La distribución mira a Latinoamérica

Puede que Asia-Pacífico sea la región emergente más importante del mundo, gracias principalmente a su enorme población activa, pero son América Latina y Oriente Próximo las que ofrecen mejores perspectivas de crecimiento a largo plazo. No en balde su población joven, que no deja de crecer, se incorporará pronto al mercado de trabajo.

En el caso de Latinoamérica, la creciente clase media y el aumento del poder adquisitivo en muchos países están abriendo nuevos mercados en el sector de la distribución minorista.

En su artículo "Retail in Latin America: Trends, Challenges and Opportunities" (La distribución minorista en Latinoamérica: tendencias, retos y oportunidades), los profesores del IESE Mario Capizzani y Paulo Rocha e Oliveira, junto con Felipe Javier Ramírez Huerta, analizan estas oportunidades por países, conscientes de las importantes diferencias que existen entre ellos.

Explosión urbana
Un tercio de la población mundial, unos 2.600 millones de personas, vive en ciudades de países emergentes. Y está previsto que esta cifra aumente en otros 1.300 millones de aquí a 2030, mientras que las ciudades de los países desarrollados apenas sumarán 100 millones de nuevos residentes.

Este crecimiento sin precedentes de la población urbana cambiará radicalmente el panorama competitivo, pues la emergente clase media de estos nuevos mercados hará aumentar la demanda. De hecho, unos 26 millones de hogares latinoamericanos se incorporaron a la clase media entre 1996 y 2010.

Aun así, los autores subrayan que bajo este cuadro tan halagüeño yace una realidad muy compleja. Aunque estos nuevos consumidores de clase media tienen más dinero que sus padres, su estatus suele ser frágil debido a la inseguridad laboral y el deficiente acceso de sus hijos a la educación.

Más allá de simples transacciones
Tradicionalmente, el pequeño comercio ha cubierto las necesidades de la mayoría de los consumidores latinoamericanos.

Aunque cada vez más clientes acuden a los supermercados, la mayor parte de las grandes cadenas carecen de un elemento clave: la proximidad emocional y el sentimiento de comunidad que favorece la relación personal entre el cliente y el tendero o los dependientes.

Estas relaciones personales suelen ser el factor que más influye en la preferencia de los clientes por determinadas tiendas frente a sus competidoras con precios parecidos.

Por ahora, los consumidores siguen sin dar la espalda al pequeño comercio, que suele dar facilidades. Cuando los clientes habituales no tienen suficiente dinero para sus compras, los tenderos les permiten saldar la diferencia en su próxima visita y, de ese modo, evitan que pasen la vergüenza de tener que dejar algunos artículos en el momento de pagar. Es lo que se conoce como crédito informal.

De pymes a multinacionales
Muchos de los distribuidores de los mercados emergentes latinoamericanos que han alcanzado impresionantes economías de escala, sobre todo los de Brasil, Chile y México, se están convirtiendo en actores de talla mundial.

No solo están preparados para competir con los gigantes globales en sus mercados de origen, sino que son capaces de plantarles cara más allá de sus fronteras.

Estos distribuidores incluso recurren al talento global del sector. Así, contratan a expatriados retornados que han trabajado y adquirido conocimiento y experiencia en los países desarrollados.

La venta por Internet también se está expandiendo rápidamente, hasta el punto de triplicarse en los últimos cinco años. En 2010 facturó 12.000 millones de dólares y se situó entre las que más crecieron a escala mundial, con un aumento del 24%. Y está previsto que la región sea la que más crezca en este sector en los próximos cinco años.

La iniciativa femenina
Otro factor decisivo del crecimiento de la distribución minorista en Latinoamérica es el cambio del estatus y poder adquisitivo de las mujeres.

Brasil, por ejemplo, ha registrado una importante incorporación de mujeres jóvenes al mercado de trabajo. Con edades comprendidas entre los 20 y los 30 años, estas mujeres están muy interesadas en desarrollar su carrera profesional e invertir en su formación, trabajan gran cantidad de horas y muchas aprenden idiomas.

