Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

sábado, enero 20, 2018

El verdadero liderazgo consiste en ser capaz de cuestionar la cultura de tu empresa

¿Sabes cuáles son las claves que definen la cultura de tu empresa? ¿Las cuestionas? Todo empieza ahí.

Lo primero que debes hacer para definir tu propia estrategia y tu forma de ser jefe es intentar analizar cuáles son los valores que imperan en tu empresa y si encajan en tus objetivos a largo plazo. Si no es así, y es necesario realizar algún tipo de cambio, no dudes en hacerlo. “El problema es que muchas empresas funcionan bajo unos supuestos que sirvieron para un momento determinado, y siguen funcionando igual aunque haya cambiado el entorno. Están actuando sobre supuestos que han dejado de ser válidos. Para evitarlo, conviene analizar cuáles son las claves que definen la cultura de tu empresa, ser consciente de ella y cuestionarla, con respeto, pero también con determinación para transformar los elementos que ya no sirvan y escoger nuevos componentes que te ayuden a ejecutar mejor tu estrategia”, recomienda el experto en liderazgo Douglas McEncroe.

Valores intocables

Eso sí, recuerda que “hay una parte de la cultura de la organización que es como su ADN y que no se puede cambiar nunca. Puedes cambiar muchos comportamientos, pero no la esencia de la empresa. Existen algunos elementos centrales que, si los cambiamos, hacen que ya no estemos ante la misma organización. Por ejemplo, hay organizaciones que valoran la investigación, eso no se puede cambiar. Otras el cliente, como NH. Tampoco se puede cambiar”, advierte McEncroe.

Un error habitual de los jefes que intentan crear equipos participativos es que al final la decisión última de qué ideas sirven y cuáles no la toman ellos. Sin consultar a los demás y, en el peor de los casos, sin explicar cómo se ha tomado la decisión.

Aunque como jefe, y como principal responsable de los resultados de la empresa, la última palabra debes tenerla tú, es importante que seas consciente de que la innovación requiere apertura de mente. Y que en la tuya, por enrollado que te creas, existen barreras que pueden limitar el desarrollo de las ideas más creativas y, por extensión, el de todo tu equipo. Algo que sucede con mucha más frecuencia de lo que cualquiera de nosotros pueda pensar y aceptar, porque lo hacemos de forma inconsciente.

“Nuestro cerebro está siempre aprendiendo, genera esquemas mentales que le ayudan a reconocer situaciones, resolver problemas y tomar decisiones rápidas. Es lo que llamamos pensamiento reproductivo, que es con el que trabajamos en cualquier actividad a la que estemos muy habituados y muy especialmente en nuestro trabajo. Este tipo de pensamiento nos permite ser eficientes, pero limita nuestra creatividad y capacidad para aprender nuevos modelos. El pensamiento reproductivo es el culpable de que no aceptemos aquello que contradice lo aprendido en el pasado”, explica Fernando Iglesias.

Pero, ¿cómo se evita algo que hacemos inconscientemente? Según los expertos, desarrollando entre todos las ideas individuales. Aprendiendo a crear en equipo.

“Si nos guiamos por el pensamiento reproductivo, terminamos juzgando rápidamente la situación en función de esquemas mentales adquiridos en el pasado. Para compartir realmente las ideas con el equipo, debemos aprender a cocrear, que significa pasar de mi idea a nuestra idea, poner las capacidades de todos para retar las ideas de cada uno, buscar soluciones juntos. En definitiva, escuchar de verdad”, comenta el director de Evocalia. Para conseguirlo, Fernando Iglesias propone aprender a dividir las ideas en fases:

La primera, es el momento en que generas tus propias ideas y recibes las de los demás. En esta fase hay que aplazar el juicio para permitirnos proponer el mayor número de ideas propias y dar las máximas oportunidades a las ideas de los otros.

A continuación, debes desarrollar todas las ideas, propias y ajenas. Incluso las que parezcan absurdas. “Al hacerlo, puedes descubrir aspectos inesperados en las ideas más absurdas. Al explorar lugares desconocidos, necesitaremos las capacidades y el apoyo de todos, más allá del rol que representa cada uno, necesitamos que, ante las ideas emergentes, todo el equipo ponga a funcionar su cerebro para hacer esa idea viable. Esto sólo sucede cuando se elimina la rivalidad y se pone a cien la colaboración”, explica Fernando Iglesias.

Al tratar de desarrollar las ideas de otros, debéis preguntaros “porqué sí”, para ver las ventajas que puede proporcionar esa idea, y “cómo”, para descubrir formas de hacerla realidad. Esta práctica os ayudará a aceptar mejor las ideas más innovadoras, ya que son las que habitualmente descartamos con más facilidad, porque son las que retan nuestros esquemas mentales obtenidos en el pasado.

“Hacer realidad las innovaciones requiere un alto nivel de confianza y cooperación, las personas tienden a no proponer cosas distintas a menos que perciban apoyo del equipo. Lo habitual es que en las reuniones cada uno cuente su parte, defienda su gestión y explique los próximos pasos a dar. Los demás se limitan a preguntar, se da una situación de emisor-receptor, en lugar de plantear un reto y resolverlo desde las capacidades de cada uno. Hay una gran diferencia”, explica Fernando Iglesias.

Para que las reuniones sean más productivas, intenta sustituir afirmaciones por preguntas que permitan expresar y escuchar lo que dice cada uno. Así, en lugar de decir “yo haría...“, pregunta: “¿qué te hace tomar esta decisión?”; en lugar de “vuestra propuesta no sirve por... “, pregunta “¿qué objetivo os marcáis con esta propuesta?”; en lugar de “esto no se puede hacer... “, “¿cómo pensáis llevar a cabo esta parte? “Otra técnica es interpretar, que significa poner en palabras lo que hemos entendido, desde la duda, y validarlo con el que propone”, recomienda Iglesias.

El siguiente paso será decidir con qué ideas os quedáis. Y, a continuación, intentarlas hacer realidad. Para ello, habrá que coordinar acciones, pero desarrollando únicamente los primeros pasos. Los planes de acción al uso están pensados para reproducir de forma eficiente procesos rutinarios. Cuando creamos, normalmente no podemos conocer de antemano todo el camino. Necesitaremos explorar primero y a medida que avancemos seremos capaces de determinar los siguientes pasos.

¿Puede y debe un líder compartir su posición de liderazgo, incluso con todos los miembros de la organización? La experiencia demuestra que ésta es una de las prácticas más complejas de adaptar, pero también es cierto que el resultado es una empresa dinámica, fuerte y muy muy innovadora.

Uno de los primeros en hablar del liderazgo compartido fue Peter Senge, creador del concepto de ‘ecología de liderazgo’, que significa que todos trabajen en colaboración al servicio de un objetivo común, mediante distintas comunidades de liderazgo. De este modo, pueden salir a la luz muchos líderes importantes que no forman parte de la alta dirección. Estos co-líderes buscan el éxito, pero no de forma individual, sino en conjunto.

A veces consiste en hacer el ganso

Aunque estas ideas puedan sonar un tanto utópicas, en realidad tienen mucha lógica y se ajustan perfectamente al momento actual. “Hoy existen muchos equipos transversales; para hacer un proyecto determinado se pueden necesitar personas de distintos departamentos. Cualquier empleado se puede convertir en líder de un proyecto durante un tiempo, mientras se mantiene ese equipo creado expresamente para ello. En nuestra consultora lo llamamos ‘hacer el ganso’. Los gansos se mueven en uve, no lidera siempre el mismo. Porque es más cansado. En Evocalia, que somos cuatro líderes, decimos, ¿quién hace el ganso en este tema?”, explica Fernando Iglesias.

