Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

sábado, julio 31, 2010

7 enemigos de la excelencia en el liderazgo

Hay una gran diferencia entre ocupar una posición de liderazgo y ser líder, aunque debemos reconocer que existen innumerables razonas por las que alguien que no está preparado ocupe esa posición. Situaciones puntuales y éxitos momentáneos, pueden catapultar gente hacia posiciones de autoridad y luego permanecen allí sin desarrollar el carácter de líder.

Es común escuchar que las crisis manifiestan la calidad del líder. En estos momentos difíciles, las mejores cualidades del líder se ponen a prueba y también se pueden observar fácilmente sus rasgos más característicos.

Es irresponsable esperar una crisis para evaluar el perfil de liderazgo.

Antes de cumplir los 30 años, estuve a cargo de una importante planta industrial perteneciente a una empresa líder en la fabricación de motocicletas. Esta compañía había sido fundada bajo la dirección de un visionario hombre de negocios. Mi incorporación a la compañía fue poco después del fallecimiento de este hombre. La empresa nunca pudo sobreponerse a la pérdida de su fundador. El grupo de directivos que quedo a cargo no funcionaba como equipo. Se trataba de un conjunto de satélites que giraban alrededor del gran vacío que había dejado el fundador. La lucha por el poder era parte de la cultura y en el afán de demostrar quien era el mejor candidato a sucesor, se apelada a menoscabar y hasta boicotear el trabajo. La falta de visión de este gran hombre quedó demostrada por sus herederos. Cada uno de ellos trabajó para su propio sueño.

Donde hay más de una visión hay división.

En cierta ocasión uno de los directivos de mayor influencia, me expuso que una crisis futura se encargaría de demostrar lo equivocados que estaban sus rivales. Su expectativa, era que en cuanto surgieran problemas graves, se produciría una depuración en las posiciones de poder y entonces la empresa consolidaría una visión única, para volver al éxito del pasado. Luego me recomendó paciencia, porque dadas mis condiciones, me auguraba un futuro prometedor. La única condición era ser capaz de esperar diez años. Inmediatamente comencé mi búsqueda de nuevo empleo y me fui saludando a cada uno deseándoles el mayor de los éxitos. Lamentablemente esa compañía no duró ni la mitad de los años que supuestamente debía esperar si me quedaba.

Donde no hay una visión integradora, no hay equipo y entonces tampoco hay futuro.

La evaluación de las condiciones del líder puede convertirse en algo penoso, si solo intentamos conocer su calibre a través del análisis de algunas decisiones tomadas. Muchas veces las decisiones que se toman en un contexto pueden parecer erróneas si se las analiza desde otro diferente. Existe sin embargo una forma práctica y muy eficaz para determinar la calidad del liderazgo. Nada evidencia tanto la calidad del líder como la conformación de su equipo de colaboradores. La gente destacada no integra equipos donde el liderazgo es mediocre. La razón fundamental de esto es:

Los líderes mediocres son "el límite" de la excelencia de su equipo.

En otra oportunidad, participé en una organización sin fines de lucro que tenía un "líder" muy especial. Toda decisión agradable y generosa la tomaba solo, pero aquellas decisiones negativas y controversiales las traía a comisión anunciándolo a los interesados. Luego dejaba bien marcada cual era su posición para que los participantes la apoyen. Esta manipulación lograba que se salga con la suya elegantemente. Por último comunicaba a los esperanzados la mala noticia, que la comisión había reprobado su pedido. De esta forma cuidaba su imagen, haciendo aparecer a la comisión como un conjunto de villanos insensibles. Este juego maquiavélico le daba resultados y aun sigue al frente de la organización. Casi escapo por la ventana en el apuro por salirme de semejante grupo.

Quiero enumerar algunos rasgos de carácter, enemigos de la excelencia, que permiten observar el perfil de liderazgo y prever que puede suceder cuando estas tendencias no se corrigen antes de una crisis. Estos rasgos son más sutiles que los que habitualmente se analizan y con frecuencia son tolerados como pequeñas concesiones propias del que asume "la soledad del poder". Si está solo es porque no le interesa formar un equipo.

Aquel que asume la soledad del poder es porque nunca fue un líder.

1. El egoísta: Las personas egoístas son incapaces de conformar un equipo. Solo pueden conseguir conjuntos de obsecuentes que se mantienen en su posición alimentando su ego. En su afán por quedar bien con "el líder", corroboran toda decisión intimidados por su personalidad egoísta. De esta forma constituye un grupo de "corroboradores" en vez de un equipo de colaboradores. En las crisis los egoístas quedan absolutamente solos porque nadie le quitará el privilegio de devorar todo su fracaso.
2. El desconfiado: Si el líder desconfía de su gente, su grupo engendrará desconfianza y sospecharan el uno del otro. Estro trae como consecuencia, que no compartan sus ideas por el temor de revelar información comprometedora. En las crisis todos se sienten traicionados y se culpan mutuamente sin encarar una solución integradora. El principio de la desintegración es la desconfianza.
3. El soberbio: La falta de humildad en el liderazgo estanca la creatividad de un grupo. Nadie quiere aportar sus ideas cuando el "líder" es incapaz de recibirlas con interés. El soberbio cree que todo lo hace perfecto y desprecia los aportes de quienes están debajo de su nivel de autoridad. Esto trae aparejado una enorme falta de entusiasmo. En las crisis se descubre que muchos habían advertido de antemano lo que estaba por ocurrir y para evitar el mal momento de comentárselo al soberbio dejaron que este lo descubra demasiado tarde.
4. El omnipotente: Al que pretende que nunca necesita ayuda, nadie lo ayudará para no ofenderlo. El grupo proyectará que nunca ocurra nada que el "líder" omnipotente no pueda solucionar por si mismo. La gente tendrá la tendencia de acercarle una mayor cantidad de problemas que los que debe atender y cuando sobrevenga una crisis estará sobrecargado de tareas, con riesgos de ser aplastado.
5. El sabelotodo: Tiene la tendencia a opinar de todas las cosas. A veces sufre de incontinencia verbal. Cuando es descubierto en un exceso, hablando con suficiencia de lo que ignora, pierde la credibilidad de su grupo y adquiere la categoría de charlatán. Es alarmante la cantidad de "líderes" capaces y bien intencionados, que caen en la trampa del descrédito, por no seleccionar adecuadamente los temas donde vierten sus comentarios y opiniones. Un charlatán es la última persona a la que se acude en una crisis. De todas maneras, el sabelotodo ya lo sabe.
6. El que compite contra su equipo: El "líder" que compite contra su equipo, lo hace en una desigualdad de fuerzas que implica deslealtad. La gente suele dejar ganar a su "líder" para que se sienta bien y no los moleste pidiendo permanentes revanchas. El problema es que mientras el líder se entretiene y conforma ganándole a su equipo, sus verdaderos competidores le pasan por encima. En las crisis el equipo no sabe si debe alentar al líder o al problema.
7. El humillante: Un grupo de personas resentidas tendrá una tendencia a quebrarse antes de enfrentar el desafío de una crisis. La humildad es una virtud que cada uno debe desarrollar por su propia decisión. El "líder" que cree que está a la cabeza para humillar a su grupo faltándoles el respeto, cosechará más resentimientos que humildad. Un líder sabio desarrollará la humildad de su equipo por imitación y no por humillación reiterada.