También en México cada vez más mujeres se incorporan al mercado de trabajo: han pasado de 14,7 millones en 2005 a 16,3 millones en 2009, un crecimiento del 10,4%. Aun así, siguen siendo una minoría, el 35% de la población activa del país.

En toda Latinoamérica, la población activa femenina se ha duplicado en las dos últimas décadas. Además, el nivel del empleo femenino se ha mantenido.

Históricamente, el empleo femenino solía ser el más afectado cuando la economía de la región entraba en crisis. Pero no fue así con la desaceleración de 2008-2009.

De hecho, en los dos últimos años, las ventas de ropa de mujer han crecido más rápido que las de hombre. Así que el sector representa una gran oportunidad para los distribuidores.

Una clase media en aumento
Las favorables condiciones económicas de los últimos años en Brasil han llevado a un aumento asombroso de la clase media, que constituye ya cerca del 50% de la población.

Los indicadores demográficos del país no dejan de mejorar. La esperanza de vida sigue creciendo al tiempo que la tasa de fertilidad disminuye, lo cual influye en los hábitos de consumo y gasto. Además, mucha gente mayor cobra una pensión y recibe ayuda de su familia, por lo que también han visto crecer su poder adquisitivo.

Las ciudades de los países emergentes ya están entre los mercados de mayor crecimiento en el sector del lujo. Y no hay que olvidar que en 2015 tendrán una cuota del 30%, o 2,6 billones de dólares, en el consumo total mundial de ropa y artículos para el hogar.

Por su parte, el hecho de que la población activa sea cada vez más joven augura un mayor interés por la ropa y la electrónica de consumo. Y a medida que estos trabajadores se independicen y formen su propia familia, seguro que surgirán nuevas oportunidades en mercados como el de los artículos para el hogar o de los productos para bebés y niños.

Fuente: IESE Insight

Mario Capizzani,  Felipe Javier Ramirez Huerta y Paulo Rocha e Oliveira

Cómo triunfar con tu pyme en China

China se perfila para muchas pequeñas empresas como una suerte de “El Dorado”, una oportunidad de salvar sus maltrechos resultados financieros, abrirse a un mercado en claro expansión y hacer negocios en una de las economías más dinámicas del mundo.

Pero China es también una aventura de la que no siempre es fácil salir bien parados. De hecho, según la escuela de negocios ESCP Europe, “nueve de cada diez empresas fracasan en el intento de triunfar en China“. ¿Qué es lo que falla? Normalmente no se puede achacar el fracaso a una única causa, sino que es más bien un conjunto de factores los que al no ser tenidos en cuenta, pueden inclinar la balanza en contra de la empresa “aventurera”. Para ayudar a las pequeñas empresas en este proceso, los expertos de ESCP hacen las siguientes recomendaciones.

Profundizar en la comprensión de la cultura china

Según Minhui Jiang, segundo secretario de la embajada china en Madrid, ”la prensa occidental pone muchas etiquetas a China, como gigante, comunistas, país asiático… sin embargo, es un país muy complejo. China es un país en desarrollo, pero hay ciudades grandes y comerciales, como Londres o París”.  A ello hay que sumar un mercado interno enorme, aún por explotar, y “unos Recursos Humanos baratos y de alta calidad”, explica el diplomático chino.

Buscar socios locales que conozcan bien el entorno laboral y empresarial

“Los occidentales pueden ocuparse de la gestión o de la tecnología, pero las relaciones laborales y administrativas es mejor dejarlas en manos de los socios chinos”, asegura Minhui Jiang. Además, hay sectores específicos en los que la legislación obliga a trabajar con socios locales.

Aprovechar las  ferias internacionales que se celebran en el país.

Sobre todo una, la feria de inversión Cifit, que se celebra todos los años en China entre el 8 y el 11 de septiembre. Es la feria de inversión más grande del mundo y se presentan muchos proyectos de inversión de todo el mundo.

Planificar bien qué se quiere hacer y con quién.