Que esta forma de ejercer como jefe sea lo ideal para crear empresas innovadoras y ágiles no significa que no implique algunos riesgos. El fundamental, que no haya unanimidad en la forma de entender el futuro. “Si hay dos líderes y uno dice blanco y el otro negro... cada uno tiene su verdad, ¿qué se hace? Incluso aunque estén bien compartidas las funciones, que uno lleve comercial, marketing y otro finanzas y recursos humanos, por ejemplo, al final uno de los dos va a tener más peso. Se quiera o no. Sólo si se ponen bien de acuerdo puede funcionar”, explica Carlos Alemany. De acuerdo y por escrito, como hicieron los fundadores de Atrápalo desde el principio.

“Otro problema es que la responsabilidad no es delegable y no es compartible”, advierte Carlos Alemany. En definitiva, la clave está en saber encontrar un perfecto equilibrio entre la libertad de dejar hacer y una supervisión sin interferencias.

viernes, enero 19, 2018

YouTube: ¿Cómo reproducir el éxito?



Desde que entrara en Google, Susan Wojcicki no ha dejado de cosechar triunfos. Insistir en comprar Youtube y dirigir la plataforma de vídeos han sido los últimos. ¿Cuál debe ser el próximo paso para ambos?

LA HISTORIA

Susan Wojcicki se ha labrado su carrera asumiendo riesgos. Se incorporó a Google cuando no era más que una startup montada en su garaje y convenció al gigante tecnológico de que comprara YouTube. Ahora, Wojcicki se pregunta qué estrategia debería seguir la popular web de vídeos y si es ella quién debería seguir dirigiéndola.

Aunque Google Video resulte poco familiar para la mayoría de las personas, no hace tanto era uno de los proyectos prioritarios del gigante tecnológico. Pero solo un mes después de su nacimiento, una startup le arrebató todo el protagonismo, como la propia Google había hecho con los motores de búsqueda rivales unos años antes. La startup en cuestión, YouTube, parecía haber salido de la nada y de repente se colocó a la cabeza del emergente mercado de los vídeos en Internet.

La directiva responsable de Google Video, Susan Wojcicki, tuvo que decidir entre mantenerse en sus trece, en la creencia de que Google Video alcanzaría a YouTube, o admitir que esta se les había adelantado y lo mejor era comprarla. Otros pretendientes estaban moviendo ficha, por lo que había que tomar una decisión, y rápido.

"Debía decirles a nuestros inversores y a los miembros del consejo que el producto al que habíamos dedicado tanto tiempo -- Google Video -- iba perdiendo, y que tendríamos que gastar más de 1.500 millones de dólares para reparar el error, recuerda Wojcicki. "Fue una de las decisiones más difíciles que he tenido que tomar".

Una buena compra

Esa compra "Google pagó 1.650 millones de dólares por YouTube en 2006" dio muy buenos resultados. En 2015, YouTube tenía un valor de mercado de 70.000 millones de dólares y más de 1.000 millones de visitantes únicos al día.

Pero, pese a su dominio del mercado y al crecimiento de su facturación, YouTube seguía sin alcanzar el umbral de rentabilidad diez años después de que Google la adquiriera. Esa es una de las principales razones por las que Wojcicki fue nombrada CEO de la empresa cuya compra había recomendado. Su misión era transformar los ingresos en beneficios, tal y como había hecho años antes en Google ayudando a crear AdWords, Google Analytics y AdSense.

Esta vez, Wojcicki se topaba con un entorno competitivo más intimidante. Dos pesos pesados del mercado "la industria de la música y Hollywood"veían YouTube como un rival.

Los sellos discográficos despotricaban de la empresa, quejándose de que el streaming online de YouTube se comía los márgenes de sus vídeos musicales, y de que el contenido que colgaban los usuarios infringía las leyes de propiedad intelectual.

Algunas discográficas habían empezado a diseñar nuevas estrategias para desafiar el dominio de los contenidos musicales ejercido por YouTube. Vevo, el servicio de streaming de vídeos musicales de Universal y Sony, desarrollaba un nuevo modelo de negocio dirigido al segmento más alto del mercado.

En la industria cinematográfica, empresas de servicios de vídeo como Netflix y Amazon estaban adentrándose con fuerza en la producción y distribución de películas. Además, Facebook y Vessel empezaban a ser rivales cada vez más fuertes en la categoría de vídeos virales.

Hacia los contenidos televisivos

Tras su llegada a YouTube, Wojcicki amplió la web y tentó a los anunciantes de televisión. Durante su primer año, introdujo innovaciones como las suscripciones, el contenido original, el contenido en 3D y la realidad virtual.

Su mayor reto era transformar YouTube en un proveedor de contenidos creíble y competitivo, además de global, social, con vocación de transversalidad y disponible a la carta. A tal fin, en febrero de 2017 Google lanzó YouTube TV, un servicio de televisión de pago que, por 35 dólares al mes, incluía programas de las principales cadenas generalistas estadounidenses (ABC, CBS, Fox y NBC) y varios canales de cable. Era una jugada arriesgada, sobre todo en un mercado saturado en el que competidores cada vez más consolidados, como Amazon, Netflix y Hulu, disfrutaban de un mayor valor percibido por los consumidores.

En un mundo en constante transformación, "no hay mejor estrategia que sumarse al cambio", insistía Wojcicki. Basándonos en su historial, casi cada vez que la directiva ha abrazado el cambio, tanto ella como la matriz de YouTube, Google, han salido beneficiadas. Pero, ¿cuál era la mejor estrategia para el mayor proveedor mundial de servicios de vídeo en Internet? ¿Era Wojcicki la persona qué mejor podía llevarla a cabo?

El caso "YouTube CEO Susan Wojcicki: Can She Deliver Again?" (SM-1649-E), de Isabel Villamor y Marta Elvira, profesora del IESE y titular de la Cátedra Puig de Desarrollo de liderazgo global, está disponible en IESE Publishing: www.iesep.com.

jueves, enero 18, 2018

El empleado quiere ser escuchado como un cliente

Getty Images

Hacer partícipes a los trabajadores de la cultura empresarial es el reto. Para ello aplican los métodos de la experiencia de cliente, pero enfocados al bienestar de la plantilla.

La experiencia de cliente ha sido un concepto con el que, en los últimos años, las empresas han querido intensificar sus esfuerzos por ser atractivos a los consumidores. Si bien la competencia actual en cualquier sector hace difícil construir una fidelización plena, se trata de garantizar una relación lo más satisfactoria posible y que allane al camino a futuras transacciones, a través de un buen servicio, una atención personalizada y una resolución casi inmediata de posibles obstáculos. La idea, aún más reforzada, de que el cliente siempre tiene la razón.

Pero centrar los esfuerzos en algo puede llevar a descuidar otras áreas que resultan igual de fundamentales para el devenir de las compañías. Como, por ejemplo, el bienestar de los trabajadores. De poner el foco en la experiencia de cliente se está pasando a la experiencia del empleado, una idea que incluye toda una diversidad de medidas para que, al final del día, este sienta que su labor merece la pena. Y además, una tendencia que los especialistas en recursos humanos identifican ya como esencial. Según el último informe Tendencias en la gestión de recursos humanos que cada año elabora Deloitte, la experiencia del empleado es la cuarta preocupación para las empresas: el 79% de los responsables de estos departamentos la definen como muy importante. “Las empresas ponemos el triple de esfuerzo en la satisfacción de los clientes que en la de los empleados”, sintetizó Luis Blas, director de recursos humanos de Altadis, en la jornada Tendencias en formación y desarrollo en la empresa, organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), EAE Business School y Cepsa.

