Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, noviembre 30, 2015

Todas las personas tienen su lado creativo; hay que descubrirlo

La mayoría de las personas cargan con un complejo difícil de superar: creer que no son creativas. La inclinación está muy marcada en el mundo empresarial, donde no muchos se sienten un Steve Jobs o un Bill Gates, para no mencionar a un Leonardo Da Vinci o a un Picasso. La creatividad tiene un aura misteriosa que parecería estar reservados para unos pocos elegidos. Nada más alejado de la realidad.

Aunque es cierto que hoy las organizaciones cuentan con tecnologías que sistematizan los procesos y dejan poco librado a la imaginación de sus empleados, sin el aporte creativo de sus miembros, las empresas simplemente dejarían de aprender y de crecer. En un contexto globalizado, cambiante e interconectado como el actual, es necesario que las compañías y sus integrantes se mantengan ágiles para dar respuesta a necesidades y a circunstancias no previstas en los sistemas, por más sofisticados que sean éstos.

La tríada compuesta por creatividad, innovación y cambio impacta a la organización sin descanso. Para que genere valor en una empresa, la creatividad tiene que estar enfocada. No se trata de crear solo en el sentido artístico, sino de producir innovación, es decir, de enfocarse para concebir productos o servicios que generen cambios concretos para las personas. Ser capaz de responder adecuadamente a esta dinámica es lo que torna sustentable a una compañía.

El diseño enfocado en personas (DEP), o Design Thinking, es un proceso ideado para ayudar a los equipos a ser más creativos. Busca proveer una guía práctica para generar soluciones novedosas que las personas puedan usar y que les cambien la vida. Es un método que -tras identificar un problema- observa cómo vive la gente, se apoya en la empatía, y aprende sobre ella y sobre sus hábitos para recopilar información que luego se clasifica en busca de patrones. Usando los patrones descubiertos, se decide un plan de acción y se conciben ideas con las que se construye un modelo o prototipo. La invención se prueba y se reprueba hasta que hace lo que debe hacer de la mejor manera posible.

Si bien el proceso es bastante intuitivo, por lo que recuerda a otros similares, quienes lo difundieron en su forma actual fueron David Kelley, Bill Moggridge y Mike Nuttall, los fundadores de la firma IDEO en Palo Alto, California. Aunque al comienzo se dedicaron a diseñar productos como cepillos de dientes y computadoras, con el tiempo fueron aumentando su alcance hacia soluciones centradas en la experiencia de los consumidores.

Un ejemplo de sus logros es el sistema de votación de la comuna de Los Ángeles en California. El desafío era crear un sistema que resultara equitativo para asegurar el derecho de elección a cinco millones de ciudadanos sumamente diversos. Una experiencia de voto instintiva y accesible a todos era la prioridad de las autoridades electorales. Además de considerar toda clase de restricciones legales, el equipo de IDEO tuvo que considerar las características personales de los electores. El heterogéneo universo -que incluía a personas con discapacidad motriz, con diferencias idiomáticas, con poca familiaridad con la tecnología, con dificultades cognitivas, y otras-representaba un desafío tan estimulante como arduo.

La meta era crear un dispositivo que resultara familiar para los votantes, que balanceara lo emocional con lo funcional y que fuera adaptable en el tiempo. Empleando el DEP consiguieron desarrollar un prototipo que mediante una pantalla táctil permite recorrer la lista de candidatos. Para aquellos con impedimentos visuales o de lectura, un controlador de audio los orienta a lo largo del proceso. Con el propósito de superar las barreras idiomáticas, el sistema funciona en los once lenguajes mayoritarios de la comuna.

David Kelley es un hombre cordial y carismático. Además de su rol en IDEO es profesor de la Universidad de Stanford. Su visión es ayudar a la gente a desarrollar lo que llama "confianza creativa". Ha demostrado que, empleado el proceso de DEP, todos pueden crear cosas asombrosas e innovadoras. Guiado efectivamente a través de una serie de pasos -que son como pequeños triunfos-, cualquiera puede superar el complejo de no ser creativo. 

Eugenio Andrés Marchiori y Andrés Hatum. Profesores de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella

domingo, noviembre 29, 2015

La reinvención de Fantoche

Cómo una de las marcas de alfajores más reconocidas del país se reconcilió con el marketing y se acomodó a los tiempos que corren.

La familia Diéguez lleva cincuenta años fabricando las galletitas y alfajores Fantoche desde su empresa Dielo S.A. Su producto insignia, el alfajor triple, que inventaron allá por los principios de los 70´, es elegido por niños y adolescentes y no tanto como postre, merienda y a veces hasta almuerzo. Es una de esas marcas que parece haber existido desde siempre y en Argentina son el sinónimo de los alfajores por antonomasia. ¿Cómo lo logró? Pareciera ser una mezcla de tradición, persistencia y suerte. Porque Fantoche no se destacó por sus campañas de marketing o de posicionamiento.

Según relevamientos de la empresa, la marca venía perdiendo fuerza. Se sentía desactualizada y no tenía dinamismo para el ojo del consumidor. "Decidimos que era momento para que la marca empiece a comunicar. A buscar nuevos consumidores. Nuestro foco paso a ser los adolescentes y la familia en un sentido amplio" explica Claudio Messina, de 46 años, el gerente de marketing de Fantoche desde hace dos años. "Comenzamos con una campaña en 2014 apuntada a los adolescentes. Trabajamos nuestra línea clásica de alfajores triples, que es marca registrada de Fantoche, y logramos re posicionarlos", explica Messina. El resultado que comunica la empresa es muy satisfactorio, porque aumentaron casi 35 puntos, en cuantos a kilogramos vendidos, en un año en que cayó un 3% el rubro a nivel nacional. Terminando el 2015, llegaron a los 40 puntos de crecimiento de producto.

Los dos ejes del cambio cultural

La compañía puso en marcha por primera vez un plan de comunicación integral, que incluyó cambio de slogan, rediseño de packaging, desarrollo de productos, trabajo fino con la red de distribución y puntos de venta y una estrategia audaz para publicidad. Fantoche atacó el mercado con dos grandes ejes de marketing. Por un lado, durante el 2014 la compañía volvió a publicitar en televisión de la mano de Telefé con un plan que durará hasta finales de 2015, agregando también a Canal 13 este año que fue todo un desafío para la empresa porque involucró una primeriza inversión desde las ganancias de la empresa, "se invirtió y en busca de resultados" dicen desde el departamento de marketing de Fantoche. El nuevo slogan es ¿Sabemos hacerlo?, que intenta poner de relieve la tradición y trayectoria. Pero la idea de Fantoche fue también ingresar al mundo de las ideas frescas. Por eso el otro eje fue la innovación productiva, la marca volvió a innovar e intentar posicionarse estratégicamente en el mercado. Lo hizo de la mano de dos nuevas líneas: Fantoche Day/Night, una línea limitada de alfajores triples y galletitas línea Fun que tienen como protagonistas a la familia más conocida del mundo, Los Simpson. "La idea de Los Simpson surgió de un brainstorming. Queríamos incluir a la familia porque Fantoche es una marca familiar y tradicional pero queríamos algo moderno y actual que trascienda las fronteras" dice Messina cuando explica la génesis de la idea de agregar a la familia amarilla al repertorio de Fantoche. "Son gente muy complicada pero con muy buena predisposición. Fue una negociación muy larga pero dio sus frutos porque ganamos un premio al mejor producto en consumo masivo en el año. Reforzaba muy bien la idea de la familia y se vendió muy bien el concepto lo que volvió en excelentes ventas para la marca" cuenta el gerente de Marketing. Para la empresa fue "un cambio cultural importante".