Hay que identificar bien el tipo de empresas con la que se quiere colaborar, deben de tener en regla las licencias de exportación e importación, porque sino pueden surgir problemas.

Tener paciencia

Une empresa que quiera hacer negocios en China debe plantearse el proceso a largo plazo. “Hace falta una media de entre 2 y 4 años para firmar un contrato con una compañía China y suele ser preciso hacer varios viajes al lugar”, explica el ejecutivo del ICEX, Manuel Galán.

En ello tiene mucho que ver el concepto que los chinos tienen de las relaciones personales, un concepto que llevan también a las relaciones empresariales. En un primer viaje, el empresario español establece contacto con el director de la empresa china con la que quiere hacer negocios.

Esa primera cita solo sirve para establecer contacto. En sucesivas reuniones, se van fijando los objetivos comunes y la firma del contrato no suele llegar hasta la cuarta visita.

Cuidado con los contratos

En China, los contratos son orientativos; es decir, que están abiertos a cualquier tipo de renegociación, a no ser que se haya estipulado claramente lo contrario.

Se trata de una cuestión cultural. Además, en caso de conflicto, los tribunales chinos solo tienen en cuenta aquello que esté escrito en chino. Así que es mejor evitar cláusulas escritas únicamente en español o inglés y revisar bien, con la ayuda de un buen intérprete, lo que se ha escrito en chino.

Hablar con la persona adecuada

La jerarquía es muy importante en China. Para contactar con una empresa de allí, no basta con mandar un correo electrónico al departamento de compras o ventas.

Es preciso identificar a la persona responsable del departamento que nos interesa y comunicar siempre con la de más alto nivel. En España se puede hablar con un jefe de grupo, que reporta directamente al director general de la empresa.

En China, sin embargo, un proyecto de negocio explicado a la persona inadecuada podría tardar meses en llegar a oídos del responsable de ese área.

Control de calidad

En China hay miles de empresas multinacionales que trabajan haciendo controles de calidad de los productos que salen de las fabrican del país con destino a Europa o Estados Unidos, donde las normas de fabricación son muy estrictas.

Manuel Galán aconseja contratar a una de estas empresas si vamos a producir algo en China. Son baratas y evitan problemas posteriores.

Visado de negocios

Para hacer negocios en China hay que solicitar un visado especial de negocios. Si la estancia va a ser indefinida, se puede cambiar ese visado por uno de residencia, presentando una solicitud ante las autoridades policiales.

Arbitraje

El arbitraje está muy poco desarrollado en China, aunque ha comenzado a funcionar cuando las cantidades en conflicto son pequeñas. Si el conflicto se refiere a grandes cantidades de dinero, entonces el caso acaba indefectiblemente en manos de los tribunales.

Fuente: MuyPymes.com

Pymes, a la conquista de los países emergentes

Las pymes españolas están haciendo las maletas decididas a aterrizar en regiones que, como China o Brasil, prometen auge económico y crecimiento a largo plazo. La aventura no es sencilla. Conocer los secretos de estos mercados es clave para triunfar.

Las naciones que, desde el punto de vista empresarial, habían sido olvidadas, ahora crecen cerca del 10% cada año, captan la mayoría de las inversiones internacionales y se perfilan, como las grandes potencias económicas mundiales. Ante las dificultades del mercado local, las promesas de grandeza de los países emergentes no han pasado desapercibidas para las pymes españolas. Además de Latinoamérica, el bloque de los BRIC, integrado por Brasil, Rusia, India y China es el objeto de deseo. La recompensa es alta, pero la aventura no está exenta de peligros.

A pesar de las abundantes oportunidades que ofrecen los BRIC, aterrizar en sus mercados no resulta fácil. En el caso chino, las empresas se encuentran con un gran cambio cultural que está intrínsecamente relacionado con las operaciones comerciales. Por ejemplo, en el gigante asiático, es primordial consolidar una amistad con el socio antes de realizar cualquier tipo de negocio. Ante esta clase de diferencias, se recomienda buscar una asesoría o joint venture para conocer cómo trabajar en este mercado.