"Las empresas ponemos el triple de esfuerzo en la satisfacción
de los clientes que en la de los empleados"

Como explicó Blas, las compañías dedican muchos de sus esfuerzos a relatar “permanentemente” a los consumidores por qué tienen que comprar su producto, pero no sucede lo mismo con la plantilla: “Al empleado solo le decimos por qué tiene que trabajar en nuestra empresa el primer día que llega. La mayoría de las acciones que hacemos con los clientes no las hacemos con los trabajadores. O lo haces con todos o con ninguno”.

Pero conviene concretar el significado de la experiencia del empleado, dentro de un área, el de los recursos humanos, copado de términos y conceptos no siempre precisos. El director corporativo de personas de Bankia, Juan Chozas, lo entiende de una forma muy próxima a la experiencia de cliente. “Buscamos las experiencias individualizadas, la memorabilidad. Proponer una oferta individualizada a cada uno de nuestros colaboradores, con el objetivo de crear un orgullo de pertenencia”. Crear un compromiso sólido con el empleado, una tarea que no va a resultarle sencilla a las empresas.

Una encuesta de la firma de servicios profesionales Willis Towers Watson cifra en un 35% el porcentaje de empleados altamente comprometidos con sus compañías en España. El 23% se declaraba “desmotivado” y un 21% desconectado, mientras que otro 21% se definía “comprometido pero sin apoyos”. ¿Cuándo se consigue que un empleado esté comprometido? “Cuando cree en el proyecto de la empresa. Entendemos el compromiso como el estado emocional que mueve a las personas a aplicar sus competencias de la mejor forma posible para conseguir los mejores resultados para la organización”, describió Luis Manuel González, director de recursos humanos de Roche. Para su homólogo en Havas Group, Enrique Escalante, el compromiso “es cómo se siente la gente de tu empresa con respecto a cómo se hacen las cosas en ella”.

Transformación

A partir de ahí, las empresas están desarrollando distintos tipos de estrategia para conseguir que los empleados sientan que son tratados con el mismo interés y preocupación que las compañías lo hacen con sus clientes. Una en hacerlo ha sido Cepsa. En 2011, la petrolera fue adquirida en su totalidad por International Petroleum Investment Company (IPIC), pasando a ser su capital 100% extranjero. Como relató su responsable de talento, cultura y aprendizaje, Rafael Fernández, comenzó un proceso de cambio profundo, cuya medida más visible fue el traslado a sus actuales oficinas en Madrid. “Impactó mucho en la transformación. Trasladar a 2.000 personas, prescindir de despachos, cambiar la forma de comunicarse con los empleados... Les involucramos de una forma distinta, y funcionó de manera muy satisfactoria”.

Cepsa ha trazado un plan estratégico con miras a 2030. El objetivo, triplicar el valor de los accionistas. Para ello han establecido 12 ejes, y cuatro de ellos tienen que ver con la gestión de personas: cultura, capacidades, compromiso e incentivos. “Trabajamos en una nueva forma de abordar la experiencia del empleado. Lo hacemos a partir de lo que nos dicen que se puede mejorar, de lo que no les gusta, y desde ahí, redefinimos una forma de aproximación diferente”.

Estos procesos requieren tiempo y, sobre todo, buena planificación. Luis Blas, de Altadis, recomienda medir el nivel de satisfacción de los trabajadores, al igual que se hace con los clientes, y hacer una segmentación profunda. “No tiene las mismas necesidades un recién llegado que un empleado que está esperando a jubilarse”. Para Juan Chozas, de Bankia, lo primero debe ser conseguir el apoyo de la alta dirección y darle a ese inicio del proceso un sentido de urgencia, “partiendo de una buena medición, un buen diagnóstico, y generando movimiento, nuevas conversaciones...”. La directora de recursos humanos de Metlife propuso compartir la definición de la estrategia con los empleados, “que ellos puedan decir cómo pueden ayudar y aportar”.

“No tiene las mismas necesidades un recién llegado
 que un empleado que está esperando a jubilarse”

 Algo que llevaron a cabo en el proceso de transformación de Roche. Tras dos años de dificultades, en 2015 la empresa decidió “redefinir nuestro proyecto de empresa”, como explicó su responsable de recursos humanos, Luis Manuel González. Consultaron con la mitad de los trabajadores sus necesidades y opiniones, y en 2016 se reunieron con los 600 trabajadores de su rama comercial. “Les preguntamos qué necesitaban para sentirse más cómodos con la forma en que hacemos las cosas, y nos marcaron las prioridades: tecnología, innovación, trabajo en equipo y colaboración”. En su caso, también se produjo un cambio de oficina, una medida habitual en los últimos tiempos.

También hicieron mudanza en Havas, apostando por los medios abiertos. “Cada persona va a estar mucho más comprometida si tiene verdaderas ganas de venir a trabajar. Nosotros contribuimos favoreciendo un entorno agradable. Hemos reducido las jerarquías, y se da la oportunidad a los empleados de crear sin tener miedo al error. El nuevo edificio ha ayudado mucho. Los espacios abiertos contribuyen a colaborar y compartir”, describió el Enrique Escalante. Esa menor jerarquización, el adelgazamiento de las estructuras, es algo que para Eva Figueroa, responsable de recursos humanos de Astellas, es elemental cuando se plantea una transformación. “Con estructuras rígidas no es posible ser ágil y que fluya la comunicación”.

Y tampoco sin aplicar las nuevas tecnologías, para lo cual se necesita un nuevo tipo de líder, como han hecho en Telefónica: “Debe tener tres cualidades: aptitud, estar abiertos a abrazar la tecnología y que sepan aplicarlo; y capacidad de aprender de la experiencia y aplicarla. Todo con una ejecución enfocada a resultados”, relató Javier Delgado, director de recursos humanos de Telefónica España. Porque, al final, todas estas medidas no solo pueden ayudar a conseguir los objetivos de negocio, sino a impulsarlos. “En Orange nos convencimos de que si no logramos el cambio cultural no conseguiríamos esos objetivos. Lo hemos metido en el corazón del modelo estratégico. Ahora en el comité de dirección se habla de personas”, apuntó Ignacio de Orúe, director general de personas de la compañía de telecomunicaciones.

miércoles, enero 17, 2018

¿Somos más permisivos con los errores de los amigos?

Creo que la mayoría, a poco que hagáis un poco de memoria, estaréis de acuerdo conmigo en que la respuesta corta a esta pregunta es “sí”.
¿Es bueno ser más permisivo con los amigos? En líneas generales yo apuesto por una respuesta afirmativa también, aunque seguramente conviene poner sobre la mesa algún matiz.
Hablemos pues de amistad y de sus ventajas en la gestión de errores y discrepancias.


La amistad, un elemento que algunos no solo denostan en el trabajo, sino que encima se jactan de ello. Sin embargo, dota de buen ambiente y agilidad a nuestras tareas cotidianas y proyectos. ¿Cómo no querer potenciarla?

En primer lugar, tener o hacer amigos en el trabajo consigue algo fundamental y es que el ambiente laboral mejore. Divertirte en el trabajo es el camino más recto a la felicidad, y a la productividad, y eso sólo se consigue si te gusta lo que haces y con quién lo haces.

En segundo lugar, la amistad favorece un elemento clave en las relaciones humanas: la empatía. Y gracias a esa empatía sabremos colocarnos más fácilmente en la tesitura de quién tenemos enfrente.

No sé por qué, pero observo que, ante un error, y por norma general, tendemos a pensar mal en lugar de pensar bien. A veces es como si depositando las culpas al otro lado de nuestra valla nos liberásemos un poco de presión sobre nosotros mismos. He llegado a la conclusión de que los fallos de los demás colocan por un instante nuestro ego en un lugar de superioridad, y eso a la gente parece sentarle fenomenal. Lo que es sencillamente un sentimiento poco práctico. Los errores cuando aparecen, sean del lado que sean, dificultan el objetivo común, y por tanto lo que se trata es de solucionarlos o minimizarlos. Engrandecer un error de otro para engrandecer así nuestro ego podría decirse que es de egoísta, aunque más bien yo diré que es de lelos.

