Cómo pueden los líderes mejorar la toma de decisiones en las organizaciones Pymes

El propósito de este artículo es de mostrarte cómo pueden mejorar los líderes la toma de decisiones en las organizaciones pymes cuando se mueven en un entorno invadido por incertidumbres, cambios y numerosos retos ligados a la escasez de talento.

No cabe la menor duda que decidir es la herramienta más potente de la que disponen los líderes para ejecutar su trabajo. Si bien fijar objetivos representa una aspiración, la toma de decisiones impulsa la acción.

Un motivo es la historia. Hasta hace poco, la mayoría de los líderes disponían de un acceso relativamente limitado a información concreta.

El siguiente motivo está relacionado con la psicología. La mayoría de las decisiones que se toman en los negocios son colaborativas, lo que implica trabajos de análisis en grupo y de consenso. Además, el estrés laboral es otro elemento que limita la oportunidad de tomar mejores decisiones, dando lugar a que muchos profesionales acudan a la intuición para reducir la incomodidad mental.

El último motivo se vincula a la tecnología, a través de la cual se han automatizado muchas tareas de la gestión. Para ayudar a los líderes y sus equipos con los principales retos a superar para tomar mejores decisiones, señala Larson, que resume el camino hacia la solución en siete pasos.

Entonces, ¿Qué se puede hacer?

Cada vez que los líderes se enfrenten a una decisión, deberán utilizar los siguientes pasos:

1.            Apuntar cinco objetivos o prioridades preexistentes de la empresa a los que afectará la decisión.
 

2.            Fijar varias alternativas realistas para incrementar las opciones.
 

3.            Identificar cuál es esa información crítica que falta y que es importante tener en cuenta, antes de tomar una decisión.
 

4.            Pensar sobre el efecto que tendrá la decisión dentro de un año e identificar escenarios parecidos para tener nuevas perspectivas.
 

5.            Involucrar a un equipo de al menos dos personas, pero no más de seis, con el objetivo de obtener más enfoques.
 

6.            Apuntar lo que se haya decidido, además de por qué y cuánto apoya la decisión el equipo, para así aumentar el compromiso y tener un punto de referencia para medir los resultados de la decisión.
 

7.            Programar una revisión de los resultados obtenidos, para dentro de uno o dos meses.

Por último, ¿Conocen qué modelo de liderazgo utilizar para tomar mejores decisiones?

Necesitamos repensar nuestro modelo de liderazgo flexible a nivel estratégico de las organizaciones PYMES por su alto impacto en la productividad y, por ende, en los resultados del negocio.

Debido a ello, el liderazgo asume una particular importancia porque es una de las competencias más valoradas por las Empresas PYMES. Así, los líderes deberán desarrollar nuevas habilidades y conocimientos con una mirada mucho más intensa hacia las necesidades económicas y de la sociedad.

Igualmente, no se ha podido determinar cuál es el mejor de todos los estilos de liderazgo porque cada uno tiene su sentido en función del entorno en el que nos encontremos ya que los estilos deben adaptarse a las situaciones y a los colaboradores. 

Y siempre buscando el equilibrio para gestionar a la diversidad generacional que hoy en día converge en las organizaciones porque tienen diferentes expectativas en función de su edad y contexto vivido.

De tal manera, se debe evitar que el aspecto relacional dentro de la organización se vuelva complicado, y afecte a los resultados del negocio.

Cabe destacar que estos temas, fueron desarrollados con fluidez en la Conferencia Internacional virtual por vía zoom dictada el 6 de Julio 2022 por el Doctor Rodolfo Salas sobre: El Liderazgo que Demanda el Orden Mundial en Ética Civil Empresarial - Medellín (Colombia).

Para mejorar las habilidades de liderazgo, los invito a inscribirse desde el 1/7/23 hasta el 2/8/23 en el Curso Gratis Online Promoción 2304 nro. 50 de #Liderazgo para Empresas PYMES del 7/8/23 al 5/9/23. Anotarse, haciendo clic en:

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Deseos de éxitos!!!

Magíster Rodolfo W. Salas

 

¿Qué se Necesita de los Directivos en la Actualidad?

Adam Bryant en strategy+business del pasado 6 de junio plantea que al virar las organizaciones de un liderazgo de ordeno, mando y control a una toma de decisiones más descentralizada, la parte directiva  “media congelada” de las mismas se está derritiendo y los directivos tienen que dar un paso adelante.

Según Bryant los directivos suelen encontrarse normalmente en dos categorías: aquellos que se sienten cómodos siguiendo unas normas que rara vez cambian y los que desean que cambien. Y, en esta época de disrupción y ambigüedad constante los directivos que se destacan serán los que consideren que es un tiempo de oportunidades y no de dolores de cabeza.

Las compañías están asignando cada vez más la toma de decisiones a los directivos de primera línea. Por ejemplo Amazon anunció a finales de 2021 que cada director decidiría los días en que sus equipos tenían que estar en la oficina o podían trabajar desde casa. Estas nuevas libertades, o presiones, pueden crear un difícil periodo de ajustes para los directivos que forman parte de los “mandos intermedios congelados”, término que se emplea para llamar a los mandos intermedios que se muestran más reacios a los cambios y que son una fuente constante de frustración para los altos directivos que intentan implementar una estrategia de transformación.

Un ejemplo en el que los mandos intermedios tendrán que convertirse en líderes en su gestión de la cultura en un mundo híbrido. No existe una solución que sirva para todos. Las organizaciones están, todavía, intentando encontrar el correcto equilibrio entre trabajo presencial y en remoto y la mejor respuesta dependerá el grado de colaboración que el trabajo demande.

Aunque a muchos jefes les gustaría que los profesionales volviesen a la oficina, unas reglas excesivamente estrictas pueden conseguir que éstos busquen empleadores más flexibles. Andy Jassy, CEO de Amazon, por ejemplo, en un escrito a los empleados decía que esperaban que algunos equipos continuasen trabajando fundamentalmente en remoto, otros combinando lo presencial con el trabajo en casa y otros que decidirán que los clientes están mejor atendidos si el trabajo en equipo es presencial en casi su totalidad. Añadía que eran los directivos los que tendrían que determinar el número de días o cuáles trabajar presencialmente de acuerdo con los líderes de sus equipos.

Este tipo de decisiones pueden ocasionar muchas tensiones dentro de las compañías, ya que existirán profesionales que pueden tener un jefe que decida que prefiere el trabajo presencial mientras otros podrán tener más flexibilidad, dependiendo de lo que sus directivos estimen.

Pero esta es una realidad del liderazgo: la obligación de tomar decisiones que pueden no ser populares. Para ello los departamentos de recursos humanos deberán pasar de decir a las personas lo que tienen que hacer a ofrecer ayuda como  guía para decidir lo que hacer. Por ejemplo, Harsha Jalihal, responsable de recursos humanos en MongoDB, plataforma proveedora de tecnología neoyorquina, mantiene que estamos en un momento en el que el liderazgo no consiste solo en lograr que se haga el trabajo, sino que el líder del equipo es el que conoce a sus profesionales y sabe lo que funciona con cada uno y cuáles son sus retos, lo que supone un marco con el que trabajar y puede ser una situación incómoda para determinadas personas. El departamento de recursos humanos, en estos casos, tiene el rol de enseñar a las personas a tomar decisiones complicadas.

Isabel Carrasco 

La conformación de las parejas, ¿un factor determinante del nivel de desigualdades sociales?

Según algunas investigaciones, si personas de similar capacidad de generación de ingresos se unen en una relación amorosa, el nivel de disparidades será mayor que si se trata de dos personas con diferente potencial; por qué existe un vínculo entre el “emparejamiento positivo” y los indicadores de la realidad de una población.