Minkang Zhou, director de la fundación Instituto Confucio de Barcelona, explica que las empresas españolas no tienen el mismo éxito en Asia que otras compañías europeas por su reciente incorporación al mercado. Francia, Alemania o Reino Unido ya habían invertido en China antes de la revolución de Mao Zedong. La nación asiática aún mira con desconfianza la marca Spain. Tendencia que podría ser reversible, según Zhou, si se destinan recursos a márketing para consolidar la imagen de España y se demuestra un interés en China con la apertura de oficinas dentro del país y la construcción de empresas.

“Es importante que las compañías lleguen con productos difíciles de plagiar porque muchos de los distribuidores de China pueden hacer copias mejoradas de los productos que llegan”, recomienda Zhou. Las oportunidades para España surgen en sectores determinados por las tecnologías especializadas, como la biotecnología, la tecnología agraria y la biomedicina. Sin embargo, para el decano de los empresarios españoles en China, Marcelo Muñoz, todos los sectores son recomendables.

Esta exclusividad de los productos es también necesaria en Rusia. Nación en la que España está presente en una gran variedad de áreas económicas, desde muebles y vinos hasta la venta de tecnología especializada. Sin embargo, es un mercado en el que, además de las diferencias culturales, se debe competir con otras importantes potencias como Italia o Francia.

“En China, el mercado es muy complicado, pero en Rusia es un mercado fuerte”, puntualiza Ángel Arias, presidente de la Cámara de Comercio Hispano-Rusa. A su entender, es necesario investigar a profundidad sobre el sector económico en el que se desea invertir y las características propias del producto y su consumidor. Estos estudios, con un valor superior a los dos mil euros, ayudarán principalmente a las pymes que deseen aterrizar en Rusia. El mismo problema aparece al hablarse sobre Brasil.

Participación

Según datos del Observatorio Esade-Icex de la Empresa Multinacional Española, la participación de firmas locales en Brasil abarca diversos sectores: energía (Iberdrola, Repsol, Gas Natural), química y farmacéutica (Ferrer, Indukern), siderurgia (Celsa, Gonvarri), construcción (ACS, FCC), banca (Santander, BBVA) y telecomunicaciones (Telefónica, Amper). Sin embargo, las empresas españolas deben ahora no sólo ser capaces de adaptarse a un nuevo mercado, sino competir con las compañías locales que están creciendo aceleradamente. “Las firmas no se encontrarán con un mercado fácil. Verán a una nación a la espera de inversiones a largo plazo y de una fuerte competencia”, aclara Xavier Mendoza, profesor de Esade.

A diferencia de Brasil, India se caracteriza por tener dos sectores bien definidos para la inversión internacional: las infraestructuras y la energía renovable. Ambos aprovechados por las empresas españolas, además de la tecnología y el mundo textil.

“Se recomienda que las empresas inviertan al menos cuatro millones de dólares, pero con la seguridad de que encontrarán oportunidades de crecimiento y una mano de obra a un cuarto del precio que se paga en Europa”, precisa Raju Parwani, presidente de la Cámara de Comercio Hispano-India.

Las características comerciales de India han llevado a que un conjunto de empresas establezca sus fábricas en esta nación para posteriormente exportar la totalidad de su producción. Firmas, en su mayoría estadounidenses, han establecido sus sistemas de outsourcing en India.

Fuente: expansion.com

Como competir, crecer y ser rentable

La semana pasada estuve presente en el Congreso Internacional Pymes 2009, efectuado el 10 y 11 de Junio en Buenos Aires. Este evento se caracterizó por una excelente organización, por los valiosos aportes que brindaron los expositores y por los numerosos asistentes que participaron. Entre las disertaciones, se destacó la realizada por el gurú Phd Rubén Roberto Rico, cuya síntesis se detalla a continuación.

Para comenzar a generar los cambios, las pymes en general deben saber desde donde parten inicialmente. Su importancia es determinante en la economía argentina ya que son 425.000 pymes formales que funcionan, representando el 98% del total de empresas. Pero las pymes desperdician un 65% promedio de sus recursos porque tienen un bajo nivel de eficiencia en sus procesos y en la administración de los recursos.

