Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, julio 20, 2018

Lo que viene es el complemento o convivencia entre personas y robots

Estamos viviendo en la era del regreso de las personas al centro de la escena. Puede parecer que no, que en medio de la tormenta imparable de avances tecnológicos el rol de las personas está disminuido, pero viendo los temas de los que se habló, se trató y se estudió en el Emtech Next 2018 -The Future of Work (El futuro del trabajo) en el MIT (Massachusetts Institute of Technology), la realidad muestra lo contrario.

El MIT es un lugar de paradojas. Fue, es y seguirá siendo "el" lugar de referencia en temas de tecnología de avanzada. Asimismo, MIT Media Lab -su laboratorio- es el faro que ilumina en muchos aspectos el camino de la innovación tecnológica. Por otro lado, Cambridge -la ciudad donde el MIT se aloja- es una de las ciudades más antiguas, señoriales y patricias de los EE.UU., hogar de la Universidad de Harvard, y vecina de Boston, posiblemente la localidad más tradicional de ese país, cuna de la revolución americana, y una de las pocas con la cucarda de ser "más antiguas que su propio país."

Por eso fue sorprendente que, en esa casa de estudios, cuna de 75 premios Nobel vinculados a la ciencia, y donde conviven ingenieros, nanotecnólogos, expertos en visualización de datos, investigadores y diseñadores pioneros en las interfaces de la computación, se esté trabajando no en la próxima frontera de la tecnología, sino en "inventar y reinventar cómo los humanos experimentamos y podemos ser ayudados por la tecnología".

Entrar en contacto con expositores que incluyen al Premio Nobel de economía Robert Solow, el director de robótica de Amazon; profesores de Harvard, del MIT y de otras importantísimas universidades, el jefe de asesores en tecnología de la Casa Blanca, algunos de los directores globales de Microsoft; y numerosos investigadores líderes en el desarrollo de las más importantes iniciativas de impresoras 3D, realidad aumentada, robótica e IA es una oportunidad única para comprender el pensamiento y dirección de algunos de los influenciadores globales más importantes.

Hay dos ejes claros: por un lado, el impacto de las tecnologías exponenciales. Por el otro, los aspectos éticos y humanos. Porque no está tan claro cómo convivirán saludablemente humanos y máquinas.

Un ejemplo claro: según el equipo de especialistas en oncología de Harvard, el humano actuando sólo detecta el cáncer con un margen de error del 3,5%; la IA sola con un margen del 7,5% y trabajando en conjunto el margen es solo del 0,5%. Eso significa que en el futuro nadie va a ir al médico si no tiene un sistema de detección con IA que lo acompañe. Y eso nos lleva a un tema nuevo e imprevisto: antes había una distinción muy clara entre machine learning, la robótica y la IA. Ahora todas estas disciplinas están integradas, casi sin diferenciarse entre sí.

Según Joseph Aoun, Presidente de la Noreastern University, la educación y la necesidad de modificarla es un tema central en este momento. Los conceptos que Aoun presenta incluyen datos impresionantes, como el tiempo de atención en clase de los alumnos, que tiene un límite de 10 minutos; la obsolescencia de los títulos universitarios; y la necesidad de cambiar las formas de estudiar y de aprender. "La clave es enfocar en aprender. La mayoría de los alumnos y alumnas estudian y son máquinas de dar exámenes pero no aprenden casi nada", dijo, mientras presentaba el concepto del "life-long learning", o sea estudiar durante toda la vida. Las "nuevas alfabetizaciones", en datos, machine learning, y coding son la llave al conocimiento del futuro.

Pero no todo se basa en teoría, tener la oportunidad de probar robots de nueva generación, visores de realidad virtual y realidad aumentada, y las impresoras 3D más avanzadas del mundo, es una experiencia que a uno le permite tangibilizar el futuro que es presente.

Sin embargo, la principal conclusión es que precisamente la tecnología no es el centro del futuro. Las personas son -somos- el centro. Y para seguir siéndolo tenemos que trabajar -y luchar- para ganarnos un lugar, y conservarlo.