En su libro póstumo el gran investigador inglés Anthony Atkinson repasa las fuentes de desigualdad de ingresos y de riqueza en los países desarrollados. Y, aunque destina el mayor esfuerzo a estudiar el papel de los factores determinantes usuales, como los ingresos laborales, el capital, las políticas fiscales, no se olvida de un factor que a primera vista podría parecer intrascendente: las decisiones de formación de parejas. El patrón de conformación de parejas en un país puede ser un determinante significativo del grado de transmisión intergeneracional de la riqueza y un factor relevante para entender la desigualdad de ingresos.

Un ejemplo simple ilustra el punto. Antonio y Carmen tuvieron la posibilidad de completar estudios de posgrado, que les facilitaron el acceso a puestos altos en una empresa; su ingreso individual mensual es de 1000 pesos. José y Dolores, en cambio, solo terminaron la secundaria y tienen acceso a un empleo con un ingreso mucho más bajo, digamos de 200 pesos. Si Antonio y Carmen forman pareja, su ingreso per cápita será de 1000 pesos, asumiendo que no tienen hijos. En la misma situación, si José y Dolores conforman un hogar, su ingreso per cápita será de 200 pesos. La brecha de ingresos en este grupo de cuatro personas es 5: la desigualdad es alta. Pero supongamos ahora que estas relaciones fracasan, y al poco tiempo Antonio comienza a convivir con Dolores, y Carmen con José. Si ninguno cambia su trabajo producto de su nueva situación conyugal, el ingreso per cápita en ambas nuevas parejas será el mismo: de 600 pesos: la desigualdad habrá desaparecido. Sigue habiendo desigualdad en los salarios, pero dado el nuevo patrón de conformación de parejas, cada persona tiene acceso al mismo ingreso familiar y, por lo tanto, no habrá diferencias en términos del nivel de vida que pueden llevar hoy, o de los recursos y oportunidades que les puedan ofrecer a sus hijos en el futuro.

El ejemplo ilustra la relevancia de las decisiones de emparejamiento conyugal. Si la formación de parejas se da entre personas con una semejante capacidad de generar ingresos, el nivel de desigualdad en una sociedad es más alto que bajo otro patrón de emparejamiento. ¿Qué ocurriría si en un país se disolvieran todas las parejas y se volvieran a conformar de manera completamente aleatoria? Un estudio para la Argentina sugiere que en esa situación ficticia el coeficiente de Gini de la distribución del ingreso per cápita familiar se reduciría en 10 puntos; un cambio de magnitud enorme que correría a la Argentina varios escalones abajo en la escalera mundial de la desigualdad.

El “emparejamiento positivo”, es decir, el fenómeno de conformación de parejas entre personas socialmente parecidas, es marcado en el caso de América Latina. En la Argentina, por ejemplo, la correlación entre los años de educación formal de los cónyuges, un indicador sencillo de emparejamiento positivo, es alta (0,66). Ese valor es aún más grande en sociedades más segregadas, como México (0,71), Chile (0,73) o Bolivia (0,75). El valor más bajo se da en Uruguay (0,61). De hecho, existe una relación estrecha entre emparejamiento y desigualdad: países con alto emparejamiento positivo son países de alta desigualdad de ingresos. No hay que apresurarse en sacar conclusiones de esta correlación. En parte, es el reflejo del fenómeno que ilustramos con las dos parejas del ejemplo: el emparejamiento positivo exacerba la desigualdad de ingresos. Pero la causalidad puede también ser inversa: la desigualdad de ingresos genera sociedades cada vez más segregadas, debilita las interacciones entre grupos y termina incentivando la conformación de parejas entre personas semejantes. Dos últimos comentarios sobre este tema: uno histórico, otro actual. Un instrumento central en la estrategia para conservar las grandes riquezas a lo largo de la historia era casar a los primogénitos con herederos de otras casas reales. Un sistema de herencias repartidas por igual a todos los descendientes, sumado a un emparejamiento conyugal menos estricto terminaría en pocas generaciones diluyendo las fortunas y con ellas, el poder. Las noblezas de todas las épocas siempre han tenido muy en claro ese efecto y muchas siguieron protocolos rigurosos para evitarlo.

Ahora, el ejemplo moderno. En parte, el emparejamiento positivo es el resultado de que personas con semejante nivel socioeconómico frecuentan los mismos lugares físicos –escuelas, universidades, clubes–, donde tienen oportunidad de interactuar y conocerse. Pero, ¿Qué ocurriría si los encuentros se dieran en un ámbito más democrático en el que todos tuvieran oportunidades de entrar? Recientes estudios referidos a citas online sugieren un fenómeno semejante en los encuentros facilitados por internet. Es más, algunos resultados indican que el emparejamiento positivo es aún mayor que sin la ayuda tecnológica. El crecimiento de las bases de datos de los sitios de citas online y el perfeccionamiento de los algoritmos de matching ayudan a encontrar con más eficiencia lo que en general la gente busca para formar pareja: alguien con gustos y preferencias parecidos, con experiencias y motivaciones semejantes: típicamente alguien del mismo estrato social. En un reciente trabajo, los autores André Chiappori, Bernard Salanié y Yoram Weiss muestran evidencia de dos fenómenos: un aumento en el grado de emparejamiento positivo y un incremento en el tiempo y el esfuerzo que los padres de alto nivel educativo dedican a sus hijos. Por supuesto, ninguno de estos fenómenos es malo per se, pero los autores comparten una preocupación: si las personas con altos niveles de capital humano se juntan entre ellas e invierten mucho en el capital humano de sus hijos, la brecha entre estos niños y aquellos nacidos en familias menos educadas se ampliará. Pero esto no acaba acá: la nueva situación de mayores brechas es el escenario propicio para mayores divergencias en los patrones de emparejamiento y de inversión en educación en la próxima generación: una espiral de desigualdades.

Leonardo Gasparini

4 estrategias respaldadas por expertos para tomar decisiones difíciles

Obtener una mayor perspectiva te ayudará a enfrentar las inseguridades de frente.

Eric era uno de los empresarios más intrépidos que había conocido. Su destreza a la hora de tomar decisiones calculadas no tenía paralelo. Cuando se enfrentaban a dificultades, los colegas a menudo acudían a él en busca de consejo.

Solo había un área en la que Eric luchó profundamente con la indecisión : los roles de hablar en público .

Como puede suponer, esto le impidió aprovechar oportunidades más valiosas. A pesar de que podía transmitir sus pensamientos uno a uno y en correos electrónicos, si tenía que elegir entre asumir un papel más importante que implicaba hablar en público o quedarse quieto, a menudo posponía las cosas.

Ya sea que esté comenzando su negocio o sea un emprendedor experimentado, si encuentra que la toma de decisiones es un desafío, aquí hay algunas formas diferentes en que puede abordarlo, según los expertos y mi propia experiencia.

Conozca sus factores desencadenantes

El entrenador ejecutivo y autor de The Art of Decision Making Joseph Bikart argumenta que una de las razones por las que ciertas decisiones pueden ser tan difíciles de tomar es porque desencadenan recuerdos aterradores. “Por ejemplo, una decisión podría reavivar inconscientemente un evento traumático pasado y, como resultado, alterar su juicio”.

En el caso de Eric, su miedo a hablar en público surgió de un incidente en la escuela secundaria en el que soportó la humillación después de un discurso decepcionante. Es decir, su indecisión todos estos años después se correlaciona con este evento específico.

Por eso, como señala Bikart: “Puede ser tentador tomar el camino fácil y posponer las cosas”.

Sé que he hecho esto yo mismo. Como bootstrapper, tuve que enseñarme a mí mismo a superar la procrastinación . Pero para hacerlo, tuve que identificar el problema subyacente: llegar a la raíz del problema. ¿Por qué estaba evitando ciertas tareas?