¿Qué les hace falta en general a las pymes?

1. Pensar estratégicamente.
2. Saber implementar un modelo de negocio valorado.
3. Profesionalizar al personal.
4. Optimizar sus procesos y mejorar cierta tecnología.
5. Lograr eficiencia.
6. Buscar efectivo dentro de la empresa, administrando mejor el capital de trabajo.
7. Desarrollar sus marcas y gestionar de un modo ejemplar la relación con los clientes.
8. Transformarse para poder exportar. El mercado es el mundo.

Estudio de la red global de exportación en argentina sobre pymes exportadoras:

1. 60 % del personal de las empresas que son exportadoras, posee formación de nivel medio o superior.
2. Acceder a mercados internacionales exigió adaptar los productos y servicios en el 57% de los casos.
3. El acceso a dichos mercados implicó que el 54% de las empresas tuvieron que rediseñar su organización interna.
4. 58 % de las empresas exportadoras, sostienen relaciones con universidades y centros tecnológicos y científicos.
5. 8 de cada 10 pymes. Perciben como positivo el impacto de las Tics en la productividad.

¿Cómo deben competir las pymes?

No deben competir producto contra producto o servicio contra servicio sino deben competir:
1. Concepto de negocio contra concepto de negocio.
2. Modelo de negocio contra modelo de negocio.
3. Formas de crear y de innovar contra otras formas de crear y de innovar.
4. Formas de interactuar y relacionarse con los clientes contra otras formas de interactuar y relacionarse con los clientes.

Frente a una demanda diferente, las pymes deben segmentar la oferta, para ajustarla a cada grupo de consumidores. Pero, hay que crecer con orientación estratégica y en forma sana, sólida y rentable.

Crecer actualmente es más difícil

1. Muchas empresas que no actuaban en mercados globales, hace 5 ó 10 años, hoy ya actúan.
2. Otras crecieron integrándose horizontalmente, comprando participación de mercado.
3. Las que antes crecían al 10 % anual, hoy si lo hacen en el mejor de los casos lo hacen a un 3 % promedio.
4. El crecimiento basado en productos y servicios, esta llegando a su límite.

¿Entonces, como pueden crecer las empresas? ¿Qué exige?

Las empresas que crecieron como Taranto y Heladerías Persicco, como tantas otras, no crearon demandas a partir de productos y servicios, sino que crearon nuevas demandas y crecieron a partir de conceptos y modelos de negocios.

De este modo, las pymes pueden crear nuevos conceptos de negocios. Nuevos conceptos de negocio implican nuevos modos de servir al cliente y de organizar las actividades de la empresa. Esos nuevos modos de servir, presuponen identificar y crear oportunidades. Y esas oportunidades son impulsoras potenciales para el crecimiento. Esas oportunidades se definen realizando: pensamiento y anticipación estratégica y revisando todas las oportunidades, para crear el futuro. Lo cual exige internalizar que dicha necesidad de cambio implica: desaprender viejos hábitos, e hipótesis y aprender nuevos supuestos de trabajo y desarrollar mucha creatividad e innovación en toda la organización.

¿Cómo se hace para ser rentable?

• Cada organización deberá diseñar las distintas formas y modos de generarla, lo cual exige dos cosas:
1. Comprender los factores o fuentes clave que facilitan su logro.
2. Trabajar en los detalles.
• ¿Cuáles son los distintos modelos de rentabilidad que le permiten a su empresa la rentabilidad total deseada?

¿Qué es lo difícil de la rentabilidad?

1. No sólo saber cuáles son las mejores fuentes para obtenerla.
2. Sino, lo más complejo y difícil es mantenerla en el tiempo, sin que se deteriore.