Desde la compañía aseguran que seguirán apostando a los productos novedosos que dieron buenos resultados, como los alfajores Day/Night que van por su segunda entrega. Además, ven con buenos ojos el 2016 post elecciones. "Creemos que gane quien gane las condiciones van a ser muy similares porque ambos postulantes tienen mucho en común. Hay cosas que creemos se van a modernizar como ser el ingreso de insumos para producir, en nuestro caso el cacao no se produce en el país así que hay que importar. Lo mismo para los insumos de maquinaria que no se producen en el país." analiza Claudio Messina. "Será un buen año para las marcas como la nuestra porque tenemos un potencial muy grande para competir las grandes multinacionales. Creo que vamos a poder acortar los tiempos y los costos. Además siempre es una ventaja ser productor nacional". 

Matías Castro

sábado, noviembre 28, 2015

Michael Kors: ¿Ser accesible puede hacerle vulnerable?

La popularidad de la marca Michael Kors no deja de crecer gracias sobre todo al tirón de los bolsos, su producto estrella. Pero, ¿ha llegado el momento de replantear su estrategia para no devaluar la imagen de exclusividad?

LA HISTORIA

La OPV de Michael Kors marcó un hito en el sector de la moda en 2011 al colocar 944 millones de dólares en acciones, con lo que batió el récord que desde 1997 ostentaba la salida a Bolsa de Ralph Lauren. Pero la confianza de los inversores en la firma estadounidense se ha resentido en 2015, tras el deterioro de las ventas en Norteamérica.

En mayo, las acciones de la compañía se desplomaron un 24%, su mayor retroceso desde que saliera a Bolsa. ¿Se trata simplemente de un ejemplo de la volatilidad del mercado o es un síntoma de que la empresa debe replantear su estrategia?

Cómo mantener la ventaja competitiva

Michael Kors diseña distintas colecciones, que van desde las más caras hasta otras de "lujo accesible" para las clases medias, que ofrecen moda de calidad a precios asequibles. Su producto más conocido son los bolsos de cuero, que se venden como rosquillas, aunque también comercializa ropa, calzado y otros complementos, tanto para mujer como para hombre. El perfil tipo de su clientela es una mujer de entre 25 y 54 años de edad y unos ingresos superiores a los 50.000 dólares.

Tres meses después de su salida a Bolsa, las acciones de Michael Kors se habían revalorizado un 144%. Pero los inversores no tardaron en mostrar cierta inquietud por las perspectivas a largo plazo de la compañía, hasta el punto de que dos accionistas clave la abandonaron en septiembre de 2014. Estos movimientos daban que pensar a los directivos, que se planteaban cómo mantener la ventaja competitiva de la firma.

Algunos consideraban que el mercado de los bolsos estaba cada vez más saturado. Es más, posicionarse en la floreciente categoría del "lujo accesible" entraña para Michael Kors el riesgo de que sus bolsos se vuelvan tan populares que se resienta la exclusividad de la marca y, por tanto, su valor a ojos de los clientes.

Además, en este mercado confluyen otras corrientes de fondo: hay más actores y los estilos se renuevan con más frecuencia. Antes, los "clásicos" generaban la mayor parte de las ventas y de los beneficios de las marcas, ya fuera el Birkin de Hermès o el 2.55 de Chanel. Ahora, en cambio, todas se vuelcan en ampliar su oferta e innovar. ¿Cómo puede garantizar Michael Kors, una marca más bien joven, que esa estrategia no perjudica su calidad y prestigio?

¿Un plan de expansión prudente?

La compañía no solo se ha propuesto doblar el número de tiendas en Estados Unidos, sino que el crecimiento internacional, sobre todo en Europa y Asia, también parece ser una de sus prioridades.

Al igual que sus rivales, Michael Kors muestra un gran interés por el lucrativo mercado asiático. Su expansión allí se ha basado en gran medida en las franquicias, salvo en Shanghái, donde inauguró una tienda insignia el año pasado, y Japón, donde tiene previsto abrir otros diez establecimientos en 2016. En Europa debe competir con rivales tan consolidados como Longchamp y Furla.

En este contexto, no está claro que Michael Kors sea capaz de compensar el estancamiento o incluso un posible retroceso en Norteamérica con su trayectoria ascendente en Europa y Asia.

En cuanto a la ampliación de su línea de productos, hay quien se pregunta si Michael Kors no estará abarcando demasiado. De su nicho original, los complementos, ha pasado a lanzar colecciones de ropa, líneas para hombre y perfumes. Además, licencia su marca a fabricantes de relojes, joyería y gafas de sol, lo que le reporta unos royalties considerables. ¿Dónde trazar la línea?

Un tercer reto es su expansión comercial. ¿Cómo gestionar su presencia en los outlets y qué descuentos autorizar? Michael Kors vende a través de canales minoristas, mayoristas y franquicias, incluidos los outlets y los corners de relojería y joyería. Y no parece que la compañía tenga intención de recortar su presencia en outlets.

Pero le convendría tomar nota de lo que les ha pasado a rivales como Coach, que optó por aumentar su presencia en los outlets y ofrecer grandes descuentos. Esa estrategia, señalan los analistas, empañó la imagen de lujo de la marca y provocó un descenso de las ventas en 2013. ¿Está la imagen de Michael Kors suficientemente consolidada como para evitar un proceso similar?

El peor de los escenarios posibles todavía no se ha producido. Aunque las cifras de la compañía son positivas, ¿y si el colapso es solo una cuestión de tiempo? ¿Qué deberían hacer sus directivos para blindar la marca ante las presiones del mercado en tantos frentes?

Fuente: IESE Insight

viernes, noviembre 27, 2015

Cambios abruptos en el modelo de negocios

Tres referentes de distintas industrias dicen cómo mutó su actividad y cómo será su futuro.

La tecnología irrumpió como un rayo en el mundo de las empresas y los negocios, y comenzó a cambiar para siempre la relación entre las compañías y sus consumidores. Este fue el tema que se tocó en el último panel del encuentro "Negocios del futuro", que estuvo integrado por Diego Rosner, de Bitt Animation & VFX, que fue productor ejecutivo de Metegol; Fernando Isella, director creativo de Limbo Digital, y Guillermo Schulte, director de Marketing de Yogurísimo, Medios y Salud de Danone.

En el rubro de la alimentación, Schulte comentó que lo que se vive en este tema es un momento en el que el consumidor reclama alimentos más saludables que provengan de una empresa sustentable. "Las compañías que logremos alimentos que mejoren la salud y que se produzcan de forma sustentable van a ser las más buscadas", afirmó.

En el mundo de la música, lo que sucede, según Isella, es que la tecnología permite conectar a los músicos directamente con las vías de distribución más importantes del mundo (Spotify, YouTube, Google Play, entre otros), algo en lo que se especializa su empresa, Limbo. "Vimos la cantidad de contenidos que existen hoy en América latina, a todo nivel, y creamos plataformas de circulación para que los creadores de contenidos tengan el control de su distribución, de sus ganancias económicas y de cómo comunican con su música", dijo Isella.

Rosnes destacó que el avance de la tecnología es lo que permite que una película como Metegol, que costó US$ 20 millones, pueda competir con un film de Pixar, que cuesta US$ 200 millones. "El cambio en la tecnología es lo que permite eso en la producción y distribución audiovisual. Antes esto era imposible, porque sólo una computadora costaba US$ 100.000. Eso te cambia el formato de producción drásticamente".