Cuando miré debajo de la superficie, me di cuenta de que estaba aterrorizado de tomar una mala decisión. También me vi atrapada en un ciclo interminable de perfeccionismo, que también obstaculizó mi progreso. Mientras tanto, al igual que Eric, estaba perdiendo oportunidades para hacer crecer mi empresa y forjar mejores asociaciones comerciales .

Reconocer mi miedo al fracaso me ayudó a hacer la distinción entre lo que soy y lo que logro.

Una de las cosas que aprendí en la construcción de mi negocio fue que el estancamiento solo nos detuvo a mí y a mi equipo. “Además, la indecisión y la procrastinación no posponen los dolores de una decisión a un día futuro”, escribe Bikart, “multiplican ese dolor repartiéndolo en cada minuto de cada día, hasta que finalmente decides”.

Escucha tu instinto

Esto no quiere decir que deba tirar la razón por la puerta, pero hay mucho que decir para sopesar su toma de decisiones en un sentido más profundo de la intuición. “Cuando se trata de decisiones difíciles, entonces, aprender a escuchar sus emociones y sentimientos es un indicador poderoso de lo que realmente aspira”, escribe Bikart.

Contrariamente a la opinión popular, los investigadores han descubierto que "la intuición o las sensaciones viscerales también son el resultado de una gran cantidad de procesamiento que ocurre en el cerebro", escribe Valerie van Mulukom para BBC Future . “Cuando tienes mucha experiencia en un área determinada, el cerebro tiene más información para comparar la experiencia actual”, agrega. “Esto hace que sus intuiciones sean más confiables”.

Por ejemplo, desde que lanzamos mi empresa en 2006, agregamos cientos de empleados, abrimos tres oficinas en dos continentes y construimos un producto con 10 millones de usuarios. Menciono todo esto porque he aprendido un par de cosas cuando se trata de evaluar a las personas. Al contratar , por ejemplo, mi instinto influye mucho en mi toma de decisiones, en gran parte, debido a los años de experiencia acumulada en el reclutamiento y la comprensión de qué tipo de candidatos se adapta mejor a la cultura de mi organización.

Utilice el enfoque de pasos de bebé

Una de las principales razones por las que Eric luchó con postergar cuando se trataba de hablar en público es porque no sabía cómo actuar sobre su miedo.

Dividir estas grandes decisiones en pequeños pasos le permitió comenzar a progresar donde antes parecía imposible. Estas son algunas de las soluciones que encontró útiles para superar su indecisión:

• Se unió a una clase de oratoria para ayudarlo a eliminar la ansiedad en un entorno de menor escala.
• Trabajó con un entrenador para ayudarlo a identificar los factores desencadenantes y trabajar con los recuerdos inútiles.
• Se puso en contacto con amigos y contactos de confianza que le ofrecerían retroalimentación en un ambiente positivo y constructivo.

Me complace informar que todos estos micropasos crearon un impulso y le dieron a Eric la confianza que necesitaba para asumir más roles de orador, aumentando las oportunidades de su empresa y el éxito general.

Obtenga una mayor perspectiva

Probablemente lo más sorprendente que he aprendido en mi investigación sobre la toma de decisiones es que evitar tomar una decisión es, de hecho, una decisión. Aunque, el equivocado.

Entonces, ¿cómo podemos dar un paso adelante en la dirección correcta?

Algo que me ha ayudado con el tiempo a obtener una mayor perspectiva es pasar al menos una hora todos los días escribiendo páginas matutinas . Es una rutina diaria que me ayuda a aclarar mis objetivos, enumerar mis sentimientos e identificar por qué algunas decisiones son más difíciles que otras. Tomar este tiempo para reflexionar sobre mí mismo me permite pensar fuera de la caja, imaginar nuevas opciones y enfrentar mis inseguridades de frente en lugar de encogerme de ellas.

Otra estrategia que he usado es la regla 10/10/10 del multimillonario Warren Buffet , que consiste en hacerse estas tres preguntas clave:

1. ¿Cómo me hará sentir esta decisión en 10 minutos?
2. ¿Cómo me hará sentir en 10 meses?
3. ¿Cómo me hará sentir esta decisión dentro de 10 años?

Entonces, ahora la pregunta más apremiante de todas: ¿Cómo se aplica todo esto a usted?

Porque te obliga a pensar más adelante, a evaluar las emociones que surgen y tus reacciones inmediatas a las respuestas. Con la práctica constante, pensar en el futuro no solo te beneficiará a largo plazo, sino que también serás más consciente del panorama general y de lo que realmente quieres.

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

AytekinTank 

Cuando los errores se suman: el costo oculto del “ruido” en las decisiones económicas

                                     

El psicólogo Daniel Kahneman desarrolló el concepto del "ruido" en la toma de decisiones Craig Barritt - Getty Images North America

Cierta vez le preguntaron a 42 analistas de un importante administrador de portafolios sobre el valor de una acción determinada. Todos tenían exactamente la misma información y no podrían conseguir otros datos por otras fuentes, porque la compañía en cuestión era ficticia. Lo interesante es que profesionales destacados y respetados generaron una dispersión de valuaciones de 41%. Experimentos similares hubo con jueces, gerentes de compañías de seguros, responsables de atención al cliente, diagnósticos médicos, etcétera.

Esto es lo que se llama decisiones ruidosas y les hacen perder mucho dinero a las compañías y, potencialmente, bienestar a las sociedades.

Las personas frecuentemente tenemos mucha información para tomar una decisión; por ejemplo, para elegir a un candidato a una posición senior en una compañía, o para comprar o vender una acción. Sin embargo, nuestra mente le presta más atención a una parte de la información que recibió como insumo y descarta otra, en función de nuestra historia personal o de otros parámetros. Entonces, cada decisor tiene una ponderación distinta sobre qué es importante. Esto va a llevar a que tres selectores distintos den puntajes diferentes al mismo candidato sin si quiera conocerlo y habiendo visto el mismo set de información.

Esto es lo que Daniel Kahneman y sus coautores Olivier Sibony y Cass Sunstein denominaron “ruido”. En el caso de los fondos de inversión hay muchos analistas que habrían estado dispuestos a comprar caro y otros que habrían vendido barato, generando pérdidas para los accionistas y clientes. Aunque, en promedio, el precio de las acciones fuera acertado, el problema es que las decisiones de inversión frecuentemente son tomadas por una sola persona y, entonces, el hecho de que el promedio esté correcto no ayuda en lo más mínimo. El gran problema es que los errores se suman.

El “ruido” es definido como la variabilidad no deseada en juicios sobre un mismo problema. Esto es muy distinto de la valoración de las diferencias, donde claramente es bueno que no todos pensemos igual y nos beneficiemos de la diversidad de opiniones y visiones. La variabilidad deja de ser buena cuando tres personas que cometieron el mismo delito reciben una prisión en suspenso, una de 3 años y una de 10 años, respectivamente. Algo falla ahí. Y esto es diferente del sesgo. Aunque existan jueces con sesgo a dar sentencias duras o leves, se verificó que, por ejemplo, los días calurosos son más duros que los días fríos, o que cuando gana el equipo del que son hinchas, las sentencias son más leves. Esas conclusiones surgen de un estudio hecho en los años 70 entre jueces estadounidenses, liderado por el célebre juez Marvin Frankel.

Imaginemos al ejecutivo de una compañía de seguros que cotiza barato una póliza y la empresa pierde entonces dinero, porque el riesgo es más grande que el ingreso, mientras que otro gerente cotiza alto y, en vez de hacer ganar mucho dinero a su empleador, los clientes se van a buscar mejor precio a otro competidor. Es una situación en la cual potencialmente la aseguradora pierde siempre. Estas auditorías de ruido son útiles, porque llevan a las organizaciones a encarar un proceso de “higiene” en la toma de decisiones. El primer paso es bajar la guardia y reconocer que hay un problema en los juicios y encarar la auditoría de ruido: escuchar el ruido.

