Principales oradores

Emocionalidad en el Equipo

Hace unos días, estábamos con un Equipo al que estábamos acompañando en su tránsito hacia el lugar al que quieren llegar, es igual que equipo era, a que ámbito pertenecía o cual era su actividad, ya que lo que os cuento en estas líneas, lo hemos visto en los entornos más diversos, de la enseñanza a la música, de la empresa al deporte.

Todos los miembros del Equipo manifestaban abiertamente, no tener conflicto ni discrepancia alguna, algo que es manifiestamente extraño, puesto que en todo colectivo existen puntos de fricción que, debidamente gestionados, implican importantes fuentes de crecimiento. Su lenguaje corporal contradecía lo que decían sus palabras, con caras serias, miradas hacia el suelo y contacto visual nulo, aderezado por algunas conductas de evasión como risas sin sentido, salidas de tono, etc.

Fuimos avanzando en nuestro acompañamiento y empezamos a ver las grietas, grietas que, como en una presa, anunciaban una gran fuerza tras ellas, una presión desmesurada que necesitaba un punto de escape, sin el cual la rotura estaba garantizada y, como si de ello se tratara, empezamos a abrir las válvulas del sistema para que esa presión fuera liberada de una forma controlada.

Una vez más, las emociones se estaban ignorando en el sistema, hacían caso omiso todos sus miembros, incluso aquellos que estaban sometidos a mayor presión, sin ninguna excepción; tampoco el líder prestó atención a unas señales inequívocas.

En este caso, la zona límite estaba cerca, muy cerca y podría haber causado un gran daño en determinadas personas y, por tanto, en el conjunto del Equipo.

Es de destacar el poco cuidado que se sigue prestando al cuidado emocional de los Equipos; se les dota de los más avanzados medios técnicos, cuentan con todos los gadgets habidos y por haber, son formados en las disciplinas más sofisticadas y, por el contrario, la emocionalidad se deja abandonada como si del extra en un coche se tratara cuando, la realidad, es que es el punto crítico para el óptimo funcionamiento del Equipo.

La tensión es buena y, sin ella, los miembros del colectivo, simplemente caerían en el letargo y podrían entrar también en estrés, exactamente igual que si la presión es excesiva, razón por la cual conviene tener los indicadores emocionales bien calibrados, liberando la tensión necesaria siempre que sea posible.

Un Equipo gestionado emocionalmente, es un Equipo sano.

¿Empezamos a gestionar las emociones o seguimos pensando que estas no inciden en el comportamiento del colectivo?

Fuente: Koakura

Tod@s llevamos un intraemprendedor dentro

La gran mayoría de nosotros hemos vuelto de vacaciones con energía renovada y ganas de cambios. Unos, los más valientes, iniciarán proyectos propios; otros están buscando reincorporarse a la vida laboral; pero la gran mayoría seguiremos en nuestras empresas, con ganas de iniciar proyectos nuevos pero sin encontrar la manera de hacerlo y seguiremos un año más en nuestra zona de confort, viendo la vida pasar. Unos pocos, los intraemprendedores, llevarán a cabo, dentro de sus empresas, los cambios que se han propuesto.

Cada vez es más importante la figura del intraemprendedor, aquellos profesionales con espíritu emprendedor, iniciativa, ideas, que gracias a su proactividad y creatividad ponen en marcha proyectos innovadores dentro de sus empresas (si les dejan). Son profesionales  convencidos de que convertir sus ideas en realidad en buena parte depende de ellos. Huyen del victimismo provocado por la creencia de que no controlan directamente la situación. 

El intraemprendedor es un valor que cotiza al alza en aquellas empresas que realmente creen en la innovación, convencidas de los beneficios que aporta tener ese talento implicado con sus valores y objetivos:

• Son una fuente interna de innovación
• Contagian su entusiasmo a otros intraemprendedores potenciales
• Ayudan a que sus empresas sean más flexibles y veloces
• Mejoran la motivación y el clima interno
• En definitiva, contribuyen a que sus empresas sean más productivas y mejoren resultados

Pero ¿Son tan escasos los intraemprededores?

Yo creo que no, que todos llevamos un intraemprendedor dentro pero solo lo dejamos salir bien cuando tenemos las condiciones adecuadas a nuestro alrededor, bien cuando somos capaces de hacer un cambio en nuestra percepción del centro de control.

Es bastante obvia la relación entre los círculos de influencia y de preocupación (Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de E. Covey) como uno de los factores que influyen en el perfil del intraemprendedor:

“Cuando trabajamos en un proyecto nos encontramos con dificultades o preocupaciones que interfieren en su avance. Es evidente que sobre algunas de estas dificultades no tenemos ningún control real y, con respecto a otras, sí podemos hacer algo.

Algunas de estas dificultades están enmarcadas dentro de lo que llamamos nuestra Zona de control directo, todo lo que depende única y exclusivamente de nosotros.

Otro grupo de dificultades están enmarcadas dentro de lo que llamamos nuestra Zona de influencia. Son los problemas que involucran la conducta de otras personas, aquello sobre lo que podemos influir pero no depende exclusivamente de nosotros.

Hay un último grupo de dificultades o problemas que también interfieren en nuestro trabajo y sobre las que no podemos influir de ninguna manera. Serían aquellas que englobaríamos dentro de nuestra Zona de inexistencia de control. 

Las personas, en función de nuestra mayor o menor proactividad, percibimos y reaccionamos de diferentes maneras antes todas estas dificultades.

Las personas más PROACTIVAS centran sus esfuerzos en las áreas de control directo e indirecto. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo”.

Sin embargo, las personas REACTIVAS tienden a centrar su atención y energía en el área de inexistencia de control. Su foco se sitúa en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control. De ello se derivan sentimientos negativos y acusaciones, lenguaje reactivo y sentimientos de impotencia, estrés, etc.”

Nuestras “zonas de control” no son inamovibles. Si desarrollamos una actitud personal activa y enfocada a la acción, cualquier persona tiene la capacidad de ampliar aquellas “Áreas” que le interesen, apasionen o preocupen. Por ejemplo, si desarrollo una relación de confianza con un determinado Clientes me permitirá aumentar mi círculo de influencia indirecta pues tendré una mayor influencia sobre sus decisiones.

Ser intraemprendedor significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Muchas personas esperan que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. Sin embargo, los profesionales intraemprendedores son aquellos que son soluciones para los problemas, que toman la iniciativa de hacer siempre lo que resulte necesario y finalmente realizan la tarea.

“Es uno mismo quien tiene la responsabilidad de actuar”

Como dijo San Agustín:

“Dame señor valentía para cambiar lo que pueda cambiar, paciencia para soportar lo que no pueda cambiar y sabiduría para percibir la diferencia”.

Alicia Pomares

BYOD, el equivalente actual de la Revolución Industrial

Para quienes no estén aún familiarizados con este término, quiere decir: Bring Your Own Device, en el contexto corporativo y empresarial.

