 

Algunos resultados destacados de la encuesta en Argentina:
  • Argentina aumentó la confianza en el marketing basado en datos (DDMA).
  • Mejoraron los índices en medición, segmentación y uso de base de datos.
  • 47,6% sostuvo que va a incrementar significativamente su inversión en DDMA en 2017.
  • En cuanto a canales, social media, digital display y contenido web son los que se llevan mayor inversión -inclusive por encima del promedio mundial- mientras que sigue aumentando el porcentaje de inversión en móvil.
  • En cuanto a campañas, aumenta la inversión en audience analytics y contacto con el cliente. Si bien no es significativo como es de esperar, existe una caída es campañas tradicionales.
  • En cuanto a performance, en Argentina los canales mejor evaluados en 2016 fueron social media y Móvil, por encima de la media global.
  • Los marketineros consultados destacaron que se necesita más capacitación y mayor conocimiento de DDMA entre sus stakeholders.
  • Las condiciones económicas, el fraude publicitario causado por hackers (o robots) y el bloqueo publicitario actúan como las principales amenazas para la práctica de DDMA en Argentina.
  • Así como los negocios aspiran a asegurarse más información personal de  los consumidores, los consumidores valoran la transparencia y quieren saber si sus datos se encuentran protegidos. En el futuro, la confianza jugará y debería jugar un papel fundamental en la estrategia de la organización de un negocio. 

Información y canales digitales

El estudio, llevado a cabo  por GDMA y el Grupo Winterberry, reconoció posteriormente las oportunidades que, gracias a la información, radican en los canales digitales y cómo el continuo apoyo para que estas tecnologías de marketing se incrementen dará como resultado sistemáticas mejoras en los negocios.

Los datos más relevantes mundiales que arrojó la encuesta son:
  • La información se ha convertido en un elemento indispensable para el marketing: El 79.6% de los encuestados dijeron que la información del cliente es fundamental para sus estrategias de marketing y publicidad, así como el 81.3% y el 80.4% de los panelistas expresaron puntos de vistas similares durante los dos últimos años.
  • El crecimiento en la inversión para la información refleja la importancia que le da marketing al cliente y su experiencia: El 89.6% de los panelistas sostuvieron que su práctica de DDMA se enfocaba, por lo menos parcialmente, en mantener al cliente y la información a futuro con los recursos enfocados en apoyar las ofertas más relevantes y la comunicación del cliente en general.
  • 2016 fue "el año de la medición": Un gran número de encuestados consideraron a sus organizaciones "sofisticadas" en lo que respecta a la medición de la campaña de canales de marketing y cruzando canales de información, así como la medición de la campaña por medio de los canales de marketing individuales.
  • La inversión sigue en alza: Más del 50% de los panelistas globalmente sostuvieron que aumentaron su gasto en DDMA en 2016 comparado con el año anterior, mientras que el 35.8% dijo que su inversión no sufrió cambios. El gasto se incrementó más sustancialmente a través de los canales digitales y las funciones ejecutivas relacionadas, del mismo modo que en los dos últimos años.
  • DDM funciona: Al evaluar el impacto relativo de los canales de comunicación claves de DDMA, los panelistas manifestaron que durante el año pasado, el rendimiento mejoró  en el seguimiento de nueve de diez canales, sugiriendo una posible combinación de ambos, un mejor y más ejecutivo planeamiento, así como una medición más profunda y técnicas aplicadas.
  • Mejoras de adentro hacia afuera: Por segundo año consecutivo, los encuestados sostuvieron que una mejor integración de sus técnicas de marketing y publicidad existentes, sería de mayor ayuda para el progreso de su habilidad para obtener beneficio del trabajo de DDMA. El segundo punto en la lista de prioridades: mejorar la funcionalidad y eficiencia de los procesos organizativos internos de manera de apoyar el óptimo uso de la información sugiriendo que para muchas organizaciones, las prácticas de negocios anticuadas  representan más una amenaza importante para su crecimiento que la falta de recursos de calidad. 
Fuente: Mercado