Para reducir el ruido hay que enfocarse en el proceso de toma de decisiones más que en el resultado. En el fútbol, los equipos que juegan bien ganan más partidos que los que juegan mal, más allá de que de vez en cuando un equipo malo le gana al bueno. Llevado a la economía actual, que la inflación haya bajado en 2020 respecto de 2019 puede caer en este balde: la inflación fue menor, pero casi nadie se anima a hablar de un proceso virtuoso en el Banco Central, que emitió dinero por más de 7 puntos del PBI.

Aplicar reglas

Entrevisté a Daniel Kahneman, el psicólogo israelí que obtuvo el premio Nobel de economía, a fines del año pasado en el evento de la consultora Tándem y la revista Forbes. Cuando lo llevé al terreno de las organizaciones me sorprendió con algunas definiciones interesantes, sobre todo dichas por una persona de más de 80 años dando clase de inteligencia artificial a una audiencia que, en promedio, es décadas más joven. Le preguntamos cómo caracteriza el proceso de higienizar las decisiones. “La idea es distinguir sesgo de ruido. La higiene requiere reglas. Una importante es tomar decisiones de forma independiente. Una forma es que, cuando hay un grupo, los individuos tomen una decisión primero (de forma independiente) y luego sea sometida al grupo. Si la decisión se discute primero en el grupo ésta será mucho más ruidosa. Por ejemplo, estará contaminada por quién hable primero, por la necesidad de agradar a otro interlocutor, etcétera.”, respondió.

Algo que explica Kahneman es que los algoritmos que surgen de la inteligencia artificial son claves para el proceso de higienizar las decisiones. La proporción de las decisiones tomadas por algoritmos que son mejores que las decisiones humanas aumentan cada año y en cinco años va a ser un número muy importante. Esto es cierto hoy para aterrizar aviones, para diagnosticar una serie de enfermedades y para los ya famosos ejemplos de ajedrez. Una de las preguntas más interesantes que plantea Kahneman es qué pasará con los líderes cuando el tamaño de las bases de datos y su procesamiento haga que en las decisiones estratégicas las máquinas sean mejores que los ejecutivos. En las próximas décadas ese será un gran tema en las compañías. La respuesta higiénica es “reglas y algoritmos”.

La otra parte es la importancia de la buena cultura en las decisiones. Una pregunta interesante es cuánta confianza debemos poner en los líderes. Se necesitan líderes en todas las organizaciones para llevarlas adelante. Pero cuando hay demasiada confianza en los líderes o se les hace la vida imposible a los que tienen opiniones diferentes, surgen los problemas y las firmas empiezan a decidir mal.

La calibración del optimismo necesario para que se hagan las cosas con la capacidad de los subalternos de disentir es la clave. Los que no tienen esta cultura están a merced de la calidad de su líder. Según dice Kahneman, las compañías que tienen buenos procesos de tomas de decisiones no solo tienen líderes que admiten errores y se bancan el disenso, sino que tienen reglas para tomar decisiones y ejecutarlas. La otra parte del proceso es saber que incluso buenas decisiones a veces salen mal y que la responsabilidad tiene que ser grupal o, en todo caso, recaer en el líder, pero proteger a la persona que tomó esa decisión. Si no, las personas serán muy adversas al riesgo.

Incluso el tema de la inteligencia emocional va a entrar en la picota. Por ejemplo, una de las habilidades de ésta es la empatía. Kahneman opina que un robot que toma las expresiones de los miembros de un grupo puede predecir mejor qué necesitan sus miembros y ser más empático que un padre o un gerente. Y, además, lo que aprende un robot lo sabrán todos los robots.

Una de las áreas en las que sigue trabajando Kahneman es en entender los errores de juicios de personas inteligentes. Mucha gente erra la respuesta a la clásica pregunta de cuál es el precio individual de un bate y una pelota que en conjunto valen 1,10 y el bate un dólar más que la pelota.

Kahneman vio que entre los muchos que fallan la respuesta correcta (1,05 y 0,05) están los supersticiosos, los impacientes, los escépticos en la ciencia y los que tienen mucha fe a sus intuiciones. En la duda, uno tiende a confiar en las decisiones que toman los “inteligentes”. Pero el cómo se piensa es una parte importante de la historia. Quien tiene la mente más abierta puede ser mejor que el genio.

Lo interesante es que por décadas valoramos a los líderes porque son los carismáticos, empáticos, generadores de confianza. Hoy podríamos pensarlos como “influencers” o gente con muchos “followers”. Da la impresión de que los robots les sacarán mucho protagonismo a estos líderes. Para triunfar en política y negocios tradicionalmente hay que tener un buen coeficiente intelectual y mucha intuición. Pero parece que algo está cambiando.

Andrés Borenstein

Revolución cuántica: nuevos récords en la era de lo “suficientemente bueno”

El mundo de las computadoras con una capacidad exponencial para operar se superó sucesivas veces en los últimos tiempos; qué puede venir, según los analistas

Eagle, el nuevo procesador cuántico desarrollado por IBM

El debate sobre la agenda de futuro está, al igual que sucede con la economía o las decisiones en la vida cotidiana, repleto de sesgos. Uno muy habitual consiste en creer que el punto de explosión de una tecnología se da cuando esta equipara a los mejores humanos en eficiencia y calidad, cuando, en realidad, el derrame se produce a partir de resultados que son “lo suficientemente buenos” para la mayor parte de la población.

Por ejemplo, las imágenes que toman los fotógrafos profesionales son mejores que las de quienes no se capacitaron, pero la difusión de cámaras de altísima resolución en celulares (una tecnología popularizada en los últimos años) hace que esta profesión haya ingresado en un replanteo total, porque se multiplicó por millones la disponibilidad de fotos tal vez no perfectas, pero “lo suficientemente buenas” para la mayor parte de los consumidores. Se debate si la inteligencia artificial (IA) podrá escribir como Borges o Hemingway, pero pasamos por alto el hecho (disruptivo) de que los sistemas de lenguaje natural (como GPT-3 y otros) ya pueden escribir por nosotros la mayoría de los mails que mandamos a diario. En el mundo de la cuántica aplicada a distintas tecnologías (y especialmente a la computación) se está dando una dinámica similar. Todos los titulares sobre este tema se los lleva la especulación sobre la “supremacía” cuántica: el momento en el cual los ordenadores de este tipo pueden solucionar un problema que todas las PC tradicionales del mundo no logran abordar, algo que ya ocurrió (primero con un proyecto de Google y luego en China), aunque con desafíos que por ahora no tienen una aplicación práctica. La “supremacía” se asemeja al concepto de “ventaja amplia”. La “ventaja estrecha”, en cambio, es menos glamorosa y genera menos titulares: el momento en el cual “piezas de Lego” cuánticas se empiezan a insertar en procesos dominados por computación tradicional para hacerlos más eficientes. Y se vuelven “lo suficientemente buenas”.

Rebobinemos la historia por un par de párrafos: la computación cuántica fue anticipada en un famoso discurso del físico Richard Feynman a principios de los 80. En la computación tradicional, los bits pueden ser 1 o 0, pero en la cuántica los qbits pueden superponerse y adoptar muchos más valores, con lo cual la capacidad de cómputo –para algunos problemas– se multiplica exponencialmente.

Durante décadas, la predicción de Feynman fue solo teórica, porque la inestabilidad y el “ruido” de los sistemas de qbits los volvían un desafío ingenieril casi imposible de resolver. Pero en 2021 llegaron muy buenas noticias por el lado del hardware, e incluso se anunciaron nuevas tecnologías que permiten estabilizar los qbits sin tener que ir a temperaturas extremas bajo cero, lo que elevaba el costo de estos ordenadores a decenas de millones de dólares.