Gracias a la rampante adopción de más y más novedosos aparatos producto de las tecnologías de comunicación móvil, muchas empresas adoptan la política BYOD para que puedan sus empleados conectarse a la red corporativa desde estos dispositivos. Los empleados ya lo estaban haciendo de todas formas, y las empresas más flexibles deciden incorporarlo y normarlo en vez de prohibirlo tajantemente. Este hecho ha borrado más la línea entre la vida doméstica y la laboral pues en un dispositivo “Smartphone” o “Tablet” propios una persona puede tener las fotos de su familia, modificar una presentación para un cliente y realizar transacciones bancarias o compras en línea (como un boleto de avión para un viaje de negocios).

Este nuevo y cada vez más común fenómeno dista mucho del modelo tradicional de una empresa con empleados cuya única relación con la tecnología es un teléfono con muchos botoncitos y una computadora de escritorio.  Este cambio en la conducta humana, en específico su relación con la tecnología está, como en otros ámbitos que ya he mencionado en este espacio, modificando los modelos de negocio, el concepto de jornada laboral y de administración del capital humano.

Recientemente, el portal de noticias estadounidense CNN.com publicó una nota en la que se relatan los principales hallazgos de una investigación realizada por Knoll Inc cuál concluyen que la generación “Y” (los nacidos entre 1979 y 1977) están revolucionando el lugar de trabajo, ya que para ellos el concepto “lugar” deja de tener relevancia, para nosotros el trabajo tiene más que ver con la actividad que con el lugar en que se lleva a cabo. La generación “Y” comenzó a tener un relacionamiento importante con Internet durante la década de los 90. Es claro que no somos “nativos” digitales pero ya hemos interactuado con computadoras personales, consolas de videojuegos e Internet por ya una cantidad considerable de tiempo y ya gozamos de la libertad que nos da Internet: el poder estar en cualquier lugar del mundo, conectado a cualquier otro punto del globo en constante e instantánea comunicación. El estar atado 8 horas a un escritorio frente de una computadora  y con un horario restringido está comenzando a ser obsoleto a partir de esta generación de nuevos profesionistas.

Estamos aún en un proceso de cambio y adaptación, ya que la mayoría de los directivos de primera línea y las juntas de administración pertenecen a la generación de “Baby-boomers”, para los cuales las estructuras y las reuniones cara  – a – cara es cómo se hacen los negocios. Esto necesariamente genera tensión e incertidumbre en las empresas, pero lo que tienen que tomar en cuenta es que esta tendencia no se va a ir y sólo demuestra ir en constante y exponencial aumento.

Y como todo, también tiene su lado negativo. Otra empresa de investigación, iPass publicó un estudio en el cual el principal hallazgo es que el fenómeno BYOD está ocasionando un aumento en la población “workaholic” (Adicta al trabajo). Son personas que llegan a trabajar hasta unas 20 horas más extra a la semana sin ninguna retribución extra.  El estudio confirma que un tercio de los trabajadores no es capaz de despegarse de la tecnología incluso en su tiempo libre. Esto también considero relevante poner a consideración. Tenemos ahora muchas más opciones que tienen el potencial de aumentar nuestra productividad, pero no por ello se vale caer en el exceso. Tener un balance es lo más recomendable para tener una vida disfrutable y con sustancialmente menos problemas de salud. Si las tecnologías móviles nos dan más flexibilidad y libertad aprovechémosla para organizar nuestra vida cómo mejor nos acomoda individualmente, sacando el mejor provecho de nosotros mismos en pos de un objetivo común tanto en nuestra vida personal como profesional.

Poco a poco las estructuras rígidas están tendiendo a desaparecer, pues cada vez es más difícil moldear a las personas al modo de alguien más. El acceso y dominio de la tecnología nos regresa el saber que siempre tenemos el poder de decidir qué hacer con nuestro tiempo y nuestras vidas. Veremos en la próxima década caer viejos modelos , primero lo vemos en la sociedad, después lo veremos expandirse a las organizaciones y en consecuencia, en los sistemas burocráticos y de gobierno.

Nuevamente gracias por leerme querid@ internauta@.  #eresmimaximo. Espero que estos textos te inviten a reflexionar sobre el impacto y consecuencias que tiene la tecnología en todos los aspectos de nuestra vida y que es gracias al conocimiento que genera la Ciencia que hoy existe lo que ayer era “imposible”.

Laura Fernanda Morales

Llega el empleado 3.0 ¿Estamos preparados?

Sólo aquellas empresas que valoren los resultados por encima del presentismo lograrán adaptarse a este nuevo profesional, la clave para ser más competitivas.

Las conversaciones mueven el mundo. ¿Puede imaginar un negocio rentable sin el intercambio de ideas? La tecnología es ya el canal por excelencia del talento, el ecosistema en el que habita el empleado 3.0, una nueva especie capaz de sacar partido a las nuevas tecnologías para el que no valen horarios. La libertad que reclama avala su productividad. Lejos de amenazar el futuro de las organizaciones, este profesional bien gestionado es una herramienta muy poderosa.

Basta con hacer un repaso de algunos de los números que justifican su desarrollo: los 300 millones de usuarios de Twitter –casi la población de Estados Unidos– y los más de 700 millones de perfiles que tiene Facebook. ¿Se puede permanecer ajeno a esta realidad? Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, cree que gestionar este flujo de información es obligatorio para la rentabilidad de una empresa y el empleado 3.0 es el que mejor la puede manejar. Estas son algunas de las pautas que marcaron su ponencia, Empleado 3.0, talento y tecnología, organizada por la Escuela de Organización Industrial en Open Green, su espacio en la última edición de la feria Simo Network celebrada en Madrid.

La diversidad de talento, género, cultural y generacional es el eje de nuestro éxito futuro.

Todos en línea
Si no puede existir talento sin tecnología y no hay tecnología sin talento, este pequeño trabalenguas se traduce en una no menos compleja evidencia: “El talento potencia la tecnología y la tecnología añade talento”. Por esta razón, Cantera apuesta por multiplicar conceptos, no dividir tareas. Una actividad en la que conviven tres tipos de profesionales: los pioneros, los emigrantes y los colonos. Cada uno de ellos representa, respectivamente, el arrojo, el desarrollo y la paciencia que suponen el uso de la tecnología. ¿Con cuál de ellos se identifica? En la empresa, además de los denominados ‘nativos digitales’ conviven emigrantes que son capaces de aprovechar las sinergias de los métodos tradicionales de trabajo con los nuevos, y los colonos que de manera definitiva se han instalado en el escenario que les ha tocado vivir “imitan el valor”, explica Cantera.