Agradeceré vuestros comentarios.

viernes, julio 30, 2010

Redefinir el management

Gary Hamel, está considerado por el diario Wall Street Journal como uno de los pensadores más importantes a nivel mundial, está buscando una estrategia para inventar el futuro del Management. Mientras las compañías hacen grandes esfuerzos de innovación en áreas de desarrollo y tecnología de producto, sus prácticas de gestión se han quedado en el siglo pasado. Para Hamel, esta es la oportunidad de hacer algo que tenga serias repercusiones. Entonces, ¿cuál es el futuro del Management? Como respuesta, pasemos a la entrevista realizada por Chris Stanley:

Ud. describe el management como uno de los grandes logros de la humanidad. ¿Qué es lo que significa eso? ¿Cuáles han sido otros de los grandes logros del ser humano, y por qué podemos comparar al management con esos logros?

Yo diría que cualquier cosa que permita mejorar o encontrar nuevas formas para que el ser humano se conecte y comunique (como ser los tipo móviles, la publicación de libros o medios modernos como el telégrafo, el teléfono y los automóviles). Algo como la energía eléctrica que permite distribuir y generar nuevos métodos de producción; todos estos inventos han sido cruciales en la evolución de la humanidad.
Generalmente el progreso económico es de 4 tipos de innovación: la innovación social, la institucional, la tecnológica y finalmente la innovación de management o gestión. Pero fue gracias a la innovación de gestión que realmente generó un verdadero crecimiento económico. No fue hasta que finalmente aprendimos a aumentar la productividad y dividir el trabajo que realmente vimos resultados medibles a grandes escalas. El resultado de la innovación en management es la que mayor resultados tiene y la que más se siente en el estilo de vida.
Ya van más de cien años de incremento en capital y productividad. En un principio esa era el problema que el management debía resolver. Encontrar una forma para que las personas hagan una y otra vez la misma tarea, reduciendo los factores variables y aumentando la eficiencia.
Ahora si bien la eficiencia sigue siendo un punto crítico, es muy difícil tratar de crear una ventaja en la idea de eficiencia operacional. Siempre aparecen nuevos competidores que pueden llevar sus activos y recursos a un país donde la mano de obra tiene un costo mucho menor o donde la energía no es tan cara. Eso que solían ser ventaja hoy son requisitos que no implican una oportunidad. Ahora la innovación en gestión debe focalizarse hacia como motivar a las personas, como organizar, planificar y manejar sus recursos para hacer que una ventaja competitiva se sostenga en el tiempo.

¿Podrías nombrar algunas de las empresas que estén implementando estos nuevos principios de Management de forma efectiva y se estén posicionando a la cabeza de la carrera?

Creo que sería muy peligroso tratar de elegir una en particular, porque este nuevo panorama todavía se está planteando. Incluso las empresas que han tenido iniciativas en esta área, no sé si podrían decir que “ya lo tienen resuelto”. De todos modos, si existen algunas organizaciones que parecen tener mayor grado de conciencia sobre la situación y que están pensando de forma activa como resolverlo.
Google es una de estas compañías. No creo que hayan encontrado la clave del éxito pero al menos están trabajando para generar una ventaja evolutiva. El gran acierto de Google es ser una compañía que no se enamora de sus status quo incluso cundo le va bien, y es una compañía que está creando constantemente.
Hay muchas otras compañías que están experimentando con nuevos modelos de management. Una de ellas es el Bank of New Zealand. Tienen 189 sucursales y están haciendo una prueba para medir como funciona la libertad del empleado. Han dado a cada uno de los encargados de las sucursales el derecho a definir su horario de apertura al público. Querían lograr que cada uno de esos encargados se sintiera dueño de esa parte del negocio. No parece gran cosa, pero nunca antes un banco había tenido esa política de darles tanta libertad a sus empleados.

¿Cómo describirías a estos nuevos principios del management?

Creo que hay varios principios elementales que son importantes a la hora de generar este nuevo modelo de management. Uno de esos principios es la libertad. Se ha visto que se puede tener organizaciones con alto grado de independencia y aún así mantener un control jerárquico en la cima. Uno observa en otras ramas como la biología, la democracia, el mercado, las ciudades, y de repente se encuentra con que la mayor parte de esos sistemas que funcionan y dan resultados son mucho más flexibles y con mayor grado de independencia que la mayoría de las multinacionales. La pregunta es entonces, ¿Cómo damos a la gente esa libertad y evitamos que se vuelva un gran caos? Otro factor de suma importancia es la variedad. El mundo en el que vivimos se vuelve cada vez más cambiante e impredecible. Ya no puede planearse de acá a diez o veinte años. Es importante tratar de probar cosas nuevas. Experimentar con nuevas formas de bajo costo pero de forma continua para ver qué funciona y qué no funciona.
El tercer principio es comenzar a considerar la organización como un mercado. Salvo en casos donde hay mucha intervención y donde el mercado no fluye naturalmente; el mercado suele ser un ejemplo de cómo los recursos se van acomodando solos en la forma más eficiente sin la necesidad de un alto impacto de un comandante. Si yo decido que quiero tener acciones de una compañía X e invertir dinero en Y, no tengo que pedirle permiso a nadie, simplemente lo hago. Lo que estoy tratando de que entiendan es que en el largo plazo, el mercado siempre sale ganando versus las organizaciones. Una de las cosas que aprendimos de los modelos de organización social, es que cuanto más concentrado el poder político, menos resistente será. En el mercado el poder esta distribuido en muchos polos; es decir que muchas personas al mismo tiempo están tomando decisiones, generando ideas sobre que comprar y donde invertir. En una jerarquía, la toma de decisiones se reduce a un pequeño grupo de personas que determinan una estrategia y dirigen la organización hacia un rumbo que puede ser peligroso en un mundo con tan poca continuidad.