Cuando la amistad está de por medio, y surge una verdadera empatía, eso proporciona confusión al ego. Con el amigo solemos ser tan magnánimos como con nosotros mismos. Solemos pensar siempre en el descuido, o en una concatenación de hechos poco comunes que han desencadenado en ese fallo. No se nos pasa por la cabeza que haya habido mala fe, ni negligencia…. Y desde esa forma “sana” de pensar en los demás se trabaja mucho mejor y más orientados a la solución.

Trabajar con amigos nos proporciona una forma más ágil de funcionar, no sólo por el buen ambiente, sino porque no perdemos tiempo en enredarnos en buscar culpables cuando surgen los problemas, sino que nos centramos en buscar la solución.

Ojo, no se trata tanto de cubrir las espaldas a los amigos, o de tapar sus fallos, como de enfocarnos en la tarea sin perdernos en enfrentamientos estériles. Ciertamente es más difícil que surjan las negligencias trabajando entre amigos, porque nadie quiere perjudicar a propósito a los que aprecia, pero podrían surgir. En este caso, no se trata de poner paños calientes, sino afrontarlo con rigor y tomando las medidas que sean necesaria. Una negligencia de un amigo tratada con permisividad, puede dar origen a una repetición en el futuro, y esto acabaría dañando la confianza y por tanto la propia amistad. En estos casos, por tanto, debemos incluso ser más intransigentes con los amigos, porque nos jugamos más.

Por suerte no es la regla general. La vida laboral puede estar trufada de errores, pero serán en la mayoría de las ocasiones consecuencia de la falta de experiencia o de la precipitación. Y de ellos podemos aprender cuando lo tratamos con el enfoque correcto. Y no me cabe duda, que, trabajando entre amigos, se dan los ingredientes adecuados para hacer de los errores una escuela y no una zona de guerra.

martes, enero 16, 2018

Aspectos del liderazgo en las empresas pymes

Se muestran, a nuestro entender, los ejes clave para el ejercicio del liderazgo en las empresas pyme:

Un líder nace o se hace

Existen individuos que naturalmente tienen cualidades de liderazgo como facilidad de palabra, capacidad para dirigir y predisposición para sociabilizar. Nadie nace sabiendo cómo liderar y, a lo largo de nuestra existencia, todos podemos aprender y surgir como líderes. Sin dudas, un líder nace y se hace.

Un líder debe estar motivado

Es fundamental que un líder esté motivado para poder hacer lo mismo con su equipo de trabajo. Se logra a través de fuerza interna, que se halla en nuestros corazones y que dispara emociones. La automotivación lleva al líder a saber conocer cómo es su ser interior.

Las debilidades que pueden tener los líderes

Son diversas las debilidades que puede tener un líder: entre otras, no saber reconocer los errores, carecer de habilidades interpersonales, no asumir la responsabilidad, falta de iniciativa y no estar abierto a nuevas ideas. Ahora bien, la peor falla para un líder es tener una mala comunicación, porque esta carencia genera futuros conflictos.

Una persona tímida puede ser un buen líder

Una persona tímida puede ser un buen líder pero debe superar esta dificultad. Al liderar o sociabilizar debe sentir emociones positivas y no dejarse atrapar por pensamientos negativos, lo que se convierte en una mala comunicación con el equipo de trabajo.

El líder y el poder

Todo depende si es un líder natural, el que puede ser elegido por la voluntad de sus pares y por tener una buena química con sus seguidores. Cuando es un líder impuesto por la superioridad, se corre el riesgo que de a poco el líder abuse del poder para que las tareas se realicen y, de este modo, se produzca un clima laboral tenso. También, gracias al poder el líder puede llegar a corromperse pero puede evitarlo si sus valores son positivos, entre ellos: integridad, transparencia y equidad.

El líder y su equipo

El líder tiene que tener no solo conocimientos de sus tareas sino ser muy hábil en el manejo de las relaciones y de las emociones, así como también en el hecho de comprender a los miembros del equipo e identificar sus diversos estados de ánimos. Todo ello va a generar un clima de trabajo ameno y productivo que va a posibilitar alcanzar mejores resultados en el negocio.

Tendencias nuevas de liderazgo

Existe una tendencia en la cual se destaca que el jefe tiene que saber gestionar y liderar al mismo tiempo. Para ello, el líder tiene que conocer su estilo de liderazgo, el que se debe de adaptar para cada situación que se presenta. El otro tema que se debe tener en cuenta es que para ser líder no es necesario que se encuentre en la cima de la empresa sino en cualquier parte de la organización. De ahí, es importante que toda persona conozca cómo saber autogestionarse y autoliderarse.


De este modo, si estás interesado en mejorar tus competencias, te recomiendo inscribirte en el "Curso: Liderazgo para Empresas PYMES" que te brindará los conocimientos, herramientas, metodologías, estrategias y técnicas necesarias para proveer de una sólida formación para generar líderes y agentes de innovación y cambio, tanto en las organizaciones PYMES como a los emprendedores.

Entonces, si quieres ser más competitivo, te invito a anotarte en el próximo Curso #GRATISOnline de un mes de duración: nro. 50 de #Liderazgo para Empresas #PYMES. Cursada del 5/2/18 al 5/3/18. Cierre de inscripción: el 31/1/18, ya puedes matricularte en:

http://came-educativa.com.ar/eadcame/login/index.php

Rodolfo Salas

lunes, enero 15, 2018

El becario, el 'gig' y otros colegas que sufrirá en 2018


¿Amistad en el trabajo? Éste es un catálogo de algunos extraños compañeros.

Socializar en el trabajo... Parece evidente que no es oro todo lo que reluce en las relaciones con jefes y colegas de oficina. El ambiente profesional depende de la fauna laboral con la que nos toca lidiar. Esta es una previsión de los posibles compañeros que podemos encontrar este año:

El empleado 'gig' involuntario.

Flexibilidad por encima de todo. La vida laboral independiente es lo que lleva a la reinvención profesional y a plantearse realmente qué significa el éxito laboral. Imagínese que puede recoger a sus hijos en el colegio cada día... Excepto cuando tenga que atender una llamada por Skype... Después puede ir a un Starbucks y usar el WiFi mientras se toma un espresso durante un par de horas... No es lo ideal, pero en comparación con la rueda de hámster de la oficima puede servir. ¿Quién dijo que la economía gig es sólo para Millennials?

lEl gurú del 'management'.

Considere el intestino humano, esa parte compleja, vital pero frecuentemente olvidada de nuestro cuerpo. Ahora tenga en cuenta una organización típica: ¿No es en muchos aspectos similar al sistema digestivo? Para eso se ha desarrollado el concepto Colonarchy, una combinación de gestión radical y gastroenterología. Al igual que el intestino, la empresa consume información e inteligencia del exterior, adquiere el "alimento" del beneficio y transforma las partes útiles en células musculares y cerebrales, reforzando el ecosistema corporativo y rechazando la materia no deseada, un proceso similar al purgante regular de una reestructuración corporativa.

El 'coworker' casero.

Este tipo de profesional no cree que ese co-working casero sea un esquema de Ponzi, es decir, una especie de estafa piramidal típica, que implica una operación fraudulenta de inversión que supone el pago de intereses a los inversores de su propio dinero invertido o del dinero de nuevos inversores. El coworker casero piensa que está pagando por un ambiente laboral hogareño, por el café humeante y bien hecho y por la posibilidad de llevarse al perro a la oficina. Tiene montones de nuevos colegas de trabajo, pero éstos rara vez recuerdan su nombre, o lo que hace, o cualquier cosa sobre él. ¿Quién necesita la política de la oficina?