Para aprovechar el potencial de estos empleados 3.0 que miran dentro y fuera de la organización para sacar partido de todo el potencial que les ofrece la tecnología, se requiere cierta reorganización: pasar de la jerarquía a la redarquía, es decir, de la relación por poder a la relación por participación. “Los profesionales han dejado de ser un recurso. Ahora son prosumidores: productores y consumidores de información. El poder pasa a las personas y las relaciones son multidireccionales”, asegura Cantera, quien propone a las empresas un cambio de modelo organizativo basado en la confianza. En su opinión, “es necesario variar el concepto de productividad, orientarlo a resultados. Para ello hay que cambiar el método de trabajo de forma que los profesionales se comprometan con la idea y el proyecto. La manera de conseguirlo es confiando en el empleado y ser flexibles. No hace falta que el profesional esté presente porque la conexión es posible a través de otros medios, porque la tecnología hace posible un trabajo diacrónico, no sincrónico”.

Las empresas deben confiar en empleados que no están en la oficina, pero que obtienen resultados.

Así trabaja el nuevo profesional
Esta nueva forma de trabajar está alineada con los atributos que definen al empleado 3.0. No tiene lugar ni un horario de trabajo definido y es multicanal, es decir, el mail es sólo una de sus herramientas de trabajo en la que conviven al unísono el blog, Twitter y el resto de las redes sociales. Según el presidente del Grupo BLC, “corresponde a la empresa atraer al profesional con proyectos que estimulen su autoeficacia y que le reten a hacer marca. Pasamos del empleado anónimo a una persona con nombre y apellidos: el profesional fomenta su personal branding, su propia customización. Para aprovechar todo este potencial, hacerlo rentable y, lo que es más importante, retenerlo las organizaciones deben crear un ecosistema de libertad”.

Que el trabajo esté basado en las relaciones y la participación revoluciona los métodos tradicionales. La relación por poder ha dado paso a la relación por participación; la importancia del talento ha evolucionado hacia la confianza; las personas son prosumidores, no recursos; y, por último, si antes el poder residía en los premios y castigos, ahora está en el reconocimiento y la autoestima.

Para gestionar estos equipos, Cantera propone actuar en varias vertientes. La primera de ellas es la diversidad: “Es la vacuna contra el cambio, el eje de nuestro éxito futuro. Opiniones distintas de personas diferentes suponen una riqueza empresarial insustituible”. También menciona la conciliación, “personal, familiar y profesional”; la confianza, “las empresas deben confiar en el trabajo de profesionales que no están en la oficina, no sabes lo que hacen, sólo tienes resultados. Confiar empieza por dar confianza y por recibirla”; por último, el compromiso, “las empresas tienen que enganchar emocionalmente”.

¿Está realmente preparado para el empleado 3.0?

Montse Mateos

Cómo tratar con la gente tóxica. Tipología y ejemplos

Todo había empezado con un twitt de Miquel Lladó (ex presidente de Bimbo y actual primer ejecutivo de Dale Carnegie en España): “It is no exaggeration to say that the ability to work with people is the most important ingredient to success” (John C. Maxwell).

Efectivamente, no es exagerado decir que la capacidad para trabajar con la gente es el principal ingrediente del éxito.

Un servidor, convencido de ello, retwiteó la frase de Maxwell propuesta por Miquel y mi buen amigo el empresario y directivo Gabriel Masfurroll, una de las grandes figuras del mundo del deporte (epiloguista de Liderazgo Guardiola y Mourinho versus Guardiola) nos respondió a los dos lo siguiente: “Agree! But enjoy good people and forget and waste bad people. We are not living Alice in Wonderland” (De acuerdo! Pero disfruta de la buena gente y olvídate y no pierdas el tiempo con la mala. No estamos viviendo en el “país de las maravillas” de Alicia). ¡Qué gran verdad!

La revista Muy interesante dedica su portada de septiembre precisamente a la Gente tóxica. En su reportaje, Fernando Cohnen cita a Lillian Glass (experta en trastornos de la comunicación de la Universidad de Minnesota, que en 1995 publicó Relaciones tóxicas y en 2012 Hombres tóxicos: “Algunos tienen tan baja su autoestima y se sienten tan deprimidos que para subir su estado de ánimo son capaces de absorber la alegría de la gente que lo rodea”) y al argentino Bernardo Stamateas, autor entre otros del libro Gente Tóxica.

Precisamente de este psicólogo, teólogo, terapeuta familiar y sexólogo clínico extrae una tipología de personas tóxicas:

1. Sociopsicópata.

2. Quejica victimista (“como los neuróticos, el llorón profesional no hace nada por salir de la miseria”)

3. Agresivo verbal

4. Mediocre

5. Arrogante presuntuoso

6. Jefe autoritario

7. Chismoso metomentodo

8. Descalificador

9. Envidioso

10. Neurótico

Me había resistido hasta ahora, pero con motivo de este artículo he leído precisamente Gente tóxica de Stamateas (más de 200.000 ejemplares vendidos en Argentina), 6 ediciones en España. Precisamente habla de esta tipología.

Es muy importante tener en cuenta esto de la gente tóxica. Pero cree que debemos ir más allá, porque no es tema de broma.

Primero, por qué son/somos tóxicos (el que esté libre de pecado, que tire la primera piedra): “Se ha constatado un aumento de la presión arterial estadística y clínicamente significativo en aquellos empleados que tenían que aguantar a un jefe que no les gustaba” (George Fieldman, psicólogo británico). Esta hipertensión provocada por un jefe puede elevar el riesgo de enfermedades cardiacas en un 16% y la posibilidad de sufrir un infarto en un 33%. Las actitudes negativas tienen un coste equivalente al 10% del Producto Interior Bruto (todos estos datos estaban en el magnífico libro de Tom Rath y Don Clifton, ¿Está lleno tu cubo?, 2005).

Segundo, hay tres vías para ser tóxico: tu propia naturaleza (las personas impulsivas, éstas que dicen “es que soy muy sincer@”, tienden a ser más tóxicas; y especialmente los viscerales extrovertidos), una estrategia de desarrollo de la propia “marca profesional” que hasta ahora te ha ido bien y el estrés (Fuente: Jefes tiranos y ejecutivos agresivos, de Shapiro, Jankowski y Dale, 2006).

Particularmente peligrosos, dentro de la gente tóxica, son los jefes tóxicos, que reducen la esperanza de vida 10 años (el tabaco: 5 años). Creo que hay dos grandes tipos de jefes tóxicos, el “Darth Vader” (o jefe autoritario, como lo llama Bernardo Stamateas) y el “Mr. Bean” (o mediocre, siguiendo la tipología anterior).

Y finalmente, para adentrarnos en las personas tóxicas creo que es más útil partir del eneagrama (como primera lectura, te sugiero Encantado de conocerme de Borja Vilaseca) o de su variante empresarial que llamamos Diversigrama (utilizamos animales en lugar de números y verbos, conductas, paquetes de competencias, en lugar de adjetivos que dan lugar a juicios de valor).