Este cambio es tan fuerte que, a partir de la baja de los costos, los chicos en su casa, a través de YouTube, tienen un impacto mayor que una megaproducción de Hollywood. "Hoy se cambia de un sistema financiado por espónsores publicitarios a un sistema de suscripción, como ocurre con la música", contó Rosnes.

¿Cómo se les vende a los nuevos consumidores? Schulte dice que Danone está dedicada a brindar más salud a través de los alimentos y buscando la forma de llegar a la mayor cantidad de gente. "Hoy trabajamos con youtubers, para venderle a ese target. Tengo que entender lo que ellos están buscando y sienten, a través de sus referentes", comentó.

Isella, por su parte, dice que el cliente también cambia su forma de relacionarse. "Un modelo de negocio de hoy en cinco años va a quedar lejos", explicó. "El consumidor tiene que llegar a nosotros orgánicamente, nosotros no les llevamos nada. Los chicos son los que nos explican a nosotros cuáles son sus gustos para que nosotros podamos crear un modelo de negocio adecuado", destacó.

Elección de la música, formas de producción y densidad nutricional fueron otros de los temas que surgieron en esta conversación.

jueves, noviembre 26, 2015

6 CEO y 6 consejos para tu productividad

Los CEO con más experiencia tiene mucho que enseñar a los que recién empiezan o tienen una compañía más pequeña. En particular, cómo mejorar la productividad.

La labor del CEO lo obliga a desarrollar trucos y estrategias para mejorar su productividad, ¿por qué no robar algunos trucos de su repertorio para el nuestro? Ya sea que queremos empezar un emprendimiento, mejorar el ya existente o simplemente ser mejores en lo que hacemos a diario en nuestro trabajo. Seis tips de productividad de parte de seis CEOs.

Un descanso cada 90 minutos

Tony Schwartz, presidente de Energy Project, sugiere que tomarse descansos cada 90 minutos de trabajo es la mejor forma de maximizar la productividad por hora de trabajo. Según afirma, el cuerpo tiene un ciclo natural de energía que opera en intervalos de 90 minutos durante el día. Por eso recomienda que pasado ese tiempo tomemos 15 minutos de descanso y luego retomemos otro ciclo de trabajo de una hora y media. Esto va a impedir que durante el momento de trabajar nuestro cerebro, cansado, baje los niveles de alerta y nos haga trabajar peor.

No dejar que nada ni nadie interrumpa

Las interrupciones pueden ser fatales si estamos buscando terminar un proyecto. De acuerdo a un estudio de la Universidad Carnegie Mellon, puede llevarnos hasta 25 minutos recobrar la atención perdida luego de una distracción. Por esto es que Andrew Marsh, el ceo de la productora de videojuegos independientes Fifth Column Games, diseño una técnica para que nadie moleste a sus empleados cuando estén trabajando en un proyecto delicado. El CEO coloca el "cono del silencio" en los escritorios de sus empleados y el suyo propio cuando hay que respetar la concentración, sin concesiones. Según el CEO, esto incentiva a los demás empleados a priorizar la información y mandar un mail en lugar de interrumpir el proceso creativo.

Llevar cuenta de la energía, no sólo del tiempo

Kathryn Minshew, CEO del sitio de búsqueda laboral The Muse, recomienda optimizar la organización del trabajo del día ordenando las tareas más demandantes en tiempo, concentración y energía durante el momento que mejor trabaja. La idea es coordinar nuestro pico de energía con el trabajo más difícil del día. Si somos una persona de fuerte actividad por la mañana, lo mejor es hacer el trabajo pesado a primera hora y dejar los mails sin responder, una tarea menos demandante, para la segunda mañana.

Dejar de ser esclavo del mail

Para Gina Trapani, fundadora de ThinkUp, la mejor manera de manejar el mail es con una organización rígida de los tiempos y horarios de uso. En lugar de responder compulsivamente a los correos electrónicos apenas llegan a la casilla, la idea es dedicar un horario y un tiempo exclusivo para el chequeo y la respuesta de emails. No siempre es posible llevar esto a la práctica por las particularidades de cada trabajo, pero si podemos al menos hacerlo parcialmente vamos a tener más tiempo de trabajo ininterrumpido.

Twittear los emails

A nadie le gusta perder tiempo leyendo emails, y menos a los CEO que buscan maximizar la productividad en el horario laboral. Por eso Andrew Torba, co fundador de Kuhcoon, intenta poner en práctica la instantaneidad de Twitter en los mails. Según este CEO, cuando los mails tiene el mismo formato de 140 caracteres de un tweet nos vemos obligados a ser breves, concisos y claros. Eso ahorra tiempo de escritura para uno mismo y para los demás. Nos deja el tiempo para lo importante.

Delegar

Para un CEO es muy sencillo sentirse abrumado de responsabilidades y creer que en última instancia todo depende de él. Por lo tanto, es naturalmente reacio a delegar. Pero tener la visión y la capacidad de delegar permite enfocarnos en otros proyectos y aprovechar mejor nuestro tiempo de trabajo. La clave está en delegar pero mantener el control del proceso. No perder de vista el objetivo y dejar que otros hagan tareas que demandan demasiado tiempo o que no son nuestro fuerte. Así al menos lo creen los emprendedores Matt DeCelles y Daniel Tan.

miércoles, noviembre 25, 2015

¿Por qué las organizaciones no aprenden?

La mayor parte de los líderes creen que para mantenerse competitivas  sus organizaciones deben aprender y mejorar cada día, pero hasta las empresas reverenciadas por su dedicación al aprendizaje continuo encuentran dificultades para practicar aquello que predican.

Francesca Gino y Bradley Staats, en la edición de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las obsesiones tradicionales con respecto al éxito, actuar, encajar y el excesivo apoyo en los expertos, minan la mejora continua.
Los autores analizan cómo estas tendencias, tan arraigadas en nuestro interior, interfieren con el aprendizaje y proponen tácticas para contrarrestarlas.

