Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

sábado, diciembre 14, 2019

¿Puede la gente corriente tener carisma profesional?

DREAMSTIME / EXPANSION

No hace falta ser jefe para ser realmente carismático. Aunque no es fácil, puede estar al alcance de cualquiera que no sea un gran líder. Los profesionales 'de a pie' pueden tener carisma y ser importantes en su trabajo.

Si busca ser influyente en su trabajo sin obsesionarse con ser insustituible... Si pretende dejar de pasar desapercibido y llamar la atención o generar un interés e impactar por lo que es y por lo que hace... Tendrá que aportar valor, generar capacidad de cambio en los demás y dejar una huella perdurable; ser un modelo a seguir y marcar tendencias. No tiene que ser famoso para lograrlo, ni ser jefe. Un profesional de a pie puede tener carisma. Pero para hablar del carisma de la gente normal hay que desmontar algunos mitos: Peter Drucker solía decir que "el liderazgo efectivo no depende del carisma". Aseguraba que "Dwight Eisenhower, George Marshall y Harry Truman fueron líderes singularmente efectivos, pero ninguno poseía más carisma que una caballa muerta".

En el entorno profesional hay farsantes que pueden dar la imagen de superexpertos y carismáticos usando técnicas de márketing que generan una aureola de experiencia que probablemente no tienen, pero que los impulsan. Aunque toda esa visibilidad aparente suele ser efímera.

Andrés Pérez Ortega, consultor en estrategia personal, está convencido de que un profesional corriente puede tener carisma, y asegura que éste "se puede cocinar, porque no es algo mágico ni místico. Igual que ocurre con una buena receta de lentejas, requiere manejar unas cuantas variables de forma adecuada. Coherencia, atención a quien se dirige a nosotros, sentido del humor, una cierta elegancia, habilidades sociales... Estos ingredientes pueden ser más o menos difíciles de adquirir, pero no dejan de ser hábitos y habilidades al alcance de cualquiera si se le dedica tiempo y práctica. Algunos lo han vivido en su entorno y otros no. La recomendación para el empleado normal es que encuentre ejemplos y empiece hoy a actuar 'como si...' hasta que forme parte de uno mismo".

Cualquiera es capaz de trabajar el carisma, que no es algo místico
ni mágico, ya que se puede 'cocinar'

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, coincide en que cualquiera puede trabajar el carisma. Y añade algunas características personales que pueden facilitar que cualquiera lo tenga: para empezar, considera carismático a quien equilibra la seguridad personal y muestra vulnerabilidad; al que resulta cercano y humano; al que es honesto (dice lo que piensa y lo que siente siendo consistente y coherente); a quien tiene habilidades y talento y es decidido y con iniciativa.

Peñalver relaciona el carisma con la capacidad especial para atraer, fascinar o cautivar, y asegura que se trata de una habilidad social: "El carismático tiene más facilidad para influir o impactar, y esto es algo deseable en el trabajo, seas o no directivo".

Carlos Rebate, autor de El antídoto, también coincide en que el carisma es la cualidad que tiene una persona para atraer a los demás, y se muestra convencido de que tiene que ver con "dejar huella".

Todo esto se relaciona con la búsqueda de la singularidad. Rebate asegura que "las personas singulares estimulan nuestra curiosidad, y la curiosidad es un magnífico imán. Ser singular significa aportar un valor especial y genuino a un público que no tiene necesariamente por qué ser grande".

Rebate añade que el carisma singular "se convertirá en una técnica de supervivencia profesional en la próxima década. Si uno no es especial ni está centrado en un nicho de difícil automatización, probablemente gran parte de lo que podría ser su trabajo desaparecerá. Debemos tomarnos en serio nuestra singularidad o, lo que es lo mismo, nuestra área de genialidad, porque, como dice Gay Kawasaki, o somos diferentes, o somos baratos".

Rebate insiste en que "necesitamos ser singulares, y para lograrlo podemos usar herramientas como la polimatía -la búsqueda en la intersección entre áreas de conocimiento o disciplinas que dominemos-, o la búsqueda de lo que los japoneses llaman ikigai, que es la intersección en la que convergen nuestra pasión, misión, profesión y vocación. Es la poderosa razón que nos lleva a levantarnos de la cama cada mañana".

Debemos tomarnos en serio nuestra singularidad
(nuestra área de genialidad) y ser diferentes

Andrés Pérez añade otra recomendación: "Hay que dejar de pensar que el carisma es algo con lo que se nace". Asegura que es una capacidad especial de algunas personas para atraer o fascinar que tiene que ver con conseguir que los otros quieran hacer lo que uno quiere que hagan. Se parece mucho a lo que denominamos marca personal". Pérez se pregunta si está al alcance de un operario o de un mando intermedio, o se trata de algo propio del Dalai Lama o de Bill Clinton. Y responde que "el carisma no tiene nada que ver con los genes ni con la suerte. Al igual que todas las habilidades, puede mejorarse con la práctica aunque, si se despieza, pierde algo o todo su misterio". El experto sugiere estudiar los elementos de carisma y convertirlos en un hábito.

Además, se muestra convencido de que "el carismático confía en él. Una persona a la que consideramos carismática transmite tanta confianza en sí misma que atrae la atención de quienes le rodean. Quizá no es que los directivos o los personajes importantes tengan un toque divino. Más bien están tan pagados de sí mismos, que acabamos percibiéndolos como mejores que el resto". La recomendación de Pérez es que debemos querernos mucho más.

Concluye que "el carismático sabe tocar la fibra sensible. En tiempos en los que los sentimientos y lo emocional están por encima de lo racional, el carismático sabe qué teclas hay que tocar para mover el corazón más que el cerebro. Por eso el científico, el técnico, el contable o el jefe de compras parecen menos carismáticos que el directivo que habla de valores, de visión o de defender una causa. Conviene que dejemos de mirarnos el ombligo y que empecemos a interesarnos por las cosas que mueven y preocupan a los demás".

Generar nueva influencia

Aunque parece complicado, es posible que usted genere una nueva influencia en su trabajo o en su empresa:

  • Lo que importa es su capacidad para generar resultados, y no sólo la habilidad para transmitir la impresión de que puede conseguirlos.
  • Si quiere que los demás hablen bien de usted, ofrezca pruebas de que ha hecho o puede hacer lo que asegura.
  • La visibilidad personal no puede estar por encima de su realidad profesional y de la relevancia apoyada en hechos.
  • Se trata de autenticidad: que se piense en usted cuando haya una necesidad alineada con el tema que domina y el propósito que sostiene.
  • La fórmula de la autoridad es la suma de ser útil, fiable y visible. Que los demás nos asocien con una serie de cualidades, valor, valores y credibilidad. Cuando alguien alcanza ese nivel de prestigio es más fácil que sea tenido en cuenta.