Cada uno de los nueve eneatipos tiene su lado “lado oscuro”, como diría Claudio Naranjo. Es cuando por estrés, por ejemplo, la persona da lo peor de sí misma.

Pensemos por ejemplo en un quejica victimista. En otro tiempo pudo ser un gran profesional, una persona con chispa, muy simpática, que se movía con alegría y hacía felices a los demás. Con el paso de los años, se ha convertido en un agorero, que dedica sus días a quejarse y a transmitir malas noticias a los otros, lo que perjudica el ánimo y la salud. No quiere cambiar, se encuentra bien así (seguramente, está sano como un roble).

¿Qué podemos hacer?

“La queja es un lamento, una demanda, un reproche, un disgusto, un reclamo permanente que lo único que logra es alejarte de la mejor gente. ¿A quién le gusta estar cerca de personas que siempre están dispuestas a encontrarle los tres pies al gato?”, escribe Stamateas. Conductas más comunes: viven enojados, perciben todo negativamente, se andan con rodeos, pierden el tiempo en el pasado, no tienen sueños ni propósitos… Una mente productiva no tiene tiempo para quejarse.

Frente a los quejicas, Stamateas nos da cuatro consejos:

“- No necesitamos ponernos de acuerdo ni darle la razón a las personas que manifiesten su queja. Lo único que lograremos es que sigan quejándose, alimentando así su hambre emocional.

- No los contrariemos, dejémoslos expresarse.

- No intentemos solucionar sus problemas (si es que existe alguno o también si sólo se quejan por el hecho de hacerlo).

- No nos empecinemos en que entren en razones o indicándoles que les conviene tal o cual cosa. El quejoso no podrá entender, a menos que decida transformar su actitud”.

Cuando el quejica es además un “meteculpas” (te culpabiliza de lo malo), tres apuntes de este experto: “Si te has equivocado, pide perdón” (y a otra cosa, mariposa, me permito añadir yo), “Mereces ser feliz” (Deshazte de las culpas falsas) y “No quieras cambiar a nadie: sólo cambia quien decide cambiar”. “La culpa no está en el sentimiento, sino en el consentimiento” (San Bernardo de Claraval). Me gusta decir que la culpa es un concepto jurídico (el dolo, la mala voluntad) y religioso (el pecado), pero no empresarial. Existe la responsabilidad (la capacidad de respuesta), la acción, el ponerse manos a la obra... y ninguna otra cosa.

Ejemplo de tóxico: el admirado Steve Jobs, que en paz descanse. Portada de la revista Wired: ¿De verdad te gustaría ser como Steve Jobs? Sí, era budista… y un tirano; era un genio… y un cretino; su historia vital ha servido de inspiración para algunos… y un cuento de precaución para otros. Para Ben Austen, es una historia con dos caras: en la A, el valor de perseverar en una visión de futuro; en la B, un gran caso de crueldad y alienación. Y relata cuatro situaciones de su biografía:

1. En 1975, Atari pagó a Jobs y Steve Wozniak por crear el juegoBreakout. Woz se quedó cuatro noches en vela para conseguirlo y Jobs se quedó el bono que les pagaron (¿ se trata de empujar a tus colegas al límite de tu excelencia o de jugársela a tus amigos?).

2. En 1981, Jobs se negó a dar acciones al empleado nº 12 de Apple, Dan Kottke. Cuando le preguntaron cuántas acciones le iba a dar, dijo: “Le doy cero” (¿el buen liderazgo carece de sentimientos o para que tus empleados sean leales debe ser leal con ellos?).

3. En 1994, Jobs anunció que despedía a la cuarta parte del equipo de Lisa y les dijo: “Chavales, fallasteis. Demasiados aquí sois de 2ª o de 3ª división” (¿tolerar sólo a los de 1ª o los empleados con miedo no asumen riesgos?).

4. En 2005, Jobs pidió un batido en Whole Foods. Como el camarero, de cierta edad, no lo trajo de su gusto, le llamó incompetente (¿fuerza a todo el mundo a que siga tu visión o no comprender los límites de tu poder?).

Los que estamos más cerca de la segunda opción tenemos claro que Steve Jobs, este gran innovador, tenía mucho de tóxico.

Mi gratitud y admiración a quienes sufrís de cerca la toxicidad. Lo importante es la respuesta que le dais, desde vuestra dignidad, vuestra libertad, vuestra felicidad. Evitad que os impacte en exceso, que os haga sufrir. La vida es demasiado corta como para que me contagien de mal rollo los quejicas, los meteculpas, los agresivos, los arrogantes, los autoritarios, los chismosos, los envidiosos, los descalificadores, los neuróticos, los psicópatas, los mediocres.

Sí, me apunto a lo que dice Gabriel Masfurroll: con la buena gente a todas partes; estar con los tóxicos es una pérdida de tiempo y de energía.

Fuente: Hablemos de Talento 

Manuel Gross

Abriendo las Empresas (3)

¿A qué se han cerrado las empresas como para que ahora sea preciso abrirlas? Reflexionando sobre esta cuestión, he recordado que una empresa es una estructura creada por el ser humano para organizar (o intentarlo) su actividad con la intención de alcanzar un fin, un objetivo, un propósito o una misión.

En este sentido, la estructura surge tras el propósito. Necesitamos de estructuras para poder expresar nuestra creatividad y materializar aquello que previamente hemos imaginado o soñado. Sin estructuras no es posible la manifestación del sueño o visión. La estructura nace así de la libre elección, desde la libertad individual y colectiva.

Sin embargo, en la actualidad, parece como si una empresa sea un fin en si mismo. El foco mayoritario está en conservarla, en mantenerla, en evitar su desaparición. De ahí, tal vez, surgen todas esas estrategias de “recortes” y “ajustes”, pues “hay que salvar la empresa”.

En un gran número de empresas, ya no cuenta la misión, ni la visión, ni el sueño inicial, ni los valores. Nada de aquello que consiguió en algún momento movilizar a las personas para hacerlo realidad. En esas empresas, tan solo cuenta “llegar a fin de mes”.

Derivado de estas estrategias, nace un sentimiento de frustración generalizado, tanto en quien las “dirige” como en quien es “dirigido”. De alguna manera, se ha roto el “sueño” y se gestiona desde la “pesadilla” de la potencial “muerte” de la empresa.

Cuando la estructura es un fin en si misma, nos olvidamos de que se trata de una creación humana, al servicio de fines humanos. Las estructuras son por definición caducas, pues existen tan solo para responder a un fin. En el momento en que se considera a la propia estructura como un fin, en ese mismo instante está probablemente comenzando a destruirse la estructura.

Es como si un edificio, construido para albergar personas, sus sueños, sus vidas, sus esperanzas, sus proyectos, etc. se convirtiese en una prisión, donde lo que cuenta es el tiempo que te queda para salir de nuevo a la calle”.