Usted dice que el management tiene que aprender de otras disciplinas. Ya mencionó al mercado como un ejemplo. ¿Cuáles serían otras disciplinas a tener en cuenta y por qué?

Para tener éxito en el futuro, las organizaciones deberán encontrar nuevas formar de motivar a su personal, para que no solamente incorporen al trabajo sus habilidades, su experiencia y diligencia laboral, pero para que también tengan pasión por su trabajo, para que tengan impulso. Entonces uno se pone a pensar qué cosas son las que apasionan a la gente. ¿Qué hace que una persona aumente su compromiso y sienta verdadera pasión por su trabajo? Y la respuesta es que la persona se sienta parte de un fin último que ayude a una causa mayor; que no sea sienta que el trabajo es solamente la forma de obtener dinero.
Otro elemento importante es la fe. Cuando se toma distancia y se observa la historia de la humanidad; queda claro que la fe es el verdadero sello del ser humano. Incluso en la actualidad, donde predomina un mundo científico y sobre todo materialista, la cantidad de personas que creen en una fuerza mayor, no ha cambiado mucho en los últimos siglos. Quizás si haya menos confianza en la religión, pero aún creen en algún tipo de ser supremo o del poder de lo espiritual. La realidad es que las personas necesitan que su vida tenga un sentido. Muchas organizaciones manifiestan que quieren ver cambios; pero no comprenden que la gente solo cambia por las cosas que verdaderamente le importan. Si quieren generar una postura proactiva y reactiva en su gente, tienen que encontrar y brindar a su gente un verdadero sentido para que ese cambio ocurra.

Ud. habla de reducir la burocracia, las jerarquías y los métodos tradicionales de control. Pero, ¿la crisis financiera no es justamente un resultado que indica la falta de control? ¿No fueron los bancos “innovadores” los que se metieron en tantos problemas?

Yo no digo que debemos abolir el controlar. Definitivamente necesitamos regulación. Pero se habla de la crisis como algo que nunca había sucedido antes, como un fenómeno global con una forma revolucionaria que tenia que ver con la interdependencia entre las instituciones y que no podríamos haberla previsto. Me parece ridículo.
Ya contábamos con los recursos y los métodos para controlar la crisis pero no fueron bien manejados. El FCC tiene el poder para monitorear la actividad de los bancos de inversión, pero no lo hicieron. La House Finance Comittee del Congreso de EEUU tenía el poder de decisión sobre Fanny Mae y Freddie Mac, que fueron los responsables detrás de la crisis en hipotecas de alto riesgo; pero no actuaron por razones políticas. Detrás de la crisis financiera hay una crisis política mucho más profunda. La realidad es que nadie hizo nada para evitarla.

¿Será entonces que los políticos y los gobiernos pueden aprender de la innovación del management de la que nos viene hablando?

Todos los principios son aplicables. Si miramos a los grandes desafíos con los que se deben enfrentar los gobiernos en la actualidad- temas como el calentamiento global, la seguridad, el tema de la seguridad social- la mayoría de ellos no pueden ser resueltos de una sola manera ni de modo absoluto. Pero eso no significa que no puedan establecerse ciertos marcos de acción. Pongamos como ejemplo a la Internet. La Internet es uno de los procesos más creativos con el que el ser humano se ha visto involucrado. ¿Y qué aprendimos de ello? ¿Cuál ha sido el verdadero impacto de la Internet? ¿Cómo se logró ese impacto?
Primero fue necesario complementar y lograr la operabilidad de las distintas plataformas. Un grupo de gente se volcó a la tarea de explicar como funcionaba el HTML, qué era el xml y demás. Pero en definitiva es generar una plataforma donde se puede contar con el aporte e innovación que aporten muchas personas.
Me resulta interesante que cada persona involucrada en la creación de proyectos de ley y regulaciones que he conocido, todos concuerdan que la capacidad de emprender que surge de lugares como Silicon Valley es de verdadera importancia para la vitalidad de la economía. ¿Cómo es entonces que no han logrado dar con el mismo tipo de semillero de ideas para la generación de políticas gubernamentales? Cada vez se ve más que la gente se está volcando hacia emprendimientos sociales. Pero creo que todos los mandatarios deberían separar al menos 10 o 20 % de su presupuesto anual para ocuparse del desarrollo de estas iniciativas sociales.
Hay algo que está claro. Estos problemas no se resuelven tomando decisiones desde la cima de la jerarquía. Este tipo de conflictos necesitan experimentación, prueba y error, ver en pequeña escala que es lo que funciona para luego poder llevarlo a las grandes dimensiones. El mundo es demasiado complejo y los problemas son cada día más enredados como para que un pequeño grupo de personas pueda ser responsable del diseño de las soluciones. Lo que ocurre es que un poder centralizado provoca que las soluciones no vayan a ponderar todos los factores y efectos colaterales de ese plan de acción. Al estar en el centro de todo, solo pueden ver una parte del problema.
La variedad; la utilización de mecanismos de mercado por encima de políticas de centralización del poder; tener un claro sentido de lo que se quiere lograr y tener una mente abierta sobre como obtener esos resultados, son principios que incluso pueden resultar más importante para los gobiernos y dirigentes políticos que para las organizaciones. Porque en los gobiernos hay una estado natural de monopolio sin la presión de la competencia, sin la posibilidad de bancarrota. Es mucho más fácil cometer errores sin que haya ningún tipo de contención.