El panorama cambió drásticamente en los últimos tres años, a tal punto que en este ambiente se habla de “los viejos tiempos” para referirse a… ¡2018!

Google logró la supremacía con una máquina de 54 qbits, y en noviembre IBM se anotó un nuevo récord, con una computadora cuántica (“Eagle”) de 127 qbits.

“Están pasando cosas increíbles porque muchas disciplinas, como la física, la geología, la biología y la geología, entre otras, se están volcando masivamente a las ciencias de datos” (que son el lenguaje tanto de la cuántica como de la IA), cuenta a la nacion Facundo Sapienza, que hizo las carreras de Matemática y Física en Ciencias Exactas de la UBA en paralelo y que actualmente cursa su doctorado en Berkeley. Su tesis fue sobre cuántica y en Estados Unidos trabaja en IA. “La Argentina no tiene nada que envidiarle a ningún país en talento de físicos, nuestras restricciones son económicas, por ejemplo de falta de presupuesto para comprar instrumental en laboratorios”, agrega Sapienza.

Además de las mencionadas IBM y Google, en esta carrera están también –con distintos abordajes– Intel, Microsoft, Honeywell y IonQ, la primera startup del rubro en hacer una oferta pública de acciones con un valor inicial de US$2000 millones.

Se espera que pronto haga su IPO también la firma californiana Rigetti. Su CEO, Chad Rigetti, sostuvo en un reciente reportaje que en el entorno de los 100-200 qbits empezaremos a ver aplicaciones comerciales interesantes, y defendió el concepto de “ventaja angosta” como verdadera cota de disrupción. ¿Cuál será el primer sector en “enchufar” partes cuánticas a sus procesos computacionales? Rigetti cree que el de los derivados financieros. La industria farmacéutica sigue en la cola de entusiasmo.

Luego del hito de la supremacía logrado por Sycamore a Google con 54 qbits, hubo una demostración exitosa de 60 por parte de la Universidad de Ciencias y Tecnología de China (USTC) en Hefei. Aquí el progreso no debe leerse en forma lineal: un ordenador de 200 qbits no es “el doble” de poderoso que uno de 100, sino más potente (y difícil de estabilizar) en varios órdenes de magnitud. IBM espera llegar a los 400 qbits a fin de este año y probablemente a los 1000 qbits en 2023.

“Es importante remarcar el hecho de que se sigue estabilizando la tecnología y se sigue incrementando el rendimiento de los procesadores cuánticos”, cuenta a LA NACION Román Zambrano, CTO de IBM para la Argentina y Uruguay. Si tiene que nombrar las áreas en las que cree que esta nueva tecnología será más impactante, cree que no hay que dejar de considerar “el rendimiento de algoritmos de machine learning para acelerar la explotación de datos y el desarrollo de modelo de inteligencia artificial; la posibilidad de recrear ciertos procesos que por su escala o complejidad son difíciles de representar en modelos tradicionales, y la criptografía y la seguridad”.

Para Rigetti y otros expertos, el camino cuántico es “la liana” a la cual la computación va a pasarse para poder seguir sosteniendo la ley de Moore (crecimiento exponencial en la capacidad de cómputo) que apalancó la revolución digital en las últimas décadas. Esta vez el camino no pasará por seguir haciendo chips cada vez más diminutos, sino con un formato completamente distinto.

En la literatura de innovación se habla de las “tecnologías de propósito general” (TPG) para describir aquellas avenidas de avance que tienen impacto en todos (o casi todos) los sectores de la economía. Lo fueron la electricidad, el motor de combustión interna, la PC, internet o la movilidad. En estos “años interesantes” hay varias TPG interactuando: la IA, la descentralización (Web3) o la biotecnología, que va más allá del negocio de la salud y tiene efectos sobre la energía, la alimentación, la infraestructura, etcétera. La cuántica tal vez sea la TPG menos conocida, la más críptica y difícil de descifrar, pero no por ello la menos fascinante.

Sebastián Campanario

La economía de El juego del calamar: desigualdad, teoría de los juegos y analogías con lo que pasa en la Argentina

 

Seong Gi-Hun, protagonista de El juego del calamar

Alerta de spoiler: si usted es (de los pocos) que aún no vio la serie coreana El juego del calamar y planea hacerlo, sepa que en los párrafos que siguen se describirán algunas escenas que se relacionan con distintas aristas de la economía. Es inevitable hacerlo: el ciclo récord de Netflix está repleto de referencias a diversos aspectos económicos que van desde la teoría de los juegos hasta estudios de desigualdad y pobreza, pasando por la economía del comportamiento, el criptomundo y hasta analogías con la economía argentina.

Nicolás Grosman, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Di Tella, no dejó de encontrar parecidos entre El juego del calamar y la macro local mientras miraba la serie: “Al igual que el protagonista, Seong Gi-Hun, la Argentina también está súper endeudada y en crisis; cada vez que intenta salir tropieza con la misma piedra y depende de una ‘solución mágica’ que venga de afuera y nos rescate”, explica el profesor y consultor, que planea usar materiales del ciclo coreano en sus clases, como ya sucede en otros ámbitos académicos con otras series como Seinfeld, The Office, South Park o La Teoría del Big Bang.

Estrenada el 17 de septiembre pasado, El juego del calamar se convirtió en el lanzamiento más exitoso para una serie original de la plataforma de la historia, con 111 millones de espectadores acumulados en sus primeras cuatro semanas. Se trata de un melodrama distópico, en el cual una organización misteriosa y desconocida recluta 456 personas desesperadas y agobiadas por sus deudas (Seong Gi-Hun, entre ellos) para ofrecerles participar en un juego en el que el o los ganadores se llevarían al final un pozo acumulado de 45.600 millones de wones (equivalentes a más de 38 millones de dólares).

¿Tanta desigualdad y pobreza extrema son realidad o ficción en uno de los países más prósperos del mundo, que luego de la devastación de la Guerra de 1950-1953 tuvo un ciclo “milagroso” y único de crecimiento? Los primeros análisis económicos sobre la serie récord trataron de responder esta pregunta.

Y la respuesta fue que hay menos ficción de lo que muchos se imaginan: a pesar de un crecimiento saludable (se espera un 4% de aumento del PBI en 2021) y de buenos resultados de sus compañías icónicas (Samsung, Kia, LG, etcétera), el país sufre desequilibrios internos con una población altamente endeudada, una elevada pobreza entre los adultos (un 43% de este segmento no llega a la línea base, el valor más alto para países de la OCDE), precios de las propiedades por las nubes y una de las tasas de suicidios más dramáticas del mundo.

De hecho, el nombre de ficción de Dragon Motors, de donde despidieron años atrás al protagonista principal de El juego del calamar es una referencia a una historia real: la de la quiebra en 2009 de la compañía Ssangyong (significa Double Dragon en coreano), que dejó 2600 operarios en la calle, protestas y juicios que duraron años. Muchas de las personas despedidas en aquella ocasión o sus familiares terminaron cometiendo suicidios. En los días posteriores al estreno, los diarios surcoreanos se llenaron de entrevistas a ex empleados de Ssangyong que contaban que no había podido avanzar demasiado con la serie porque se parecía demasiado a la realidad que vivieron en carne propia.

Otra pregunta que también buscaron contestar los economistas a partir de la serie es la de cómo toma decisiones una persona en situaciones de estrés e incertidumbre extrema. Y aquí aparecen referencias a la teoría de los juegos y a la economía del comportamiento. Para el economista indio Anirudh Tagat, “El juego del calamar ofrece una nueva perspectiva, en los múltiples juegos que plantea, sobre cómo los seres humanos toman decisiones en contextos de alta incertidumbre, particularmente cuando están bajo elevado estrés”.