Son muchos los imperios (estructuras en definitiva) que han desaparecido porque en algún momento de su evolución se convirtieron en finalidad. Cuando las decisiones se comenzaron a tomar en función del mantenimiento de la estructura (del imperio), entonces comenzó a vaciarse la estructura de “sentido” y expulsar con la fuerza centrífuga de aquello que no tiene sentido, a las personas y su esencia. Necesitamos recordar que lo importante no es la estructura, que lo importante son las personas y como desde nuestra acción nos alineamos con la vida.

Por ello, además del “qué” y el “cómo”, es preciso introducir de nuevo la pregunta más poderosa de todas, ¿para qué hacemos lo que hacemos? Solamente cuando la respuesta a esta pregunta transcienda las barreras personales y los muros corporativos, se podrá volver a tocar los corazones de las personas, y conseguir despertar su pasión y poner su iniciativa y su creatividad al servicio del “para qué”. Mientras tanto, se seguirá perdiendo oportunidades y rechazando inconscientemente las posibilidades que ofrece la inteligencia colectiva.

A eso precisamente es a lo que se han cerrado las empresas, a través de la acción de las personas que las lideran. A acceder a la inteligencia colectiva, pues la estructura fundamental que se ha adoptado es la jerárquica, en la cual unos mandan y otros ejecutan. Necesitábamos, no obstante, explorar todos los “rincones” de la estructura “empresa-jerarquía”, antes de aprender y reconocer el precio que se tendría que pagar.

La jerarquía crea separación, pues en ella se tiende a etiquetar a unos y a otros, con todo tipo de “adjetivos” y “nominaciones”. Hace creer que “1+1=2”, lo que desemboca en dualidad de objetivos, de fines, de misiones, por tanto rompiendo el alineamiento de intenciones y acciones. Lleva a la negociación, y aleja de la co-creación. En realidad, “1+1=3”. Existes “tu (1) como lector, existo “yo” como escritor, y existe la relación “lector-escritor”. La relación es ciertamente invisible, pero precisamente por ello indestructible. La relación es la razón, consciente o no, de co-crear algo. No puedo adivinar, aunque si intuir que nos une algo más que la lectura de este artículo. Nos une, probablemente, un “sueño” o visión. Tal vez una aspiración compartida de desencadenar, provocar o participar en el cambio necesario en la forma en que se organiza nuestra acción humana, con empresas o sin.

Ese “3” es lo que aúna voluntades, esfuerzos, pasiones, dedicación y contribución. Abrir la empresa, implica enfocar ese “3” con determinación a través de co-escribir la misión, la visión y los valores. En definitiva, co-crear el “para qué”, como vía para dar “sentido” a lo que “hacemos”. Sin sentido, no hay compromiso, hay sumisión.

El compromiso visto desde la perspectiva del “1+1=3” implica Relación (CON), Disposición (PRO) y Misión (MISO). Una misión compartida que queremos co-crear y alcanzar juntos.

Las personas, en roles de liderazgo funcional, que permiten que las empresas se abran, están en el fondo abrazando este nuevo paradigma, en realidad muy antiguo, del “1+1=3”.

Liberto Pereda

Cultura de innovación: ¿cómo crearla?

Las empresas que más se destacan son las que tienen una cultura de innovación constante que les da ventaja competitiva. ¿Se puede construir desde cero?

La innovación continua es una de las mayores ventajas que pueden tener las empresas con respecto a su competencia. No solo posibilita revoluciones cualitativas para sus usuarios sino que, constantemente, buscan mejorar productos dentro de la compañía. Como dicen en los deportes, la mejor defensa es una buena ofensiva y las compañías que se blindan de amenazas externas mirando hacia dentro son las que más sobreviven en el tiempo.

¿Cómo lograrlo? ¿Cómo convertirse en una de esas compañías en las que todos sueñan trabajar? Hay que prestarle atención a estas seis cuestiones.

1) Colaborar
Las innovaciones de antaño no necesitaban de trabajo de equipo. Pero los años de Edison y Ford han terminado: con la excepción de, quizás, Michael Dell y Jeff Bezos, la innovación hoy requiere colaboración de un grupo diverso de personas. Un estudio de la universidad Northwestern confirmó que de 19,9 millones de patentes, 2,1 millones mostraban colaboraciones. En todos los casos, los resultados fueron mejores. Los equipos de investigación han aumentado 20% cada década desde hace 50 años, una cifra interesante. Lo cierto es que la tecnología se ha vuelto tan compleja que una sola persona no puede acumular el conocimiento necesario para lograr una verdadera revolución en el mercado. Un equipo variado, de diferentes personalidades y edades, es la clave para lograr un mejor resultado.

2) Centralizar los esfuerzos en el cliente
Una cultura centrada en la innovación requiere de compromiso total con el cliente y lo que espera y necesita. Algunas de las revoluciones productivas más importantes tuvieron que ver con el aporte de los consumidores. ¿Para qué están usando el producto sus clientes? ¿Está cumpliendo con todas sus expectativas? ¿Hay algún uso adicional que no está tenido en cuenta?

3) Recolectar más información 
La información es esencial para la innovación. Las compañías más innovadoras son las que mejor han adaptado su sistema de recolección de información para ponerlo al uso de sus productos. El uso de las redes sociales también puede ser beneficioso para las empresas si las ayudan a conocer qué están pensando sus empleados.

4) Ser curioso
Los líderes innovadores empujan a los empleados a cuestionar la autoridad y sus propios pre conceptos del mundo. La clave es mantener una cabeza abierta y un espíritu curioso. Debería ser parte de la cultura corporativa entender que la experimentación es bienvenida. Una manera de hacerlo es dar la oportunidad a los empleados de poner sus propias ideas en la práctica. Google, por ejemplo, deja que 10% del tiempo de sus empleados sea invertido en proyectos importantes para ellos. Y fue una buena idea financiera: productos como Gmail, Google News y Google Translate nacieron así.

5) Tener confianza y más conocimiento
Lo mejor de trabajar en estos lugares es que confiar en el empleado es también parte de la cultura corporativa, lo que aumenta la autoestima. Constantemente están tratando de entregar a los empleados, pagando por cursos y programas.

6) Desafiar
La mayoría de los líderes se focalizan en que sus empresas funcionen eficientemente. Pero los líderes innovadores se concentran en presentar desafíos a sus empleados para alcanzar nuevos objetivos. Aquellos que cumplen sus metas, siempre son elogiados por los ejecutivos, a veces a escala de la empresa. Lo importante es comunicar siempre que innovar creará una empresa más prospera en donde todos tendrán un espacio. Es importante expresar pasión por los proyectos, inclusive los más chicos, siempre.