El 'Millennial manager'.

Jessica, flamante jefa de rendimiento digital, agradece la asistencia a la primera de las dos reuniones semanales informales para tomar contacto: "Sé que soy más joven que vosotros, no quiero ser una barrera, y valoro mucho la experiencia. Cuando regreséis a vuestros puestos, os encontraréis una barrita de muesli sin gluten como prueba de mi buena voluntad. Quiero animaros a expresaros libremente excepto cuando estemos intentando cumplir los objetivos de final de año. Ahí veréis que soy tan mala como lo fuisteis vosotros alguna vez. Hasta entonces, recordemos que hay que rezumar amabilidad. Os veré mañana durante la clase magistral de Snapchat".

El becario ambicioso.

En este caso, llegó a su primer día de trabajo en la revista Modern Times y nadie le atendió porque todos estaban en una reunión editorial: "No vi el email donde me pedían que llegara a las 9.30 a.m., ¿un email? Los abriré para pasarme a Slack, Whats-App y Snapchat al final del día. Tengo otras ideas, pero esperaré para comentarlas. John, el asistente, me pidió que comprobara algunas cosas. Le dije que no he venido a pulir el trabajo de otros sino a hacerme visible y a tener contactos. ¿No ha oído hablar del mentoring a la inversa? Me aseguré de que me presentara en Opinión, que es lo que me interesa. Le envié un email al jefe de sección por si quiere tomarse un café. Si no recibo respuesta, le enviaré mis ideas para una columna semanal: Mi Vida como Millennial".

'Microdosis'.

"Fue Tim quien me introdujo en el LSD. No Timothy O'Leary. ¿Quién se piensan que soy?, ¿un hippy holgazán? Tim Ferriss, emprendedor y autor de Un cuerpo en 4 horas: una Guía Excepcional para Perder Peso Rápidamente y la Semana Laboral de 4 horas. No he estado muy motivado en el trabajo, llevo unas cuantas mañanas sin pesarme y me he dado un atracón de leche de vaca, lo que me ha hinchado después de estos meses de Soylent. Incluso he bajado mi mesa a la altura del balón de yoga. Después de holgazanear, pensé que podría recuperar energías con las microdosis. No es difícil comprar (¡bitcoin!). Mezclé una cantidad minúscula (menos que una semilla de chía) con mi batido de proteínas en mi trayecto al trabajo con Uber. Me convertí en un mago de los códigos. Después fui al gimnasio y superé mi marca personal en la máquina de pectorales. ¿Seguir o dejarlo? ¿Bromeas? Más bien, doblo la apuesta.

domingo, enero 14, 2018

Retos de Medir el ROI en Social Media Marketing


Calcular el ROI en social media es algo que todo el mundo trata de descifrar o por lo menos hablan de ello – como si esto último fuera a solucionar algo. Parece que las empresas han entrado en la mina de oro de social media. Aunque algunos de ellos han quedado fuera del juego intentando averiguar si todo el tiempo y esfuerzo merece la pena.

El Problema del ROI

El problema que veo aquí es que social media nunca tendrá métricas generalizadas ni asumidas comúnmente. Desde que empecé con esto hace ya alguno años, he tratado siempre de encontrar maneras de medir el ROI de lo que hacía en la web social, pero en muchas ocasiones te das cuenta de que en ocasiones medir estos esfuerzos es algo que podría presentarse de muchas formas. Tal y como podría pasar al calcular el retorno de la comunicación tradicional, a menudo encontramos que no podemos calcular exactamente todo, así que necesitamos algunas aproximaciones creativas.

Retos del ROI en Social Media

Hay algunos retos al medir el ROI en social media, estos podrían ser los más destacados:

– El volumen de la actividad social media no está siempre relacionado a sus esfuerzos. Un anuncio provocador o el lanzamiento de un nuevo producto puede generar menciones social media que podrán no estar relacionadas al esfuerzo social media.

– El valor de social media es mucho más que solo marketing, este podría implicar investigación de mercados, atención al cliente, RRPP, comportamiento del cliente. Todos esos beneficios no podrían ser fácilmente enlazados a un número de ventas.

– Incluso lo que podemos contar no es siempre exacto. Cuando medimos la web social, a menudo préstamos atención al último click que llevó a alguien a nuestro sitio web, las marcas mirarán el tráfico y posibles ventas generadas desde las plataformas social media. El problema – por llamarlo de alguna manera – es que sabemos que en marketing tarda 7 puntos de contacto en crear una impresión de marca y sólo atribuyendo el último click minimiza el papel que las otras herramientas de marketing juegan.

– Las métricas tradicionales de alcance no funcionan porque la calidad de impresión en las plataformas social media podría ser muy diferente. Medimos los medios de comunicación tradicionales basándonos en cuenta gente está expuesta a este mensaje, pero en social media, el mensaje puede variar de positivo a negativo y desde pasivo a activo, haciendo así determinar el calor de cada impresión.

Estos son algunos de los retos que podrías encontrarte a la hora de enfrentarte a la medición de social media marketing.

Photo credit: blog avaya.

sábado, enero 13, 2018

Cuál es el "Ámbito de Control" Ideal


Ashwin Acharya,  Roni Lieber, Elizabeth Seem y  Tom Welchman expertos en soluciones organizacionales en McKinsey, plantean que a lo largo del siglo XX muchas organizaciones han intentado encontrar el “ámbito de control” ideal para los directivos, esto es el número mágico de profesionales que un directivo puede supervisar para obtener la eficiencia óptima. Pero no existe ese número mágico que sea el adecuado para todo tipo de directivos, ni el que se adapta a una industria o sector determinados.

Los autores proponen una nueva vía para identificar dicho ámbito basada en la comprensión de la complejidad y naturaleza del trabajo que deben realizar tanto los directivos como sus colaboradores directos. Estudiando miles de trabajos directivos diferentes han podido categorizarlos en 5 arquetipos distintos que representan a los tipos más típicos de trabajo directivo: jugador/coach, coach, supervisor, facilitador y coordinador.

Cada rol en la organización puede ser incluido en uno de estos cinco arquetipos dependiendo de 4 aspectos:

a).- Distribución del tiempo. ¿Cuánto tiempo dedica el directivo a su propio trabajo en relación con el que emplea en dirigir a otros?

b).- Estandarización de los procesos. ¿Grado de estructurización y estandarización de los procesos en el trabajo?

c).- Variedad del trabajo a realizar. ¿El trabajo a realizar por cada uno de los colaboradores directos es muy parecido o diferente?

d).- Habilidades requeridas de los miembros del equipo. ¿Qué nivel de experiencia o de formación/entrenamiento requieren los trabajos a realizar por los miembros del equipo? ¿Qué grado de autonomía tienen los colaboradores directos?

Teniendo en cuenta estos aspectos tenemos que el:

1.- Jugador/coach, cuenta con un nivel significativo de responsabilidad individual. El trabajo no dispone  de recomendaciones o procesos estandarizados. Los equipos realizan diferentes tipos de trabajo y esas actividades raramente se repiten. La autosuficiencia puede ser alcanzada solo después de muchos años porque el trabajo requiere habilidades que se desarrollan tras un aprendizaje amplio y extenso. Un ejemplo puede ser el rol de vicepresidente funcional que necesita una gran experiencia en el sector y que debe facilitar el aprendizaje de los  miembros de su equipo a través de la transmisión de sus conocimientos y de actuar como coach y guía.

El número de colaboradores que puede controlar los directivos que pertenecen a este arquetipo es de tres a cinco.