I.- EL PREJUICIO CON RESPECTO AL ÉXITO

Los líderes en las organizaciones pueden decir que el aprendizaje proviene de los errores, pero sus acciones muestran una gran preocupación por alcanzar el éxito. Este foco no es sorprendente pero con frecuencia es exagerado e impide el aprendizaje por:
1.- El miedo  a cometer errores. El fracaso puede desencadenar una serie de emociones dolorosas, tales como ira o vergüenza, por lo que la mayor parte de las personas tratan de evitar los errores y cuando ocurren tratamos de esconderlos. Esta tendencia natural se potencia en las organizaciones en las que los líderes, con frecuencia de forma inconsciente, institucionalizan el temor al fracaso.  Estructuran los proyectos de forma que no se dedican recursos para la experimentación y reconocen y premian a aquellos que se ajustan a lo planificado. Para contrarrestar esta tendencia los directivos deben aprender a tolerar los errores e insistir en que se debatan abiertamente.
2.- Una mentalidad rígida. La psicóloga Carol Dweck ha identificado dos tipos básicos de mentalidades en la forma en que las personas enfocan sus vidas:
a).- Rígida. Marcada por la creencia de que la inteligencia y el talento vienen en gran parte determinados por los genes, y por lo tanto puedes tenerlos o no. Las personas con esta mentalidad intentan parecer inteligentes cueste lo que cueste y contemplan el fracaso como algo a evitar ya que puede hacer que parezcan incompetentes. Tienen limitada su capacidad de aprender ya que se centran en exceso en tener un buen desempeño.
b).- De crecimiento. Las personas que la poseen buscan los retos y las oportunidades de aprender. Creen que independientemente d lo bueno que seas, siempre puedes mejorar a través del esfuerzo y la práctica. No consideran el fracaso como una señal de incompetencia y son felices asumiendo riesgos.
3.- Exceso de confianza en el desempeño pasado. Los líderes al contratar o promocionar a sus colaboradores ponen demasiado énfasis en el desempeño y no en el potencial para aprender. En Egon Zehnder, empresa dedicada a la selección, han identificado  4 elementos que intervienen en el potencial de las personas. Son: curiosidad, percepción, compromiso y determinación. Han encontrado que los candidatos de alto potencial logran mejor desempeño gracias a su actitud abierta hacia la adquisición de nuevas competencias y sus ansias de aprender.
4.- El prejuicio de la atribución. Es común que las personas atribuyan sus éxitos al trabajo duro, a su inteligencia y habilidades más que a la suerte y en cambio culpen de sus fracasos a la mala fortuna. A este fenómeno se le llama el prejuicio de la atribución. De hecho, si las personas no son capaces de reconocer que los fracasos son resultados de sus acciones, no aprenderán de sus errores.
Los autores recomiendan que los líderes utilicen las siguientes tácticas para evitar lo anteriormente expuesto:
a).- Dejar de estigmatizar los errores. Los líderes deben enfatizar constantemente que los fallos son oportunidades de aprendizaje en lugar de causa de vergüenza o castigo y deben actuar de forma que refuercen este mensaje.
b).- Incorporar y estimular una mentalidad de crecimiento. Los líderes deben cuestionar sus propias creencias sobre la capacidad de las personas para aprender. Investigaciones realizadas por Peter Heslin y sus colaboradores encontraron que los directivos que tienen una mentalidad de crecimiento son conscientes de cómo van mejorando sus colaboradores, mientras que los que poseen una mentalidad rígida no lo hacen porque se quedan atrapados en sus impresiones iniciales. Por tanto, los líderes deben  transmitir a los profesionales la idea de que pueden expandir sus talentos si se dedican a ello y reconocer públicamente sus esfuerzos de aprendizaje.
c).- Considerar el potencial al contratar o promocionar. De esta forma se fomenta una cultura de búsqueda de nuevas ideas.
d).- Identificar las causas de los éxitos o fracaso utilizando un enfoque apoyado en datos. La mayoría de los líderes son conscientes de la importancia de los datos para analizar las causas de un desempeño de éxito pero no siempre insisten en recoger y estudiar la información necesaria. Ed Catmull, presidente de los estudios de animación Pixar dice:” Los datos nos muestran las cosas de forma neutral lo que puede estimular la discusión y cuestionar las creencias fruto de las impresiones personales”. No tenemos que olvidar que recoger los datos es una cosa y aceptarlos es otra. En algunas organizaciones la toma de decisión basada en datos se convierte en una forma de distorsionar estos últimos hasta que se adapten a lo que los directivos quieren. Es obligación de los líderes asegurar que esto no ocurra.

II.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA ACCIÓN

En las organizaciones la mayoría de los directivos cuando se enfrentan a un problema reaccionan actuando. Trabajan más horas y aumentan su nivel de estrés.
Nos sentimos más cómodos haciendo algo aunque sea contraproducente y la mejor opción sea la de no hacer nada.
Los directivos se sienten, normalmente, más productivos ejecutando tareas que planificando. Especialmente ante la presión del tiempo, piensan que es esfuerzo baldío el planificar. Este prejuicio a favor de la acción es perjudicial para la mejora por dos razones:
a).- Agotamiento. Los profesionales si se sienten cansados no tienen ganas de aprender nuevas cosas  o de aplicar aquello que ya conocen.
b).- Falta de reflexión. El estar siempre activos dificulta que los profesionales tengan tiempo para reflexionar sobre aquello que hicieron bien y lo que han hecho mal.
Como antídotos contra ese prejuicio los autores proponen:
1.- Hacer pausas en el trabajo. Diversas investigaciones muestran que los efectos beneficiosos son mayores si se sale del ambiente laboral.
2.- Dedicar tiempo a pensar. Reservar diariamente un periodo de tiempo, aunque no sea muy grande, para planificar o a reflexionar sobre cómo ha ido el día.
3.- Fomentar la reflexión tras la acción. El ejército americano es conocido por sus revisiones tras la acción (AARs), dirigidas por un facilitador y no por el líder del proyecto, en las que se analiza lo ocurrido y lo compara con lo que debería o podría haber pasado. Sea la reflexión grupal o individual  hay que recordar que el objetivo es el aprendizaje, lo que significa ser honestos con nosotros mismos, que hay que intentar obtener una perspectiva exacta de lo ocurrido, lo que requiere considerar distintos enfoques y utilizar datos y que hay que llegar a la causa raíz, para terminar reflexionando sobre cómo las cosas se pueden mejorar,  dedicando tiempo para imaginar podríamos hacer las cosas de forma completamente diferentes si pudiésemos.

III.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA NECESIDAD DE ENCAJAR

Cuando nos incorporamos a una organización es natural que queramos encajar en ella, pero esta tendencia hace que tengamos que enfrentarnos a dos retos a la hora de enfocar el aprendizaje:
a).- La creencia que nos tenemos que adaptar y actuar de acuerdo con todas las reglas y normas sociales y organizacionales. Como consecuencia realizamos un gran esfuerzo para aprender y adherirnos a los códigos escritos y no escritos del comportamiento en el trabajo. El problema surge porque al hacerlo limitamos lo que ofrecemos a la organización.
b).- Dejar de aprovechar  todas nuestras fortalezas. Cuando los profesionales se tienen que adaptar a lo que piensan que la organización desea, dejan de ser ellos mismos y de utilizar todas sus fortalezas. Una encuesta de Gallup en la que entrevistaban a miles de profesionales de todo el mundo mostró que una respuesta afirmativa a la pregunta: “¿En tu trabajo tienes la oportunidad diariamente de hacer aquello que haces mejor?” predice con gran exactitud un alto nivel de compromiso y desempeño. Cuando las personas se sienten libres para manifestarse como son, pueden hacer aflorar sus fortalezas tales como curiosidad, amor por el aprendizaje y perseverancia, para identificar posibilidades de mejora y para implantarlas.
Los autores sugieren una serie de métodos para combatir este prejuicio:
1.- Estimular a los profesionales a cultivar sus fortalezas. Con esta finalidad algunas organizaciones les animan a que dediquen parte de su tiempo a realizar un trabajo de su elección. Los directivos deben ayudar a la identificación y desarrollo de las fortalezas individuales de sus colaboradores, no sólo durante la evaluación de desempeño. Para ello deben hacerse las siguientes preguntas: “Conozco cuáles son los talentos y pasiones de mis profesionales?, ¿Comento con ellos lo que hacen bien y cómo pueden mejorar? O ¿Nuestras metas y objetivos incluyen el sacar el máximo aprovechamiento de las fortalezas de nuestros colaboradores?”
2.- Incrementar el conocimiento y comprometer a  los profesionales. Si las personas no conocen un tema no pueden preocuparse por él. Un ejemplo son las medidas para garantizar la seguridad de los trabajadores en el entorno laboral.
3.- Ser un modelo de buen comportamiento.