Fuente: Revista Mercado

Exitoso lanzamiento del Centro Pyme 2.0

Los entornos virtuales de aprendizaje permiten al Usuario (alumno) ser el protagonista de su propio proceso de enseñanza. El Programa Virtual Centro Pyme 2.0 de Grupo CoSMO pone a disposición, a través del Campus Virtual, todas las herramientas necesarias para que el estudiante desarrolle sus Cursos dentro de un marco de interacción permanente, tanto con sus compañeros, como con docentes, tutores y personal de gestión y administración. 

Actualmente se desarrolla en esta Modalidad los Cursos Taller de Comunicación Efectiva y el Taller de Orientación para el logro de Metas Personales y Profesionales.

¿Qué es Centro Pyme 2.0?

Centro Pyme 2.0 es una herramienta educativa virtual que brinda la capacidad de interactuar con uno o varios usuarios con fines pedagógicos, contribuyendo a la evolución de los procesos de aprendizaje y enseñanza, que complementa los procesos de la educación tradicional.

Una vez que el Usuario ha formalizado su ingreso a cualquiera de los cursos elegidos, será asignado a un Aula Virtual, con su Nombre de Usuario y Contraseña correspondiente a los que sólo él podrá acceder. Por cada curso el alumno recibe semanalmente en su aula el Material Didáctico que estructura los ejes fundamentales de los contenidos del curso. Estos materiales didácticos fueron desarrollados por destacados profesores y especialistas, y diseñados especialmente para la enseñanza a través de la modalidad virtual.

Para favorecer la comprensión y estimular el aprendizaje activo por parte del alumno, el docente semanalmente propone una serie de actividades además de la clase que permiten integrar los contenidos y debatir con sus pares las problemáticas más específicas del campo de estudio.

La extensión de cada curso tiene una duración desde 4 a 15 semanas. Posterior a este plazo y habiendo realizado los trabajos prácticos propuestos por el docente, al alumno se le acredita la aprobación del Curso con un Certificado.

Esta plataforma especialmente concebida para dar solución integral al proceso de capacitación del personal en las empresas, Pymes o emprendedores que no deseen movilizarse hasta instituciones educativas, permite generar un entorno de trabajo en el que los usuarios encuentran todas las herramientas para su entrenamiento en habilidades y formación pudiendo catalogar toda la oferta formativa por temas, subtemas, competencias, jerarquía, etc.

Actualmente se encuentra abierta la Inscripción bajo esta modalidad para los siguientes cursos:

Liderazgo y Conducción de Personal

Taller de Negociaciones

Taller de Liderazgo

Gestión Práctica de Ventas y Asistencia Integral al Cliente

Atención Lúcida y Eficacia en Ventas

Gestión de Marketing para Pymes y el Comercio Minorista

Marketing para Emprendedores

Taller de Comunicación e Innovación

Comunicación Interna

Trabajo en Equipo

Plan de negocios

Desarrollo Competitivo de Comercios y Pymes

Desarrollo de Carrera y Marketing Personal

Taller de Desarrollo Personal y Profesional

Taller de Orientación para el logro de Metas Personales y Profesionales

Fortalecimiento de las Capacidades Emprendedoras

El coaching como herramienta de transformación en las organizaciones

Fuente: EYN

Aprender del jazz

El jazz es un ritmo que no tiene partitura. Florece en el desorden -- o desorden aparente -- y nace de una cualidad que las empresas deberían imitar: la capacidad para escuchar a los demás del equipo.

En su libro Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs, Rakesh Khurana plantea que estamos más interesados en el CEO como creador de riqueza que en el negocio mismo. Por todas partes se evidencia el culto al líder. Analistas y académicos ayudan a perpetuar esta idea de los líderes como héroes individuales, como la fuerza que alienta las grandes causas. Porque quien no es líder es seguidor y eso arrastra una carga negativa. 

El jazz, sin embargo, enseña una estética diferente enseñando que seguir puede ser un trabajo satisfactorio y también una causa noble. El jazz se origina con un buen oído. El jazz es un ritmo que florece con la improvisación, no tiene un claro mapa de ruta sobre cómo actuar para coordinar a todos los participantes. La única ruta que tienen, en realidad, es escuchar. Los músicos tienen que escucharse muy bien entre sí, deben estar atentos no sólo a lo que está haciendo cada miembro de la banda sino también a lo que nadie está haciendo o diciendo. Cuando preguntaron al músico Miles Davis cómo improvisa, contestó que escucha lo que todos están tocando y entonces toca lo que falta. De manera que Davis tenía un oído tan generoso y sensible que podía oír fortalezas cuando las debilidades brillaban. Podía oír también las posibilidades, no la realidad. Y ésa es una gran diferencia. 

Su capacidad de escuchar es generosa, una apertura no egoísta a lo que el otro está ofreciendo y una buena disposición para ayudar a los demás a ser todo lo brillantes de que son capaces. Ser generoso no es lo mismo que no ser crítico. En el jazz, como en cualquier otro esfuerzo, la gente se estanca en frases y modos. No todos tienen que sufrir hasta que el o la líder encuentre el camino correcto. Pero la escucha generosa significa estar muy consciente de hacia dónde va el otro y percibir las posibilidades futuras de ese otro. En esencia, escucha generosa significa que usted está dispuesto a convertirse en el socio que piensa de sus colegas inmediatos, ayudándolos a navegar a través de los obstáculos del terreno mientras encuentra usted mismo su propio camino hacia adelante.

En el jazz, la escucha generosa se expresa primero y principal en lo que se conoce como “acompañar”: el ritmo, los acordes y las contra melodías con que los otros ejecutantes acompañan un solo improvisado. Ese acompañamiento llega al alma misma de esta forma de arte.

¿Es posible que los miembros de una organización hagan lo mismo? ¿Qué acompañen el pensamiento de los demás para que esas ideas sean realizadas, como los intérpretes de jazz se acompañan entre sí para llevar la música a su máxima expresión? Es posible, pero hacerlo requiere abandonar los patrones automáticos. Los miembros de una organización deben hacerse lugar unos a otros, suspender los esfuerzos por manipular y controlar los resultados, abandonar inversiones en planes predeterminados y a menudo someterse a protocolos conocidos. Para poder acompañar hay que aceptar una invitación a la apertura y a las maravillas que se puedan presentar. 

Frank J. Barrett

Repensar el liderazgo

Las generaciones cambian y las preferencias también. Los nuevos profesionales plantean un recambio de necesidades que reflejan la realidad dinámica del mundo laboral.

Según un relevamiento realizado este año por nuestra consultora entre alrededor de 400 profesionales, 54% de los encuestados destacó al equilibrio entre la vida personal y profesional como el aspecto más importante de su trabajo. Solo 11% eligió a la remuneración económica como prioridad principal.

En este panorama, la satisfacción de los profesionales comienza a ser un valor estratégico en aquellas organizaciones que plantean políticas de largo plazo y piensan más allá de la rentabilidad financiera del negocio. Esta tendencia se intensifica cuando emergen nuevas generaciones que comparten y estimulan la concepción del trabajo asociada al placer y la diversión. En consecuencia, preservar el bienestar de los empleados tiene un efecto directo en la productividad y refuerza el vínculo de compromiso que las personas tienen con su trabajo.