Use tácticas verbales

Por si le sirven algunos consejos profesionales para ser carismático en su trabajo, puede utilizar los consejos que ofrece un estudio de la Universidad de Lausana, basándose en las tácticas usadas por los líderes:

  • Utilice metáforas para simplificar sus mensajes, para agitar las emociones, invocar significados simbólicos y ayudar a los demás a recordar.
  • Haga uso de historias y anécdotas para hacer que los mensajes sean comprensibles y memorables, y para fomentar la identificación con los protagonistas.
  • Resulta útil la articulación de convicciones morales y sentimientos compartidos para demostrar la alineación con los seguidores.
  • Utilice recursos retóricos, incluidos los contrastes para enmarcar y enfocar los mensajes, que den una impresión de integridad. Plantee preguntas retóricas para crear anticipación y acertijos que requieren una respuesta o solución.


viernes, diciembre 13, 2019

3 Formas de Abandonar Nuestros Hábitos de Microgestionar

Serenity Gibbons en hbr.org del pasado 2 de diciembre plantea que nadie quiere ser un mal directivo o supervisor pero el rol hace que, en ocasiones los líderes con más talento se conviertan en “microgestores”. En algunos de estos casos los directivos no se dan cuentan de que están desviándose hacia malos hábitos hasta que empiezan a perder personas, productividad y poder.

La autora recomienda seguir los siguientes pasos para demostrar a nuestros profesionales que hemos abandonado este hábito nocivo.

1.- DEJAR DE CONTROLAR CONTINUAMENTE

Podemos pensar que estamos ayudando cuando revisamos constantemente la evolución de un proyecto, pero, con frecuencia, nuestros profesionales no opinan lo mismo. Tenemos que admitir que lo que estamos haciendo es estar encima de ellos. Una estrategia mejor consiste en que acudan a nosotros para comentar el proyecto en reuniones establecidas previamente con regularidad. De esta forma los empleados saben cuándo se va a producir la actualización y les permite centrarse en los resultados y no en los pequeños detalles que conllevan cualquier tarea o proyecto.

2.- CONFIAR EN NUESTROS EXPERTOS

Los miembros de nuestro equipo tienen que tener autonomía para realizar su trabajo. Podemos sentirnos tentados a racionalizar que tenemos que microgestionar porque nosotros como directivos tenemos que tener todas las respuestas, pero como el jefe es nuestro trabajo identificar las mejores ideas pero no deben necesariamente surgir de nosotros.

Debemos recordar las razones por las que se seleccionó al profesional que normalmente es debido a su experiencia y conocimientos. Como directivo tenemos la obligación de utilizar nuestro conocimiento general sobre cada tarea para colocar a la persona más adecuada para cada puesto. Después, la clave para dirigir a nuestros expertos consistirá en comunicarles lo que necesitamos, facilitarles el apoyo y recursos necesarios para realizar sus tareas y confiar en ellos, sabiendo que pueden realizar correctamente su trabajo.

3.- DELEGAR, DELEGAR, DELEGAR,…

Como ejecutivos existen varias metas que cumplir por lo que existe el riesgo de pensar que cuando surge una tarea crítica pensemos que si queremos que algo se haga es mejor hacerlo nosotros. Nos convencemos de que los demás van a aprender mejor si ven cómo lo hacemos que asumiendo ellos mismos la responsabilidad. Pero este enfoque no es muy positivo para el futuro de nuestro equipo y hará que tengamos fama de microgestores.

Es mejor dejar que nuestros colaboradores se enfrenten a nuevos retos. Una investigación de Gallup ha mostrado que delegar más en los miembros del equipo tiene resultados positivos y que los líderes que tienen un talento para delegar obtienen un mayor crecimiento y éxito para sus organizaciones que los que se fijan en los detalles minúsculos y no facilitan la autonomía de sus profesionales.


jueves, diciembre 12, 2019

¿Están preparados los 'Millennial' para una nueva crisis del empleo?

EXPANSION

Aunque los 'Millennial', que hablan varios idiomas y tienen experiencia internacional, parten con ventaja frente a las generaciones anteriores, cabe preguntarse si serán capaces de afrontar una posible nueva crisis que afecte a su trabajo. Una incógnita más presente en aquellas empresas en las que escasean profesionales sénior, cuya experiencia en situaciones similares podría ser de gran ayuda.

El pasado mes se saldó con 67.000 afiliados menos a la Seguridad Social. Es el peor noviembre desde 2013. Los datos del paro tampoco son muy alentadores: arrojan un aumento de 20.500 desempleados, el incremento más elevado en un mes de noviembre desde 2016. La valoración que hace Andreu Cabañas, presidente de Asempleo, confirma una tendencia que no sorprende en un contexto de incertidumbre política: "Los registros ahondan en el proceso de enfriamiento del mercado de trabajo. En un mes de noviembre generalmente malo para la afiliación, la caída ha sido la más pronunciada desde 2013. Por tanto, los repuntes en el consumo a finales de este mes, ligados a eventos como el Black Briday o el Ciber Monday, no han sido suficientes para mitigar la pérdida de fuelle en la creación de empleo".

Las empresas se han descapitalizado de un talento sénior
que podría enseñar a las nuevas generaciones

Ante esta situación, lo que se plantea es si las empresas cuentan con el talento necesario para hacer frente a una posible nueva crisis y, lo que es más relevante, si su estructura es la adecuada para ser competitivas en un entorno desapacible. ¿Están preparados los Millennial recién llegados a puestos de responsabilidad para tomar cartas en el asunto?Iñaki Ortega, director de Deusto Business School, recuerda que buena parte de los profesionales que vivieron en primera línea la crisis de 2007 ya no están en las empresas y son ellos los que podrían enseñar a las nuevas generaciones, sobre todo a los menores de 35 años, a moverse en ese contexto: "Hasta ahora las compañías han soportado esos malos momentos porque existía un legado, una diversidad. Ese conocimiento intergeneracional se pierde con la eficiencia en los balances y para ser más atractivo para sus accionistas". Ortega añade que se corre el riesgo de no tener esa capacidad de reacción necesaria, "porque se ha prescindido de ese legado, de la herencia acumulada... aunque no es una situación que se viva en todas las empresas", matiza.

Fernando Marañón ha ocupado varios puestos directivos a lo largo de su carrera profesional y fue vicepresidente de McDonald's España durante catorce años. Autor de distintos libros, el último que ha publicado es ¡Rethinking HR! (Ed. Letrame). Asegura Marañón que "desde hace muchos años, en España se ha descapitalizado el talento sénior, prejubilando a las personas a los 50 años se ha destruido un potencial enorme de talento experto. Ahora hay que pagar los errores".