Fuente: HSM

jueves, julio 29, 2010

La toxicidad del empleado descontento

La pasada semana un alto porcentaje de los controladores aéreos del aeropuerto del Prat no se presentaron a trabajar amparados en un certificado de baja laboral. La prensa se apresuró a calificar el fenómeno como “huelga encubierta” y empezó a calentar máquinas y rotativas para convertirlo en el “casus belli” de comienzo del verano. No sé en dónde desembocará el caso ni me importa aquí su lado legal o laboral. Sólo quiero compartir con vosotros algunas reflexiones personales hechas al hilo del caso, en una sala de embarque frente a un panel con el “retrasado” al lado de mi número de vuelo y con la prensa ya leída.

La primera reflexión me pone los pelos de punta: ¿cuánta gente de nuestras empresas está de huelga encubierta y lo ignoramos? La diferencia entre el compromiso ideal y el que tengo en un momento dado ¿qué dimensión tiene? Bonitas preguntas.

La segunda reflexión que me hago gira en torno a la moral. Es una palabra olvidada, ya lo sé, y hoy se prefiere hablar de clima. Se habla de moral en los libros militares. Lo que sucede es que la tropa está baja de moral, se dice. La guerra está siendo muy larga y nadie sabe decir a ciencia cierta cuándo acabará, o si saldrá vivo de ella. Y por el camino han visto caer a amigos, compañeros con los que llevaban años, y todos piensan que aunque de momento se han librado, quizás mañana no tengan tanta suerte, y engrosen las filas de los caídos en el combate… La moral es el estado de ánimo predominante y puede estar alto o bajo y ello influye sobre lo que la gente hace y sobre sus expectativas y sus ganas de actuar y su desempeño. Los militares siempre han sabido que el descontento es contagioso.

¿Qué responsabilidad, que papel tenemos los que dirigimos, los líderes, en el estado de ánimo y la moral de nuestra gente? ¿Se resolvería todo con una buena arenga como hacen los generales en la víspera de la batalla?

Pensando en ello me acuerdo de un amigo que me contaba que su padre, empresario, le dio una lección en todo esto de la moral y la felicidad en el trabajo que no había olvidado. Cuenta que el día en que recibió su diploma de MBA decidió visitarle acompañado de un amigo suyo también flamante diplomado. “Mi padre nos recibió en la sala de juntas y preguntó a mi amigo su opinión sobre la empresa. Mi amigo comentó que le había chocado lo feliz que parecía la gente en su trabajo. Mi padre le respondió que efectivamente así era y nos preguntó a ambos que cómo creíamos que lo había logrado. Yo contesté que el motivo es que los trataba demasiado bien. Eso es solo el 50% del motivo –dijo mi padre- ¿sabéis cual es el otro 50%? Y ante la respuesta negativa de ambos, concluyó: “el otro 50% se lo debo a la gente infeliz y descontenta que trabaja en esta empresa…”. Mi padre me enseñó -comenta mi amigo- que el directivo, el líder, no puede dirigir pretendiendo hacer felices a todos. Podemos y debemos escuchar, resolver algunos problemas, intentarlo, pero llega un punto en el que la gente infeliz está robando al líder su valioso tiempo y energía.

Es importante tener en cuenta que no sólo somos responsables de la Compañía que dirigimos sino también de la moral y del tono anímico general reinante en ella y esta responsabilidad comporta que sepamos detectar gente tóxica desde el punto de vista de la moral. Eso no quiere decir perseguir para despedir, ya que algunos de ellos tienen quejas legítimas que podrían avisarnos de lo que necesita ser cambiado. Lo que queremos decir es que las Organizaciones muchas veces son como máquinas a las que hay que cambiar ciertos mecanismos y engranajes que chirrían, porque no es un problema de engrase. Los descontentos profesionales son tóxicos y son piezas que no admiten el engrase. Cambiar esas piezas por otras permite comprobar cómo cambia la atmósfera de manera automática. La pregunta es por tanto, siguiendo con el símil y con las reflexiones anteriores, cuándo hay que engrasar e invertir tiempo en ello y cuándo cambiar la pieza por otra antes de que el mecanismo se oxide por completo.

Pero estas conclusiones –quede claro-, no se refieren al asunto de los controladores con el que inicié el blog. Faltaría más.

martes, julio 27, 2010

La gestión 2.0

La tecnología evoluciona con rapidez, y con la misma velocidad impulsa el cambio en las prácticas de negocios. Seguir su ritmo de desarrollo no es tarea sencilla; sin embargo, las empresas deben esforzarse por renovar sus modelos de gestión, no sólo para aprovechar los beneficios de las nuevas herramientas, sino también para mantenerse en el juego.

A través del caso del gigante de los seguros y los servicios financieros Nationwide Property & Casualty Insurance Company, este artículo brinda algunas valiosas lecciones sobre cómo adaptar los modelos de gestión para incorporar las herramientas Web 2.0 a las prácticas de negocios diarias.

La transformación no debería ser brusca, recomiendan Birkinshaw y Crainer, aunque sí profunda. Y conviene comenzar por un grupo de empleados familiarizados con el uso de la tecnología, antes de extender el cambio a toda la organización.

Para leer más haz click aquí.

lunes, julio 26, 2010

¿Qué tal si hablamos de tus intereses? Una idea clave para motivar equipos

Que la motivación es importante en el liderazgo de equipos es una realidad indiscutible. Son muchos los estudios que demuestran que existe una relación directa entre motivación y satisfacción y, entre satisfacción y resultados en el desempeño profesional. De hecho, son muchas las empresas las que establecen programas para motivar (Estudio Sodexo “Análisis del estado de los incentivos en España 2010″).

Sin embargo, hacemos muchas cosas para motivar pero, en ocasiones, con algunas personas, no lo conseguimos. ¿Alguna idea al respecto?

Seguramente todos nosotros conocemos muchas de las famosas teorías de la motivación: Maslow, Herzberg, X/Y de Mcgregor, etc. Se trata de modelos que dicen lo que hay que hacer para conseguir la satisfacción de las personas basándose en que todas las personas necesitamos una serie de cosas a lo largo de nuestro desarrollo y que estas cosas se pueden agrupar en categorías. Sin duda, estos modelos y estas experiencias han supuesto un gran avance en la gestión de las organizaciones.

Es cierto que las necesidades pueden seguir un patrón común en todas o, al menos gran parte, de las personas y, en este sentido, estaría justificado utilizar las mismas técnicas y acciones de motivación para satisfacerlas. Sin embargo, lo más habitual es que las personas, aun estando en el mismo nivel de necesidades de la pirámide, se encuentren con las pilas más o menos cargadas con lo que, sus niveles de motivación son diferentes.

