Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, diciembre 31, 2018

Perfiles comerciales: de vender a generar experiencias de compra

En la era de las redes y el ecommerce, el vendedor necesita desarrollar nuevas competencias.

El cliente llega a la compra con información. El vendedor tiene que descubrir qué necesita. Foto: Germán García Adrasti.

El vendedor tradicional, que tiene su máximo estereotipo en el personaje parlanchín, informal y embaucador, está camino a desaparecer. En la era de las redes sociales y el ecommerce, los clientes están informados y resuelven buena parte de sus compras sin interactuar con humanos. Pero entonces, ¿qué le queda al profesional de la venta? ¿Cómo se define su función actual?

“Para el vendedor tradicional el proceso y su responsabilidad terminaban en el llamado 'cierre de venta'. El vendedor de hoy tiene una responsabilidad muy diferente: no sólo tiene que vender, sino que ahora debe construir clientes”, dice Roly Boussy, director del Grupo Boussy, una consultora dedicada a la capacitación de equipos de venta.

“Recién a partir de la concreción de la venta empieza a existir un cliente. Inicialmente, en estado potencial, y dependerá de la actitud y el proceder del vendedor y del conjunto de la organización, que se convierta en cliente”, señala Boussy.

Según el consultor, el nuevo proceso de ventas “es un proceso de seducción, pero genuino y apasionado, porque su principal valor será, justamente, la experiencia que provoque en el comprador”.

Además, el proceso de venta deberá justificar el encuentro personal para imponerse al virtual. “Todos los condimentos del encuentro cara a cara entre comprador y vendedor deben ponerse de manifiesto”, señala.

El principal valor del proceso de ventas será 
la experiencia que provoque en el comprador.

Los especialistas acuerdan en que los procesos de digitalización y automatización que están en marcha impactan de manera diferente en los distintos sectores. Pero, en general “cuando alguien va a comprar algo tiene un decisión ya tomada”, indica Boussy. Se trate de un personas o de una empresa, quien compra está informado de antemano.

En este sentido, la creciente profesionalización de los procesos de ventas “espeja” los cambios en los procesos de compra. “La década del 90 marcó una primera etapa de profesionalización de las ventas, cuando se empezó a trabajar la automatización de la información con los CRM (los sistemas llamados Costumer Relationship Managementpara gestionar la relación con los clientes). En los 2000, las empresas nacionales empezaron a trabajar en profesionalizar los equipos de venta, porque al mismo tiempo se habían profesionalizado los equipos de compra”, describe Pablo Alegre, director del área académica de Dirección Comercial del IAE.

Pero este proceso no sólo afecta a las compras corporativas. “Unidades de toma de decisión más simples, como familia, también están mucho más profesionalizadas para comprar”, señala el académico.

Lo que no puede dejar de hacer un vendedor es planificar su proceso de ventas, enfatiza Alegre. “La explosión de las tecnologías le permite ir más rápido en esta planificación; conocer de antemano información básica sobre su cliente y aprovechar las reuniones para avanzar en los desafíos que tiene que resolver”, explica.

Fenando Zerboni, profesor de Marketing y Negocios de la Universidad de San Andrés, observa que “hoy, el 80% de la gente hace primero una búsqueda en Internet. Por eso el vendedor lo que necesita es generar empatía, y mirar que el comprador no se haya equivocado”. Por esto mismo, opina Zerboni, “necesita un entrenamiento más fuerte que antes: tiene que él mismo pode informarse e interpretar el cliente que tienen enfrente”, señala.

Si antes se trataba de dar información, ahora es más importante preguntar: “necesitás que con la menor cantidad de preguntas posibles orientarte sobre el lugar en que está la persona que tenés enfrente en el proceso de compra”, agrega Zerboni.

Para Boussy, la capacitación de este nuevo vendedor se debe centrar en factores que antes no se atendían: “el escuchar más que el hablar, lo emocional más que lo racional, la continuidad más que lo puntual, el otro en lugar de yo”, enumera. “La capacitación entonces debe enfocarse en la creación de contextos donde se produzca esta resignificación del proceso que vincula al comprador con el vendedor, la deconstrucción del posicionamiento tradicional y la creación de un nuevo sujeto comercial”, concluye.

domingo, diciembre 30, 2018

Automatización, cooperación o digitalización: 3 visiones del futuro del trabajo



2019 será el año en el que los desafíos que la tecnología y la dinámica cambiante de la fuerza laboral deberán ser abordados por tanto por los gobiernos como los líderes empresariales. Así lo afirman desde el Foro Económico Mundial, también llamado Foro de Davos, en un artículo en el que han revelado tres visiones alternativas sobre el futuro del trabajo, centradas en tres aspectos diferentes, claves y complementarios: la automatización, el auge de la cooperación y la transformación digital.

La Industria 4.0, el cambio generacional, la necesidad de formarse en nuevas habilidades técnicas o de reforzar otras más sociales y una nueva visión de la seguridad son sólo algunos de los retos que las empresas deberán enfrentar a partir del próximo año, a partir de un estilo de liderazgo que, según el Foro Económico Mundial, “deberá equilibrar la promesa de automatización con la salud financiera de la fuerza laboral”.

Además, destaca que se trata de “un problema de transformación de la fuerza laboral” y no de su desplazamiento. De este modo, niegan que los cambios, surgidos a raíz del desarrollo tecnológico, vayan a devaluar el trabajo profesional, aunque haya estudios que apunten a una destrucción de determinados empleos, esencialmente manuales. “La industria 4.0 exige una visión que incluya salud financiera, seguridad de la fuerza laboral y nuevas oportunidades para los trabajadores de todos los segmentos demográficos y niveles de habilidad”, añade.

En esta línea, desde el Foro Davos proponen tres posibles escenarios de futuro en materia de empleo. El primero de ellos describe a la automatización como un elemento optimizador. “Idealmente, la robótica, la inteligencia artificial, el aprendizaje automático y la automatización tendrán dos propósitos: expandir la empresa y servir a la fuerza laboral. Si las empresas utilizan la automatización y los datos para estos fines, la Industria 4.0 optimizará el futuro del trabajo”, apuntan los expertos.

Asimismo, citando la teoría de Parag Khanna, indican que la automatización debe cumplir con cuatro estándares para integrarse de manera efectiva: mejorar -en lugar de reemplazar- las condiciones y oportunidades de empleo, la forma en la que una empresa se mueve en el mercado y el uso que hace de los datos (teniendo en cuenta las obligaciones de privacidad de los mismos), así como agregar valor para los clientes.

El segundo planteamiento se enfoca en la cooperación como una prioridad para la Industria 4.0. “En este escenario, la fuerza laboral tiene voz”, apuntan. “Este escenario alienta a las organizaciones a involucrar a la fuerza laboral, no a alienarla”, añaden, al tiempo que ponen a Cisco.

Según explican, la compañía implicó a sus profesionales (más de 800 en total) en un ‘breakathon’ de 24 horas de duración, a fin de reconstruir su programa de recursos humanos. “El resultado: varias soluciones dirigidas a mejorar su proceso de adquisición e incorporación de talento, desarrollo profesional y liderazgo, así como la creación de una app (YouBelong@Cisco) que guía a los nuevos empleados y sus gerentes durante las primeras semanas de trabajo”, explican desde el Foro.