Los jóvenes de la denominada Generación Z (nacidos entre 1995 y el primer lustro de la década del 2000) comenzarán sus primeras experiencias profesionales el año próximo para irrumpir en las empresas con reglas y códigos propios. Este nuevo grupo representa un desafío para los gerentes y directores que aun lidian con los cambios impuestos por la Generación Y. ¿Quiénes son, verdaderamente, estos jóvenes Z?

Encasillar una generación dentro de un perfil es pecar de generalista. Aun así, podríamos describir ciertos rasgos o tendencias que los caracterizan. En primer lugar, diremos que los “Z” profundizarán los cambios de la generación que los antecedió. Tienen un profundo vínculo con la tecnología; nacieron y crecieron con internet.

¿Qué quiere decir esto? Buscan agilidad, practicidad, viven la cultura de lo inmediato y el espacio virtual es, en buena medida, su mundo social. Este es el modo que ellos conocen para las relaciones humanas. Son capaces de hacer grandes comunidades y enormes colaboraciones por medio de Internet, sin conocer a nadie personalmente. Esta peculiar conexión con la tecnología será un elemento fundamental en su modo de concebir las relaciones profesionales.

En este escenario, la comprensión de estas nuevas generaciones se facilita mediante liderazgos más abiertos y horizontales. El líder democrático toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo y agradece las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. En complemento, el buen manejo de las herramientas tecnológicas es, sin dudas, una cuestión fundamental.

La empatía permitirá al líder desarrollar la capacidad de ponerse en el lugar de sus empleados. Sabrá cómo proceder al percibir y comprender los puntos de vista de cada uno de los miembros de determinado grupo de trabajo.

Todos estos aspectos suelen ser muy valorados por los jóvenes profesionales, quienes buscan referentes capaces de adaptarse a su dinámica, sus necesidades y las nuevas tendencias que marcan el pulso del mundo del trabajo. 

Diego Kirschenbaum, director de CapitalHumano

La colaboración, el reto empresarial del siglo XXI

La innovación es un trabajo de equipo, de cooperación y generosidad. El talento individual es necesario pero no suficiente. Vivimos en organizaciones donde el foco está en el “yo”, no en el “nosotros”; organizaciones que desprecian la inteligencia colectiva y la red, que se sienten cómodas viviendo en silos o funciones incomunicadas.

Aunque promover la cooperación no es fácil, pues su naturaleza no obedece tanto a patrones racionales como a patrones emocionales, no colaboramos porque nos conviene, colaboramos si nos sentimos comprometidos emocionalmente.

Conseguir la colaboración será uno de los retos fundamentales de las empresas, pues es conseguir creatividad e innovación, es la fuerza que permite que el cambio organizativo sea rápido, es la fuerza que define la delgada línea que separa el éxito empresarial de la decadencia.

Somos animales sociales, nuestra felicidad es colaboración

Somos animales sociales, el aprendizaje y desaprendizaje, las emociones, la busca de espiritualidad y trascendencia, la recompensa y el castigo, todo se hace en grupo, dentro o fuera de nuestras empresas.

Los animales sociales se caracterizan por la cooperación y la generosidad, pero en el caso del hombre el rol del grupo es más importante; el grupo es lo que define sus comportamientos, le hace sentir lo que siente y ser quien es.

Las emociones de generosidad e involucración que buscamos se crean en las dinámicas de los equipos. Y biológicamente estamos preparados para cooperar. El compromiso y una interacción social de confianza, la afectividad, el apoyo, es decir, la cooperación, es uno de los elementos básicos de nuestra felicidad, como señalan numerosos estudios.

Pero la colaboración es escasa en las empresas. Muchos profesionales con un elevadísimo esfuerzo, luchando contra su naturaleza humana, han intentando inútilmente vivir en la condena que supone borrar la capacidad de empatizar y sentir con los demás. Y han renunciado a buscar esa necesaria colaboración en función de unos valores empresariales caducos.

Las culturas empresariales han maquillado tanto los corazones de sus profesionales que se diría que creen que han conseguido olvidarse de la importancia de lo colectivo, de la fuerza de la inteligencia colectiva y de las poderosas fuerzas de la red. Pero admitamos lo que dijo el clásico: “lo que no puede ser, no puede ser y además es imposible”. No son colaborativos contra su propia naturaleza humana.

El rol del líder: crear colaboración para sobrevivir

El líder debe renunciar a ocultar su parte más humana (renunciar a no sentir) y asumir la necesidad de gestionar la emocionalidad de la colaboración.

Debe buscar potenciar estas emociones tan necesarias para las personas, pero aún más necesarias para la empresa. Su objetivo debe ser intentar conseguir la máxima generosidad organizativa que incremente la “velocidad” de la innovación: el tiempo en que las ideas de la organización son creadas, aceptadas y se convierten en realidad.

El esfuerzo que exige mover una organización es inversamente proporcional a esta “generosidad” organizativa. Por ello, en esta época de cambios rápidos, aunque digan que para el éxito no existen reglas, sabemos algo de él: nuestro éxito comienza en la rapidez que seamos capaces de imprimir a nuestras ideas organizativas en red  y acaba cuando la velocidad de nuestros competidores es superior a la nuestra.

Los nuevos líderes saben que las emociones colectivas que crean los equipos en red son las nuevas claves para la creatividad, para ganar velocidad y poder sobrevivir en los nuevos entornos de darwinismo salvaje.

Los nuevos líderes saben también, como demuestran diversos estudios, que la colaboración y la generosidad no se producen en términos de poner reglas, ni siquiera de intereses personales o de empresa, se colabora en función de la cooperación recibida, en función de la colaboración de nuestro entorno. Nuestra obligación es crear esos entornos emocionales.

El talento individual frente la inteligencia colectiva

El modelo de empresa actual, concebida en entornos sociales más estables, ha sido construido bajo un paradigma que prima más el talento y la responsabilidad individual que la colectiva, un paradigma nocivo del que no nos sabemos desprender.

Las empresas creen que los profesionales deben recibir y desarrollar objetivos individuales, creen que las decisiones que se toman en la parte superior de la pirámide bajarán mediante la disciplina organizativa y creen que lo colectivo, y especialmente la decisión colectiva o las redes, es el equivalente a caos.

Debajo del pretendido orden jerárquico y de los silos funcionales de nuestras empresas se esconden la lentitud y la resistencia organizativa que en nuestros días es el sinónimo de muerte organizativa.

Todos sabemos que los viejos sistemas que no buscan promover las comunidades, que no potencian el trabajo colectivo o a las herramientas 2.0 nos abocan irremediablemente a la decadencia. Todos sabemos que a quienes minusvaloran las “decisiones y emociones colectivas” les será muy difícil impulsar la innovación.