Alejandro Melamed. Consultor en innovación disruptiva de RRHH, autor de "El futuro del trabajo y el trabajo del futuro" 

jueves, julio 19, 2018

Motivación, estrategia y humildad: 3 características del buen liderazgo



El liderazgo es clave para poder dirigir a un equipo hacia el éxito. En un momento donde el talento escasea, en el que las encuestas revelan una falta de competencias de liderazgo en los profesionales y donde la digitalización plantea importantes retos a las empresas, contar con una persona capaz de motivar, inspirar confianza e impulsar a la fuerza de trabajo es importante a la hora de lograr superarlos.

Ejercer un mal liderazgo dentro de la organización puede hacer que el talento huya de la empresa, que los empleados sean menos productivos y que los beneficios empresariales se vean afectados. De hecho, hay estudios que revelan que una mala relación con el jefe es lo que impulsa la fuga de los mejores profesionales hacia la competencia, especialmente en las generaciones de trabajadores más jóvenes que, según algunas encuestas, buscan una mayor cercanía con sus líderes, los cuales deben ser modelos a seguir, unos profesionales capaces de comunicar cuáles son los objetivos del negocio y unos guías motivadores que les permitan impulsar su desarrollo y carrera profesional.

Sin embargo, frente a ello, son muchos los profesionales que, a pesar de su larga trayectoria, no logran conectar con el talento de la organización. Y es que, tal y como asegura en un artículo Pilar Jericó, Doctora en Organización de Empresas, Presidenta de la consultora Be-Up y experta en desarrollo del liderazgo e innovación desde hace más de 15 años, el mal liderazgo nace de un problema de promoción interna.

Según su teoría, con el fin de colmar las expectativas de algunos profesionales, de recompensar los años dedicados a una empresa o los resultados obtenidos en diversos proyectos, muchos trabajadores son promocionados para puestos que requieren de habilidades para el liderazgo, de las cuales se carecen.

“En la mayor parte de las organizaciones la única manera de reconocer a los buenos profesionales es ascendiéndoles, aunque esto sea un harakiri para más de uno”, expone. Sin embargo, el talento no es universal y aunque se sea un excelente profesional en un área concreta, no siempre va ligado con que se sepa y quiera dirigir a un equipo.

En este punto, Jericó habla de la importancia de la motivación. “Llega un momento en el que se le asciende y sus funciones cambian”, asegura. “El problema reside en que en el fondo no le motive su nueva función. Es entonces cuando ese gran profesional comienza a frustrarse y se convierte en una pesadilla para sus colaboradores”, añade.

Para poder llevar una gestión de personas correcta, la experta apunta que se necesitan una serie de habilidades distintas, como es el caso de una alta capacidad de empatizar con otras personas, un pensamiento estratégico, habilidades comunicativas que evite los conflictos y, sobre todo, ganas para llevar a cabo la tarea que se les ha encomendado. Y es que tal y como asegura Jericó: "Los peores jefes no son aquellos que no saben, sino aquellos a los que no les motiva dirigir, porque no disfrutan o porque prefieren hacer otras cosas".

Asimismo, la experta en innovación, apunta a que “nadie nace siendo líder” y señala que, para ser un buen jefe, se requiere de “entrenamiento, paciencia, pero lo que es más importante, tener ganas para ello”. “No obstante, ni el reconocimiento de la empresa ni el de uno mismo debería venir solo por convertirse en jefe. Se puede ser un profesional extraordinario como técnico toda la vida. Y no pasa nada. Es más, muchas veces es mejor quedarse en esa función sin tener que lidiar con las dificultades de los equipos”, reconoce.

Pilar Jericó concluye destacando que es importante ser “muy honesto” con uno mismo, para así descubrir cuán interesado se está en dirigir personas o si el objetivo real de la promoción es obtener un mayor “reconocimiento social o económico”. También aconseja seguir el ejemplo que impulsó hace décadas IBM. “Al igual que hay una carrera dentro de las empresas para ser jefes, directivos, etc., debería haber otra para los técnicos sin necesidad de dirigir personas, porque solo cuando una persona se siente cómoda con lo que hace y con su motivación, es capaz de sentirse bien en su trabajo y en la vida… y, de paso, contribuye a hacer la vida más fácil a quienes le rodean”, concluye.

miércoles, julio 18, 2018

Aspectos del liderazgo en las empresas pymes

Se muestran, a nuestro entender, los ejes clave para el ejercicio del liderazgo en las empresas pyme:

Un líder nace o se hace

Existen individuos que naturalmente tienen cualidades de liderazgo como facilidad de palabra, capacidad para dirigir y predisposición para sociabilizar. Nadie nace sabiendo cómo liderar y, a lo largo de nuestra existencia, todos podemos aprender y surgir como líderes. Sin dudas, un líder nace y se hace.