“Todos los juegos planteados requieren una dosis de suerte, pero también de habilidades”, sigue Tagan, quien agrega que es interesante analizar desde la teoría de los juegos lo que sucede en las votaciones para determinar si el desafío continúa o no. Hay una relación permanente con el trabajo de los economistas Anandi mani, Sendhil Mullainathan y Eldan Shafir, quienes demostraron en una investigación (y en un libro posterior) cómo estar en la pobreza extrema (como los protagonistas de la serie) impacta de manera significativa en la capacidad cognitiva para tomar decisiones. Otros experimentos de economía del comportamiento también demostraron que en esquemas donde los jugadores permanecen anónimos se producen más “decisiones altruistas” que lo que predice la racionalidad pura de la economía convencional.

Y también lo importante que es el “sentido de justicia” en determinados tipos de juego, algo que en la serie de Netflix se pone de relevancia con la obsesión del organizador porque se cumplan las reglas y nadie tenga más chances de ganar de manera ilícita.

Tagan dice que el ciclo más exitoso de la TV por streaming también es muy útil para ilustrar la presencia de sesgos en las decisiones. Por ejemplo, cuando una mayoría resuelve continuar con la propuesta, a pesar de los enormes costos asociados, en buena medida “para no perder lo que ya se jugó” (sesgo de costo hundido). Y hay una estrategia de “priming” (influenciar el comportamiento con algún estímulo, sin que haya una guía consciente) cuando desde la macabra organización se muestra el cerdo trasparente que se llena con los billetes del premio acumulado al finalizar cada juego.

Grosman, de la Di Tella, cree que hay una infinidad de vínculos posibles para analizar entre la “Calamar-nomics” y la macro local: “En ambos casos, la falta de plata es un síntoma: sin resolver los problemas de fondo es imposible seguir adelante. La ayuda externa, pero el cambio tiene que venir de nosotros mismos”, dice el profesor y consultor, que en el pasado trabajó en McKinsey. “Aquí hay una buena analogía de cómo a menudo buscamos culpas y responsabilidades en entes externos, en lugar de hacernos cargo de nuestros problemas”, dice.

Para Grosman, con una mirada menos negativa se puede remarcar (en la serie y en la economía argentina) que una crisis puede hundir más, pero también trae oportunidades para abordar los problemas de siempre: Seong, sin todo lo que atravesó y sufrió, probablemente hubiera seguido igual que antes. “Y tanto al protagonista de la serie como a la economía argentina les cuesta ‘aprender a soltar’ los traumas del pasado, que se vuelven un enemigo tóxico innombrable”, agrega.

Por su brillantez y oscuridad, El juego del calamar es a menudo comparado por los críticos con la película ganadora del Oscar Parasite, de Bong Joon-ho, que también muestra los contrastes extremos del milagro surcoreano. Ambos productos, junto con el género musical K-Pop, son los máximos exponentes de la muy exitosa política de exportaciones culturales del país, que este año crecerán (alerta spoiler) un 6,3%.

Sebastián Campanario

No te emociones tanto: ruido, mitos y algoritmos en la era de las decisiones ultracomplejas

La muestra se cerró en marzo de este año y tuvo un resultado que sorprendió a muchos: consultados acerca de si preferirían que sus diputados sean reemplazados por algoritmos, la mitad de los ciudadanos europeos entrevistados contestó que sí, que estaban “ok” con que esa actividad sea realizada por inteligencia artificial. Y el porcentaje crece al 60% en la franja de personas contactadas de entre 25 y 34 años.

El dato, que figura en un informe reciente de IE, un centro de estudios europeo “para la gobernanza del cambio” que codirige la ex canciller Susana Malcorra, muestra una arista de un debate que está al rojo vivo: el de si los seres humanos somos, con todas nuestras emociones, mejores o peores que la inteligencia artificial para tomar decisiones en entornos complejos.

“Claramente la IA va a ganar. Cómo las personas nos ajustaremos a eso es un problema fascinante”, sostuvo semanas atrás el psicólogo y Nobel de Economía Daniel Kahneman, en uno de los varios reportajes que dio por el lanzamiento de su nuevo libro Ruido, que co escribió junto a Cass Sunstein y Oliver Sibony. Para Kahneman, la actual aceleración del proceso de cambio es difícil de procesar para cerebros acostumbrados a dinámicas lineales, y no a la exponencialidad. “Habrá consecuencias masivas, y esto ya está sucediendo”, afirma el padre de la economía del comportamiento.

Kahneman cree que la adopción de IA para toma de decisiones es más lenta que su propio avance tecnológico porque la sociedad es menos tolerante con los errores de un algoritmo que con los de los humanos. Por ejemplo, no va a ser suficiente que los accidentes de tránsito se reduzcan a la mitad con vehículos automanejados, sino que será necesario que tengan una tasa de siniestros de casi cero para que la población finalmente los valide.

En Ruido, Kahneman se mete con un tema que comenzó a estudiar hace menos de una década: los errores que no aparecen sesgados hacia un lado determinado, sino que se presentan como grandes divergencias que pueden partir de aspectos triviales en las condiciones de base (si la persona que toma la decisión está de buen o mal humor, si durmió o comió lo suficiente, el clima, la subjetividad del modelo mental, etc.). La chispa que encendió la curiosidad del académico fue advertir que pólizas de seguro para riesgo de fraude bancario diferían en un 50% dependiendo del especialista que las cotizara, cuando la percepción de la varianza dentro de este grupo no superaba el 10%.

En los últimos 50 años, la economía del comportamiento, que se nutre de enseñanzas de la psicología, se dedicó a analizar más de 200 sesgos que nos apartan de la racionalidad y nos llevan a cometer errores, la mayoría de las veces de manera inconsciente. Por “ruido”, los autores se refieren a errores sistémicos, en un fenómeno estadístico. No se analiza un comportamiento individual, sino la varianza que surge de un conjunto, en campos donde supuestamente hay expertos que saben lo que hacen.

Hay sectores donde el ruido es particularmente alto, como el judicial (ante la misma evidencia la sentencia varia un montón, dependiendo de cada juez), el de la medicina, en las políticas públicas, entre otros

En todos hay “expertos” de sueldos elevados que se supone que deciden bien, pero eso no ocurre cuando se analizan expost estos procesos. “Creo que hay menos diferencia entre las religiones y otros sistemas de creencias de lo que si ponemos a todos nos gusta creer que estamos en contacto directo.

Hay sectores donde el ruido es particularmente alto, como el judicial, el de la medicina y el de las políticas públicas, entre otros Las habilidades cognitivas tradicionales explican hasta 14 veces más los rendimientos en el trabajo que la inteligencia emocional con la verdad. Yo digo que en muchos aspectos mi fe en la ciencia no es muy distinta del de otra gente en la religión. La arrogancia de los científicos es algo en lo que pienso mucho”, sostuvo el Nobel en una charla con el diario inglés The Guardian.

Parte de este ruido o varianza en los resultados tiene que ver con las emociones humanas. “Está claro que las emociones impactan en la toma de decisiones. Decidimos diferente si estamos enojados que si estamos contentos”, dice a la nación el especialista en Teoría de la Decisión Ernesto Weissmann (de hecho, las últimas investigaciones concluyen que decidimos mejor cuando estamos de mal humor).

“Si tu estado de ánimo cambia, tus decisiones también lo harán y esto puede ser un problema para un sistema que debería decidir de manera consistente. No es razonable que un médico prescriba diferente según cómo se sienta en un día particular, o que la suerte de un acusado en un juicio, la nota de un alumno en un examen o la aprobación de un proyecto corporativo dependa de si el decisor tuvo un buen día”, explica el director de Tandem.