Por último, el tercero de los escenarios propuestos se centra en el poder que la digitalización tiene para transformar la fuerza de trabajo. “La industria 4.0 no se limita al G20. Los mercados emergentes se están convirtiendo en una lente a través de la cual se puede ver el futuro del trabajo. En Indonesia, la tecnología digital y la movilidad han llevado al surgimiento de la compañía más grande en la historia del país, Go-Jek. En Kenia, el 48% del PIB del país se procesa a través de teléfonos móviles”, exponen.

Asimismo, apuntan que el mundo está transformando su antiguo modelo de desigualdad, a otro donde el acceso y uso de tecnología está creando nuevas oportunidades. No obstante, también advierten de la importancia de enfocarse en la creación de trabajo digno, garantizando condiciones de empleos básicas para todos los profesionales.

sábado, diciembre 29, 2018

El Secreto para Liderar el Cambio es la Empatía



Patti Sanchez en hbr.org del pasado 20 de diciembre plantea que la forma en que se comunica la información a los profesionales durante un proceso de cambio es más importante que la información que se pretende transmitir. La ausencia de empatía por parte de la audiencia cuando se exponen las noticias sobre una  transformación organizacional puede hacer que ésta fracase.

Diversos estudios sobre cambios organizacionales muestran que para liderar con éxito un cambio la capacidad de comunicar con empatía es fundamental, pero la mayoría de los líderes no saben cómo hacerlo.

Jack Zenger Joseph Folkman en sus investigaciones han hallado que si queremos escuchar bien debemos recordar que:

a).- Saber escuchar va más allá de mantenernos callados mientras la otra persona habla, sino que el que escucha debe intervenir en la conversación con preguntas que promuevan descubrimientos y reflexión.

b).- Saber escuchar debe incluir interacciones que incrementen la autoestima del que habla. Los que saben cómo escuchar adecuadamente convierten la conversación en una experiencia positiva para la otra parte al crear un entorno seguro en el que los asuntos y las diferencias se puedan discutir abiertamente.

c).- Saber escuchar debe ser una interacción en el que el feedback fluya y la persona que habla sienta que el que escucha está procurando ayudarle.

d).- Los buenos oyentes hacen sugerencias de forma que abran posibles alternativas a seguir.

La autora propone utilizar una serie de estrategias para que los líderes comprendan mejor las perspectivas de sus profesionales. Éstas son:

1.- CONOCER LOS PERFILES DE LA AUDIENCIA EN CADA ETAPA

Los deseos y necesidades de ésta pueden ir evolucionando en cada fase del camino. Resulta de utilidad realizar entrevistas con miembros de los equipos para conocer cómo cada segmento de la fuerza laboral se siente en relación al cambio y adaptar la comunicación para responder a sus estados de ánimos.

2.- COMUNICAR A LOS PROFESIONALES LO QUE PUEDEN ESPERAR Y LO QUE VA A SUPONER EL CAMBIO

Aunque durante el proceso puede ser necesario mantener en privado algunos hechos la regla general es que cuánto más informadas están las personas más capaces son de manejar las incomodidades. Por tanto el líder debe averiguar cuáles son los miedos específicos del equipo y reconocerlos y abordarlos directamente.

3.- IMPLICAR A LOS PROFESIONALES A TODOS LOS NIVELES

Una transformación no puede tener éxito sin una participación y compromiso amplio de los profesionales. Resulta aconsejable escuchar las ideas de éstos a todos los niveles ya que pueden aportar ideas prácticas y útiles para transformar la organización.

Como conclusión la autora recuerda que no hay que olvidar que existe una técnica que los líderes de las organizaciones deben utilizar si quieren motivar y liderar: la comunicación empática. De esta forma liderarán equipos que se sienten valorados, incluidos y motivados para lograr que el cambio sea un éxito.

viernes, diciembre 28, 2018

Qué significa alcanzar el equilibrio personal y profesional óptimo (el alto rendimiento)


Para mí, intentar vivir cada día en el pico del rendimiento óptimo se ha convertido en una obsesión, buena o mala, míralo por donde quieras, no me importa. En cambio, lo que sí me importa es lo que siento y alcanzo estando en la cima de "mi" rendimiento, lo cual significa sentirme equilibrado mental, física, emocional y espiritualmente, tanto en mi vida, como en mi trabajo (en realidad las dos cosas son lo mismo). 

No siempre sigo las reglas que establezco para mí mismo, pero sé que la autodisciplina es la clave para llegar a este nivel y mantenerlo. Hay cuatro formas de ver las cosas, de acorde a las cuatro dimensiones del ser humano que arriba menciono, bien, entonces trato de ver las cosas en 4D. Respeto, cuido y entreno mi cuerpo, mi mente, mi espíritu y mis emociones. Eso para mí es crucial. Se requiere de autoconsciencia, de iniciativa, de superhábitos y de nuevas mejoras que vengan y vayan de forma constante.

Mantener el pico del rendimiento óptimo (equilibrio absoluto) es cuestión de acción

pico del rendimiento óptimo y equilibrio personal y profesional

Ahora estoy en Jerusalén, he despertado a las 3:23am, he llevado a cabo mi Gran Mañana. Ahora estoy escribiendo este artículo. Luego saldré a hacer deporte (running y power yoga), más tarde iré a explorar la ciudad, meditaré de nuevo, reflexionaré y trabajaré en lo que necesito trabajar. He planificado mi rutina óptima, cuando veo que no llego al pico del rendimiento óptimo, entonces cambio cosas. Para seguir estirando es pico he pensado en volver a pasar por el retiro Vipassana y hacer un curso avanzado de profesor de Yoga en India. Será en enero y febrero, luego sería ideal poder recorrer una parte de la Gran Muralla China a solas en bici, y otra parte acompañado de mi amigo Kevin.

Para mí, nada tiene que ver con el resto, todo tiene que ver conmigo mismo. Dejo marchar todo lo que no puedo controlar o influenciar, solo centro mis energías en lo que sí puedo controlar e influenciar. Eso es una clave (estoica) para poder estar bailando en el pico del rendimiento óptimo continuamente. ¿Por qué? Porque sabes que estás centrado en lo que tiene efecto en tu estilo de vida, y que si no funciona, es cosa tuya ir modificando.

Encontrar tu rendimiento óptimo te ayudará a darte cuenta cómo poder llegar a la cima

Al principio, cuando empiezas en este juego de alcanzar tu mejor rendimiento posible, empiezas a imitar lo que otros hacen. Está bien, es normal. Sin embargo, para ver resultados, tienes que probar lo que te funciona a ti y medir una y otra vez. A veces tiene que ver con ser más amable o empático, otra con pensar menos, muchas veces con ser vulnerable o integrar el deporte serio en tu vida. A día de hoy, moverte en el pico del rendimiento óptimo es practicar el arte de sobresalir en lo que te propongas.