IV.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA IMPORTANCIA DE LOS EXPERTOS

Desde comienzos del siglo veinte con la organización científica del trabajo se ha consolidado la creencia de que los expertos son la mejor fuente de ideas para mejorar, que puede llevar al prejuicio de que la única opinión válida es la de aquel al que consideramos un experto en un tema. Este prejuicio nos enfrenta a dos situaciones, fundamentalmente:
a).- Una visión muy estrecha de lo que se considera un experto. Las organizaciones tienden a definir a los expertos de una forma muy limitada, apoyándose en indicadores tales como  títulos o años de experiencia Pero la experiencia es un constructo multidimensional.  Distintos tipos de experiencia incluyen el tiempo empleado trabajando en primera línea o trabajando con determinadas personas pueden contribuir a entender un problema con detalle y a crear una solución.
La experiencia puede incrementar la eficiencia pero puede aumentar la resistencia al cambio y la tentación de rechazarla información que puede entrar en conflicto con las opiniones de los “expertos”.
b).- Implicación inadecuada de la primera línea.  Los profesionales situados en este nivel con frecuencia son los más adecuados para detectar y solucionar problemas, pero pueden no estar autorizados para ello.
Las tácticas siguientes pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia de recurrir en exceso a los expertos:
1.- Fomentar a que los profesionales se sientan propietarios de los problemas que les afecten. La persona que se enfrenta al problema es la que debe procurar solucionarlo cuando ocurra. Esto evita que los profesionales dependan en exceso de los expertos y les ayuda a evitar la repetición de los errores.
2.- Dar la oportunidad a los profesionales de adquirir distintos tipos de experiencia.
3.- Facilitar la utilización de la experiencia de los colaboradores. Las organizaciones deben luchar para eliminar barreras que evitan el uso de la experiencia de sus profesionales.

martes, noviembre 24, 2015

El nuevo liderazgo: El líder prescindible

¿Cuál es la función de un líder? Seguramente dirás que tiene que ver con motivar, desarrollar y hacer que el proyecto se haga realidad. Solemos poner demasiadas exigencias en las personas que dirigen equipos. Sin embargo, pienso que existe una función última, el líder tiene que ser prescindible, te explicaré porqué…

El líder prescindible

¿Cuál es la misión de una ONG? Desaparecer. Se ha creado para que todo funcione bien a su alrededor. Su misión es no hacer falta, hacerlo tan bien que no haga falta. Creo que en el liderazgo ocurre algo muy parecido.

Cuando las cosas se hacen muy bien, la importancia del líder pasa a un segundo o tercer plano, el protagonismo es del equipo, no del que lo dirige.

El líder tiene funciones críticas que cumplir cuando llega a un proyecto:

Conocerlo de cerca para tomar buenas decisiones (esto suele durar unos dos meses). Implica conocer a las personas, el mercado, los productos, etc…
Hacer los cambios estratégicos necesarios para que el proyecto sea un éxito (esto suele durar entre 6 meses y 2 años dependiendo de la complejidad de los cambios)
Desarrollar a las personas que han quedado hasta que consigan ser su mejor versión (Esto se puede conseguir en 1 o 2 años).
Y por último (en un mundo ideal) tendría que desaparecer…

Sin embargo, esto no suele ser así, normalmente no nos conformamos con proyectos a medio gas, sino que nuestra forma de entender la realidad empresarial suele ser más ambiciosa y esto hace que ningún líder desaparezca sino que siga haciendo planes para el futuro y creando nuevas estructuras que sustenten el futuro.

En una empresa de tamaño medio / grande, todo el mundo tiene su función:

La dirección de marketing piensa en los productos que necesitará el cliente y las formas de comercializarlos y ser visibles.
La dirección de operaciones se ocupa de que todo salga según lo previsto.
La dirección del capital humano se ocupa de la gestión del desarrollo y bienestar de las personas (aunque esto es misión de todos).
La dirección financiera se ocupa del pulmón de la empresa, la tesorería, las inversiones para el futuro y los análisis de costes.
La dirección comercial se ocupa de vender.
•¿La dirección general?, ¿Para qué sirve, si cada persona está haciendo su trabajo?

En realidad el líder más efectivo es aquel que vemos actuar poco, porque su trabajo seguramente ya lo hizo anteriormente. Las personas que capacitan a otras personas y dirigen con eficacia hay un momento en el que tienen que pensar en desaparecer, simplemente no hacen falta.

El problema es que hay pocos líderes que capaciten, desarrollen y sean buenos estrategas. Se quedan en un plano operativo en el que no son prescindibles, sino un cuello de botella.

Conozco proyectos empresariales en los que su líder tiene que pensar en cambiar de lugar, moverse, liderar otros proyectos, porque en la situación actual no está aportando el máximo valor. Cada persona está motivada, formada y capacitada para hacer lo que tiene que hacer. El líder se ha vuelto prescindible, es la mejor noticia.

Nuestro narcisismo nos invita a querer tener el protagonismo, a hacer falta, a que nuestra puerta del despacho se abra todos los días 50 veces porque tenemos dudas que resolver a los demás. Sin embargo, este liderazgo es disfuncional. Haces demasiada falta.

Para no hacer falta es necesario que desarrolles algunas cosas:

Tu visión estratégica, para ver el futuro y para tomar hoy las mejores decisiones.
Tu capacidad de desarrollar a otros. Para que las personas sean autónomas, capaces y están comprometidas con el proyecto.
Tu capacidad de creer en los sistemas, la tecnología y todo lo que se pueda hacer más fácil. Muchos líderes son esclavos de su trabajo porque no saben utilizar la tecnología para ponerla a su servicio.
•…

Pero esto no es un mundo ideal, y sigues haciendo falta. En realidad siempre harás falta, eres el engranaje que hace que las cosas funcionen hoy. Pero tu horizonte debe ser el de la prescindibilidad.

El líder tiene que salir por la puerta de atrás de la empresa cuando todo el mundo está celebrando los éxitos.

Que tengas un gran día. 

lunes, noviembre 23, 2015

¿Con qué motivo motivas?

Otra de esas mentiras que por extendidas acaban logrando para algunos la categoría de verdad es esa que dice que la obligación de un buen jefe es motivar a su equipo. La experiencia, y el hecho de haber leído bastante sobre un tema tan apasionante como la motivación de las personas me ha llevado a modificar levemente esa mentira extendida, tratando de darle un matiz que la acerque más a la realidad.

No es responsabilidad del manager motivar a su equipo pero sí tener a un equipo motivado. Adjudicar todo el deber de la motivación de una persona a otra me parece un tanto osado ya de partida, teniendo en cuenta que las motivaciones más poderosas suelen ser intrínsecas. Además cuando alguien se siente en la obligación de motivar, eso le puede generar una urgencia o una ansiedad que acabará traduciéndose en una mala ejecución.

Si bien parte del contenido de este artículo podrá ser más o menos discutible, supongo que algo en lo que casi todos estaremos de acuerdo es que las motivaciones de cada individuo son únicas e intransferibles. Sin embargo y a pesar de reconocer esto, no es extraño que nos echemos las manos a la cabeza cuando el prójimo más próximo permanezca impasible ante unos estímulos que provocarían en nosotros el mismo efecto que los timbres provocaban en el perro de Paulov.

¿Cómo no va estar contento con esta asignación en New York? ¿Es posible que no le motive el proyecto que le he asignado con la visibilidad que tiene? ¿Por qué no está satisfecho si le acabo de promocionar? ¿Pues no va el desagradecido y ni siquiera me dice nada de la subida que le hemos hecho?

Esta serie de preguntas que en algún momento de mi vida profesional he oído pronunciar a mí alrededor se generan porque parten del error más común… tratar de motivar a otro con lo que nos motiva a nosotros. Es la receta rápida que el mal manager incapaz de dedicar tiempo para su gente suele aplicar cuando trata de recuperar a un buen empleado cuyo ánimo parece decaído. Y luego cuando no funciona comentará extrañado:”yo ya no puedo hacer nada más por motivarle”.