Los estudios sobre inteligencia emocional tuvieron su auge desde los 90, cuando muchos en el campo de los Recursos Humanos pensaban que era un atributo más importante que el tradicional coeficiente intelectual. Sin embargo, investigaciones posteriores pusieron en seria duda esta afirmación. En particular, un meta-estudio de Dana Joseph y Dan Newman relevó docenas de papers (que a su vez hicieron foco en 191 tareas laborales distintas) y hallaron que las habilidades cognitivas tradicionales explican hasta 14 veces más los rendimientos en el trabajo que la inteligencia emocional.

Ambos campos de atributos, por supuesto, no son excluyentes, y en general hay correlación positiva entre el IQ y la inteligencia emocional. Para la economista especializada en comportamiento Daniela Olstein, “sabemos que las emociones y la razón no están separadas e interactúan permanentemente en nuestro cerebro. Pero tomamos la mayor parte de las decisiones guiados por el sistema límbico, donde residen las emociones, y luego las justificamos mediante la razón”.

El neurólogo Claudio Wainsburg remarcó en un artículo titulado La emoción en la toma de decisiones. ¿Perjuicio o beneficio? que la razón y emoción van juntas en los principales procesos cerebrales, y que las decisiones tomadas sin ningún tipo de emoción también presentan una alta tasa de errores. Todo depende del contexto y del tipo de decisión. Como en la frase de Silvio Soldán en el “Yo sé” de Feliz Domingo, “las dos a la final” (la razón y la emoción).

En Ruido, Kahneman acepta que en determinadas profesiones es muy importante la intuición del experto. Por ejemplo, para los bomberos, médicos de emergencias o deportistas de alto rendimiento, que tienen que decidir rápido. Pero en la mayor parte de los casos de determinaciones empresariales o de políticas públicas conviene respirar, contar hasta diez y decidir de manera más racional y reflexiva.

El Nobel de Economía es el primero en reconocer que tal vez se habló demasiado de sesgos en los últimos años. “Los sesgos tienen un carisma explicativo que el ruido no tiene”, sostuvo. Tal vez haya habido una burbuja con este tema que explotó en libros, charlas y medios. El propio Kahneman lo acepta en cada entrevista que da. Como decía Groucho Marx, “estos son mis principios, sino les gustan… tengo otros”.

Sebastián Campanario

Irritación cognitiva. El inesperado motor de la creatividad

 Ante nuevos desafíos surgen nuevas respuestas

Los especialistas recomiendan trabajar con disparadores y preguntas estimulantes que favorezcan el proceso creativo Istock

Son tantos los desafíos nuevos que estamos teniendo en nuestros roles, que cuesta mirarlos como la gran escuela de toma de decisiones y resolución de problemas que son. Pero si frenamos la vorágine por un momento, podremos ver como en cada nueva solución a la que llegamos, seguimos aumentando nuestra creatividad. Joseph Grenny, autor best seller de The New York Times, habla de la “irritación cognitiva” que sirve como catalizador para mejores soluciones.

Cuando se presenta un problema complejo sin resolver y nos aseguramos de articularlo de manera clara, el cerebro se pone a trabajar en busca de posibles respuestas. Grenny cuenta que durante meses antes de un viaje a África, llevaba un bloc de papel en el que había escrito: “¿Cómo, sin recursos externos, crearemos 300 puestos de trabajo de clase media para las personas de nuestro grupo?”.

El problema volvía su mente permanentemente y dice que algo que aumentó aún más la irritación cognitiva es atravesar con dificultad una primera ronda insatisfactoria de soluciones. Este esfuerzo se trata más de “cebar al cerebro” que de resolver el problema. Luego de esa instancia, conviene alejarnos y permitir el trabajo inconsciente, lo que aporta recursos mentales y conexiones creativas.

Para Eduardo Kastika, especialista en innovación, la creatividad se puede gestionar. “La gente supone que la creatividad es la respuesta a situaciones problemáticas, sin embargo, cuando trabajamos en cómo definimos el problema es que podremos llegar a respuestas más creativas”, explica.

A través del armado de disparadores y preguntas estimulantes que favorezcan el proceso creativo, por ejemplo, se puedo cambiar todo un planteo cambiando una palabra en un cuestionamiento. “No es lo mismo decir -cómo puedo tener más tiempo- que decir -cómo puedo sentir que tengo más tiempo- . De acuerdo a cómo estimule a mi cerebro, lograremos diferentes soluciones”.

Kastika facilita el diseño de disparadores que pueden habilitar la creatividad a través de metodologías de asociaciones libres o con el uso de metáforas o analogías que permitan andar el camino hacia soluciones creativas. Claro que para lograrlo se necesita agendar tiempo para pensar, algo que relegamos en nuestro hacer diario tan reactivo ante el contexto.

La idea de irritación de Grenny me recordó el origen de las perlas. Cuando a la ostra le llega un elemento externo, comienza a segregar una sustancia lustrosa que conocemos como nácar para protegerse. El molusco cubre ese grano de arena con miles de capas de nácar que resulta, luego de años, en una perla. Ya sean nuevas preguntas, proyectos desafiantes o “granos de arena” que se entrometen, todos pueden ser elementos que nos pongan en movimiento hacia nuevas soluciones.

Martina Rua

Cómo tomar decisiones basadas en datos

Las organizaciones basadas en datos tienen 23 veces más probabilidades de adquirir clientes, seis veces más probabilidades de retener a dichos clientes y 19 veces más probabilidades de ser rentables.

Soy una empresa y ya he abordado la transformación digital de la compañía. Pero ahora, ¿qué? Es una de las preguntas más habituales que se hacen muchas organizaciones tras haber superado uno de los escalones más importantes de la última década. Pero los nuevos retos a los que se enfrentan muchas de ellas van un paso más allá. Se necesita dotar a las empresas de inteligencia suficiente para escuchar, comprender y tomar decisiones como nunca antes. En este nuevo escenario toman especial relevancia los datos, pero aun así una cosa es comprometerse con la transformación impulsada por los datos y otra muy distinta es ejecutar ese compromiso.

Según ISDI, la escuela de negocios de la era digital, es una realidad que el proceso de decisiones en muchas compañías no siempre es óptimo. Por eso recomiendan establecer un método basado en los datos. Más concretamente el desarrollado por Joe Blitzstein and Hanspeter Pfister (Harvard University) y conocido como “The Data Science Process”, que se desglosa en los siguientes pasos fundamentales:

1. Entender el contexto e identificar las preguntas de negocio a las que quiero dar respuesta.
2. Extraer y sanear el dato.
3. Analizar el dato: Exploración, manipulación y modelización.
4. Visualizar el dato: Visualización para simplificar las ideas.
5. Comunicar las conclusiones y propuestas de solución: Aquí es donde precisamente reside la potencia del tratamiento del dato, en la propuesta de soluciones y respuestas a las preguntas planteadas.

De ahí la importancia de establecer un plan estratégico que oriente a la organización hacia el “data-driven”, es decir, hacía la toma de decisiones a través de los datos, para aprovechar las nuevas oportunidades, retos y realidades que estos generan. De hecho Jorge Casasempere, Director del Master de Data Analytics (MDA) y del Data Management Executive Program (DAEX) de ISDI destaca que promover la cultura de datos dentro de las empresas es fundamental, ya que el 84% de ellas se ha planteado en los últimos cuatro meses acelerar la digitalización de sus procesos basados en data y el 40% prevé incrementar su gasto en esta área en los próximos 2 años. Además, las organizaciones basadas en datos tienen 23 veces más probabilidades de adquirir clientes, seis veces más probabilidades de retener a dichos clientes y 19 veces más probabilidades de ser rentables.

Apunta además que: “Esta nueva realidad basada en los datos nos lleva a un nuevo planteamiento estratégico en el que deberíamos cambiar A las personas y no tanto cambiar DE personas. Es decir, esto es más un reto de gestión que tecnológico; esto no va de poner más o menos máquinas. Esto va de transmitir la relevancia y el valor del dato a toda la organización”.