Convivencia generacional

Sin embargo, aunque son muchos los que echan en falta a los sénior, hay quien confía en el potencial de los más jóvenes. Gonzalo Martínez de Miguel, director de Infova, cree que "los Millennial pueden estar mejor preparados para la recesión que la Generación Z o los Baby Boomers. Son nativos digitales, muchos de ellos hablan varios idiomas, han pasado temporadas en varios países y tienen en este momento pocas obligaciones familiares. De alguna manera su situación de partida es más fácil que la de los profesionales más veteranos". Pero reconoce que "muchos directivos no están sabiendo dirigir a los colaboradores Millennial en tiempos de bonanza. Así que es probable que tampoco lo hagan muy bien en tiempos de crisis. Es interesante que los veteranos expliquen a los profesionales más jóvenes las conclusiones y aprendizajes de la última recesión".

La convivencia de varias generaciones es uno de los factores que aporta dinamismo a las organizaciones, algo que viven en primera línea empresas como Sanitas y Tourline. Gonzalo Porteros, director general de personas y estrategia de Sanitas, cree que "los Millennial tienen una experiencia laboral significativa que les dota de las habilidades necesarias para abordar situaciones difíciles. En el caso de los Z -nacidos entre 1994 y 2010-, tendrán que integrar el desarrollo de resolución de problemas y resiliencia a la vez que se enfrentan a sus primeros retos laborales. Esta situación la han vivido otras generaciones y la han superado con éxito". Según Marta Arderius, directora de cultura y personas de Tourline, es responsabilidad de las empresas preparar a los Millennial y a todas las generaciones para cualquier cambio: "La mejor manera es no despreciar el talento sénior y generar posibilidades de convivencia generacional, programas de mentoring bidireccional entre los profesionales con mayor experiencia y los más jóvenes, aprovechando el talento de todas las generaciones".

La formación, el reciclaje y la gestión de la diversidad
son los pilares de un nuevo ecosistema

Sin duda serán los más jóvenes los que se enfrenten a nuevos retos por primera vez y a unas condiciones que no existían cuando accedieron al mercado laboral. Ignacio Mazo, director de la unidad de liderazgo y management de BTS, plantea una receta a las organizaciones que quieran actuar: "Tener en cuenta el factor miedo. El miedo o la preocupación puede disminuir los niveles de colaboración o de trabajo en equipo, en la medida que el interés propio de las personas crece". Apunta Mazo que, en general, "la tolerancia a la ambigüedad y a la frustración son dos carencias que suelen aparecer cuando la situación es incierta".

Los cazatalentos también detectan cierto déficit en sus candidatos para afrontar momentos de incertidumbre. Miguel Codina, CEO de Alexander Hughes, menciona la capacidad resolutiva: "Liderar supone saber hacer frente a situaciones complicadas y tomar decisiones difíciles. Es necesario un liderazgo inspirador que sepa girar el timón y dirigir la compañía hacia la mejor estrategia. Los directivos y profesionales deben estar alineados y saber compartir el reto de inspirar a sus colaboradores para sumar esfuerzos necesarios en la misma dirección".

Según Marañón, ése es el liderazgo inspirador reclamado por los más jóvenes que ocupan puestos de responsabilidad: "Se esperan años de crecimiento casi nulo, y los Millennial desconfían -con bastante razón- de los modelos de gestión anteriores. Necesitan líderes que tengan un discurso fresco y, sobre todo, creíble y empresas que practiquen compromisos claros". En su opinión es imprescindible "crear culturas ambidiestras que combinen el negocio de hoy con el negocio de mañana, eliminar los nichos, fomentar la transversalidad de la organización, y sobre todo, eliminar liderazgos obsoletos".

Cambio de estructura

Los profesionales no son los únicos que tienen que adaptarse a los nuevos tiempos... las organizaciones también deben cambiar para mantener su competitividad. Ortega recuerda que la tendencia es ir a estructuras más planas en las que haya menos distancia entre las jerarquías, "en las que la toma de decisiones vaya en más de una dirección, de manera que los profesionales se enfrenten a minicoyunturas que les sirvan de entrenamiento para afrontar situaciones límite".

Para acometer cambios organizativos Mazo cree que proceden "todos aquellos que favorezcan la colaboración y la visión global de negocio. Más que cambios organizativos, lo que hay que hacer es lanzar proyectos y/o iniciativas de amplio alcance que potencien estos objetivos". Martínez de Miguel insiste en una transformación empresarial que facilite la comunicación: "Es interesante revisar los órganos de gobierno de la empresa. Quién se reúne con quién, cuándo y para qué. Es importante planificar y revisar en periodos cortos".

El ecosistema del futuro

La formación, el reciclaje y un nuevo liderazgo, junto con un gran ejercicio de diversidad generacional, son los pilares para acometer una posible nueva crisis. Alinear este ecosistema con los objetivos de negocio es el desafío. Martínez de Miguel sugiere la formación y el entrenamiento preventivo, ya que, "si esperas a formar a los profesionales en mitad de la recesión, vas a llegar tarde. Cuando la recesión comienza, los márgenes se resienten, hay menos dinero para formar a las personas y mucho más nerviosismo. La formación de los profesionales debe ser continua e invertir cuando hay más dinero". Marañón coincide en que hay que replantearse si lo que se destina a formación es lo adecuado. Explica que hay una enorme formación que está obsoleta, por lo que es necesario cambiar -de manera urgente- las políticas de compensación para alinearlas a un entorno innovador, y que retribuyan e incentiven la innovación y el intraemprendimiento.
Ana Fernández, directora de RRHHde Angulas Aguinaga, subraya que es importante que las empresas apuesten por el talento desde el principio: "Estar vinculados a la formación de los jóvenes dentro de las universidades, antes de iniciar su carrera laboral, sin olvidar a aquellos que ya forman parte de la compañía, personas muy cualificadas y que conocen a la perfección el funcionamiento de la empresa y sus objetivos".

En busca de candidatos anticrisis

Cuando se trata de anticipar épocas de bonanza y de crisis, los intermediarios laborales son los más visionarios.

Desde el privilegio que aporta tratar con empresas y candidatos, Miguel Codina, CEO de la firma de cazatalentos Alexander Hughes, asegura que no existe un perfil exacto para las recesiones: "Cada compañía se ve afectada de manera diferente. Pero sí podemos decir que existe la necesidad de buscar directivos y profesionales con experiencia en situaciones similares". Explica Codina que su propuesta de búsqueda se basa, entre otros aspectos, en conocimiento y habilidades: "Además, buscamos la experiencia como un factor clave, en el caso de directivos capaces de afrontar una crisis. Muchas compañías nos contratan para realizar búsquedas de consejeros que hayan afrontado la anterior crisis en los sectores financiero o inmobiliario. Su experiencia y aprendizaje es de gran valor ante las futuras situaciones de desaceleración".