Por esto, acciones que aparentemente deberían motivar a un grupo de personas por igual, no llegan a provocar el mismo impacto en unos y en otros. Surge aquí el quid de la cuestión de la motivación. El factor realmente diferencial de la motivación es la capacidad de satisfacer las necesidades individuales.

En muchas ocasiones aplicamos una “motivación general” para satisfacer “necesidades individuales” y, lógicamente, no obtenemos el resultado que previamente esperábamos.

Lo que nos motiva a cada uno de nosotros no es lo mismo en todos los casos. Mis motivos para tomar acción son distintos a los tuyos y distintos a los del resto. ¿Por qué me muevo yo?, ¿para qué me muevo yo?. Seguramente si formulamos esta pregunta a diez personas y tratamos de profundizar en el detalle, obtendremos diez ideas diferentes.

Si aceptamos esta realidad, lo cierto es que el líder eficaz, el padre eficaz, el profesor eficaz y cualquiera que pretenda ser eficaz a la hora de dirigir y liderar equipos tendrán que hacer un análisis individual de cada persona para conocer cuáles son sus motivaciones específicas. Tendrá que descender al detalle.

Y, ¿cómo?, ¿cómo descender hasta el terreno de las necesidades individuales? La respuesta a esta pregunta es simple pero no sencilla: hablando con cada uno de los miembros del equipo. Preguntando, escuchando y observando.

Ya solo el hecho de que hablemos con las personas sobre sus intereses, sus preocupaciones, sus planes y sus objetivos, supone en sí mismo una acción de motivación y nos permitirá, además, diseñar nuestra forma de relacionarnos con cada persona para conseguir las más altas cotas de satisfacción, que se traducirá en proactividad, confianza, pertenencia y productividad.

Establece una cultura de la motivación en tu organización y fomenta las relaciones individuales entre líderes y personas. Dedica tiempo a conocer a tu gente y obtendrás los mejores resultados corporativos.

sábado, julio 24, 2010

Nace el Persumidor = Persona + Consumidor

El Persumer es una nueva figura que se está gestando y cuya denominación nace de la fusión de Person + Consumer. Esta es sólo una de las conclusiones del estudio realizado por Método Helmer a través de su Observatorio Permanente de Tendencias, FUTUR:E. Según el trabajo, la relevancia de los valores humanos, la preocupación por el entorno y la necesidad de compromiso, perfilan al nuevo consumidor postcrisis.

De este modo, el consumidor al uso - comunicación unidireccional con las marcas - y el consumidor de la crisis - caracterizado por un vacío existencial - han dado paso al ‘Persumer’, como resultado de la alianza entre el Persona y Consumidor: más concienciado, con carácter más crítico, que reclama otro tipo de relación con las marcas, que conoce y que se siente legitimado para ser el protagonista en esta relación; él también tiene cosas que decir.

Las marcas y el Persumer mantienen una relación basada en la ‘Nueva Credibilidad’: caracterizada por el poder de la verdad por encima de todo; la transparencia de las marcas hacia los nuevos consumidores se considera fundamental, ser más exigente y maduro implica la demanda de un trato sin rodeos (‘No somos tontos’).

Una vez sentadas las bases del nuevo ‘Persumer’, es el momento de las marcas: ¿a quién deben dirigirse, y cómo deben hacerlo?

Para empezar, es importante hablar de estrategias de Marketing ‘holísticas’,es decir, interesarse por el Persumer como un TODO, darse cuenta de que es un ‘ente’ con vida propia (que piensa, que siente, que decide, que se emociona.

Además, no se debe perder de vista que lo que más se demanda y lo que mejor encaja con lo anterior es la experiencia de ese TODO, el Marketing ‘experiencial’: lo que se siente se convierte en una máxima, el persumer dejará de ser fiel a las marcas, para convertirse en un adicto a las experiencias que éstas le proporcionen.

Una de las primeras pautas para iniciar el nuevo camino desde el concepto actual del consumidor hasta el nuevo de persumer, es dejar atrás la ‘economía del Power Point’, esto es, dejar de recurrir a los impactos fáciles, evitar las medias tintas, alejarse de la mediocridad… Es tiempo para arriesgarse, para ser valiente, para dar un paso más, para distanciase de otras marcas y para tener una personalidad sólida con la que el Persumer se sienta identificado.

Es el tiempo de la creatividad como herramienta fundamental para reinventar las marcas y hacerlas sostenibles. Hay que alejarse de la creencia de que la creatividad sólo se limita al arte, la publicidad o a las mentes geniales; es hora de poner en marcha nuestro hemisferio izquierdo, buscar nuevas posibilidades en nuestra vida cotidiana para hacer que nuestras marcas generen curiosidad en el Persumer. Ser original, romper con lo de siempre y mantener alerta un ‘¿por qué no?’, deben formar parte del día a día de las marcas.

Porque el Persumer busca marcas que le toquen, que se dirijan de tú a tú, que le conozcan y se anticipen a sus necesidades, deseos, etc.

El consumidor tiene tanto que decir de la marca como la marca dice de sí misma, y las nuevas realidades digitales permiten que ese nuevo lenguaje sea más directo y más accesible: Internet se considera básico como toma de contacto con el Persumer (‘Si no estás en Internet no existes’), la web 3.0, las redes sociales. Pero sin dejar de lado el offline, como medio para asentar la credibilidad de las marcas.

El futuro de las marcas está aún por construir, ‘the next best brand’ está aún cocinándose; el Persumer demanda algunos ingredientes, de la mezcla que se haga con ellos, surgirá la oportunidad de conquistarle.

Los ingredientes son:

CALIDAD: El Persumer es un consumidor inteligente y con criterio; las marcas deben afrontar el reto de ofrecer al consumidor un valor de lo que él considera necesario y suficiente, la calidad implica alejarse de lo superfluo. Se paga por aquello que se percibe de calidad, pero no a cualquier diferencia de precio.

ORIGINALIDAD: Las marcas verdaderamente relevantes son aquellas que logran transformar la realidad del Persumer ofreciéndole soluciones originales. No valen las innovaciones estéticas, hablamos de transformación, el persumer ya no busca marcas, sino soluciones.