La motivación es una materia muy compleja por eso me da un poco repelús cuando se utiliza el verbo “motivar” con ligereza como si fuera algo que se puede hacer con la misma facilidad que chasquear los dedos de la mano.

“No es responsabilidad del manager motivar a su equipo pero sí tener a un equipo motivado”. ¿Qué quiero decir con esto? Que un responsable debe ocuparse sobre todo de conocer cuáles son las motivaciones y el ánimo de los miembros de su equipo, y a partir de ahí, solamente cuando sea necesario, llevar a cabo acciones personalizadas. Eso es lo que yo denomino como “gestionar la motivación” que me parece un término mucho más adecuado que el mero “motivar”.

Como las líneas que dividen estos conceptos son muy finas trataré de explicarlo con un ejemplo. El entrenador de un equipo de baloncesto se encuentra con que sus jugadores comparten unos valores comunes que les hacen estar altamente motivados por el mero hecho de conseguir una medalla… ¿Tendrá que trabajar ese entrenador la motivación o haría mejor en emplear su tiempo en otras cosas como la estrategia y la preparación física?

En otro ejemplo ese mismo equipo tiene tres jugadores que están rindiendo por debajo de su nivel y corre el riesgo añadido de que su ánimo contagie a otros. Un mal entrenador presumiría los motivos, por supuesto desde su perspectiva, y trataría de motivar por la vía rápida a base de acciones que como palos de ciegos podrían dar en el blanco o no. Error.

La buena gestión de la motivación consiste en averiguar qué valores de esos jugadores no están siendo respetados (lo cual necesita tiempo y mucho dialogo) y a partir de ahí, tomar decisiones, que es lo que realmente justifica su sueldo. Si un jugador está desmotivado porque necesita reconocimiento de su entrenador quizás si esté en su mano motivar, pero si un jugador lo está porque las primas son bajas, porque acaba de romper con su mujer o porque no le compensan perderse las vacaciones, quizá ninguna de las acciones que lleve a cabo para motivar no sólo no vayan a surtir efecto si no que pueden agravar la situación. En algunos casos deberá involucrar a diferentes miembros del equipo técnico como el presidente de la federación o el psicólogo, y en otros, tomar la decisión de prescindir del jugador para que se vaya a la playa y deje de influenciar negativamente al grupo.

En definitiva cuando digo que buen jefe es responsable de tener un equipo motivado, a lo que me refiero es que es su obligación es mantener un continuo diálogo que le permita tener conocimiento de los valores y del estado de ánimo de los miembros de su equipo y a partir de ahí tomar decisiones con un sentido y una orientación determinada. Analizar y asignar al empleado en una tipología concreta basada en su motivación podría también ayudar, al igual que sin duda lo hará tener ciertos conocimientos sobre el comportamiento humano. Hay muchas cosas que se pueden hacer al respecto con un mínimo de implicación. En definitiva gestionar la motivación es una actividad que necesita tiempo, interés y dedicación.

Basta ya de utilizar el verbo “motivar” para referirse a palos de ciego vestidos de lentejuela y buena opinión popular. Me dijeron en uno de mis primeros cursos de gestión de personas “es más fácil para un jefe desmotivar a sus empleados que motivarlos” y esto se convierte en realidad cada vez que utilizamos soluciones de “café para todos” para tratar de influir en el ánimo de un equipo.

Por eso cuando me propuse preparar una formación para jefes sobre la “gestión de la motivación” lo primero que pensé fue en que la primera pregunta que debía hacerles era. “Y tú, ¿con qué motivos motivas?”

No proyectes tus motivos. Indaga los de la persona que tienes enfrente.

domingo, noviembre 22, 2015

La nube transforma el área de Recursos Humanos

Los programas y servicios alojados en la nube, las redes sociales y big data están modificando la forma en que operan los departamentos de recursos humanos en las empresas. Dan nueva forma a actividades como reclutamiento, captación de empleados, capacitación y desarrollo de la carrera.

Ante el evidente aumento de la importancia de la tecnología en el "gerenciamiento del capital humano" los líderes en el mercado del software para empresas invirtieron miles de millones de dólares en los últimos 18 meses adquiriendo start-ups especializadas en software cloud para gerenciamiento del talento. SAP compró SuceccessFactors, Oracle arrebató Taleo e IBM compró Kenexa.

Andrea Bertone, vicepresidente ejecutiva de ventas en el sitio de empleo Monster, cree que la tecnología está cambiando los recursos humanos en cuatro aspectos: uso de redes sociales, crecimiento del espectro móvil, difusión de contenido mixto –especialmente video– para capacitación y otras funciones y utilización de big data analytics para descubrir patrones insospechados en los datos de los empleados.

Otro terreno donde IT cambió RR.HH. de manera decisiva es en el uso de los servicios de reclutamiento online como Monster y redes sociales como LinkedIn para complementar los métodos tradicionales de reclutamiento.

Esto no significa que las empresas estén abandonando los métodos tradicionales. Usan los viejos y los nuevos métodos. Los tradicionales incluyen agencias de reclutamiento, referencias y listas de graduados.

Muchas usan servicios online y software de administración de talento para reclutamiento, capacitación y retención. La consultora CapGemini, por ejemplo, procesa alrededor de un millón de solicitudes de empleo y contrata unos 30.000 empleados todos los años. Usa un sistema cloud para ayudar al equipo de talento a manejar todo el proceso.

Jeremy Roffe-Vidal,director de recursos humanos de la consultora, cuenta que en este momento están implementando el SAP HR en todo el mundo, lo que les va a permitir manejar un proceso mundial de RR.HH. mucho más amplio y sin fisuras. Además de reunir los sistemas actuales de búsqueda de personal, los ayudará a manejar la movilidad.

Capgemini también introdujo un elemento de autoservicio en sus sistemas. Los 125.000 empleados de la compañía mantienen sus currículums en una base de datos que puede ser consultada por habilidades, sector y experiencia de cliente.

Cambio de habilidades

Sarah Sandbrook, directora de RR.HH. de la unidad T-Systems de Deutsche Telecom dice que ellos también necesitan conocer las habilidades y experiencias que tienen sus empleados y cuáles son las habilidades que deben o quieren desarrollar, "Nosotros usamos un sistema desarrollado internamente llamado "cambio de habilidades", que nos permite saber todo sobre nuestros empleados e identificar el mejor lugar para asignarles.

En términos generales, "las nuevas funciones digitales HCM (human capital management) dan a los gerentes de línea más control sobre las relaciones con los empleados, dice Michael George, director senior de Appirio, proveedor de servicios cloud. "Vemos que las organizaciones usan datos HCM para armar equipos de élite con habilidades especiales para el largo plazo y para mejorar su capacidad de reacción ante las cambiantes prioridades en el negocio mediante la utilización del talento adecuado en el lugar adecuado y en el momento adecuado".

Los profesionales de recursos humanos están recurriendo a estas y otras herramientas especializadas para que los ayuden a prepararse para los desarrollos que calculan van a desenvolverse en los próximos años. Esos desafíos, identificados en una encuesta reciente realizada por la Society for Human Resources Management (con sede en Washington) incluyen retención y premiación de los mejores empleados, desarrollo del la próxima generación del líderes empresariales y creación de una cultura corporative que atraiga los mejores reclutas. "Pagar más no alcanza para retener a los empleados más valiosos, pero no pagar lo suficiente es una manera segura de perderlos", dice Sandbrook. "Una vez que usted ha instalado estos "factores de higiene" básicos, el desafío para los profesionales de Recursos Humanos que buscan retener sus mejores empleados es darles una sensación de propósito y oportunidades de desarrollo.