Ignacio Mazo, director de la unidad de liderazgo y 'management' de BTS, identifica tres cualidades o habilidades importantes en momentos de incertidumbre:

  • Colaboración. El aprovechamiento del conocimiento de cada uno de los miembros del equipo es fundamental.
  • Explotar y anticipar. Es importante identificar distintos escenarios posibles y trabajar cómo se abordarían si ocurrieran. Así se reduce la incertidumbre, el riesgo y el impacto de las circunstancias imprevistas del entorno económico.
  • Pulsar las palancas adecuadas de negocio. Lo típico en estos contextos es volver la vista hacia la reducción de costes. Sin embargo, no todos los costes son iguales e, incluso, puede ser necesario aumentar algunos para poder sobrevivir (innovar nuevos productos, servicios y modelos de negocio para impulsar su organización hacia adelante).

miércoles, diciembre 11, 2019

¿Cómo lograr un liderazgo efectivo para que las empresas PYMES sean más competitivas?


Cuando los tiempos se ponen difíciles, los líderes deberán desarrollar nuevas habilidades y conocimientos para poder transformar a las empresas PYMES.

Escenarios

Estamos inmersos en una revolución digital que está afectando a los estamentos de todas las organizaciones. Además, dicha revolución va acompañada de un mundo en que todo es volátil, incierto, cambiante y ambiguo, así que todo debe transformarse sino se corre el riesgo de desaparecer por las cambiantes condiciones del mercado, el impacto de la tecnología y las diferentes expectativas de las cinco generaciones que conviven en el actual mercado laboral que son los factores que han contribuido al gran cambio ocurrido en las organizaciones de todo el mundo.

La importancia del liderazgo

En el contexto actual, necesitamos repensar y evolucionar nuestros modelos de liderazgo a nivel estratégico de las organizaciones PYMES por su alto impacto en la productividad y, por ende, en los resultados del negocio. Debido a ello, el liderazgo asume una particular importancia porque es una de las competencias más valoradas por las Empresas PYMES. Así, los líderes deberán desarrollar nuevas habilidades y conocimientos con una mirada mucho más intensa hacia las necesidades económicas y de la sociedad.

Para mejorar las habilidades de liderazgo, los invito a inscribirse hasta el 29/1/20 en el Curso #GratisOnline Promoción 2001 nro. 50 de #Liderazgo para Empresas PYMES del 3/2/20 al 2/3/20. Anotarse, haciendo clic en:


Deseos de éxitos!!!

Rodolfo Salas


martes, diciembre 10, 2019

A Dios rogando y con Google y big data dando


Crédito: Shutterstock

Mentón desafiante, pecho enhiesto, rodillas al piso, brazos extendidos, melena al viento. Sí, hablamos de "la de Dios", la jugada icónica de Hugo Orlando Gatti, golero histórico de Boca Juniors. Y 30 años después, tal vez algún algoritmo moderno de machine learning la justifique, en términos de minimizar el rango de acción que deja al delantero que corre al arco, al enfrentarlo al semicírculo imaginario que ofrece la bíblica jugada. El Loco Gatti validado por datos, los algoritmos jugando a Dios.

La ciencia de datos parece arremeter con todo, desde los sistemas de recomendaciones de películas hasta la genética, de modo que no llama la atención que saque pecho (¡y se arrodille y alce los brazos!) ante la cuestión más relevante de la humanidad: la existencia de Dios.

La famosa "apuesta de Pascal", esa que dice que exista Dios o no, más vale apostar a que sí, es una indicación temprana de que hay algo en común entre el problema de dirimir la existencia de Dios y el de decidir si ver tal o cual serie, ya que ambos demandan decisiones bajo información incompleta. "En Dios confiamos; que los demás traigan datos" retruca un ocurrente meme basado en el lema oficial de los Estados Unidos (In God we trust) que, en relación al intento de relativizar a Dios sometiéndolo todo al arbitrio de los datos, remite a la chanza de "me ofende cuando dicen que Clapton es Dios: habrá creado el mundo, pero ni ahí toca como Clapton"; se trata de modificar alguno que otro nombre propio para aggiornar la herética alegoría al optimismo babeliano de los algoritmos en tiempos de big data.

Lo de hurgar en los datos para lidiar con lo divino tiene una larga historia. La "fórmula de Bayes", propuesta por el matemático inglés Thomas Bayes a mediados del siglo XVIII, ocupa desde entonces un lugar central en el análisis de datos y sigue siendo un elemento fundamental de las versiones más modernas de machine learning e inteligencia artificial. Tal vez su aparición más celebrada esté asociada a la épica sucesión de eventos que llevaron a Alan Turing a descifrar el Código Enigma en la Segunda Guerra Mundial.

Sobre la base de esta poderosa fórmula, el filósofo Richard Swinburne estimó que la probabilidad de que Dios exista es de un poco más de 50%. En su libro La Probabilidad de Dios, Stephen Unwit eleva este guarismo a 67 por ciento. El físico Larry Ford, usando la misma fórmula pero con distintos datos y supuestos, concluye que las chances de existencia de Dios son virtualmente nulas (¡100 dividido 1 seguido de 15 ceros!). En comparación, las discrepancias en estas estimaciones ponen a los pronósticos de los economistas a la par de los de la física nuclear.

En la década del 90, Doron Witztum, Eliyahu Rips y Yoav Rosenberg causaron una pequeña revolución cuando reportaron en un prestigioso journal que los aparentes "mensajes ocultos" contenidos en el libro del Génesis pasaban los tests convencionales de la estadística, y que los separan de ser meras casualidades.

Varios años más tarde, Brendan McKay y sus coautores, de la Universidad Nacional de Australia, señalaron alarmantes falencias en el estudio original, lo que sugiere que Dios no pasa mensajes en clave en la Biblia o que lo hace demasiado bien. Queda como desafío para la ciencia de datos moderna escrutar cuán cierto es lo que se hablaba por estas tierras de los discos de Xuxa pasados al revés, aunque más de uno diga que ya fue suficiente con escucharlos al derecho.

¿Rezar tiene efecto?

Fiel a su espíritu aventurero, la economía no iba a permanecer de brazos cruzados en esta patriada. James Heckman (premio Nobel de Economía, 2000) publicó un paper titulado El efecto de rezar sobre la actitud de Dios hacia la humanidad en donde, sobre la base de datos y modelos estadísticos sofisticados, "demuestra" que solo rezar mucho tiene algún efecto y que rezar poco puede ser hasta contraproducente. Las comillas refieren a que en realidad se trata de una chanza intelectual, que solo intenta mostrar cuán lejos se puede ir cuando se abusa de la técnica y los datos.

En el otro extremo, no es ninguna broma el estudio de los argentinos Ricardo Pérez Truglia y Nicolas Bottan, que sobre la base de un milimétrico análisis de datos masivos muestra que los escándalos de pedofilia ocurridos en Boston y revelados en el año 2002 bajaron sustancialmente la práctica del catolicismo (asistir a misa, por ejemplo) pero que, llamativamente, no hicieron que la gente dejase de creer en Dios.