Un líder debe estar motivado

Es fundamental que un líder esté motivado para poder hacer lo mismo con su equipo de trabajo. Se logra a través de fuerza interna, que se halla en nuestros corazones y que dispara emociones. La automotivación lleva al líder a saber conocer cómo es su ser interior.

Las debilidades que pueden tener los líderes

Son diversas las debilidades que puede tener un líder: entre otras, no saber reconocer los errores, carecer de habilidades interpersonales, no asumir la responsabilidad, falta de iniciativa y no estar abierto a nuevas ideas. Ahora bien, la peor falla para un líder es tener una mala comunicación, porque esta carencia genera futuros conflictos.

Una persona tímida puede ser un buen líder

Una persona tímida puede ser un buen líder pero debe superar esta dificultad. Al liderar o sociabilizar debe sentir emociones positivas y no dejarse atrapar por pensamientos negativos, lo que se convierte en una mala comunicación con el equipo de trabajo.

El líder y el poder

Todo depende si es un líder natural, el que puede ser elegido por la voluntad de sus pares y por tener una buena química con sus seguidores. Cuando es un líder impuesto por la superioridad, se corre el riesgo que de a poco el líder abuse del poder para que las tareas se realicen y, de este modo, se produzca un clima laboral tenso. También, gracias al poder el líder puede llegar a corromperse pero puede evitarlo si sus valores son positivos, entre ellos: integridad, transparencia y equidad.

El líder y su equipo

El líder tiene que tener no solo conocimientos de sus tareas sino ser muy hábil en el manejo de las relaciones y de las emociones, así como también en el hecho de comprender a los miembros del equipo e identificar sus diversos estados de ánimos. Todo ello va a generar un clima de trabajo ameno y productivo que va a posibilitar alcanzar mejores resultados en el negocio.

Tendencias nuevas de liderazgo

Existe una tendencia en la cual se destaca que el jefe tiene que saber gestionar y liderar al mismo tiempo. Para ello, el líder tiene que conocer su estilo de liderazgo, el que se debe de adaptar para cada situación que se presenta. El otro tema que se debe tener en cuenta es que para ser líder no es necesario que se encuentre en la cima de la empresa sino en cualquier parte de la organización. De ahí, es importante que toda persona conozca cómo saber autogestionarse y autoliderarse. 

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Rodolfo Salas

martes, julio 17, 2018

¿Eres realmente un líder?


FOTO: PEXELS.COM

El verdadero líder es el que lidera con humildad, dirigiendo con decisión y responsabilidad. Es alguien que, aun estando siempre delante, deja el protagonismo a los otros.

Un artículo publicado en Harvard Business Review (2011) establecía el concepto del auténtico liderazgo. Se basaba en el estudio elaborado a partir de 125 entrevistas a líderes. Los autores (George, Sims, McLean y Mayer), profesores universitarios en escuelas de negocios norteamericanas, resumieron los rasgos de los líderes de verdad, y entre ellos, en ningún caso se encontraban personas distantes, que jamás se equivocaban, que adoptaban posiciones de reconocimiento por encima del resto ni que achacaban los errores a los otros.

El verdadero líder es el que lidera con humildad, dirigiendo con decisión y responsabilidad, dando importancia a su equipo. Es alguien que, aun estando siempre delante, deja el protagonismo a los otros. Liderar desde la jerarquía es pasado. El respeto se gana, no se impone (autoridad vs. jerarquía).

Estas son las conductas que jamás se reconocen en un líder:

  • Gritar, ofender, agredir (aunque sea verbalmente). Los gritos y la agresividad señalan debilidad, inseguridad, y se convierten en ofensa hacia las personas que, normalmente, no responden por miedo.
  • Mentir para justificar la acción. A veces el “jefe” altera la realidad para mirar las cosas desde la propia particularidad. Rodearse de personas interesadas y que fomentan el aumento del ego es muy común. La prudencia en los comentarios es una virtud de la que carecen.