SIMPLICIDAD: Frente a la sobre-información, el exceso de estímulos o la falta de tiempo, la sociedad reclama Soluciones Simples que hagan Nuestra VIDA más fácil. Se persigue una depuración de lo superfluo que busca el descubrimiento de la esencia y la honestidad.

FLEXIBILIDAD: Cubrir los distintos Yo’s del Persumer; saber adaptarse a cada rol y a cada estado anímico; surge el concepto de ‘marca líquida’: la marca como un conjunto de elementos no cerrados ni permanentes, flexibles y con gran capacidad de adaptarse a los cambios.

TRANSPARENCIA: Marcas sin ‘ángulos muertos’, que se muestren al consumidor tal cual, empresas sin Photoshop. El triálogo se hace imprescindible, y las marcas deben liderarlo escuchando continua y permanentemente al persumer; la transparencia no es sólo una cuestión de puesta en escena, sino que alude a una actitud sólida y bien definida de las marcas.

ARRIESGARSE: La provocación y lo que roza el absurdo y el descaro, emergen como sinónimos de valentía y autenticidad. Las marcas deben aprender, como las personas, a reírse de sí mismas; saltarse los límites, ir más allá de lo socialmente establecido es un recurso para la diferenciación al que hoy el persumer le da valor.

SOSTENIBILIDAD: Mucho se habla de este término llegándose a perder la esencia de su significado. Las propuestas de las marcas deben buscar el equilibrio entre el entorno, la economía y el individuo. La economía sostenible empieza por uno mismo: la inteligencia de mercados para ayudar a construir modelos de referencia en sostenibilidad.

COMPROMISO SOCIAL Y ECOLÓGICO: El compromiso con el entorno, el origen y los principios de las marcas como valores contrapuestos al hiperconsumo de la era anterior, surge una nueva consciencia: el persumer se siente comprometido con su entorno y demanda que las marcas así también lo sean. Este compromiso no es sólo ecológico, sino también social.

HUMILDAD: Nadie es perfecto, y el persumer valora aquellas marcas que muestran sus defectos como contratendencia a la perfección y el coolness. Se busca la cercanía, desde la cotidianidad, la comprensión y el toque humano; la perfección se percibe irreal y vacía de contenido, el persumer siempre va a recelar de ella.

CREDIBILIDAD: Se articula en tres ejes: Lo que vende (sus productos o servicios), lo que dice (la comunicación) y lo que hace (el comportamiento dentro de la sociedad). La coherencia entre estos tres aspectos, reforzará la credibilidad de cara a establecer esta nueva relación con el persumer.

Redacción E&N
Fuente: Victor M. Huertas, Socio Fundador de Método Helmer, en el Seminario AEDEMO/AEA. 17-18 Junio 2010, Barcelona.

viernes, julio 23, 2010

El deporte como metáfora para el liderazgo

Por la tarde del primer día del curso “Confianza en los Gobiernos Locales”, el que fuera base del Real Madrid y de la selección española de baloncesto, Juan Antonio Corbalán, realizó una conferencia bajo el título “liderazgo y equipos”. Corbalán, médico y actual presidente de la consultora MAKEATEAM desgranó con buen estilo y un amplio número de anécdotas una serie de aspectos reiteradamente mencionados cuando se habla de liderazgo. En este sentido, eché en falta no tanto algo novedoso, lo que es cada vez más difícil en este asunto, pero sí un discurso algo más redondo ya que me dio la impresión de escuchar un conjunto de ideas inconexas que se ligaban levemente entre sí. Con todo, pasamos hora y media entretenida y sugerente para quien llegue a recoger alguna de las ideas planteadas y trate de llevarla a la práctica de la administración local.

Las ideas clave planteadas fueron:

Tanto en el deporte como en la política las cosas se hacen de abajo a arriba aunque se venden de arriba abajo, pero sin base no hay cimientos sólidos.
El entrenador no puede hacer nada por si mismo. No encesta, no regatea, no defiende, tiene que crear el contexto para que lo hagan sus jugadores. Eso implica confianza. Los equipos deben estar llenos de protagonistas.
No necesitamos personas que estén esperando que les digan lo que tiene que hacer. El verdadero valor de los equipos se mide el grado de protagonismo que llegan a dar a sus componentes.
Lo técnico y lo emocional. El talento no es suficiente, necesita dirección. Lo que da dirección al talento es el respaldo, el apoyo, el cariño, la protección, el sentir que lo que se hace es considerado. Sin eso no se da nada. Exijamos al profesional y respetemos a las personas.
El equipo se proyecta en cada uno de sus integrantes. Cada miembro del equipo tiene que sentirse parte del proyecto. Tiene que sentirse protagonista y eso se transmite.
La auténtica responsabilidad del líder es dar a su gente el marco adecuado para expresarse con su máxima potencialidad. Su éxito está en cómo gestiona el éxito de los demás.
El líder no es un jefe. El líder es un educador. El líder es un punto de apoyo. El líder transmite protagonismo. El líder es un formador de líderes.
La motivación profunda la da encontrar un sentido a lo que hacemos que va más allá de nosotros mismos y de nuestra organización.
Cuando pones tu trabajo en manos de personas que saben tomar decisiones tienes el éxito en tus manos.
A un base se le juzga por si consigue hacer mejores a los demás, no por si es mejor o peor jugador. Eso es lo que ha de hacer un líder.

Finalizó su conferencia con una cita del entrenador de baloncesto norteamericano, recientemente fallecido, John Wooden, que en términos generales decía algo así: Nunca he dicho a un jugador “vamos a ganar”. Lo último que digo a mis jugadores antes de salir es: Cuando acabe el partido quiero que podáis tener la cabeza bien alta. Yo se que solo hay una manera de que esto sea así y es que hayáis hecho todo lo mejor que podíais hacer. Lo mejor es no poder hacer nada más.

Fuente: enriquesacanell.blogspot.com

jueves, julio 22, 2010

Personalizar la experiencia es vincular a la marca

Bien lo sabe Ermenegildo Zegna que uno de los mecanismos que más vinculan el usuario a la marca es la personalización del producto y de la experiencia de usuario. En este caso, un tejido exclusivo y una confección a medida convierten un producto de lujo en una experiencia “intima” entre el usuario y la marca.