2.- Coach, tiene un nivel apreciable de responsabilidad individual. Sus subordinados suelen realizar más de un tipo de trabajo. La autosuficiencia puede obtenerse en el periodo de un año porque el trabajo requiere de habilidades desarrolladas durante un periodo de aprendizaje de forma estructurada. Como ejemplo tenemos el rol de responsable de analíticas de clientes en una empresa de marketing, ya que tiene un nivel significativo de responsabilidad individual pero y debe desarrollar nuevas analíticas basadas en buenas prácticas, Sus subordinados deben contar con alguna experiencia pero necesitan apoyo y aprendizaje para familiarizarse con el tipo de negocio, estrategia y clientes de la empresa para poder ser eficientes en su trabajo.

El número de colaboradores directos que puede controlar los directivos que pertenecen a este arquetipo es de seis o siete.

c).- Supervisor, goza de un nivel moderado de responsabilidad individual y necesita del liderazgo de otros para la ejecución. Existe un  proceso de trabajo estandarizado y los colaboradores directos realizan el mismo tipo de trabajo pero las actividades se pueden abordar de forma distinta. La autosuficiencia se puede adquirir más rápidamente (por ejemplo en seis meses) porque el trabajo requiere de habilidades desarrolladas a través de un aprendizaje moderado de forma estandarizada. Un rol de este tipo puede ser el responsable de contabilidad, cuyos subordinados tienen ya los conocimientos básicos pero necesitan de un aprendizaje para entender y conocer los procedimientos específicos de la empresa.

El número de colaboradores que puede controlar los directivos que pertenecen a este arquetipo es de ocho a diez.

d).- Facilitador. Este arquetipo tiene limitada responsabilidad sobre las actuaciones individuales, ya que su responsabilidad fundamental es gestionar el trabajo cotidiano de los demás. El a está muy estandarizado y loe equipos realizan trabajos y actividades similares. La autosuficiencia se puede alcanzar en un periodo que oscila entre uno y dos meses porque las habilidades requeridas se pueden adquirir con rapidez o los colaboradores ya contaban con la mayoría de ellas antes de comenzar a trabajar. Ejemplo de este rol es el de responsable de equipos de ventas.

El número de colaboradores que puede controlar los directivos que pertenecen a este arquetipo es de once a quince.

e).- Coordinador. Emplea casi todo su tiempo en gestionar el día a día. El trabajo está altamente automatizado o estandarizado. Sus colaboradores realizan el mismo trabajo y la autosuficiencia se puede adquirir en dos semanas porque el trabajo requiere de pocas habilidades específicas. Como ejemplo de rol tenemos a un manager en un call center.

El número de colaboradores que puede controlar los mandos intermedios  que pertenecen a este arquetipo es de quince o más personas.

Los autores plantean que si se incrementa el “ámbito de control” de los mandos intermedios se puede disminuir el nivel de microgestión en la organización, creando una mayor autonomía, una toma de decisiones más ágil y un desarrollo más profesional para los miembros de los equipos, así como reducir el número de niveles en una organización disminuyendo la distancia entre los líderes y la primera línea y hasta con los clientes.

viernes, enero 12, 2018

Qué clase de amigos le convienen en el trabajo


Socializar en el ámbito laboral es un arte que no todos dominan. Para que las relaciones impulsen su carrera profesional tendrá que guardar un equilibrio perfecto para saber quién le conviene y con qué límites.

Tony Hsieh, CEO de Zappos -la compañía de venta online de zapatos- no sólo es un emprendedor con visión... También está considerado un gurú de la gestión de personas con una capacidad única para poner en práctica (aunque no tengan éxito) muchas de las teorías de recursos humanos que se le ocurren.

A su modo, Hsieh fracasó con el modelo de compañía sin jefes y su sistema sin jerarquía de holacracy. Pero ha aplicado otras fórmulas que no le han ido mal. Una de ellas tiene que ver, a grandes rasgos, con la idea de que la amistad en el trabajo impulsa la felicidad y la productividad. Es una teoría que compraría cualquier director de recursos humanos empeñado en asegurar el engagement de los empleados.

Hsieh cree que fomentar la diversión y la amistad en el entorno laboral ha de ser una parte fundamental de la cultura corporativa. Sólo el dinero no basta. Asegura que "es cuestión de combinar beneficios, pasión y propósito, junto con un modo de vida que brinda felicidad a todos". Así, entre los valores centrales de Zappos desde su creación se incluye abrazar e impulsar el cambio, crear diversión y hacer las cosas de manera diferente, buscar el crecimiento y el aprendizaje, y construir un equipo que tenga mentalidad positiva y un espíritu familiar.

La cuestión es si la socialización en el trabajo -incluso fuera de él- tiene implicaciones positivas que impulsan y favorecen nuestra carrera profesional.

Parece evidente que las decisiones que tomamos ante los dilemas de relación en nuestro entorno profesional determinan el futuro laboral y también la vida personal. Podemos escoger ser amigos del jefe (incluso más allá del horario de trabajo), o aceptar la convivencia en una especie de paraíso en el que nadie discute ni discrepa, un entorno buenista que nos tendría que llevar a desconfiar... Sin olvidar que vivir en un entorno laboral en permanente conflicto tampoco compensa. También podemos escoger entre tener amigos en el trabajo, o enemigos; ser demasiado auténticos o mantener una pose falsa; convivir con un colega o con un jefe al que no soportamos; adoptar una actitud arrogante; o buscar ante todo a las buenas personas y no a los eficaces.

Amistad y satisfacción
Es sobradamente conocida la encuesta de Gallup que dice que un buen amigo en la oficina incrementa la satisfacción profesional en un 50%. Quien además consiga tener un "mejor amigo" en el trabajo será siete veces más proclive a estar comprometido y enganchado en su puesto.

Otros estudios revelan que "aquellos profesionales que impulsan la amistad en su compañía y organizan actividades sociales en el entorno profesional tienen un 40% más de posibilidades de promocionar en los dos años siguientes". Se habla de los profesionales altruistas que reportan a la compañía una satisfacción laboral determinante; que se sienten diez veces más enganchados por su actividad...Y son un 31% más productivo.

Redes eficaces
Lo verdaderamente eficaz es tejer una red de relaciones que nos permita tomar las mejores decisiones y contar con apoyo cuando lo necesitamos. Cuanto más extensa sea esa red de amistad en la organización, mayor será el área de influencia y el acceso a proyectos e información.

El típico networking se refiere a tejer contactos, acudir a foros, intercambiar tarjetas y contestar llamadas. Pero además está la posibilidad de construir relaciones personales sólidas que tienen consecuencias positivas cuando buscamos empleo o pretendemos ser visibles e influyentes dentro de nuestra organización.

Para eso conviene analizar quién merece verdaderamente la pena, y dónde están los amigos de alta calidad que nos ayudan a conseguir nuestras metas profesionales.

Los expertos consideran que la camaradería bien entendida en el entorno laboral crea un espíritu de corps que implica respeto mutuo, sentido de identidad o mutua admiración para impulsar el trabajo duro y los resultados, o la creación de una red sólida de apoyo, tanto profesional como personal.

Harvard Business Review recuerda que "compañías como Google, DaVita, Dropbox o Southwest son grandes ejemplos de cómo se construye una reputación basada en el fomento de la camaradería en el trabajo. Crear ese compañerismo depende de los líderes de las organizaciones. Y esto se valora como una ventaja competitiva para reclutar y retener a los mejores empleados, y para mejorar el compromiso, la creatividad y la productividad".