El rendimiento óptimo de una persona significa muchas cosas, pero sobre todo significa alcanzar tu mejor versión. Cuando llegas al pico de ese rendimiento óptimo es como estar alineado, ya sea siendo voluntario, sonriendo a un extraño, creando un negocio, meditando, en una carrera. Es simplemente saber que estás actuando de la forma que quieres, no de la forma que puedes.

Cómo alcanzar ese pico del rendimiento óptimo

"El viaje" para llegar a lo alto de ese rendimiento óptimo es diferente para cada uno de nosotros. Cada uno tenemos una manera única de llegar, lo que sí tengo claro es que si no alineas esas cuatro dimensiones no será posible. A partir de ahí, ya es cosa de cada uno intentar, experimentar e inventar. No todo el mundo quiere llegar a la cima, está claro, pero otros sí lo desean. Unos se dejan llevar y otros quieren llevarse hacia lugares inexplorados. Los que se dejan llevar llegarán a algún lugar, seguro, pero será muy diferente de donde lleguen los que buscamos más.

Este próximo 2019 empiezo una nueva fase de trabajo dentro del estudio, comprensión y disección de cómo destapar, llegar, vivir y estirar rendimiento óptimo. Voy a viajar por el mundo entrevistando a personas que dominan este arte, maestros del alto rendimiento en todas las modalidades. Algo que ya he venido haciendo desde hace dos años atrás, pero que ahora haré con mucha más insistencia. Puedes encontrar mucho de ese trabajo aquí, en mi podcast.

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lunes, diciembre 24, 2018

Los malos hábitos y el estrés en el trabajo son contagiosos


Los estados de ánimo se transmiten cuando las personas comparten espacio y experiencias durante mucho tiempo.

Dice el refrán que una manzana podrida puede arruinar un cesto. Lo mismo pasa cuando las personas interactuamos dentro del mismo grupo: los estados de ánimo se contagian cuando compartimos espacio y experiencias durante mucho tiempo. Si tus compañeros de trabajo viven estresados, aumentan tus probabilidades de sufrir la misma suerte. Esto sucede entre iguales pero también en la relación jefe-empleado: el estado de ánimo de quien manda condiciona el desempeño de los trabajadores y afecta a la productividad de la empresa.

El estrés, como un virus

Diversos estudios confirman, según el Colegio Oficial de Psicólogos, que el estrés se contagia: las personas que trabajan atadas a esta dolencia no se distribuyen aleatoriamente en diferentes departamentos. Tienden a localizarse dentro de los mismos grupos, lo que hace suponer que el estrés es un componente del ambiente social y que existen “unidades de trabajo tóxicas”, según explica José María Peiró, catedrático de Psicología del Trabajo y recursos humanos. “De hecho, el primer motivo para dejar un trabajo son las malas relaciones interpersonales, por encima del salario”, asegura.

Procesos como la imitación y el contagio, el estilo de liderazgo y las relaciones con los compañeros contribuyen a entender por qué hay organizaciones o departamentos tóxicos. Observar a alguien que está estresado tiene un efecto inmediato en nuestro sistema nervioso. Una investigación llevada a cabo en colaboración por varias universidades alemanas descubrió que el 26% de las personas muestran niveles altos de cortisol con solo observar a alguien tenso. De hecho, el estrés puede olerse. Quienes lo sufren sudan hormonas características que son captadas por los demás, según un estudio del Monell Chemical Senses Center de Filadelfia. La negatividad y el estrés pueden, literalmente, flotar en el aire.

De jefe a empleado

Daniel Goleman, psicólogo, antropólogo, periodista y una eminencia de la inteligencia emocional, disecciona cómo este contagio sucede entre altos mandos y sus empleados y cómo puede condicionar el desempeño de la empresa. Durante su última investigación, Goleman encontró que, de todos los elementos que afectan el rendimiento final, la importancia del estado de ánimo del líder y sus comportamientos son muy influyentes: se transmite a través de una organización como la electricidad a través de los cables.

El responsable de esta relación entre la emoción de los líderes y el comportamiento de sus empleados es el sistema límbico: una estructura cerebral considerada el centro de gestión emocional de los humanos. Se trata de un circuito abierto que depende de fuentes externas para administrarse. Es decir, lo que pasa en el mundo que nos rodea condiciona la actividad de nuestro sistema límbico: dependemos de las conexiones con otras personas para determinar nuestro estado de ánimo. La investigación en neurobiología afirma que una persona transmite señales que pueden alterar los niveles hormonales, las funciones cardiovasculares, los ritmos de sueño e incluso las funciones inmunes del cuerpo de otra persona. Así, en todos los aspectos de la vida social, nuestras fisiologías se entremezclan.

También las acciones

Por si el contagio emocional no fuera suficiente amenaza para el ambiente laboral, también es necesario tener en cuenta la influencia de los malos hábitos. Un empleado llega a su nuevo puesto y se adapta a la forma de trabajar de sus compañeros. Pero, cuando duda, en lugar de cuestionarse la situación desde un punto de vista independiente al grupo, actúa por inercia y soluciona el problema de la misma forma que sus colegas. Ya se sabe: donde fueres haz lo que vieres.

Lo habitual es que quien llega nuevo tienda a actuar como los demás, lo que perpetúa los malos hábitos que ha podido adquirir el grupo. Cuestionar el statu quo y atreverse a cambiar la forma en que siempre se han hecho las cosas sigue siendo una tarea de titanes para muchos, a pesar de que varias investigaciones han demostrado que la diversidad cognitiva es clave para resolver los problemas más rápido. 


Paulapé

Entonces, ¿qué es lo que mantiene con el freno echado al individuo que tiene una idea brillante frente a un grupo? La explicación la tiene la psicología social, que se encarga de investigar cómo y por qué cambia el comportamiento de una persona cuando se relaciona con los demás. En este caso, los responsables de que se imite el comportamiento del resto y se repita sin cuestionarlo son los sesgos cognitivos. Es decir, las interpretaciones erróneas e inconscientes que nuestro cerebro hace de la realidad.

Uno de los implicados en este asunto es el efecto de arrastre: la tendencia a pensar que si todos lo hacen, tendrán un buen motivo. En esos casos, solemos pensar que nos falta información y confiamos en que la mayoría no puede estar equivocada. Y tiene una explicación evolutiva. Nuestro cerebro ha aprendido que suele ser más seguro actuar como lo hace la gente que nos rodea. Si alguien grita “¡Fuego!” en mitad del cine, ¿saldrías corriendo? Solo si todos los demás lo hicieran. La mayoría está de acuerdo pero eso no implica que tenga razón.

El hecho de que nadie se levante de la sala no significa que el edificio no esté en llamas. Aquí reside el peligro de este sesgo. Cuando el trabajador se deja llevar por el efecto de arrastre, puede estar perpetuando prácticas que su grupo desempeña pero que no están contribuyendo al beneficio de la empresa.

domingo, diciembre 23, 2018

3 consejos para afrontar crisis de liderazgo

¿Qué sucede cuando una organización no logra reforzar las fortalezas de su equipo? La consecuencia directa de un mal liderazgo es un descenso paulatino de la motivación laboral y un incremento del deseo de fuga de los profesionales. Pero ¿qué es lo que hace que el compromiso de la plantilla suba? Empatía, comunicación y capacidad para la estrategia desde una visión global. Estos son algunos de los atributos que según Ron Carucci, cofundador y socio administrativo de Navalent, todo líder debería tener.