Para ser un líder auténtico hay que actuar desde la humildad en el liderazgo:

  1. Un líder es mejor cuando la gente le reconoce como una persona prudente, cuando hace su trabajo y cumple sus metas. El verdadero líder no dirá "lo hice yo", sino "lo hicimos nosotros".
  2. Un líder está al servicio de los demás, hace crecer a su equipo, es cercano y sirve de ejemplo para los demás.
  3. Un líder permite que los demás sean los protagonistas de la historia y trata de no brillar por encima del equipo.
  4. Un líder sabe gestionar la humildad en el liderazgo, de tal forma que inspira al equipo y, sobre todo, motiva a que sus miembros del equipo le sigan. Tendrá el respeto de sus subordinados por la coherencia personal. De este modo, es capaz de sacar el máximo talento de quienes le rodean y, por lo tanto, de lograr los mejores resultados para el equipo.
  5. Un líder humilde se rodea de personas que se animan a hablar, a opinar, y así, cuando surgen puntos de vista diferentes, todos los aportan para que el crecimiento de grupo sea posible.

Los líderes humildes están tan seguros de sí mismos que se muestran dispuestos a buscar ayuda cuando es necesario y a intensificar la búsqueda del apoyo de todos los miembros del equipo ante los grandes retos. "Para liderar a la gente, camina tras ellos", escribió Lao-Tse. Eso es lo que te hará grande como líder.

lunes, julio 16, 2018

¿Quién se juega el pellejo? Tema de desvelo para un investigador



Nassim Taleb se hizo famoso por haber pronosticado la crisis de 2007/2009; crítico de las profesiones y tareas en las que "no hay nada que perder", el autor despierta controversia

Nassim Taleb se hizo famoso no solo por su gran calidad como ensayista y comunicador de ideas, sino además por su inmortal acierto de la crisis de 2007/2009. Después de casi 30 años de que el mundo desarrollado transitó por esa calma económica llamada "la gran moderación", Taleb decidió publicar El cisne negro meses antes de la hecatombe mundial más profunda desde la crisis de los años 30. El libro se transformó pronto en un best seller y en una suerte de biblia de la nueva era financiera.

Tras una experiencia no tan exitosa con su siguiente obra, Antifrágil, Taleb volvió al ataque con su nueva creación, Skin in the Game. El título, aún no publicado en español, significa algo así como "jugarse el pellejo" y refiere a la virtud de aquellos que ponen su plata en juego a la hora de hacer alguna afirmación, un pronóstico o tomar una decisión.

Taleb es un trader no tradicional, atraído últimamente por el gimnasio y las lenguas de Medio Oriente, que se ufana regularmente de disponer de un saber que no se consigue en las universidades prestigiosas. Su universidad, declama en su libro, es la de la calle, porque allí hay Skin in the Game. Taleb se ocupa de hacerles saber lo poco que vale estudiar en instituciones formales a figuras intelectuales consagradas como Richard Dawkins, Steven Pinker, Susan Sontag, Richard Thaler o Thomas Piketty.

Taleb parece más cómodo denunciando los pies de barro de estos ídolos presuntamente intocables que difundiendo con eficacia sus propias ideas. El autor no transpira solo su desagrado por los famosos, sino más en general por todas las profesiones que, de una u otra manera, "no se la juegan". Sus blancos favoritos son los burócratas, asistentes y consejeros de organismos públicos, todos funcionarios deshonestos que, según Taleb, ganan millones, pero no tienen nada que perder si fallan en sus recomendaciones. Carecen de Skin in the Game. Pese a que la mayoría de las reflexiones presentes en todos sus libros derivan de ideas de economistas académicos famosos, Taleb ataca a la profesión sin ninguna distinción, como si se tratara de un cuerpo sólido impenetrable y obtuso. Indudablemente, se trata de una estrategia exitosa, porque populariza la esperanza de que, finalmente, los cultos no son demasiado diferentes del resto, solo que se saben vender mejor. Y sin arriesgar un céntimo.

Como en Antifrágil, el autor despliega una única idea, o tal vez dos, y la extiende a todos los órdenes que se le ocurren. Los conceptos que muestra en abanico no son necesariamente originales (le cuesta horrores citar los antecedentes), pero sus infinitas aplicaciones sí lo son. Una vez que compra una conjetura, Taleb la entroniza como si fuera una ley universal que ha escapado a los intelectuales del mundo, sin dejar un solo espacio para proponer excepciones o anomalías que nos hagan dudar de que Taleb quiere ser recordado por el rasgo más definitorio de su personalidad: el síndrome de Hubris.