Una encuesta llevada a cabo de manera reciente por científicos del Conicet muestra una importante caída en la religiosidad de los argentinos ocurrida en la última década, que puede ser atribuida a numerosos factores. Uno de ellos, la creciente prevalencia de internet y de Google.

"¿Qué es lo más cercano a Dios en la Tierra?", se pregunta oportunamente un reciente artículo publicado en Technology and Society, que, abusando del recurso retórico, se autorresponde diciendo "No hace mucho tiempo habría dicho Google, pero ahora pienso que es big data".

Preguntas y más preguntas

Mucho más científicamente, el economista Seth Stephens-Davidowitz (que recientemente dio una jugosa conferencia en nuestro país, en la Universidad de Buenos Aires), explotó el filón de datos provistos por las búsquedas en Google para ahondar en algunas cuestiones relacionadas con la caída en la religiosidad, en un artículo oportunamente titulado "Googleando a Dios", publicado en el New York Times. Stephens-Davidowitz encuentra que, en línea con el artículo de Technology and Society, muchos creyentes redirigen a Google preguntas básicas que resultarían molestas o vergonzantes en una clase de catecismo o religión, tales como "¿quién creo a Dios?" (Primera, lejos, en el ránking), seguida por "¿por qué Dios permite el sufrimiento?" y luego por "¿por qué Dios me odia?".

Si la esencia de Dios es la de conocerlo todo, los resultados de Stephens-Davidowitz parecen dar algún sustento empírico al comentario ligero del párrafo anterior sobre la peligrosa cercanía de big data a Dios. Y como nota de color, agrega que las búsquedas sobre Kim Kardashian (la escandalosa y frívola celebrity norteamericana) ascienden a 49 millones, contra 2,95 sobre el papa Francisco. Por bastante menos margen, John Lennon fue crucificado mediáticamente cuando comparó su popularidad con la de Cristo, 50 años atrás y, seguramente, sin evidencia empírica alguna.

Si Dios juega a los dados, big data mediante, será cuestión de anotar sus tiros y aprender de su existencia con algoritmos. Y en relación a esto de pretender conocerlo todo a partir de datos, el famoso "Dios no juega a los dados" de Einstein plantea a esta estrategia dudas tan severas como el "deje de decirle a Dios qué hacer con los dados" que le respondiese Niels Bohr.

A lo que el escritor don Jorge Luis Borges aportaría su "Dios mueve al jugador y este, la pieza. ¿Qué Dios detrás de Dios la trama empieza, de polvo y tiempo y sueño y agonías?", para terminar de complicarlo todo. Hace poco tiempo, las redes sociales estallaron de curiosidad e ingenio ante la posibilidad de la creación de un nuevo pecado. Tal vez tenga que ver con el abuso de los datos y los algoritmos.


lunes, diciembre 09, 2019

Mujeres líderes: entre la pasión y el poder de la intuición

Durante la quinta edición del evento organizado por LA NACION, 30 referentes de distintas organizaciones compartieron sus experiencias y hablaron de las claves para el crecimiento.
El reclamo social por una agenda de género que se vive tanto a nivel local como internacional resuena con fuerza en las organizaciones. Sin embargo, a pesar de las iniciativas para hacer que haya más mujeres en posiciones de liderazgo, la balanza no está aún equilibrada. Según estimaciones publicadas por el Foro Económico Mundial, faltan 100 años para que la brecha de género se cierre y otros 200 para que las mujeres ganen lo mismo que los hombres.

En la quinta edición de Mujeres Líderes, evento que se llevó a cabo el miércoles 27 de noviembre en el Hotel Four Seasons de Buenos Aires, se compartieron varias acciones desarrolladas en empresas y, también, historias de mujeres que llegaron a puestos de toma de decisión en entornos netamente masculinos.

La introducción al evento estuvo a cargo de Tamara Vinitzky, socia a cargo de Clientes; Mercados, Marketing; Comunicaciones y Diversidad; Inclusión de KPMG Argentina y co-chair de WomenCorporateDirectors (WCD). Entrevistada por José Del Rio, secretario general de Redacción de LA NACION, Vinitzky hizo un repaso de la evolución que tuvo la agenda de género en las organizaciones.

La directiva citó un estudio elaborado por KPMG que revela que, en la Argentina, solo el 10% de los directores en compañías son mujeres. "Obviamente, el número es bajísimo; hay estudios que dicen que si seguimos así recién en 200 años va a haber un número razonable de mujeres en puestos de decisión, por arriba del 30%", afirmó.

1. Los líderes del futuro
Maritchu Seitún, psicóloga, especializada en orientación a padres y autora de libros de crianza, sostuvo: "Uno no educa como quiere educar; uno educa como mi mamá, como la mamá de mi abuela, mi bisabuela y como mi tatarabuela educaron. Esos caminos se convierten en mandatos, caminos neuronales marcados a fuego en nuestro cerebro", explicó.

Seitún dijo que en los últimos años "fue cambiando mucho la postura del hombre con respecto a la educación y la crianza de los hijos. Les interesa criar a sus hijos, quieren bañarlos, no se quieren perder esos momentos", afirmó. Sobre cómo criar chicos no machistas, Seitún consideró: "Criamos personas, ni varones, ni mujeres. Criar a un hijo no machista es que vea cómo se lleva su papá con su mamá; no es solo lo que enseño, es lo que se ve, quién levanta la mesa, quién se ocupa de las cosas", cerró.

2. De la estrategia jurídica a la construcción de marca
Cinco mujeres que ocupan puestos de toma de decisión compartieron un panel en el que explicaron cómo trabajan y qué evolución vieron en las compañías en cuanto a la inclusión de mujeres. Angie Stelzer, directora de Asuntos Corporativos, Legales y Públicos de Volkswagen Group Argentina, trabaja en la automotriz desde hace 20 años y es la única mujer en el directorio.

Stelzer contó que en 2015 la empresa vivió a nivel global una de sus crisis reputacionales más grandes -por la alteración en los controles técnicos de las emisiones de sus motores diesel- y decidió cambiar sus valores, procesos y cultura. "En la estrategia, uno de los pilares es la diversidad, el hacer crecer a las mujeres en puestos de liderazgo y de toma de decisiones", explicó. Y contó que en la Argentina ya llevaron a cabo "pequeñas cosas" a partir de objetivos ambiciosos, como la incorporación del home office y las licencias por paternidad y maternidad extendidas.