Cuando en una empresa urge cambiar algo, muchas de las miradas se dirigen a la esfera directiva o a los responsables de equipo de turno. No es que los profesionales sean personas perfectas, sin nada que mejorar, pero aun cuando la plantilla cuenta con déficits en habilidades concretas, su líder es el único capaz de tomar las riendas de la situación y comenzar a aplicar las soluciones que son necesarias para cubrir esas necesidades de la fuerza de trabajo.

Por otro lado, uno de los factores que más impacto tiene en la cuenta de resultados son las relaciones que se establecen en una compañía. El ambiente laboral refleja el estado de la cultura corporativa y, aunque los plazos de entrega y los objetivos marcados sean alcanzados, el hecho que exista una mala o inexistente relación con los líderes tiene un impacto que alcanza a la reputación de la empresa y sus marcas: su posición en el sector, imagen de marca y como compañía empleadora.

Esto, a largo plazo, acabará afectando a la competitividad de la compañía y de ahí que, en los últimos años, muchas organizaciones hayan puesto el foco en la formación directiva, bien para reforzar las habilidades que permitirán a la empresa avanzar en sus estrategias de cambio, o para lograr un equipo humano más comprometido y capaz de ‘remar’ junto a sus líderes hacia el éxito.

No obstante, no todas las compañías lo logran, dando lugar a una crisis de liderazgo que Ron Carucci, cofundador y socio administrativo de Navalent, aconseja solucionar -en un artículo publicado en Harvard Business Review- a partir de tres acciones:

  1. Dirigir en base a datos y hechos objetivos, y no suposiciones, juicios u opiniones. Según el experto los líderes son los máximos responsables en la toma de decisiones, aun cuando a los profesionales se les confiere cierto grado de autonomía. En este sentido, la reflexión y la puesta en valor de los datos objetivos del asunto en cuestión, son dos factores claves a la hora de tomar la mejor decisión, y hacer que los profesionales se comprometan con ella, una vez que es comunicada y explicada.
  2. Prestar atención a las contradicciones y diagnosticar el mal liderazgo de forma correcta. La coherencia es clave para que los mensajes transmitidos sean entendidos. Por otro lado, Carucci explica que, a pesar de que muchos líderes hoy día son conscientes de la importancia de la retroalimentación constructiva, de saber trabajar con diferentes estilos de personalidad y de delegar con eficacia, muchos de ellos no saben cómo llevar a cabo estas dinámicas. Además, expone que “es frecuente diagnosticar incorrectamente el mal comportamiento del liderazgo”. De hecho, un estudio de EE.UU. reveló que el liderazgo tóxico a menudo suele ser confundido con malos comportamientos aislados. “Para evitar confundir las deficiencias del liderazgo común, con patologías serias, derivadas de un liderazgo tóxico, es fundamental profundizar más en los síntomas”, señala el experto. Así, llegar a la raíz del problema permite comprender mejor al otro, independientemente de su posición en la organización, fomentando el entendimiento y logrando así llegar a la mejor cobertura de la situación posible.
  3. Disponer de un amplio repertorio de soluciones. Por último, Carucci alerta sobre la importancia de contar con líderes preparados para tomar decisiones en diversas situaciones, que pueden estar incluso lejos de su ámbito de conocimiento y/o experiencia. “Es importante tener la mente abierta”, aconseja. “Los comportamientos que son fruto de un liderazgo ineficaz pueden originarse desde patologías profundamente arraigadas a problemas con la cultura organizacional”. Por ello, recomienda contar con un amplio “repertorio de herramientas y enfoques”, a fin de “evitar los peligros de aplicar una solución única para todas las situaciones”. Junto a ello, sugiere consultar a otras personas que tengan una mayor o distinta experiencia, la cual permita llegar a la mejor solución.

sábado, diciembre 22, 2018

Modelos de Gestión basados en las relaciones y sinergias de las personas

Existe la creencia que un buen contenido editorial forma parte de la esencia y del núcleo clave del negocio del periódico. Ahora bien, es cierto, que una buena “difusión” del periódico se basa principalmente en el número de ejemplares que se han distribuido y vendido en el día. Sin embargo también es cierto que cada día son más los medios de comunicación tradicionales, que con la llegada de las nuevas tecnologías han incorporado a su modelo de comunicación nuevos canales de difusión de los contenidos editoriales (internet, redes sociales, radio, tv, blogs, foros, etc.), transformándose en Multimedia.

Dicho de otra manera, hasta hace bien poco el concepto del negocio del periódico giraba en torno a la redacción del mismo, orientándose a la captación, redacción y publicación de contenidos editoriales de calidad, en plena contraposición a la inserción de espacios publicitarios y otros contenidos no editoriales, ya que se suponía que “robaba” espacio al periodista y por tanto contenidos de calidad para el lector.


Este cambio, ha provocado que actividades y procesos cotidianos hasta ahora asumidos por las personas como algo natural, se transformen en procesos transversales a toda la organización, requiriendo la implantación de Modelos de Gestión basados en las relaciones y sinergias de las personas de la organización a través de los procesos/actividades clave de la organización.

Dichos modelos, han sido garantía de éxito para estas organizaciones (pioneras en la Gestión por Procesos, en un sector donde la palabra Proceso suena a “fabricar tornillos”), en base a los siguientes pilares fundamentales:

  • Desarrollar un proyecto contemplado como referencia para la mejora de los procesos clave de la organización.
  • Liderar por parte de la Alta Dirección, un entorno participativo involucrando a las personas de la Organización.
  • Foco en el cliente, analizar en profundidad nuestra propuesta de valor y su alineación con la necesidades del cliente (interno-externo)
  • Desplegar la planificación, mediante objetivos y metas claramente definidas y objetivadas.
  • Implantación y normalización los proceso clave. Gestión por Procesos como base de funcionamiento y operativa en la organización.

Esta apuesta por la gestión por procesos les ha permitido alinear en una única secuencia global de actuación, dichos procesos clave: Gestión de la Actividad Comercial, Administración de publicidad, Elaboración del planillo, Cubrir noticia, Edición (web y periódico) y cierre, Elaboración de suplementos, Gestión de Eventos, Gestión de suscriptores, Gestión de la difusión, entre otros. Obteniendo beneficios tales como:

  • Reducción de costes por reparos publicitarios, modificación de planchas de impresión, abonos, errores internos, nocturnidades, etc.
  • Aumento de la satisfacción de clientes (suscriptores, anunciantes, lector).
  • Optimizar la gestión de la distribución. Reducción de los puntos 0 de venta.
  • Aumento de la participación e involucración de las personas en la identificación e implantación de mejoras.
  • Detección de carencias formativas y habilidades específicas, permitiendo adecuar los planes de formación y desarrollo.
  • Incremento de los ingresos por venta cruzada (Comercial – Marketing – Redacción).

Y todo ello, a través de una metodología que favorece normalizar el conocimiento y experiencia de las personas de la organización, la “Gestión por Procesos”.

viernes, diciembre 21, 2018

La adaptación ante la adversidad

Cine de Gestión: Perdidos en París
Director: Dominique Abel, Fiona Gordon. Nacionalidad: Francia, 2016. Género: Comedia.