Todo llega, y estas organizaciones son una especie condenada a desaparecer. Lo lamentable es que niegan sufrir este síndrome. Su ceguera emocional les impide ver lo evidente para los demás, y mueren  sin saber las razones, preguntándose ¿por qué?

Elige “un buen espejo” que no distorsione tu imagen al mirarte y pregúntate: ¿Hago lo posible por incrementar la colaboración en mi empresa?

Virginio Gallardo

Transformación y liderazgo para el éxito en empresas

Un jefe-coach es un guía clave en el progreso y desarrollo de los empleados y del objetivo del negocio.

La transformación significa, en el mundo del management, ser capaz de construir en un entorno muy difícil como el actual, con incertidumbre, inseguridades y miedos, proyectos efectivos y duraderos, así lo explica Rafael González Alonso, director General de People Excellence Colombia, al dimensionar la importancia del coach en las empresas, donde su ejemplo es la guía para que los empleados se proyecten con éxito, en medio de la globalización.

Ahora bien, ser un coach exige un nivel de compromiso muy alto frente al desarrollo de los integrantes del equipo, requiriendo que se realice una diagnosis inicial de las cualidades más destacadas de cada empleado, y de aquellas que sería necesario potenciar para, posteriormente, diseñar un plan de actuación patrocinado por el directivo, que ayude al colaborador a tomar las decisiones propias de su puesto.

La idea no es tanto ejercer de ‘coach profesional’, dice González, sino aportar a los directivos herramientas sencillas que les ayuden a desempeñar este estilo de dirección, el estilo capacitador, desarrollador o coach.

“Cada vez más, nuestros clientes nos piden que actuemos desde la formación para capacitar a sus directivos en el empleo de ese estilo de dirección, ya que en él estamos encontrando respuestas a la gestión de situaciones emocionalmente complejas, que resultan muy difíciles de abordar desde las herramientas más tradicionales y que el management puede aportar”, dice el alto directivo de People Excellence Colombia.

Una de las claves en el entrenamiento del coach es invitar a la autoevaluación, ofrecer un feedback concreto y enfocarse en el presente y el futuro, no en el pasado.

Fuente: portafolio.co

10 conductas que alguna vez fueron exitosas

El cambio es el nuevo paradigma, y la innovación el principal reto empresarial. El cambio solo es una amenaza a nuestra posición competitiva si somos más lentos que los demás. Si somos rápidos, este nuevo entorno nos favorece.

Por ello es importante cuestionarse con rapidez conductas que en el pasado nos dieron el éxito. Entre estas conductas que debemos revisar están las nuevas formas de gestionar el talento y las personas.

A continuación presento algunos comportamientos que debemos olvidar, pero que se reproducen frecuentemente en nuestras empresas:

1.   Centramos la innovación en la tecnología, en los productos y en el departamento I+D. La innovación es un proceso difuso que afecta a todas las personas de la organización, a todas sus áreas y procesos, se hace necesario implantar una nueva estrategia que implique un cambio de cultura. La innovación es un proceso social que implica nuevas formas de gestión de personas.

2.   Tenemos estructuras organizativas jerárquico-funcionales claras. Las organizaciones no sólo devienen más planas y los puestos más complejos con funciones más variables, sino que se refuerzan nuevas estructuras transversales, equipos, proyectos y, especialmente, las comunidades. La gestión de las nuevas formas organizativas transversales es la clave del éxito de la innovación.

3.   Dosificamos la información que compartimos por miedo a que sea aprovechada por la competencia. Las organizaciones más competitivas serán las más abiertas a la colaboración y a establecer nuevas relaciones con otros profesionales y empresas, esto exige compartir de forma contributiva con nuestros clientes, proveedores y… competidores. Gestionar el talento externo y su relación con el interno es una nueva asignatura pendiente en las empresas.

4.   Buscamos que las nuevas generaciones se adapten a nuestra cultura corporativa. Las nuevas formas de entender el trabajo y su contribución en la vida afectarán a todos los empleados, pero principalmente a los miembros de la generación conocida como millenials. Adaptar nuestras culturas al teletrabajo, la conciliación, nuevas formas de liderazgo y de relación trabajador-empresa será la forma de obtener mayor compromiso, aspecto cada vez más clave para el éxito.

5.   Reforzamos nuestros sistemas de desarrollo basados en formación en el aula. La rápida caducidad del conocimiento hace que el desarrollo profesional se convierta en imprescindible, basado en autodesarrollo mediante múltiples sistemas no formales y sistemas de gestión del conocimiento. Será estratégico potenciar el talento y el desarrollo, pero la formación tradicional tendrá un rol secundario respecto a la formación informal, oblicua y social.

6.   Tenemos herramientas 2.0: somos una empresa 2.0. La revolución 2.0. no se produce cuando se adoptan nuevas herramientas, sino cuando se adoptan nuevos comportamientos y  nuevas formas de colaborar y trabajar. La tecnología no es lo importante, lo son los valores y la adopción de nuevas formas de gestión y trabajo.  La revolución 2.0 es básicamente una revolución cultural.

7.   Creemos que nuestros líderes son excelentes gestores, comprometidos y de confianza. El motor de las nuevas organizaciones es un nuevo tipo de liderazgo transformador con capacidad de potenciar el cambio, la creatividad y la innovación que potencie un nuevo tipo de empleado. Es decir, un líder distribuido con alto empowerment y autonomía. La prioridad de nuestras organizaciones es hacer evolucionar el liderazgo rápidamente.

8.   Medimos y pedimos a nuestras áreas y empleados las variables claves de negocio. Debemos añadir a nuestros sistemas de gestión medidas sobre intangibles y aspectos que impactan en el largo plazo, básicos para nuestro futuro. Estos aspectos no suelen estar en los objetivos que compartimos con nuestros empleados. Una focalización excesiva en los resultados de presente no solo no es una buena práctica sino que a menudo es nefasta.

9.   Potenciamos, premiamos y cuidamos el talento individual.  El talento individual es necesario pero insuficiente; la creatividad y la innovación son procesos basados en conversaciones, en una cultura que favorece la inteligencia colectiva. El reto es gestionar e intentar potenciar lo común sin renunciar a seguir manteniendo y reconociendo el talento individual. Se trata de anteponer el “nosotros” al “yo”, de rediseñar los procesos de gestión del talento para hacerlos más colectivos.

10. ¿RR.HH. e innovación? RR.HH. es el área de personas orientada al negocio. El área de personas de nuestras organizaciones debe focalizarse en la gestión del cambio cultural y la innovación, pues este es el principal reto estratégico empresarial. El comportamiento humano es la clave del éxito de la creatividad, la innovación, de los nuevos procesos organizativos 2.0, las nuevas formas de liderazgo innovador. Este es el nuevo foco de los profesionales de RR.HH. para conseguir que todos los directivos sean directores de personas.

Virginio Gallardo