Claves para el logro de rentabilidad

1. Identificar las distintas fuentes que configuraran la rentabilidad total.
2. Precisar cuáles son las pocas fuentes seleccionadas que generarán en gran medida la rentabilidad total.
3. Definir los modelos de rentabilidad.
4. Gerenciar, monitorear y trabajar dichos modelos muy cerca, alineando a cada unidad de negocio y funcional para incrementar y mejorar la rentabilidad cuando sea factible. Pensar que un gran desafío es sostenerla.
5. Cuando cambian las necesidades de los clientes el modelo de rentabilidad cambia; lo cual exige rediseñar el modelo y las estrategias.

En un cambio, lo que cambia es:

1. El modo de ver al mercado, al mundo, al negocio y a los clientes.
2. Las necesidades, expectativas, exigencias y soluciones que necesitan los clientes.
3. El estilo de dirección y conducción y muy posiblemente el modo de trabajar.
4. Los patrones de pensamiento.
5. La cultura, los hábitos y costumbres.
6. Los comportamientos.

Lo que no cambia:

Es la esencia, tanto personal y organizacional. Pero la esencia, es decir, la fuerza interior aunque no cambie, nos impulsa continuamente a cambiar y a renovarnos. Por eso el cambio es posible.

Una atractiva serie de sugerencias propuestas por el gurú Phd Rubén Roberto Rico para que las pymes puedan competir, crecer y ser rentables.


Rodolfo Salas

La innovación abierta como ventaja competitiva

Alguien de afuera de su organización puede identificar oportunidades y resolver problemas mejor que su empresa misma: compre ideas valiosas. Todo cambia todo el tiempo. Entonces, ¿por qué no va a cambiar la forma de gestionar la innovación? Analicemos lo que sucede y qué modelos conceptuales y actitudinales debemos cambiar.

Durante siglos las organizaciones se desarrollaron como organismos autónomos, y fue útil, pero hoy no lo es tanto. Los departamentos de investigación de mercado, actuando como activos estratégicos pero con modelos cerrados, observan que ese modo de acción les genera un costo muy alto e inevitable por ser autónomo. Pero más importante aún: perciben notoriamente que el 96% promedio de las innovaciones en productos y servicios no alcanza el retorno de la inversión esperado.

De tal modo, las empresas ven que para crecer con mayor rapidez y competir mejor necesitan cambiar drásticamente el modelo de innovación, pasando de un modelo totalmente cerrado a uno abierto.

La innovación abierta, open innovation, asume inteligentemente que el conocimiento en tiempos de globalización está distribuido en el mundo. Las empresas, si pretenden crecer rentablemente en forma más acelerada y ser más competitivas, cualquiera sea el tamaño y la industria, tienen que asumir en su modelo de pensamiento y acción que las ideas no sólo deben provenir de adentro, sino también de afuera como por ejemplo de universidades, centros de investigación, investigadores independientes y de toda y cualquier empresa del planeta que agregue valor con sus ideas.

Veremos varios ejemplos, pero uno de ellos son los laboratorios de medicamentos comercializados en Estados Unidos, donde la tercera parte de los productos son licenciados por universidades o laboratorios de biotecnología. La innovación abierta también representa una oportunidad para las empresas que, por su estructura y diseño, no pueden implementar un modelo empresario eficiente y eficaz sino realizan asociaciones o colaboraciones intensas con terceros.

Apple, Novartis, Lilly, Dupont, Boing, IBM y Procter & Gamble, entre otras empresas, son las que significativamente trabajan el concepto y el modelo de innovación abierta. Apple utilizó la experiencia de varias empresas del Valle de Silicio, de importantes conglomerados de Asia y de investigadores independientes para diseñar productos innovadores como Iphone y el Ipod.

Procter & Gamble, líder en consumo masivo con 300 marcas, impulsó fuertemente la innovación abierta; tanto es así que el 45% de sus productos -llegará al 52% en diciembre de 2007- contiene elementos originados fuera de la empresa, lo que le permitirá crecer el 6%, como desean los accionistas. Para alcanzar su objetivo de crecer un 6% sobre lo que actualmente factura - aproximadamente 76 billones de dólares -, P&G precisa innovar y lanzar nuevos productos por cerca de 5 billones de dólares, lo cual implica poseer un ejército de miles de investigadores altamente productivos, algo por cierto inviable si no lo maneja a través de una red de investigadores de alto nivel, producto de la globalización.