/Good Films

Esta disparatada aventura es un ejemplo de supervivencia cuando el entorno está en contra.

"Las especies que sobreviven no son las más fuertes ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio". La frase de Darwin que resume su teoría de la evolución refleja muy bien el espíritu de Perdidos en París, una película francesa parca en diálogos que la crítica ha calificado de comedia física por la plasticidad de unos protagonistas que parecen sacados de las creaciones de Charles Chaplin y Jacques Tati. Esta cinta cuenta la aventura de Fiona -Fiona Gordon-, una bibliotecaria de Canadá que acude a París en busca de su tía Martha -Emmanuel Riva-, una anciana de 88 años amenazada con ser internada en una residencia.

La llegada de esta joven a la Ciudad de la Luz no puede ser más accidentada. Perder su equipaje es el principio de una secuencia de sucesos en los que tropieza con gente de todo tipo y condición que convierten la búsqueda de su tía en un disparatado episodio repleto de coincidencias sin pies ni cabeza. Pese a todo, Fiona no ceja en su empeño: encontrar a Martha es el objetivo que le ha llevado a recorrer medio mundo y nada ni nadie le impedirá conseguirlo. Cada suceso, cada encuentro, cada coincidencia, cada persona que se cruza en su camino lejos de ser un obstáculo es la excusa para seguir avanzando. Dom -Dominique Abel-, un sin techo sin más pretensión que vivir el día tal y como se presenta, es el aliado inesperado, un compañero de viaje itinerante que hace de guía y de elemento distorsionante en una aventura que de puro absurda, está cargada de sentido.

Esta pareja navega sin rumbo igual que Martha. Pero a diferencia de esta última, ambos tienen un objetivo común. Además, mientras que la anciana se deja llevar, el dúo protagonista demuestra que las adversidades, pese a ser inexplicables son superables porque, simplemente forman parte de la vida.

Las calamidades y los contratiempos también son un elemento más de la carrera profesional. Y, como Fiona y Dom, sólo aquellos que logran adaptarse a cualquier entorno y convertir cada revés en una oportunidad, consiguen avanzar. Al igual que ellos, algunos profesionales tienen un objetivo y tratan de superar las fatalidades como parte del camino para llegar a la meta. Los jefes, los compañeros de trabajo, el entorno laboral y la situación económica son los elementos que participan en el desarrollo profesional y personal. Controlarlos es imposible, por eso gestionarlos es la herramienta más potente y lo que hace único a cada empleado. Fiona trata de resolver cada suceso lo mejor que puede, y suelta lastre cuando su integridad física está en juego -se cae un par de veces al Sena-.

Dom participa en este juego, a veces como espectador y otras como parte, y es el alter ego que la canadiense necesita para mantenerse a flote allí donde su actitud no se lo permite. Esa relación los hace invencibles ante la adversidad. Y es que, a veces, las pequeñas desdichas son también el mejor camino hacia la felicidad personal y profesional. Perdidos en París se estrena en cines el 21 de diciembre.

jueves, diciembre 20, 2018

5 claves para seducir a la generación millennial



La generación Y o “Millennial” está compuesta en España por más de 8 millones de jóvenes de entre 18 y 34 años, nacidos al amparo de Internet y totalmente familiarizados con las nuevas tecnologías. Su entrada en el mundo laboral ha supuesto una revolución de tal envergadura, que ha provocado un cambio estructural en la concepción del trabajo. Además, hay estudios que correlacionan su contratación con una mayor productividad y eficiencia, pero ¿cómo atraer su atención y atrapar su interés?

Spaces, la nueva oferta internacional de espacios de trabajo que promueve una comunidad dinámica para emprendedores y empresas, ha identificado las cinco claves que deben tener en cuenta las empresas para conseguir captar y retener el talento millennial.

Según exponen los expertos, una de las principales claves que permiten atraer el interés de los jóvenes hoy día es ofrecer flexibilidad laboral, permitiendo así que eleven el equilibrio entre el tiempo de trabajo y el tiempo de ocio o en familia. En este sentido, recomiendan a las empresas adaptar sus horarios, posibilitando que los empleados empiecen y/o terminen más tarde, así como centrarse en los resultados para reducir el presentismo en la oficina o proporcionar espacios de trabajo flexible en momentos puntuales, situándolos cerca de sus domicilios o de la guardería, en el caso de aquellos que tienen hijos, para reducir la pérdida de tiempo que producen los desplazamientos al trabajo

Otra medida que permite atraer el talento joven es la inversión en  tecnología. Tal y como explican desde Spaces, para los nuevos profesionales, que la empresa cuente con lo último en tecnología es "imprescindible para maximizar su productividad", y dado que los millennials son nativos digitales y están muy acostumbrados a integrar los avances tecnológicos en su día a día, invertir en el lugar de trabajo puede marcar la diferencia en cuanto a su atracción y retención en la organización.

La tercera clave se vincula a creación de una comunidad dentro de la empresa. "Los trabajadores de hoy pasan casi más tiempo con compañeros de trabajo que con sus familias. Al trabajar rodeados de otras personas están configurando una red social muy importante en sus vidas, que puede influir en el desarrollo de la propia organización", señalan los expertos. Es por esto que la compañía debe trabajar en la creación impulso y fortalecimiento del "sentimiento de comunidad", el cual consigue que los profesionales se sientan identificados con la marca, "haciendo que cada logro de la empresa sea extensivo a cada uno de los que han aportado su granito de arena".

También es importante la apuesta formativa de la organización. Los millennials saben que el mundo avanza muy deprisa y no quieren quedarse atrás en ningún momento, por lo que necesita que la empresa cuente con buenos programas de formación que les ayuden a reforzar sus habilidades, así como a aprender nuevas capacidades. "Estos planes de formación ayudan tanto al profesional a crecer como a la propia empresa, que podrá aprovechar la pericia que vayan adquiriendo a la hora de poner en marcha nuevos proyectos", señalan desde Spaces.

Finalmente, los expertos aconsejan fomentar la motivación y la creatividad. Hoy en día el pensamiento creativo es el mayor intangible para un profesional. Además, la tecnología, la economía colaborativa y las redes sociales han provocado un cambio en la forma de relacionarse y, por extensión, en la forma de trabajar y aprender.

"Los jóvenes millennials, acostumbrados a la comunicación instantánea y la recepción de cantidades ingentes de información, necesitan entornos estimulantes y modernos. Necesitan un proyecto que realmente les motive y les haga sacar lo mejor de sí mismos, porque trabajar en un ambiente creativo estimula la mente, y una mente estimulada será la que cree las grandes ideas del futuro", concluyen desde Spaces.

Fuente: Equipos y Talento

miércoles, diciembre 19, 2018

Una red para hacer escalar proyectos de emprendimiento

Generar empleo de calidad es el objetivo de Endeavor, una comunidad de emprendedores, mentores y patronos presidida por Adrián García-Aranyos.