El ritual de la toma de las medidas, la ficha personalizada, los modales del “sastre” que con sabiduría sabe convertir los “defectos” de nuestra anatomía en “pequeños ajustes al patrón”, así como la entrega en 15 días laborables, el portatrajes personalizado acaban de convertir el producto en algo único, irrepetible. Un sinfín de detalles (desde la etiqueta con nuestro nombre hasta la posibilidad de llevar el traje a “acondicionar” antes que empiece la temporada) refuerza la vinculación entre el usuario y la marca, convirtiendo un cliente en un “fan” incondicional. Pero no es necesario que nuestro cliente se gaste 2.000 € para ofrecerle una experiencia personalizada. En absoluto!

My Way es la iniciativa de MunichSports que ofrece al usuario la posibilidad de personalizar sus zapatillas deportivas, creando un producto absolutamente exclusivo (porqué cada uno crea el propio) orientado a reforzar el vínculo con la marca.

Ya expliqué en un post anterior la experiencia de la compra del producto y la atención con la cual había estado informado de un error en la talla de las “Gresca” que había pedido a través del iPhone, ahora os quiero contar como continuó aquella experiencia.

Al cabo de unos pocos días recibí un SMS indicándome que los zapatos habían entrado en producción y ayer, al volver a casa, me encontré con una caja “sospechosa” en el comedor. Algunos incluso sugirieron que fuera un iPad disfrazado en una caja de Munich, yo mismo llegué a pensar de que se tratara de unos esquís, pero la cinta adhesiva delataba el contenido de aquella caja de cartón del tamaño de una caja de zapatos!, en el interior una caja muy atractiva (exclusiva para zapatos “a medida”) continuaba mi experiencia de marca personalizada, gracias al logo My Way en una esquina, que anunciaba que el contenido había sido fabricado a medida para el cliente. Y, las Gresca tal y como las pedí, cuidadosamente acabadas y envueltas en papel seda con impreso el nombre del modelo de la zapatilla.

Todo coincide con las expectativas creadas por la marca, las zapatillas llevan una etiqueta identificativa My Way que delata que han sido fabricada a medida para su “dueño”, otro elemento de vinculación entre el producto y el cliente; ahí siempre presente, para recordar en todo momento el vínculo que existe entre la zapatilla y la persona que la lleva puesta. Indivisibles!

Completaría la extraordinaria experiencia (por pedir que no quede), con una carta de bienvenida al nuevo “fan” en la cual, por ejemplo, dar algunos simples consejos sobre las técnicas de conservación y cuidado del producto y una etiqueta en el interior de la zapatilla con el nombre del cliente. No se ve, pero está allí y nosotros lo sabemos!

My Way, una experiencia muy recomendable!

miércoles, julio 21, 2010

Community Manager: ¿Una profesión con futuro?

Vivimos rodeados de presuntos gurús. A cada paso que damos, en cada esquina, tras cada golpe de ratón, hay un visionario que profetiza sobre el futuro, en este caso de la Red, con la misma facilidad que a Nostradamus se le revelaban sus famosas centurias. Se necesita bastante poco para el menester, ya que lo mejor del asunto es que nadie estará por ahí el día que las previsiones no se cumplan. Uno vaticina la desaparición de las redes sociales, y podemos esperar hasta que se hiele el infierno, ya que el presunto gurú mantendrá que su posición es valida, y el pálpito sigue teniendo vigencia hasta el fin de los días. Yo mismo he tenido mis tentaciones proféticas, y para los curiosos quedará el pronóstico que hice hace unos tres años, augurando muy poco futuro a una herramienta de la web 2.0 que comenzaba a despuntar con fuerza: Twitter ¡Toma gurú! Jamás saldré de pobre.

La Red vive día a día en este mundo plagado de artículos en blogs sobre lo que ocurrirá dentro de unos años, en muchas ocasiones redactados por algunos que todavía no comprenden lo que pasa ahora. Para muestra, los constantes rumores sobre lo obsoleto de un gremio que todavía apenas lo es: los Community Managers (responsables de comunidad). Para quien no sepa a que se dedican estos profesionales, podemos decir que son los encargados, dentro de una empresa, de escuchar, conversar e interpretar lo que se dice en las redes sociales, blogs o foros sobre la marca a la que representan. Sólo con esta definición, podríamos estar de acuerdo en que tal y como están las cosas, con Facebook a punto de alcanzar los 500 millones de usuarios en todo el mundo y un 80% de los jóvenes españoles apuntado a alguna red social, las empresas deben prestar atención a lo que se dice sobre sus productos y su actividad. Ya lo decía el famoso Manifiesto Cluetrain (entre otras cosas): “Los mercados son conversaciones.”

El Community Manager es un elemento indispensable en cualquier organización. Puede llamarse de otra manera, e incluso asumir alguna responsabilidad más dentro del organigrama si nuestra empresa no genera un volumen de información en la Red que nos lleve horas y horas sondear. Pero su labor, la misión que tiene encomendada, está fuera de toda discusión. Puede que usted no necesite un Jefe de Prensa, ya que carece de relación con los medios de comunicación, pero no va a poder evadirse de la relación con sus clientes. Sobre todo porque ya están hablando sobre lo que les interesa, disgusta o echan en falta de su marca, y lo harán solos, a no ser que decida acompañarlos formando parte, de igual a igual, de esa comunidad.

La Web 2.0 ha otorgado las herramientas necesarias al consumidor para que no precise de intermediarios a la hora de emitir una opinión. Google hará el resto. Ya no es una revolución escuchar lo que se dice en la Red. Ni siquiera una obligación. Se ha convertido en una cuestión de supervivencia. El Community Manager será la mejor alerta temprana para detectar problemas mucho antes de que lleguen a convertirse en dramas. Verá antes que nadie la brecha y asesorará, aportando soluciones, a los diferentes estamentos del Área de Comunicación de la empresa para controlar la crisis. No es una profesión con futuro. Es un trabajo para el presente, pese a que regalen cursos por la compra de un refresco – ¡increíble! -.

En el mundo de los presuntos gurús, todo está en cuestión. No es una mala práctica para mantenerse en constante evolución, pero pierde toda su efectividad cuando parece que se vende el crece pelo mágico… todos los días. No fortalece. Crea inseguridad. Para eso, también el Manifiesto Cluetrain nos dejó una lección, a todos: “Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.” Aviso a navegantes.