"En un empleador multinacional muy grande, el truco está en saber dónde están las oportunidades de desarrollo. Este es un desafío constante y es donde los herramientas de software tienen un importante papel", concluye.

sábado, noviembre 21, 2015

5 pasos para tener un día laboral perfecto

Se acerca el fin de año y el estrés laboral no deja de aumentar. Mejor hacer todo lo posible para tener un día de trabajo lo más perfecto que se pueda.

Muchos de nosotros no planificamos el día lo suficientemente bien. Perdemos valiosas horas cuando atacamos mucho trabajo sin un plan sólido que nos guíe. En épocas de mucho trabajo, cada minuto que ahorremos y cada pequeña ganancia en productividad vale la pena.

Planificar el día antes

El día laboral perfecto empieza, en realidad, el día anterior. Planificar el día antes permite enflacar el grueso de la rutina de trabajo. Sentarse en el escritorio sin tener que ponerse a pensar en decisiones complicadas como con qué tarea comenzar, qué datos o herramientas necesitamos, qué mail nos falta contestar. Puede ser algo tan sencillo como planificar y preparar, en diez minutos, las tres tareas prioritarias. Así nos aseguramos tener cubierta al menos la parte más importante del trabajo.

Atacar el proyecto más difícil primero

¿Por qué es recomendable empezar el día con el trabajo más duro? Porque es el momento del día en el que tenemos más energía y motivación para trabajar. Encarar el proyecto más difícil cuando ya pasamos la mitad de la jornada laboral es garantía de hacerlo en un estado bastante distante del estado óptimo. Elegir bien qué hacer en qué momento puede hacernos ganar la mitad de la batalla contra un día difícil.

Saber cuándo tomar un descanso

Es de conocimiento común que extralimitarse en el trabajo tiene sus consecuencias. Es un error sostener el mito que es lo mismo trabajar cuatro horas con pausas e intermedios es lo mismo que trabajar dos y media de corrido. Incluso se cree que es mejor hacer todo rápido porque permite terminar antes y comenzar un nuevo proyecto. Esto no sólo no es cierto sino que es perjudicial en el largo aliento. Para mantener la productividad en el largo plazo y tener días de trabajo que no nos dejen exhaustos es recomendable seguir una pequeña regla: cada una hora de trabajo tomarse 20 minutos de descanso. Fácil de poner a prueba con alguna aplicación como DeskTime. Tomen el tiempo con y sin descansos durante una semana y chequeen si realmente son más productivos y están menos cansados.

¡Hacer una evaluación!

Incluso el schedule o programa más perfecto puede fallar o no funcionar tan bien como creemos. Para lograr mejorar la calidad del trabajo diario es imprescindible incluir un sistema de feedback a nuestras tareas diarias. ¿Cuál es el sentido de una organización aparentemente perfecta si no funciona? Con una o dos veces el mes es suficiente para hacer correr un protocolo de evaluación y ver en qué áreas podemos mejorar.

Rigurosidad con el fin del horario laboral

Todos escuchamos alguna vez al empleado que se jacta de haber trabajado doce o más horas de corrido. Como si fuera meritorio de una medalla de honor o lealtad. Pero se sabe que las horas frente al escritorio no se traducen directamente a más o mejor productividad ni a más o mejor calidad laboral. Para poder salir contento de la oficina todos los días, es necesario hacer lo posible para apegarse al horario de salida. Es una excelente manera de acostumbrarse a ser productivo durante la jornada y tener todo listo para el momento de retirarse del lugar de trabajo. 

viernes, noviembre 20, 2015

Los datos, ¿están cambiando al mundo?

Los datos son el próximo gran producto de la economía global. La revolución informática y el big data pueden cambiar el panorama de las sociedades en los próximos años. ¿Qué cambios están produciendo hoy en el mundo?

Cuando pensamos en la importancia de los datos para las economías y las sociedades modernas y en desarrollo lo usual es tener la imagen mental de los datos de internet, provista por ejemplo por los motores de búsqueda o las redes sociales, que las empresas usan para mejorar sus estrategias de marketing. O quizás nos preocupa más el aspecto social de los datos y lo primero que viene a la mente es la privacidad versus la cantidad inmensa de datos que proveemos voluntariamente todos los días no sólo a través de servicios de comunicaciones (como redes sociales) sino también através del e-commerce, el online banking o los datos biométricos digitalizados. Pero hay otra revolución en ciernes relacionada a los datos, una más silenciosa.

"Hoy usamos software para casi todo y eso genera muchos datos. Tenemos software en el GPS del auto, en las telecomunicaciones, en la agricultura" explica Rodger Correa, Director del Program Coordination para las Americas de la organización sin fines de lucro BSA. "Se estima que el 90% de los datos que existen se crearon en los últimos dos años". Correa se refiere a uno de los resultados que se desprende del último informe de BSA "¿por qué son tan importantes los datos?" donde la organización revela los resultados de un estudio global sobre el impacto de los datos en nuestras vidas. "Tenemos tanta capacidad para producir, almacenar y analizar la data que tenemos también la capacidad de tomar mejores decisiones para mejor la vida de las personas" afirma Rodger Correa y su estudio provee ejemplos convincentes sobre la manera en que las personas mejoran sus vidas gracias a las respuestas proporcionadas por los datos.

¿Para qué tantos datos?

Mediante el análisis de datos y sensores marinos que monitorizan olas, corrientes y otros aspectos, los investigadores utilizan eficazmente los análisis de datos para optimizar la predicción de tsunamis y diferentes desastres naturales. En el área médica, el seguimiento de más de 1,000 datos por segundo, los investigadores demostraron a los médicos que los bebés prematuros con signos vitales atípicamente estables se correlacionaban con graves cuadros de fiebre al día siguiente; lo que permitió que se tomaran medidas preventivas y se salvaran muchas vidas. En Estocolmo, Suecia, se instalaron 1,600 sistemas de GPS en taxis para recolectar datos del flujo del tráfico. Después, se usó software para analizar estos datos e informarle al departamento de planificación urbana con el fin de disminuir la congestión. ¿Y cuál fue el resultado? El tráfico disminuyó un 20 %, se tarda la mitad en llegar al destino y las emisiones vehiculares se redujeron un 10 %.  En los Emiratos Árabes Unidos, las nuevas herramientas de datos se usan para diseñar el primer edificio de energía positiva del mundo; edificio que produce más energía que la que consume. El modelo se podría implementar mundialmente y crear un impacto en la huella de carbono global. "El uso revolucionario de los datos por parte de las personas está provocando cambios y progresos extraordinarios alrededor del mundo. Sus esfuerzos relacionados con los datos fortalecen a otras personas y comunidades, y ayudan a las empresas a usar recursos con más eficacia", explicó Victoria Espinel, presidente y directora ejecutiva de BSA.