La vinculación con redes externas se puede realizar simultáneamente de tres modos:

1. La empresa informa en su site sus necesidades técnicas y científicas y espera respuestas.
2. La empresa efectúa un pedido anónimo en más de un site de innovación abierta, como InnoCentive.com o NineSigma.com, y ofrece recompensas en dinero a los investigadores del mundo a través de la red.
3. La empresa innova a través de su propia red de proveedores, los cuales actúan como socios simbólicos por el desarrollo de las nuevas ideas que estos propongan.


Rubén Roberto Rico

Estrategias para vender más en tiempos difíciles

En tiempos de crisis las empresas deben enseñarle a su fuerza de venta qué significa realmente una crisis, entendida desde la filosofía china como un período de oportunidades y amenazas. Son más las oportunidades que las amenazas porque, durante las crisis los consumidores quieren ahorrar, hacer valer más su dinero, por lo que eluden, postergan o eliminan gastos.

Veamos entonces algunas estrategias que se detallan a continuación:

1.- La segmentación geográfica

Consiste en diferenciar la oferta dependiendo del bolsillo y el comportamiento de los consumidores en cada barrio. Como la demanda está muy fragmenta, hay que fragmentar también la oferta. No es lo mismo tener un punto de venta en Mataderos que en Vicente López.

En este último caso, se pueden seguir vendiendo productos boutique, y en el otro si se quiere vender algo hay que ofrecer productos económicos, o lanzar envases más económicos o con menor contenido. Incluso crece la demanda de productos sueltos como ejemplo: Coca-Cola, en los períodos de crisis saca de sus depósitos los envases de vidrio (retornables) y los vuelve a lanzar al mercado, para que los segmentos que quieren ahorrar puedan seguir consumiendo gaseosas de primeras marcas y no se vean tentados por las segundas y terceras marcas.

2.- La comoditización

Resulta en lanzar productos y servicios no diferenciados. Esta es la apuesta de las segundas y terceras marcas, que aprovechan la crisis para decirle a los consumidores que le pueden ofrecer lo mismo que las primeras marcas a un precio más bajo.

Por ejemplo, con marcas de indumentaria masculina clásica, el consumidor de Polo Ralph Laurent se ve tentado por las camisas y chombas de Legacy y Kevingston, dos marcas que tienen un estilo similar a un precio mucho más bajo, por lo que satisfacen la necesidad de ahorro que tienen todos los consumidores en este período.

En este sentido, las primeras marcas deberían hacer un esfuerzo para descomoditizar, sacando productos diferenciales, con valor agregado pero buscando a su vez reducir los costos de producción para poder competir por precio con las segundas marcas.

3.- Asociarse

La posibilidad de armar alianzas con proveedores, para lograr producir más barato, y con canales de venta, para que privilegien el producto en las góndolas, para afrontar exitosamente las crisis. Esta estrategia incluye acuerdos o asociaciones temporales hacia delante y hacia atrás en la cadena de producción y comercialización.

4.- Ajuste comercial

El reto consiste en tener un mix amplio de productos horizontales (la misma categoría) pero de diferentes precios y calidades pero que esa variedad sea sinérgica, y no de saturar las góndolas con propuestas infinitas. Y para agilizar el crecimiento del volumen de ventas, se recomienda apostar por los mercados internacionales, que son una plataforma más ágil para vender más.

No obstante, para desarrollar negocios en el exterior se necesita solvencia y liquidez. Y en este momento la liquidez es una gran ausente en las compañías. Uno de los modelos ideales para una empresa que comienza en los EE.UU, es buscar inversores de riesgo o inversores ángeles , pero esta alternativa es para tener en cuenta cuando la crisis financiera internacional diga hasta acá llegué y el financiamiento vuelva a escena.


Rubén Roberto Rico