Fuente: cuartopoder.com

martes, julio 20, 2010

El liderazgo y la caja de resonancia

Una de las cualidades más importantes que deben adornar el perfil de un directivo es la capacidad para aguantar la presión, ser capaz de soportar la ansiedad que genera no conocer con seguridad las consecuencias de las decisiones que se toman y mantener la calma en los momentos difíciles.

Recientemente, he tenido ocasión de conocer el comportamiento de los responsables de un importante proyecto tecnológico en una compañía de retail. Tras una cuidadosa planificación con los partners (una conocida consultora) y una laboriosa programación comenzó la fase de implantación del nuevo sistema.

Como no podía ser menos hubo ciertas dificultades, imprevistos y, por supuesto, inexplicables fallos en algunos de los terminales. Ante cada una de esas situaciones el segundo responsable del área tecnológica de la compañía llamaba, furioso, al Socio responsable de la cuenta diciéndole, poco menos que gritando, que o se arreglaba inmediatamente el susodicho error o “cortamos el grifo y se acaba el proyecto”.

Lo más curioso del caso es que los usuarios del sistema (en teoría los “padecientes” del error) apenas mostraban incomodidad por los errores que, en ocasiones, sucedían. Muchos de ellos ya habían vivido migraciones e implantaciones de ERPs y eran plenamente conscientes que hasta que estuviera el sistema “engrasado” habría que aflojar o apretar algunos tornillos en la maquinaria. Los usuarios no le daban ninguna importancia a que en ocasiones una impresora no pudiera imprimir determinados formatos de documento o que una comunicación fallara intermitentemente a lo largo de una mañana.

Es más, desde el punto de vista de los usuarios, el sistema funcionaba bien o incluso muy bien. Los informáticos del área tecnológica (no los directivos) estaban encantados de cómo iba todo de fluido. Pocas veces habían visto una implantación tan eficaz.

Los directivos del área, sin embargo, no paraban de llamar a la consultora. El gerente de proyecto solicitó que pusieran a otro. El socio tuvo que dar explicaciones a sus colegas porque se había extendido el rumor en la consultora del “desastre” que se estaba produciendo y que se iba a perder el cliente. Y los directivos del área siguieron presionando. La consultora se vio forzada a editar una especie de vademécum resaltando todos los errores (reales, posibles e imaginarios) y cómo hacerles frente. Se celebraron, incluso, dos o tres charlas informativas a usuarios en las que hubo que pedir disculpas por los errores y ofrecer información acerca de cómo solventar posibles dificultades…

En la compañía, por fin, cuajó la idea de “proyecto desastre”, a pesar de que la encuesta de satisfacción de los usuarios con el nuevo sistema que se pasó tras la implantación ofrecía una nota media de 7,5 sobre diez.

La paradoja de la anécdota reside en que era un proyecto de éxito que habría podido catapultar al equipo directivo de la compañía cliente y, sin embargo, el descontrol de los nervios, la ansiedad, las llamadas intempestivas... llevaron a estos directivos a convertirse en caja de resonancia de los errores (reales o ficticios) y por tanto en causa directa de su propio fracaso.

Más allá de la anécdota me gustaría finalizar con un par de preguntas y que el lector se las contestará internamente y con sinceridad:

¿Qué directivo soy si ante un error o un imprevisto, del tipo que sea, en vez de controlarlo y gestionarlo me convierto en una caja de resonancia que amplifica el problema?

¿Qué directivo soy si en vez de solucionar o minimizar los problemas consigo “asignar culpas” y “hacer que las paguen”?


Fuente: El blog de los expertos en RRHH

domingo, julio 18, 2010

Jefes y líderes naturales

En los comentarios a un post anterior, Isabel Sierra planteaba una pregunta que recojo aquí: ¿cómo deben tratar los jefes a los líderes naturales?. Cuando formulamos preguntas frecuentemente se nos cuelan en ellas universos simbólicos, modelos mentales, muy concretos. En ésta partimos de un planteamiento que nos lleva a pensar que un jefe no puede ser líder natural. A continuación nos orienta hacia el hecho, al parecer evidente, de que los jefes han de tratar de manera diferente a los líderes naturales que al resto de las personas de la organización. Por último, casi en lo más profundo de la pregunta encontramos la premisa de que hay jefes. Vamos que la pregunta trae su mochila, su archivo adjunto.

Por ir desmenuzando el asunto, podríamos partir de que llamamos "jefe" a una persona que tiene una responsabilidad jerárquica formal sobre una o varias personas. Se puede ser jefe sin ser líder natural. Como decía en otro lugar, resulta más difícil ser jefe sin ser líder de algún tipo, aunque sea un pésimo líder. En este uso del concepto líder, subrayo su capacidad de influencia en otros. Si de lo que hablamos es del ejercicio del liderazgo organizativo, entendiendo por tal la capacidad de inspirar a las personas mediante una visión, también es posible ser jefe y liderar, aunque puede no darse esa conexión, tal y como constatamos frecuentemente.

Por otro lado, por líder natural solemos entender a una persona que es reconocida por otros compañeros, de manera no formal, como alguien a quién seguir, alguien cuyo criterio merece ser tenido en cuenta. Cuando la persona que ejerce de jefe lo hace en el sentido más plano del término, es probable que pueda ver a estos líderes naturales como una amenaza. Desde una perspectiva de liderazgo, la tarea de líder-jefe debiera se precisamente la de fortalecer ese liderazgo informal. Claro que para ello las personas que desempeñan esas funciones han de tener un desarrollo personal que les permita vivir esa situación sin amenazas, sin cuestionamiento de su propio papel o autoridad.

Desde mi perspectiva, el mejor liderazgo de una organización sería aquel que fuera desempeñado por líderes naturales, esto es, por personas que son reconocidas por otras y a las que les dan esa capacidad de influir en ellas; por personas capaces de generar la confianza suficiente como para inspirar esa actitud y ese reconocimiento. Pero ¿y si no coinciden? Mi sugerencia es que aprendas de ellos, los apoyes, los ayudes a desarrollarse y los conviertas en los cimientos de tu propio liderazgo. Ahora bien, esa manera de comportarse con los líderes naturales ¿no debiera ser también la que debiera seguirse con cualquier persona? A mi me parece que sí.

Fuente: enriquesacanell.blogspot.com