"Tenemos diversidad de consumidores y esa misma diversidad tiene que verse reflejada internamente", explicó Karen Vizental, VP de Comunicaciones Corporativas y Sustentabilildad Latam de Unilever. "Buscamos que cada posición sea para el mejor recurso, independientemente de su género, etnia o religión", destacó. Contó también algo que sucede al momento de querer incorporar a personas con discapacidad: "Descubrimos que ellos mismos no se postulan a las búsquedas. Estamos trabajando con distintas ONG y es algo que implica readaptar nuestras instalaciones", afirmó. Y mencionó el trabajo que hace Unilever para incentivar a que haya más mujeres ingenieras y a que trabajen en sus plantas.

Agustina Maljkovic, head de Marketing Latinoamérica de WeWork, contó que la diversidad de género se dio de manera orgánica en el espacio donde trabaja. "Antes de venir al panel tuve que investigar cuál es el porcentaje de mujeres y de hombres en la empresa, porque ese no es un issue para nosotros", dijo. Y contó que en la región de América Latina, el 51% del equipo de WeWork está integrado por mujeres, mientras que el 49% son hombres. En posiciones de liderazgo la proporción es 50-50. "Se dio de manera natural, orgánica, no tenemos cupos ni porcentajes que cubrir. Todos sabemos que los equipos tienen que estar formados por personas con distintos backgrounds para enfrentar los desafíos que nos plantea el futuro", sostuvo.

Paula Marconi, nombrada hace poco VP de Marketing de Cervecería y Maltería Quilmes, tuvo, previamente, la misión dentro de la compañía de liderar la creación de Draftline, la agencia creativa inhouse de la empresa. La agenda de género, sostuvo, tiene que basarse en la autenticidad, a la que definió como un paso previo a la diversidad. "Nadie debería tener que ponerse una careta al ir a trabajar para ocultar lo que sea", consideró.

"Desde hace tres años la evolución que veo es impresionante. Hoy, cualquier persona que entra a la compañía se encuentra con mujeres en posiciones clave", dijo. Y contó que en lo que respecta a la industria creativa "la problemática es bastante grande; estamos tratando de desarrollar talento femenino en creatividad", contó.

Inés Zerdán es vicepresidente de Asuntos Legales de American Express Argentina. Dijo que la firma lanzó redes internas globales para promover un ambiente de inclusión y diversidad y para garantizar el desarrollo entre colegas. Una de ellas es la red WIL ( Women In Law, por sus siglas en inglés). "En el Reino Unido estaban celebrando que hace 100 años que se les permite a las mujeres practicar el derecho. Es increíble que recién hace 100 años hayan podido acceder a ser abogadas", ejemplificó. Y aclaró que la idea de la red no es "la tradicional del mentor que va a enseñar. Se busca formar duplas que compartan intereses y que puedan enriquecerse mutuamente.

3. La radiografía de género
A pesar de los esfuerzos hechos por empresas, organizaciones sin fines de lucro y gobiernos para concientizar sobre diversidad e igualdad de género, los números demuestran que todavía quedan cuentas pendientes. En una presentación especial, Constanza Cilley, directora Ejecutiva de Voices! Research & Consultancy explicó que 8 de cada 10 argentinos piensan que el rol social y político de la mujer está cambiando en la Argentina. Además, contó que un cuarto de la población de nuestro país dice que realizó una acción por la igualdad de género. "Hay un amplísimo acuerdo con consignas como Ni Una Menos", sostuvo.

Sin embargo, Cilley dijo que "persisten ideas preocupantes". Afirmó, por caso, que en los últimos 20 años se mantuvo en torno al 30% la proporción de respuestas que consideran los hombres son mejores líderes. Además, cuando se analizan las dinámicas dentro de la casa, se observa que "las mujeres dedican el doble de tiempo que los hombres a las tareas del hogar y a los hijos. El principal cambio se da en el plano de los valores, pero en las prácticas el cambio se da en menor medida", dijo.

4. Más allá de los límites
Una árbitra de fútbol internacional, una piloto de avión, una mujer en el directorio de una firma de capitales árabes, una ingeniera aeroespacial y la líder de una fundación que enseña a otras mujeres a ver más allá de sus capacidades fueron cuatro de las oradoras en el evento. Ellas contaron en primera persona cómo iniciaron su carrera en ambientes masculinos y en tiempos en los que no existía la conciencia sobre temas de género que hay hoy.

Salomé Di Iorio, árbitra internacional de fútbol, explicó que a nivel de la Asociación del Fútbol Argentino (AFA) hay más de 800 árbitros hombres y solo 25 mujeres. "Hoy es un poquito más fácil, pero la árbitra se destaca en un partido de hombres, mientras que en un partido de mujeres se ve normal que sea mujer", dijo.

"Te pedí un piloto, no una mujer", dijo en una mesa de trabajo el comandante con el que Nuria Estebez tenía que encarar un trabajo de varios meses sobrevolando la ruta del Rally de Córdoba. "A él no le cerraban las dos variables en una sola cosa. En ese momento no sabía bien qué hacer, pero después entendí que yo estaba presentándome ahí con mi visión de quién era y cuál era mi mundo de posibilidades, mientras que él miraba desde su mundo de limitaciones y miedos", reflexionó.

Sofía Giaquinta, head of Argentina para Airbus Defence & Space es ingeniera aeronáutica y aeroespacial. "Cuando empecé a estudiar en Córdoba, entre 90 hombres que había para mi carrera había 3 mujeres y terminé yo sola. Fue un desafío, porque el estereotipo de que hay 'carreras para hombres' no lo comparto", aseguró.

Dora Sassoni es directora no ejecutiva de Fondomonte South America, subsidiaria del Grupo Almarai, una de las empresas más grandes de Medio Oriente. "Cuando la empresa estaba en venta tuve la oportunidad de acercarme a un señor árabe al que me habían indicado que no podía mirar a los ojos. Con la mirada hacia abajo le pregunté si le molestaba o se sentía incómodo si lo miraba a los ojos y esa fue la llave que abrió la puerta", contó Sassoni, que agregó: "Fue un desafío enorme, porque la Argentina fue la primera subsidiaria de la empresa".

Desde su experiencia como líder de la Fundación Las Omas -que trabaja con mujeres que viven en la zona de Chacra de la Merced, provincia de Córdoba-, Alida Weht dijo que "cuando ves a la otra persona en su complejidad pero con una sonrisa, habiendo venido al mundo sin las mismas oportunidades, te das cuenta de que siempre tenés que tratar de buscarle la vuelta a los problemas poniéndote en el lugar del otro".

5. Superar los mandos medios
El traspaso del rol operativo donde prima el multitasking hacia posiciones de liderazgo y toma de decisión suele ser uno de los principales desafíos que encuentran las mujeres profesionales. Gabriela Terminielli, directora de BYMA Bolsas y Mercados Argentinos y Co chair de Women Corporate Directors Argentina, y Cristina Bomchil, directora ejecutiva de Valuar, compartieron sus claves para poder superar los mandos medios.