Decisiones relevantes
Se trata de tomar decisiones acerca de las relaciones que queremos establecer en nuestro entorno profesional; quiénes serán nuestros apoyos y qué actitudes tomamos: Para empezar, debemos perder el miedo a la competencia interna. No tiene sentido adoptar una actitud basada en enfrentarnos a los demás y que sólo proteja nuestra posición sin colaborar. Hay quien incluso se plantea los beneficios de contar con un eneamigo (frenemy) en el trabajo, que implica tener cerca a un colega profesional con el que nos une un vínculo de amistad, pero cuyas acciones son nocivos. Aunque esta relación tiene algo de autodestrucción, la relación profesional con un rival suele ser sensata y eficaz.

También conviene huir de los entornos laborales buenistas. Dejando bien claro que la actitud de cenizo -quien critica todo y al que todo le parece mal- resulta tóxica e ineficaz, hay que desechar la posibilidad de vivir permanentemente en un escenario presidido por el exceso de buen rollo. Este positivismo ineficaz suele acabar en lo que se quiere evitar: el conflicto entre el empleado y la organización. En un entorno buenista falta la objetividad y también la responsabilidad. También provoca un bajón en el nivel de exigencia, lo que perjudica a los mejores profesionales. El café para todos provoca comparaciones negativas y agravios, porque el exceso de afiliación lleva a evitar las decisiones divergentes y a premiar a todos por igual. Y como hay estudios para todo, también los hay para el buenismo laboral: Algunas investigaciones concluyen que esa alegría colectiva de la organización que vive del buen rollo permanente dura seis u ocho meses, y se acaba por un mal resultado empresarial, por la pérdida de un cliente, o por alguien que se va de la compañía.

¿Amigo del jefe?
Un estudio de LeadershipIQ sostiene que "pasar más de seis horas semanales con un superior directo perjudica seriamente los niveles de motivación y creatividad, y que el exceso de tiempo con quien manda se transforma en algo contraproducente". Piense en esto si su objetivo es formar parte del grupo del jefe. El dicho "el jefe es como el Sol, si estás demasiado cerca te abrasa y si estás demasiado lejos te mueres de frío", muestra que la clave en la relación con un superior está en encontrar la distancia adecuada. Resulta fundamental evitar el coleguismo. Se puede mantener una relación personal, incluso de amistad, pero conviene distinguir el ámbito personal del profesional, para que ambas experiencias no queden contaminadas, ya que confundir esos dos ámbitos puede acabar mal. En este sentido, ha de cuidarse de la amistad con el jefe que le lleva a una socialización en el trabajo obligatoria, a la que accede por no perder oportunidades de promoción. Es típico de las organizaciones y superiores que provocan y fomentan una indefinición y confusión total entre tu esfera personal y la laboral.

Igual que ocurre con el entorno laboral buenista, evite las organizaciones en las que prima la adulación por encima de los resultados y las capacidades profesionales.

Si centra su relación en esto, debe tener en cuenta que prosperará en su empresa casi exclusivamente gracias al ego de quien le manda. La adulación excesiva depende de que el adulado lo permita.

Nuevas capacidades

Socializar en el trabajo de una forma adecuada puede incluir otra ventaja: el desarrollo de alguna de las nuevas capacidades y habilidades que los reclutadores y empresas exigen hoy a sus candidatos y empleados. Estas son algunas:
  • Empatía. Para interactuar correctamente con los demás es necesario comprender qué siente el otro.
  • Cooperación. Muy relevante cuando se trabaja en equipo. Saber colaborar con otros para lograr un objetivo común.
  • Comunicación verbal. Es ya una habilidad esencial en cualquier puesto. Necesita expresarse claramente y que los demás le entiendan, sea en persona, por teléfono, vía 'email' o por cualquier canal.
  • Saber escuchar. Los demás responden mejor si sienten que son escuchados.
  • Comunicación no verbal. Permite expresar que tiene empatía y sabe escuchar.
  • Contacto apropiado. Las habilidades interpersonales no se refieren sólo a lo que dice, sino también a sus acciones; cómo actúa frente a quienes trabajan con usted. Eso hará que los demás se sientan cómodos. Recuerde además que mantener una actitud positiva influye en muchos aspectos de su trabajo, en el estrés y en la flexibilidad.
  • Mostrar respeto. Si hace esto, los demás le devolverán lo mismo. 
Tino Fernandez

jueves, enero 11, 2018

Horóscopo 2018: el regreso de Aristóteles, Buda, Marx y Hayek


El caso de Apple sobre la lentificación "a propósito" del software del iPhone abrió una incógnita sobre el poderío de las firmas de la nueva economía para el año que comienza.

¿Qué pasaría si de un día para el otro Ford, Toyota o Renault aceptaran de manera pública que lanzaron al mercado vehículos peores, más lentos y menos seguros que los que podrían fabricar? ¿O si Unilever o Procter reconocieran que producen detergentes menos eficientes que los que pueden hacer, adrede, y sin que esto les implique un ahorro de costos significativo?

Con esta disyuntiva debió lidiar días atrás la empresa más grande del mundo, Apple, cuando emitió un comunicado en el que cual dio por ciertas las versiones que indicaban que la compañía lentificaba a propósito el software de las versiones viejas del iPhone cuando está por sacar un modelo renovado, para incentivar la compra de su nuevo producto y así mejorar sus ingresos. La admisión llega desde una compañía que hasta no hace mucho tiempo gozaba de un amor incondicional de sus clientes, gracias a sus procesos y diseños "con foco en el usuario", con lo cual la "traición" en redes sociales y sitios especializados se vivió con una doble desilusión.

La novedad coronó un año de desengaños con el gigante de Cupertino. En una columna publicada en Inc la semana pasada, Geoffrey James enumeró las "Siete razones por las cuales ya no estamos enamorados de Apple", entre las cuales figuran que "extrañamos demasiado a Steve Jobs" ("Es como ver a Queen sin Freddie Mercury"), que sus productos ya no tienen un diferencial con el resto del mercado como hace diez años y que ya no es el "David" que se enfrenta a los gigantes de la tecnología: con sus US$ 250.000 millones en cash podría comprar prácticamente cualquier empresa que se le ocurra. Pero más allá de esta serie de desencantos, el episodio del comunicado de admisión del pecado con el software deja varias lecciones de cara al panorama de la "nueva economía" en 2018.

Mares más transparentes. Aunque varios blogs de tecnología se adjudicaron haber comprobado la ralentización de Apple, la persona que primero comprobó que esta situación no era una leyenda urbana fue una economista argentina, Laura Trucco, quien tuvo una idea a partir de un comentario en clase de su profesor Sendhil Mullainathan. Trucco estaba cursando su doctorado en Harvard cuando un día Mullainathan comentó un dilema para el cual no tenía una respuesta que lo conformara: por un lado, como usuario de la marca de la manzana sentía realmente que su teléfono funcionaba peor en vísperas de un nuevo lanzamiento, pero, por otro, en términos estrictamente económicos, le parecía que la situación no tenía sentido: conllevaba riesgos legales y además un competidor podría ofrecer teléfonos que aguanten más tiempo con su velocidad original.

En otra época, responder esta pregunta hubiera involucrado costosas encuestas y estudios de mercado. Pero a Trucco, una ex estudiante de la Universidad de San Andrés, se le ocurrió una forma más sencilla de encararla: supuso que buena parte de los usuarios, cuando advertían este problema, iban a Internet a consultar cómo resolverlo. Así que armó una serie de tiempo con las búsquedas en Google de "iPhone + low (lento)" y se topó con que los picos de este tipo de búsquedas coincidían en forma exacta con la aparición de nuevos modelos del teléfono en el mercado. Luego de su paso por Harvard, Trucco trabaja actualmente para Amazon.