Cuando llevaba 11 años trabajando en Nueva York, Adrián García-Aranyos (Madrid, 1977) abandonó JP Morgan para volver a su ciudad natal y crear la filial española de Endeavor, que nació en 2014. Desde entonces, esta fundación ha seleccionado en nuestro país a 35 emprendedores que han visto espoleados sus negocios gracias al acceso a una red global de patronos, mentores y otros emprendedores. Pertenecer a este ecosistema, presente en 33 países, provoca un “efecto multiplicador” que han experimentado compañías como Cabify o Goiko Grill. “No quiero desmerecer a ningún emprendedor, pero estos dos casos son excepcionales por su evolución en tan poco tiempo y porque sus fundadores se han convertido tanto en mentores como patronos que están reinvirtiendo en la comunidad, lo que ejemplifica el círculo virtuoso que buscamos en Endeavor”, señala García-Aranyos.

Quién. Adrián García-Aranyos, presidente global de Endeavor.
Trayectoria. Tras 11 años en Nueva York con cargos de responsabilidad en The Economist y JP Morgan, en 2014 fundó la filial española de Endeavor, que ha dirigido hasta noviembre de 2018.
Logros. Bajo su dirección, la red española de Endeavor ha quedado configurada por 35 emprendedores de alto impacto, 15 patronos y cerca de 80 mentores.

Estas historias circulares también parecen marcar la trayectoria del propio García-Aranyos, que acaba de ser nombrado presidente global de la fundación, por lo que ha regresado a Nueva York. La razón de ser de esta organización es crear empleo y riqueza en las economías donde opera, para lo cual selecciona a emprendedores de “alto impacto” que ya estén generando resultados. A partir de ahí, les ayuda a multiplicar su negocio y cualquier otro efecto favorable para el ecosistema mediante acceso a talento, capital y mercado.

García-Aranyos matiza que la fundación no busca empresas que estén naciendo, sino scaleups, es decir, compañías con un modelo de negocio probado que quieran abordar un punto de inflexión, como su internacionalización o su expansión a un sector diferente: “Se trata de ayudar a escalar esos proyectos, esencialmente a través de la red de contactos de Endeavor, así que nos fijamos en emprendedores con un fuerte compromiso hacia su empresa y que luego estén dispuestos a devolver valor al ecosistema, que sean generosos por naturaleza”.

Movimiento global

En sus 21 años, Endeavor ha apoyado a 1.769 emprendedores. Todos ellos tienen acceso a una red mundial de 4.000 mentores que ayudan a escalar negocios, gracias a lo cual se han generado más de 1,5 millones de empleos y un ecosistema de empresas que factura 18.000 millones de dólares.

martes, diciembre 18, 2018

Las competencias profesionales que te convertirán en un knowmad

Los cambios que comienzan a verse en el mercado de trabajo y que algunos estudios anticipan, indican un escenario en el que los profesionales van a tener que formarse de forma continua, a fin de adaptar su perfil a las nuevas necesidades manifiestas por las empresas, y de adquirir los conocimientos que la era digital requiere. De esta forma, surge un nuevo perfil, cuyas características se adaptan a este nuevo escenario: los llamados knowmads.

Según explica Juan Carlos Barcelo, profesor de los Master en Dirección de Recursos Humanos y MBA de IMF Business School, en un artículo publicado en el blog de la escuela de negocios, “el trabajador del futuro y, más bien, ya el trabajador del presente, tiene un nombre propio: Knowmad”, un neologismo creado por John Moravec, que combina las palabras know (conocer, saber) y nomad (nómada). Por tanto, se trata de un profesional itinerante, a menudo descrito como “nómada del conocimiento”, que está hiper-conectados digitalmente, que es experto en su ámbito y en competencias como la cooperación, el aprendizaje continuo y la innovación, y que por ello, es el “el perfil que hoy buscan las empresas”.

También dicen de ellos que son personas y candidatos con una marca personal propia, que son creativos, dados al trabajo en equipo y que se encuentran en constante evolución y formación. Además, son creadores de redes de networking, algo clave en una era donde la llamada ‘Gig economy’ se encuentra en plena expansión, la cual define esa situación laboral en la que los profesionales son contratados puntualmente para trabajos esporádicos en los que aportan todo lo necesario para la actividad.

El experto continúa su artículo citando todas esas competencias y habilidades que caracterizan a los Knowmads y que los hacen destacar en el mercado de trabajo, por encima de otros perfiles y aspirantes a un empleo. En este sentido, el profesor de los Master en Dirección de Recursos Humanos y MBA de IMF Business School, revela que una de las principales ventajas de este concepto es que no se encuentra regido por parámetros de edad, y alberga cualidades deseadas en una era donde contar con conocimientos técnicos y digitales, aunque sea una clave de la empleabilidad hoy día, comienza a no serlo desde la perspectiva del largo plazo y en la misma medida que la automatización se hará hueco en las empresas.

De este modo, al ser profesionales creativos, innovadores, colaborativos y motivados, se postulan como los grandes deseados por las compañías, especialmente porque conocen cómo llegar a la información, cómo utilizarla y cómo generar conocimientos en diferentes contextos, lo cual repercute en la producción de nuevas ideas que pueden impulsar los negocios.

En esta línea, dado el majeo que hacen de las redes sociales profesionales, están constantemente actualizados y cuentan con una red de contactos amplia y variada, lo cual supone un ‘plus’ a la hora de acceder a una nueva colaboración o, incluso, a un empleo, en caso de no estar activos. Son, por tanto, personas alfabetizadas digitalmente, que comprenden cómo y por qué funcionan las tecnologías digitales y saben cómo resolver problemas desconocidos en contextos diferentes.

Asimismo, según Barcelo, los Knowmads permanecen atentos a los cambios que surgen a nivel empresarial, económico y social, así como a la adaptabilidad de la información. Son capaces de desaprender rápidamente, sumando nuevas ideas, y de aprender y reaprender de forma continua, ya sea de forma formal o informal. También han perdido el miedo al fracaso y aceptan los desafíos.

domingo, diciembre 16, 2018

Cómo los nuevos conceptos de liderazgo dejaron atrás la figura del jefe

Según un relevamiento, en los últimos dos años se redujo un 10% la cantidad de búsquedas ejecutivas para cargos de jefaturas y gerencias. De este modo, la relación distante con los empleados se redujo y el trabajo en equipo prisma ante todo.

Las habilidades que buscan hoy las empresas para ocupar roles de liderazgo cambiaron con respecto a las que más se valoraban hace diez años. Se trata de un nuevo perfil de liderazgo: hoy se ponderan el poder de adaptación a contextos cambiantes, la capacidad de interactuar y de colaborar con colegas de todas las generaciones. También es importante la habilidad para generar empatía con el equipo, de mostrar que "están en el mismo barco".

Para Martín Gerding, especialista en recursos humanos, la figura de jefe quedó en segundo plano. Tal es así que un relevamiento llevado a cabo por PageGroup demostró que de los alrededor de 1.000 profesionales que, en lo que va de 2018, pasaron por la consultora para su proceso de selección, un 16% lo hizo para ocupar cargos de jefatura, cuando en 2017 ese porcentaje había sido del 17% y en 2016 fue del 21%.