"El 'a mí no me costó' o "llegué por mérito', son discursos que tenemos que desterrar. Tenemos que ayudar a otras mujeres, ser la única en un directorio es estar sola", dijo Terminielli, a la vez que animó a las presentes aprovechar sus posiciones y realizar actividades de networking y relacionamiento en cámaras y organizaciones y tener en cuenta los eventos claves ir, visibilizarse y ganar espacios.

Por su parte, Bomchil dijo que es cada vez más frecuente que las empresas pidan incorporar mujeres en las ternas o, incluso, que haya ternas solo de mujeres. Además, coincidió con Terminielli: "Hay que hacerse visible; el 70% de las búsquedas se dan por contactos y no a través de consultoras. Una tiene que darse a conocer y ser activa", consideró.

En otro panel, Paula Curtale, directora de Recursos Humanos de Bayer Cono Sur; Miguel Ferrero, líder de Recursos Humanos de la Región Cono Sur de Corteva Agriscience; Elena Cafaldo, gerenta de Recursos Humanos del Banco Ciudad, y Myriam Álvarez Iturre, directora de Cultura Organizacional de Telefónica Movistar Argentina, explicaron cómo trabajan la agenda de género para impulsar a las mujeres.

Para Curtale, "la mujer necesita un espaldarazo y que la organización trabaje con los sesgos inconscientes". En el caso de Bayer, la ejecutiva explicó que la diversidad de perspectivas es importante porque cada cliente demanda cosas diferentes. "Trabajamos con programas de coaching, mentoring y sponsoreo, más que nada con las nuevas generaciones", contó.

Desde Corteva, Ferrero dijo que están convencidos de que "equipos diversos permiten la resolución de problemas. La mujer hace muchos aportes; yo creo que lo principal es la mirada diferente. Las mujeres tienen más habilidades sociales que los hombres o tienen mayor empatía. Lo más importante es tener una mirada y una visión diferentes", afirmó.

Desde el Banco Ciudad, Cafaldo explicó que uno de los beneficios más valorados por sus colaboradoras es la maternidad flexible. "Las madres que no eligen tomarse excedencia y quieren regresar a trabajar, pueden volver por una menor cantidad de horas, con el pago total del salario. Es un beneficio altamente valorado en toda la organización", explicó. Y agregó que también, por maternidad, se permite hacer home office de manera más intensa que lo que indica la norma general de la empresa.

Álvarez Iturre, agregó que Telefónica Movistar hizo actividades relacionadas con la diversidad y la perspectiva de género con todos los boards de los países en los que opera la compañía. "Desde ese momento fuimos aprendiendo en el camino. El tema de sesgos puede estar en la base de cualquiera de las decisiones que tomamos y esas decisiones determinan el entorno en el que trabajamos", explicó. Contó también que la mayoría de las veces "el espejo no devuelve algo bonito cuando se trabaja el tema de los sesgos".

6. El rol del CEO
Claudia Menkarsky, cantante lírica y vocal coach, invitó a las mujeres presentes en el evento a participar de una dinámica disruptiva para entrenar la voz. "Hablando de liderar con la voz, de comunicar, de sentir la libertad de expresarnos tal cual queremos, hay que saber que la voz femenina tiene un rol fundamental en la humanidad: es la primera que oímos durante 9 meses. Es la voz de nuestra madre", dijo.

Acto seguido, los y las número uno de un grupo de empresas explicaron cómo trabajan para dar el ejemplo y derramar una cultura diversa a toda la organización. Gabriela Renaudo, country manager de la Argentina y Cono Sur de VISA, dijo que tanto en la tecnología como en las finanzas "hay un camino que recorrer en términos de cantidad de mujeres en puestos de decisión; ningún cliente emisor tiene mujeres en posiciones de CEO y en segunda línea hay muy pocas. En mi red de networking no tengo mujeres prácticamente. Hay mucho por hacer, el tema está en agenda, sobre todo en la Argentina, y eso es un avance", apuntó.

Florencia Montes de Oca, como presidenta de la Fundación Banco Provincia, trabaja desde hace casi cuatro años en barrios, villas y asentamientos. "Acompañamos el fortalecimiento de organizaciones comunitarias que se dedican a ofrecer propuestas positivas para niños y jóvenes y en las que confluyen otras problemáticas del barrio", dijo. Y aclaró que las mujeres "tienen mucho para dar, tienen esa fuerza, convicción y creatividad para encontrar soluciones comunitarias a problemas comunitarios".

Desde KPMG, Néstor García, socio director ejecutivo de la firma, explicó que el 54% de los cargos gerenciales están ocupados por mujeres; lo mismo pasa, dijo con el 55% de los cargos a nivel de dirección. Las mujeres socias son, en tanto, 35%. Para García, el diferencial que permite esta composición está en políticas como la de softlanding tanto para madres biológicas como para personas no gestantes. "Extendimos el período para los padres a 15 días. Tratamos de estar, también con la política de home office e hicimos un lactario, que es fundamental", contó.

Sebastián Sasson, presidente y CEO de Arredo, dijo que la empresa se comprometió a trabajar en temas de género por "la incomodidad personal que teníamos, como dueños, al ver la falta de posibilidades de la mujer dentro del mercado laboral. No creemos en un mundo sin igualdad de oportunidades y sin diversidad, y desde nuestro pequeño lugar queremos dejar nuestra huella e impulsar a otras compañías para que sean más diversas", dijo. Arredo se destaca por su trabajo en diversidad e inclusión de adultos que quedarían "fuera" del mercado laboral y por haber acompañado la transición de género de dos personas, una de ellas, en tareas de atención al público.

7. Llegar al directorio
Hacia el final del evento, Verónica Marcelo, gerenta comercial de Natura; Alejandra Naughton, CFO de Grupo Supervielle; Patricia Pomies, chief delivery officer en Globant; Rosana Felice, directora Médica y de Investigación y Desarrollo de GSK para la Argentina y Cono Sur; y Agustina Señorans, subsecretaria de Promoción Social del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires hablaron sobre cómo, desde el lugar de dirección que ocupan, trabajan en diversidad.

Desde Natura, Marcelo contó que tanto las mujeres que trabajan internamente en la firma como las emprendedoras que forman parte de la fuerza de venta y las clientas, tienen un rol preponderante. Hizo hincapié en el hecho de que las consultoras independientes pueden combinar su actividad con la maternidad.

Señorans explicó que el gobierno porteño armó un sistema de indicadores de género, porque "lo que no se mide no se puede cambiar".

Desde el ámbito de la tecnología, Pomies habló sobre cómo es ser mujer, madre y, al mismo tiempo, llevar adelante el negocio de Globant. "Logré viajar a visitar clientes y mi hija pudo viajar conmigo. Soy una especie de mamá canguro. Haber sido madre me permitió entender a otras mamás que están trabajando en la empresa", destacó.