Según Casasempere, en esta transición hacia una cultura de datos hay cuatro vectores clave: Formación, Información, Conocimiento y Acción.

• Formación e Información para estar permanentemente actualizados con las últimas tendencias y novedades de todas las disciplinas, al tiempo que para ser capaces de mantener al día nuestras competencias, tanto en aptitudes como en actitudes y destrezas.
• Conocimiento y Acción para llevar a la práctica real los conocimientos adquiridos y desarrollados, consiguiendo potenciar todas y cada una de nuestras facetas, tanto personales como profesionales.

En definitiva los datos pueden ayudar a las empresas en la toma de decisiones a través de dos grandes líneas de actuación: la operativa en términos de optimización y mejora de la eficiencia de los procesos actuales (mediante la gestión de infraestructura, procesamiento de imagen y vídeo, consultas en tiempo real, agregación de datos, gestión del riesgo, sistemas avanzados de alertas, geolocalización de los datos, etc.) y la estratégica en términos de generación y desarrollo de nuevos modelos/líneas de negocio que nos permitan hacer crecer y evolucionar la empresa (en este caso se puede incorporar la personalización, Data as a service, visión 360 del cliente, nuevas métricas, etc.).

Fuente: Equipos y Talento

El poder de los introvertidos en la oficina

Algunos estudios afirman que el cincuenta por ciento de la población mundial es introvertido, aunque según los expertos no existen introvertidos o extrovertidos al cien por cien sino individuos con más o menos tendencia a serlo. En sociedades abiertas, conectadas y modernas como las actuales, la sociabilidad, la extroversión, el don de gentes y la comunicación son muy valorados.

"Responde a lo que se conoce como el “ideal del extrovertido”, el perfil de personalidad que se nos ha impuesto", afirma Mihaela Enache, profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC. No solo socialmente, también en el mundo laboral, se penalizan muchas de las características de los introvertidos. "Se favorecen los perfiles más extrovertidos, dado que se considera que una persona con habilidades interpersonales, espontánea y comunicativa, ofrece más prestaciones sobre todo para trabajos con interacción constante, como puestos directivos, departamentos comerciales o que requieran trato directo con el público", afirma Enache.

"Vivimos en una sociedad que, en apariencia, parece estar dominada por la personalidad extrovertida. Parece que las personas extrovertidas pueden con todo y son capaces de enfrentar cualquier circunstancia", afirma Manel Fernández Jaria, profesor de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC.

A los introvertidos, generalmente, se los etiqueta como antisociales, tímidos o con pocos amigos. La definición más psicológica del término introvertido, apunta Fernández Jaria, es la condición individual que se caracteriza por la inclinación hacía el universo interior, mostrarse reservado o con tendencia a no exteriorizar las emociones. "Se los ha tratado erróneamente y se los ha etiquetado de modo negativo", afirma Sílvia Sumell, profesora de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación de la UOC, que añade que "no tienen problemas de habilidades sociales, sino que les puede costar más relacionarse con grupos grandes, pero en cambio se desarrollarán mejor en grupos pequeños".

Un jefe introvertido puede ser un muy buen jefe

Hay muchos estereotipos e ideas distorsionadas sobre las personas introvertidas y el mundo laboral se ve afectado por esto. A la hora de ascender a jefe, director o coordinador de un equipo, los estereotipos negativos que acarrean socialmente los introvertidos interfieren en su crecimiento y trayectoria laboral.

"La mayoría de las empresas optan por perfiles más extrovertidos para ocupar posiciones de liderazgo, pero cada vez hay más investigaciones que sugieren que el liderazgo no requiere ser extremadamente sociable, los líderes más eficaces no entienden como indispensable el perseguir la notoriedad", afirma Enache.

"Concretar y hacer realidad los proyectos de un grupo de personas son habilidades que se encuentran tanto en los introvertidos como en los extrovertidos", explica Enache, que afirma que "saber escuchar y considerar las aportaciones de los profesionales con los que se trabaja son habilidades que se valoran y por las que no únicamente se buscan perfiles extrovertidos".

En este sentido, Fernández Jaria coincide en que la escucha activa, mantener y transmitir calma a la hora de tomar decisiones, procesar la información, pensar antes de hablar, empoderar y tener más tendencia a profundizar son rasgos propios de las personas más introvertidas y características que cualquier líder querría tener. El problema está cuando la empresa parece no ver estas habilidades porque solo valora los rasgos de personalidad extrovertidos.

"Los sistemas de gestión de talento deberían también estar diseñados para identificar el talento que está en las personas menos extrovertidas", puntualiza Jaria.

Oficinas abiertas y trabajo cooperativo, los enemigos de la creatividad de los introvertidos

Oficinas abiertas, sin paredes, y trabajo colaborativo son algunas de las dinámicas que se abren paso en el mundo laboral, que parece estar cada vez más empecinado en acabar con el trabajo individual y la privacidad. "Los espacios abiertos favorecen el trabajo cooperativo, pero a veces impiden la concentración y el enfoque individual en problemas complejos. Es importante respetar los espacios de privacidad del empleado y crear espacios de trabajo flexibles, que combinen espacios abiertos con otros más tranquilos, con menos estímulos y menos ruidosos", afirma Enache.

Las nuevas tendencias con relación a los espacios de trabajo abiertos, por ejemplo, pueden no ser las mejores para personas con rasgos introvertidos. "La persona introvertida valora más el mundo interior y no necesita de los estímulos externos; normalmente prefiere trabajar en lugares tranquilos, sin demasiado ruido, donde se pueda concentrar bien, sin interrupciones, donde le dejen tiempo para pensar, reflexionar... y en grupos pequeños", afirma Sumell, experta en psicología laboral.

"En cuanto a dinámicas, se puede trabajar algún día de manera remota o, por ejemplo, plantear reuniones donde se deje un tiempo para leer antes de discutir, se escriba individualmente lo que se quiere comentar o las propuestas que cada trabajador quiere plantear, como una estrategia para favorecer al introvertido (le dejamos un espacio de preparación) y al extrovertido (lo obligamos a ser más reflexivo), y de este modo equilibramos el terreno", propone la experta.

Según diferentes estudios, los introvertidos tienen una correlación positiva con la creatividad, pero las dinámicas de trabajo actuales pueden afectarla negativamente. "Los ambientes de trabajo abiertos pueden socavar la productividad creativa, especialmente entre los introvertidos", afirma Enache. De hecho, este tipo de perfiles muy creativos se pueden sentir frustrados en ambientes muy abiertos debido a interrupciones frecuentes, falta de privacidad, elevados niveles de estrés y sobreestimulación.

¿Qué aporta una persona introvertida a un equipo?

Estas personas se sienten cómodas escuchando, son buenas resolviendo problemas, siempre que tengan el espacio y el tiempo para hacerlo, tienden a ser empáticas y van bien preparadas, porque no les gusta ser el centro de atención, así que preparándose bien, ganan seguridad. En esta línea, Sumell enumera otros rasgos interesantes como una mayor capacidad de observación y de reflexión y menos impulsividad, no tienen miedo a delegar y valoran la colaboración por encima de la individualidad ya que no tienen necesidad de protagonismo.

"Aun así, como cualquiera, en un día malo un introvertido también puede presentar otra versión diferente: generación de incertidumbre, poca cooperación, parálisis por análisis, juicio silencioso, cierta rigidez o lentitud en el desarrollo de proyectos", afirma Fernández Jaria.

"La importancia reside en potenciar la diversidad de personalidades, ambos perfiles aportan diferentes perspectivas que conducen a una mejor toma de decisiones y propuesta de soluciones ante los retos de los proyectos que tienen que abordar las organizaciones", concluye Jaria.

Fuente: Equipos y Talento