En la industria

La economía basada en datos también es altamente prometedora. Alrededor del mundo, las empresas manufactureras que aprovecharan las herramientas de gestión de datos podrán ahorrarse hasta US$ 371 mil millones en el curso de cuatro años. El uso de "edificios inteligentes" en la infraestructura económica podrían significar un ahorro de US$ 25 mil millones en términos de costos energéticos que desaparecen al aumentar la eficiencia. El estudio estima que el sector de salud, si usase de manera efectiva sus datos, podría ahorrarse tres mil millones de dólares en costos asociados a una mala gestión de recursos. Pero no todo son promesas. Se estima que las empresas que usan hoy en día el poder de los datos para mejorar su productividad y su proceso de toma de decisiones incrementan su productividad entre un 5 y un 6 por ciento. "Si logramos hacer tan sólo un 1% más eficiente a la economía global con la ayuda de los datos, los economistas estiman que puede repercutir en un aumento de unos US$ 15 trillones al PBI global" afirma el estudio. Eso equivale a sumar a la economía un EE.UU. Completo y funcionando. Los agricultores desde Iowa hasta la India usan datos de semillas, satélites, sensores y tractores para tomar mejores decisiones acerca de qué cultivar, cuándo plantar, cómo hacer un seguimiento de la frescura de los alimentos y cómo adaptarse a los cambios en el clima. Nuestro vecino Brasil lo está haciendo para potenciar su producción de soja, el producto estrella de nuestro país.

La información está al alcance de la mano. ¿Pero es suficiente? Claramente no. Si bien desde BSA afirman que la vasta mayoría de los datos del mundo corresponden a procesos gubernamentales o datos econométricos impersonales la privacidad va a seguir siendo importante a nivel personal. ¿Qué tanto estamos dispuestos a dar para?. Finalmente, y como reconoce Rodger Correa, "estamos ahogados en datos pero a veces no sabemos cómo interpretarlos; cómo hacerlos útiles" por eso no podemos quitarle el ojo a la decisión política.

jueves, noviembre 19, 2015

5 grandes mentiras de los directivos

Vamos a facilitar la tarea a la gente para que, cuando tengan que contar alguna trapisonda de su jefe, en lugar de verse en la necesidad de hacer un largo relato, sólo tenga que decir, por ejemplo: "Me hizo la número cuatro".

Convengamos que los dueños, los directivos, los gerentes, los jefes de todo nivel dicen algunas frases lindas porque las han leído en los libros, en los artículos, en los diarios, en los preceptos mismos de la empresa y porque son políticamente correctas. Suenan bonito, pero muchas veces son algo más que palabras huecas: son mentiras.

Aquí van algunas:

Los empleados son nuestro bien más valioso. Esto suena maravilloso, pero lo cierto es que cuando los resultados trimestrales no dan como deberían, lo primero que se recorta son los puestos de trabajo. Y en cada puesto de trabajo hay un empleado.

Yo sigo una política de puertas abiertas. El jefe que trabaja con las puertas abiertas corre el riesgo de soportar una interminable cola de quejas, pedidos, reclamos o problemas que le llevan de vuelta para que los resuelva. Puede que sí las tenga abiertas, pero cada uno que se acerque se llevará un regaño o un trabajo adicional que no pensaba asumir y así, la próxima vez pensará dos veces antes de entrar.

Con el nuevo plan podrá ganar más dinero. Es poco probable que la empresa modifique todo su plan de remuneraciones para beneficiar al personal. Los aumentos son poco frecuentes. Lo más probable es que el nuevo sistema sea por resultados, o sea que si los resultados no son buenos, la culpa es tuya y no habrá aumento. En realidad una compleja maniobra para ocultar que de ahora en adelante el salario dependerá de que la empresa cumpla con sus objetivos de venta.

Nos estamos reorganizando para servir mejor a nuestros clientes. Nadie se cree, a estas alturas, que una reorganización transforme a la empresa en una máquina generadora de ingresos. Tampoco es para creer que si los clientes no le tienen gran simpatía a la empresa es porque su organización tiene lagunas. Entonces, lo más probable es que el equipo directivo no tenga la menor idea de cómo arreglar los problemas y crea que la reorganización podría servir para disimularlo..

Recompensamos a quienes asumen riesgos. Casi por definición, quien asume riesgos suele fracasar. ¿Quién cree probable que un jefe vaya a recompensar a alguien que ha fracasado sabiendo además que ese fracaso le significará una difícil explicación ante la alta dirección? Lo más probable es que los que fracasaron se queden dónde están y los que triunfaron se vayan a buscar mejores horizontes.

miércoles, noviembre 18, 2015

10 hábitos de los líderes atractivos

En el boletín del pasado 20 de octubre de Forbes.com, Travis Bradberry, autor de "Emotional intelligence 2.0", defiende la idea de que si queremos ser líderes convincentes con alto poder de convocatoria debemos resultar atractivos. Los tiranos y gruñones con una visión brillante pueden conseguir reclutar a unos seguidores reacios durante un corto periodo de tiempo, pero luego los pierden. Queman a sus colaboradores antes de que estos puedan llegar a mostrar sus capacidades.

Las investigaciones de TalentSmart analizando datos de más de un millón de personas muestran que los líderes accesibles, humildes y positivos, que por tanto tienen un alto nivel de inteligencia emocional resultan más atractivos y consiguen un mejor desempeño que los que no lo tienen.

Bradberry expone 10 comportamientos claves que hacen que los líderes emocionalmente inteligentes resulten más atractivos:

1.- Establecen conexiones personales. Hasta en un local abarrotado logran que las personas sientan que están manteniendo conversaciones personales, como si fuesen la única persona en el lugar que les importa y en ese momento realmente lo son. Comunican a un nivel muy personal, emocional, nunca olvidando que quien tiene delante de ellos tienen sentimientos que hay que considerar.

2.- Son accesibles. Están convencidos de que cualquier persona, independientemente de su rango o capacidad merece su tiempo y atención. Hacen que todos se sientan valiosos porque todos son valiosos.

3.- Son humildes. Pocas cosas resultan menos atractivas que la arrogancia. Los líderes agradables no actúan como si fuesen mejores que los demás, porque no piensan que son mejores. En lugar de considerar el liderazgo como una fuente de prestigio, consideran su posición como una responsabilidad de servicio hacia sus seguidores.

4.- Son positivos. Procuran siempre mantener una visión positiva, lo que muestran a la hora de describir las cosas y las situaciones. Incluso en situaciones indudablemente negativas emanan la confianza de que pueden contribuir a que el futuro sea mejor que el presente.

5.- Son equilibrados. Saborean los triunfos sin que se suban a la cabeza y reconocen sus errores sin enredarse en ellos. Aprenden de ambos y siguen adelante.

6.- Son generosos. Comparten sus conocimientos y recursos y no actúan como si temiesen ser desbancados por sus colaboradores si les facilitan todo lo que necesitan para hacer su trabajo. Creen que el éxito de éstos es su éxito.

7.- Son íntegros. Inspiran confianza y admiración a través de sus acciones, no sólo de sus palabras diariamente.

8.- Son capaces de leer  a las personas como si fuesen  libros abiertos. La comunicación no verbal es para ellos, con frecuencia, más importante que las palabras que las personas dicen. Se fijan en las expresiones faciales, en el lenguaje corporal y en el tono de voz para percibir lo que realmente está sucediendo a sus colaboradores.

9.- Reconocen y aprecian el potencial. Robert Brault dijo: ”El carisma consiste no tanto en conseguir gustar a las personas, sino en que las personas se gustan a sí mismas cuando estamos cerca”.  Estos líderes no sólo intentan captar lo mejor de los demás sino que se aseguran de que los demás lo vean, también. Hacen aflorar los talentos de sus colaboradores para que éstos sean mejores y lograr un mejor resultado.

10.- Son consistentes. Daniel Quinn mantiene que “El carisma sólo logra captar la atención, una vez que se ha conseguido tiene que haber algo que decir”. Son líderes que conectan regularmente con sus colaboradores para compartir sus ideas ya que comprenden que su conocimiento y experiencia pueden ser críticos para el éxito de todos los que trabajan con ellos.