Antes de llegar a Supervielle, Naughton trabajó en el Banco Central. Hoy asegura que cuando comenzó no pensaba en la importancia que tienen las mentorías y el acompañamiento a las profesionales para que puedan crecer. Felice contó que cuando recibió la propuesta de GSK estaba embarazada de siete meses y ya tenía un hijo. "En el llamado telefónico me autoexcluí y les dije que no les convenía contratarme. Pero ellos me dijeron que veían mi potencial a largo plazo", narró. Y destacó la importancia de la contención de la empresa.

8. Ser gobernadora
A días de dejar su mandato como gobernadora de la Provincia de Buenos Aires, María Eugenia Vidal, en un mano a mano con José Del Rio, contó que no quiere trabajar en política en los próximos años. "Estamos planificando unas vacaciones largas con mis hijos y, a partir de marzo estaré buscando trabajo", sostuvo. Y bromeó: "Para todas las headhunters que hay acá, se aceptan ofertas".

Ante la pregunta de Del Rio respecto a cuántas veces se sintió subestimada, Vidal dijo que no lleva la cuenta. "Aprendí a no enojarme y a que los hechos fueran acomodando todo en su lugar. En algunos casos me hicieron un favor, porque no me vieron venir", afirmó. Y también bromeó: "En 2015 un adversario me hizo un gran favor, que fue bautizarme Heidi".

Con respecto al futuro de Cambiemos, Vidal dijo que "se abre una nueva etapa, la de ser opositores y mostrar una oposición constructiva, que no haga oposicionismo". Hacia el final de la charla se refirió a su relación con el presidente Mauricio Macri: "Nuestro vínculo personal no cambió nunca, ni en los momentos más difíciles de estos cuatro años. Nuestro vínculo político tuvo las tensiones que naturalmente tiene por ocupar dos roles distintos: el de presidente y el de gobernadora, pero siempre se terminaron zanjando".


domingo, diciembre 08, 2019

Ser simpático al negociar puede volverse en tu contra

Mark Dane Getty Images

Un estudio de la Universidad de Harvard muestra que las propuestas amables se ignoran más a menudo que las que son frías o tajantes

Dicen que una buena negociación es aquella en la que, al finalizar, todos consideran que han salido ganando. Para alcanzar ese objetivo, las estrategias son casi infinitas: algunas son intuitivas, como informarse sobre la otra persona antes de sentarse a negociar; otras no lo son tanto y pueden llevarnos a cometer errores importantes, como ser cercano y amigable. Aunque cabría esperar que esta es una actitud deseable, lo cierto es que puede perjudicarte a lo largo del proceso. La investigación más reciente sobre este asunto desgrana algunos detalles novedosos sobre cuál es la forma de comunicarse más efectiva para conseguir tu objetivo.

En el estudio, llevado a cabo principalmente por investigadores de la Universidad de Harvard en colaboración con la Universidad de Hong Kong, se analizan cuatro experimentos diferentes que se centran en responder a la siguiente pregunta: ¿puede el estilo de la comunicación afectar a los resultados de la negociación? Los resultados, sorprendentes, sugieren que sí. La mayoría de las veces, los mensajes cercanos y amistosos son tan efectivos como aquellos más duros y distantes... pero son ignorados con mucha más frecuencia.

  • Cómo lo hicieron

Para llegar a estas conclusiones, los investigadores realizaron cuatro experimentos con más de 1.500 participantes con los que pudieron examinar los efectos de la forma de comunicarse durante el acuerdo. Dividieron a los participantes entre aquellos que utilizarían un tono más cortante y aquellos que serían más amables, apuntándoles que debían hacer la misma oferta inicial al negociar el precio de un artículo que estaba a la venta online. En cualquier caso, el tono cortante de los mensajes no era maleducado o agresivo, sino que evitaba expresiones como "que tengas un buen día", "espero que estés bien" o "espero que te interese, me ayudaría mucho".

"Creamos tres plantillas de mensajes que usaban un lenguaje amigable y otras tres que usaban un lenguaje firme para garantizar que nuestros resultados se debieran a diferencias en el estilo de comunicación, no a una redacción específica de un mensaje en concreto", expilca Francesca Gino, científica del comportamiento y profesora de administración de empresas en la Harvard Business School. Los participantes enviaron estas plantillas por correo electrónico a 775 vendedores de productos online, mandando mensajes cercanos a la mitad de ellos y más firmes a la otra mitad.

Así, descubrieron que tanto los mensajes amigables como los más fríos tenían un 31% de probabilidades de recibir una contraoferta. Pero también encontraron que los primeros eran mucho más ignorados que los segundos. "En este tipo de contexto online, podría decirse que es mejor obtener un rechazo que simplemente ser ignorado, porque con un rechazo al menos consigues una respuesta que luego puedes tratar de negociar", explica Gino.
Pero no queda ahí. Con estos correos, lo que los participantes solicitaban era un descuento del 80% en el precio total del artículo. Cuando los compradores conseguían llegar a un acuerdo, el descuento no era igual de satisfactorio en todos los casos. Si los vendedores accedían a reducir el precio, el descuento era mayor cuando el mensaje de era duro y firme. En general, los vendedores estaban más dispuestos a aceptar la oferta cuando provenía de un comprador difícil que de un comprador amigable.

  • Más allá de la primera oferta

Para poder evaluar el proceso completo de negociación, y no solo la primera oferta y contraoferta, los investigadores trasladaron la actividad al laboratorio. Los participantes negociaron entre ellos de forma anónima con el objetivo de alcanzar el mejor precio para una taza. Unos hacían el papel de vendedores y otros, de compradores. "Se les dijo a los compradores que hicieran las mismas primeras ofertas y que usaran diferentes estilos de comunicación. Estos estilos de comunicación tuvieron un impacto significativo en su éxito", explica Gino. "Los negociadores más amigables terminaron pagando un 15% más por el mismo artículo en comparación con los negociadores más duros".

  • ¿Por qué?

Aunque la investigación se limita a describir cómo afecta el lenguaje a los resultados de las negociaciones, los investigadores también se aventuran a dar algunas claves de por qué sucede así. "Nuestros resultados sugieren que los vendedores percibieron que sus compradores más simpáticos tenían un dominio más bajo, no tenían tanto conocimiento o no dominaban bien la situación y tal vez pensaron que podrían obtener concesiones más grandes de ellos", explica Gino. Esto significa que, cuando la negociación se hace por correo electrónico como en este caso, los vendedores sacan conclusiones sobre cómo es la persona con la que están negociando solo a través de su forma de escribir. Cuando alguien es muy simpático, piensan que son más confiados no van a exigir demasiado, por eso hacen descuentos más bajos. Sin embargo, el lenguaje frío da sensación de más control y capacidad de manejar la situación.