En el caso de gerencias, representaron un 22% del total de búsquedas ejecutivas de este 2018, cuando en 2017 habían sido el 25% y en 2016 el 27%. Esto equivale a decir que, mientras que en el año 2016 los cargos de liderazgo de grupos (jefaturas y gerencias) fueron el 48% del total, en 2017 comprendieron el 42% de las posiciones requeridas, y este año representaron el 38%.

Por el otro lado, los analistas pasaron de representar un 26% del total en 2016, a un 29% en 2017 y el 35% del total de búsquedas de PageGroup en lo que va de este 2018. Esto demuestra, por un lado, que existe una rotación cada vez más alta en la parte baja de la pirámide, y también que las búsquedas de analistas son las que más vienen requiriendo las corporaciones.

En empresas tecnológicas o relacionadas con soluciones tecnológicas, una forma en la que se están "aplanando" las estructuras -es decir, minimizando la cantidad de jefes en el sentido tradicional- es a través de una forma de trabajo por proyectos, en los que se entremezclan deliberadamente perfiles disímiles. En esos casos se procura que, independientemente del rango jerárquico, una persona lidere un solo proyecto.

Así se busca el liderazgo en base al conocimiento más que por la portación de un cargo. "Gran parte de la rotación que se ve hoy en día está relacionada con que las empresas no logran dilucidar el propósito y/o alinear los objetivos individuales de sus colaboradores con los del negocio. Lo que cuesta es identificar cuál es ese objetivo. Y esa exploración deviene en alta rotación", dijo Gerding a Infobae.

Los millennials, los más aclamados

"Los millennials están demostrando tener una capacidad de liderazgo que hasta ahora no muchos les asignaban. Cambió el orden de prioridades para las virtudes que más se valoran en un jefe o potencial jefe como por ejemplo: hace un tiempo las características preferidas eran la honestidad y el renombre que tuviera esa persona dentro de la empresa, en cambio hoy en día importan más el trato que se espera recibir de ese jefe, y el vínculo que les gustaría forjar", analizó Gerding.

Sin embargo, todavía distan de ser mayoría en los cargos de jefatura o gerencia. Según el relevamiento, las empresas cubren el 75% de las posiciones de mandos medios y altos con profesionales de entre 35 y 45 años. Sin embargo, el 45% de los encuestados considera a esta generación la más deseable para ocupar roles de liderazgo de equipo.

Es así que a medida que los millennials van ocupando cargos de jefatura o gerenciales, muchas personas empiezan a notar que hay cuestiones de su forma de ser y pensar que comparten y que los hacen sentir más cómodos y eficaces en el trabajo. De hecho, consultados sobre su relación con sus jefes millennials, el 83% de los encuestados los valoró positivamente; el 40% los considera muy buenos y un 43%, buenos. Del restante 18%, un 15% los ve como "regular" y apenas un 3% como "malos"."Un índice significativamente bajo teniendo en cuenta las históricas y conocidas complejidades de las relaciones entre jefes y empleados", concluyó Gerding. 

sábado, diciembre 15, 2018

Cómo escoger una profesión con futuro

/ DREAMSTIME

Si espera que alguien le aconseje acerca de qué carrera debe seguir o en qué puede trabajar, sepa que lo tiene difícil. La complejidad se basa en que los nuevos profesionales dedicados a las actividades emergentes deben inventar los modelos de trabajo futuro... Sin ayuda.

Aquí no encontrará ninguna lista de las profesiones más demandadas ni de los perfiles del futuro. Dedicarse a una profesión con futuro y saber predecir cuáles serán los perfiles de mañana es una misión casi imposible en un mercado laboral cambiante en el que casi nadie puede aconsejarle con certeza acerca de qué carrera, sector o actividad es la que más le conviene. Sin olvidar que resulta fácil caer en la burbuja de las nuevas profesiones: ya se sabe que muchas de las que hoy tienen éxito no existían hace cinco años, y las que sean emergentes dentro de un lustro, aún ni las imaginamos. Es difícil, por tanto, obtener asesoría acerca de nuevos perfiles que sean sostenibles en actividades más o menos seguras y ciertas.

Por si esto no fuera suficiente, en la búsqueda de profesiones con futuro tendrá que adaptarse a nuevos modelos de trabajo, de organización y de reciclaje profesional. De nada sirve que rastree actividades y empleos nuevos si no tiene en cuenta que esos perfiles y profesiones han de reinventarse pensando en nuevos puestos bajo demanda; en la posibilidad de trabajar sin ir al trabajo; en una actividad profesional en la que dependeremos de varios jefes, o en la que trabajaremos sin mandos; o en la que podremos disponer de un portfolio múltiple de carreras. El trabajo por proyectos y las fórmulas de empleo independiente también crean una nueva clase de superprofesionales y superespecialistas en microtareas muy concretas. Y además las profesiones con futuro tendrán (ya tienen) mucho que ver con una flexibilidad que no guarda relación con el concepto tradicional de conciliación y sí con el de integración.

Al buscar nuevos caminos laborales evite caer en la 'burbuja de las profesiones'

Las transformaciones radicales en flexibilidad apuntan a ciertas tendencias como la posibilidad de trabajar para más de un empleador, en distintos proyectos, o a la realidad de empleos más cortos que se alternan, y a la posibilidad de colaborar en propuestas conjuntas para clientes comunes.

Y aún hay más campos para la adaptación si es que rastrea perfiles de futuro: la convivencia de varias generaciones en las empresas y la necesidad de trabajar más años cambiará las compañías y también las oportunidades laborales. En esa diversidad de las compañías será necesario saber gestionar lo que cada uno puede aportar.

Un nuevo profesional

Convertirse en un nuevo profesional es un factor definitivo para ser apto en cualquiera de las profesiones y perfiles emergentes. No se trata sólo de diferenciarse para llamar la atención de los reclutadores, sino de aportar un nuevo valor y presentar nuevas credenciales profesionales. Eso significa adoptar y dominar otras capacidades y habilidades que nos aseguren que estamos adaptados a un mercado de trabajo distinto y a profesiones y puestos diferentes.

Debe tener en cuenta que esas capacidades cambian constantemente. Ahí está la reinvención laboral de la que muchos hablan. Por ahora, se trata de dominar habilidades como la creatividad y la innovación; ser muy adaptable a las nuevas situaciones y tener capacidad para trabajar en entornos cambiantes. Sin olvidar el autoaprendizaje y la capacidad de reciclaje o la habilidad multidisciplinar, y también para tomar decisiones; la flexibilidad y la polivalencia que permitan trabajar en diferentes puestos; o las habilidades relacionales y comunicativas; la experiencia, el dominio de las redes sociales o la capacidad para fabricar nuestra propia marca.

Recuerde que la reinvención profesional implica ser capaz de sacar partido de aquello que ya sabemos hacer en otro sector, puesto o actividad. También tiene que ver con la posibilidad de tomar caminos diferentes porque hemos adquirido las competencias básicas que podemos aplicar en otro campo. Es una forma eficaz de responder a las exigencias del mercado laboral o a las exigencias de los reclutadores.