La dinámica muestra cómo en la nueva economía basta algo de ingenio para dejar al desnudo cualquier conducta inapropiada por parte de una compañía. Meses atrás, en la revista Scientific American, el filósofo Daniel Dennett trazó una analogía entre el momento que estamos viviendo ahora a nivel social, cultural y económico con la irrupción de tecnologías exponenciales que le están restando opacidad -cada vez de manera más acelerada- al océano de interacciones entre los individuos y la "explosión del cámbrico", una ventana de 20 millones de años en la que 540 millones de años atrás explotó la diversidad de vida sobre la Tierra. Según el biólogo inglés Andrew Parker, esto ocurrió porque la composición química de los océanos en ese período los volvió más trasparentes y el sentido de la vista comenzó a ser un vector evolutivo muy fuerte. Esta explosión de diversidad biológica de hace más de 500 millones de años se asemeja a la explosión de diversidad en negocios e interacciones de la actualidad, con un eje en común: la mayor trasparencia.

Si funciona, es obsoleto. A menudo los economistas suelen sorprenderse con fenómenos que los estudiosos del mundo de los negocios vienen advirtiendo desde décadas antes. En rigor, la conducta de Apple no es una "inconsistencia de mercado" como suponía Mullainathan, sino un fenómeno con una tradición de décadas en el mercado de la tecnología (y en otros también), y que se conoce como "obsolescencia programada".

El término fue acuñado en 1954 por el diseñador industrial estadounidense Brooks Stevens en una conferencia que dio en una convención publicitaria de Minneapolis. El concepto, que a partir de allí se popularizó, alude a la determinación a priori, por parte de una empresa, de un tiempo de vida útil para un producto o servicio, a partir del cual ya no servirá más e inducirá a los consumidores a comprar una nueva versión. Hay autores como Philip Kotler que ven a la obsolescencia programada como un engranaje inherente al capitalismo. "Mucho de lo que se denomina 'obsolescencia programada' no es otra cosa que la dinámica competitiva de distintas fuerzas en una sociedad libre, que llevan a mejoras continuas en bienes y servicios", sostuvo Kotler en un artículo académico.

¿Peak Apple? Durante 2017 uno de los debates más interesantes en torno a la "nueva economía" planteó si los gigantes tecnológicos continuarán despegándose (en tamaño y poderío) del pelotón que le sigue. Aquí las posturas están divididas, pero circulan centenares de análisis y especulaciones sobre un mundo "post-Famga" (el acrónimo que refiere al grupo dominante de Facebook, Apple, Microsoft, Google y Amazon). El científico de datos y tecnólogo argentino Marcelo Rinesi cree que el caso de Apple es uno de los más vulnerables: "Si bien su tecnología está a la par de la mejor o es ligeramente superior, en la práctica su valor viene de la lealtad de marca, lo que es un valor enteramente sociológico y psicológico", sostiene. Y por eso la admisión del último miércoles de 2017 puede resultar tan costosa. En su genial libro Colapso, el geógrafo Jared Diamond describe por qué algunas sociedades dominantes en su momento (como los mayas, los cretenses o los habitantes de la Isla de Pascua) colapsaron en muy poco tiempo. Meses antes de la caída a nadie se le hubiera ocurrido vaticinar el suceso. Hay toda una matemática de sistemas complejos por detrás de este fenómeno que se puede aplicar a sociedades, empresas o personas.

La nueva economía trae algunos fenómenos inéditos, pero también involucra fallas de mercado, vicios y procesos de concentración del capitalismo tradicional. No por nada, en su último análisis de Exponencial View, Azeem Azhar, entre sus proyecciones para 2018, anuncia un regreso de "Marx, Hayek, Aristóteles y Buda". Marx, por las tensiones de la desigualdad y porque "el consenso de los últimos 50 años entre empresas, trabajadores y capital financiero" está crujiendo. Hayek, por el surgimiento de blockchain y una revalorización de la dinámica de mercados como mecanismo eficiente para transmitir información. Aristóteles, porque, a nivel agregado, nunca fuimos tan ricos y allí resuena el llamado del sabio griego al florecimiento humano en el marco de la "Eudaimonia" (término que remite a la prosperidad, buena fortuna y felicidad). Y Buda, porque en una era de atención fragmentada y la aceleración de estos tiempos turbulentos subirá el valor de su contrapeso escaso: la calma y la contemplación. Om y feliz año.

miércoles, enero 10, 2018

Cómo encontrar empleo en 5 pasos


Estrenar año supone para muchos marcarse nuevas metas y retos. Para otros, puede implicar el inicio de un nuevo camino laboral. De hecho, es en estas épocas cuando muchas personas inician la búsqueda de un nuevo empleo. Algo que, por otro lado, dada la alta competitividad del mercado, puede resultar difícil de lograr. Por ello, IMF Business School ha creado una lista de consejos que persigue guiar en dicho camino a los candidatos de este 2018.

Las oportunidades laborales serán mayores en 2018 o, al menos, eso creen cuatro de cada 10 españoles según datos extraídos del ‘Indicador de la confianza del consumidor’ realizado por el Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS). Sin embargo, muchos españoles admiten que tienen miedo a no encontrar trabajo y esto, pese a los pronósticos, seguirá sucediendo el próximo año. Por este motivo, IMF Business School ha desvelado las cinco claves fundamentales para que encontrar trabajo sea más fácil que nunca.

1.- Ejercicio de preparación previa. El punto de partida antes de comenzar la búsqueda de empleo es, según los expertos de IMF Business School, "analizar la situación del mercado prestando especial atención a los perfiles más demandados, habilidades solicitadas en las ofertas de trabajo y competencias requeridas".

Además, afirman que "es fundamental conocerse a uno mismo y ser capaz de detectar aquellas necesidades formativas que hacen falta y solucionarlas para conseguir nuestro objetivo laboral: primer empleo, ascender, cambiar de empresa o mejorar nuestras condiciones".

2.- Trabajar la comunicación. Nada de ocultar que se está en búsqueda activa de empleo. Para los expertos es clave contárselo a todo el mundo puesto que "las oportunidades pueden surgir en cualquier momento". No obstante, matizan: "Esto cambia si quieres cambiar de trabajo ya que deberás evitar buscar ofertas en tu horario laboral, pues se puede entender como una falta de lealtad y provocar un despido no deseado".

Por otro lado, indican que el networking también es importante y, por ello, recomiendan "llevar una tarjeta con los datos de contacto y unas breves referencias" sobre quiénes somos.

3.- Cuidar la presentación. El currículo e, incluso, los perfiles en redes sociales son la primera impresión que una empresa tiene del candidato en cuestión. Por ello, desde IMF Business School señalan que "hay que mantener actualizado el CV", aunque "sin abusar", dado que "no se trata de incluir toda la vida laboral, y eliminar aquello que no sea relevante para la oferta en cuestión".

Asimismo, sugieren "revisar que los datos coincidan con la información del perfil de Linkedin". Otro aspecto para tener en cuenta es la necesidad de "orientar el CV a cada oferta de empleo y resaltar en él los aspectos que te interesen con las keywords utilizadas en el sector".

4.- Trabajar previamente la entrevista. Otro consejo que aportan los expertos es el de "practicar aquellas preguntas recurrentes que aparecen en cualquier entrevista". De esta forma, será más fácil mantener la calma el día de la entrevista y concretar la información fundamental sin andar por las ramas.

Según Carlos Martínez, presidente de IMF Business School, “desde la escuela somos conscientes de las exigencias del mercado actual, ya que estamos en contacto continuo con empresas de todos los sectores y son ellas las que nos confirman que, aunque tener un buen currículo es clave fundamental para acceder a un puesto de trabajo, realizar una buena entrevista es el otro gran pilar”.

5.- La motivación es lo último que se pierde. Mantener una actitud positiva durante todo el proceso de búsqueda es fundamental para conseguir trabajo cuanto antes. "Una postura negativa, provocará el rechazo por parte de las empresas. Ninguna compañía busca trabajadores desmotivados", señalan.