Busque perfiles cotizados

En la búsqueda de las profesiones con futuro es posible recurrir a un truco: fijarse en la extraordinaria retribución que obtienen ciertos profesionales en determinados sectores. Esto nos ofrece pistas acerca de dónde se localizan algunas posiciones emergentes. La idea es que ciertas actividades que merecen sueldos fuera de lo común pueden coincidir con perfiles únicos que son clave y casi imprescindibles.

Atento a los cambios

Igual que los fundadores de start up han de estar atentos a las tendencias y cambios sociales y económicos para crear negocios diferentes, así usted, si es emprendedor de sí mismo y busca una reinvención profesional, debe conocer los cambios tecnológicos, económicos y sociales que transforman las carreras y profesiones.

Los expertos nos recuerdan constantemente que estamos al comienzo de la Cuarta Revolución Industrial, que está impulsada sobre todo por los avances de la tecnología (inteligencia artificial, machine learning, robots, big data, Internet de las Cosas). Debe tener en cuenta que en los próximos15 años veremos disrupciones que impactarán en la forma en la que trabajamos y en nuestras carreras. Y que nos proporcionarán nuevas oportunidades profesionales.

Nuevos modelos de trabajo

Los profesionales del futuro ya no pueden aspirar a trabajar sólo en una o dos empresas durante toda su carrera. Y la nueva relación entre empleado y empleador confirma que ya no existe el empleo para siempre, y que el trabajo ya no tiene nada que ver con un lugar al que acudimos cada día.

Del modelo clásico jerárquico se pasa a otro propio de start up, que se da incluso en grandes compañías. Las fórmulas de organización y trabajo son mucho más horizontales y planas, y permiten modelos más ágiles, de menor tamaño y más colaborativos, sin barreras en todo lo que tiene que ver con perfiles y zonas geográficas.

Explore otros caminos

Casi nadie le puede aconsejar acerca de qué carrera es la más adecuada, y en este sentido la escuela, la universidad y las instituciones de formación de posgrado tendrán que prepararse para ofrecer nuevas habilidades y experiencias reales que aseguren a los nuevos profesionales un trabajo que se adapte a lo que realmente exigen los empleadores.

Tenga en cuenta nuevos caminos como el de la Formación Profesional, que ya constituye un acceso estable al mercado laboral y se convierte en una palanca para nuevos tipos de empleo y puestos demandados.

Modelos como el de la FP Dual muestran una gran flexibilidad, con contenidos adecuados a lo que necesitan las empresas y son un camino profesional eficaz para la reinvención laboral. Aquí entra en juego la necesaria voluntad de seguir formándose, lo que se conoce como learnability, que es una habilidad que resulta clave para que los profesionales se adapten a la transformación digital que ya se está produciendo en las empresas.

Hay que tener en cuenta que la FP es hoy tan buena primera opción como pueda ser la Universidad, y presenta pronósticos de ocupación superiores a los de la formación universitaria en áreas de tecnología e industria, mantenimiento e instalación o automoción, industria alimentaria y robótica.

viernes, diciembre 14, 2018

Los Mitos del Liderazgo

Newsletter CAMEeducativ@ | Diciembre 2018 Edición N° 82

El propósito de este artículo es de mostrarte cómo puedes convertirte en un líder de 360 grados. 
 
No todo el liderazgo se da desde la cima, sino desde la zona intermedia de una organización. Entonces, podemos aprender a causar impacto con nuestro liderazgo, convirtiéndonos en un líder de 360 grados, aunque la persona para quien usted trabaja no sea un buen líder.

Los lideres 360 son diferentes, influyen en las personas en cualquier área de la organización, al ayudar a otros, se ayudan a sí mismos. Para lograr esto, es necesario estar seguro de no cometer los siguientes mitos comunes de la gente que dirige en la zona intermedia de la organización.


Fuente: John Maxwell

MITO 1: NO PUEDO DIRIGIR SINO ESTOY EN LA CIMA

Un lugar en la cima no hace que nadie sea un líder porque la verdadera medida del liderazgo es la influencia, es decir, disposición más que posición. Influir en otros es un argumento más de disposición que de posición. No importa el nivel donde se encuentre en la organización para marcar la diferencia.

MITO 2: CUANDO LLEGUE A LA CIMA APRENDERÉ A DIRIGIR

Si usted quiere triunfar, necesitamos aprender todo lo que podamos sobre el liderazgo antes de que tengamos una posición de liderazgo. Un buen liderazgo se aprende en las trincheras, es un proceso de aprendizaje de toda la vida. Comencemos con adoptar la manera de pensar, a aprender las habilidades y a desarrollar los hábitos de la persona que usted desea ser. Para ser un líder exitoso, aprendamos a dirigir antes de que tengamos la posición de liderazgo.

MITO 3: SI ESTUVIERA EN LA CIMA LA GENTE ME SEGUIRÍA

Las personas que no tienen una experiencia en el liderazgo tienden a subestimar la importancia de un título de liderazgo. Podemos concederle a alguien una posición pero no otorgarle un verdadero liderazgo porque la influencia debe ser algo que se gana. Una posición no hace al líder, es el líder que hace la posición.

MITO 4: CUANDO LLEGUE A LA CIMA TENDRÉ EL CONTROL

La marca de un líder es el deseo de mejorar una organización y sentirse capaz de hacerlo. También, hay que darle suma atención cuando más alto avance y mayor sea la organización porque es mayor la cantidad de factores que controlan la organización. De este modo, estar en la cima trae sus propios problemas y desafíos ya que su posición no le da un control total ni tampoco protección. En el liderazgo, no importa donde usted esté en la organización sino lo más importante, es la influencia.

MITO 5: CUANDO LLEGUE A LA CIMA NO TENDRÉ LÍMITES

No importa el trabajo o posición que tengamos, siempre habrá límites. Cuando vamos más alto, son mayores las presiones y el impacto de las decisiones tienen un gran peso. En muchas organizaciones, al ir escalando posiciones, nos daremos cuenta que la cantidad de responsabilidad que conlleva aumenta más rápido que la cantidad de autoridad que recibimos.

Los buenos líderes, se comunican con su gente  y los capacita para tener éxito. No obstante,  al ascender en una organización, sus derechos en realidad disminuyen en vez de aumentar.

Para poder sobrepasar los límites de su actividad, el líder deberá aprender a dirigir desde la zona intermedia que le facilitará seguir avanzando.

MITO 6: NO PUEDO ALCANZAR MI POTENCIAL SINO ESTOY EN LA CIMA

Es mejor que las personas se esfuercen por ser mejores en su área, no en su organización. De vez en cuando, podemos causar más impacto desde otro lugar que no sea el primero.

MITO 7: SINO PUEDO LLEGAR A LA CIMA, ENTONCES NO TRATARE DE DIRIGIR

No necesitamos ser los más importantes para marcar una diferencia porque ser un líder intermedio trae muchos desafíos ya que requiere principios y habilidades para dirigir a los que están encima de usted, a los que están a nuestro lado, y a los que están debajo de nosotros.

De tal manera, podemos ser mejores líderes donde estamos ahora porque si mejoramos nuestro liderazgo impactaremos en nuestra organización al cambiar las vidas de las personas generando  valor, aprendiendo a  influir en cada nivel de la organización y ayudando a otros nos ayudamos a sí mismos.