En cuanto surge alguna crítica a estas exageraciones, el autor no vacila en desacreditar a los mensajeros, citando de paso algún artículo académico matemático-estadístico propio que, según afirma él mismo, demuestra rotundamente que toda la razón está de su lado.

La segunda especulación más importante del libro es el rescate de lo antiguo como símbolo de robustez para hallar la verdad. El conocimiento que logra sortear el paso del tiempo, sostiene Taleb, es entendimiento que vale la pena. Esto se conoce como "efecto Lindy", y su operación convence suficientemente al autor como para recomendarnos prestar más atención a los consejos de nuestra abuela que a las reflexiones de los grandes pensadores de nuestra época.

Todo esto no significa que Skin in the Game carezca de virtudes. Se trata de un libro de lectura fascinante y repleto de reflexiones brillantes que, de todos modos, valdría la pena evaluar con más cuidado. En un pasaje, Taleb define magistralmente la ideología como "dependiente de la escala", definiéndose como libertario respecto de la Reserva Federal (el Banco Central de Estados Unidos), republicano a nivel de la política nacional, demócrata en los gobiernos locales y socialista a nivel de su familia y amigos. Burlándose de los traders, y parafraseando las justificaciones de los técnicos de fútbol locales, explica que la victoria no trae mayores aclaraciones, mientras que las derrotas vienen de la mano de cuidadosas y detalladas demostraciones técnicas.

Pero estas joyas dialécticas, cuando aparecen, o vienen rodeadas de insultos gratuitos a personalidades destacadas o se expresan en el sentido testimonial que las caracteriza. Y aunque se trate de un pensador valiosísimo, en general muestra poco interés por extirpar de sus ideas la retórica antiayuda, como cuando recomienda que en caso de tener un conflicto entre nuestra vida privada y nuestros fundamentos intelectuales uno siempre debe abandonar los segundos. Si bien Skin in the Game está escrito con el estilo deliberado de quien no está dispuesto a que se dude de sus afirmaciones, la reflexión serena invita a evaluar críticamente su hipótesis principal.

Si es verdad que uno es bueno en lo que hace solamente si se juega el pellejo, quienes deciden bajo presión deberían hacerlo mejor. Pero no hay evidencia de ello. ¿Y qué hay de los conflictos de intereses? Las tabacaleras tenían mucho para perder si decían la verdad e hicieron un enorme esfuerzo para mentir durante décadas a costa de millones de muertes evitables. A estas objeciones Taleb responde (con virulencia máxima) que su argumento es evolutivo y que es el paso del tiempo, tal como se espera del efecto Lindy, lo que seleccionará mejores decisores siempre y cuando haya Skin in the Game. Pero esto promete un mundo donde ninguna de las malas ideas o acciones que observamos perduran en el tiempo, lo que es contradictorio con una sociedad en la cual persisten las prácticas pseudocientíficas y las ideologías más rancias, incluso en sociedades donde el riesgo de defender una "mala idea" es enorme.

Taleb no oculta su idolatría por el filósofo alemán Friedrich Nietzsche. Se considera un sucesor de su pensamiento brutal y sobre todo de su más brutal manera de transmitirlo. Nietzsche era un pensador original y un escritor efectista, que apoyaba la mayoría de sus ideas en breves frases llamadas aforismos. Si bien en los tiempos modernos es políticamente incorrecto intentar emular a quien terminó promoviendo con sus reflexiones los movimientos modernos más destructivos del planeta, Taleb rescata del alemán su estilo desafiante, su agresividad personal, sus sofismas atenienses y su autoadulación. Para una modernidad intelectual que ha abrazado el razonamiento y la tolerancia discursiva, será difícil que su lugar en el mundo de las ideas tome impulso. 

domingo, julio 15, 2018

La rebelión de los adultos


Fuente: LA NACION

Hace cincuenta años, los jóvenes se rebelaban contra el conservadurismo autoritario de sus padres y sus profesores. Fue el Mayo Francés. Hoy, quizá la verdadera rebelión deba ser en el sentido inverso. Quizás haga falta que los adultos tomen su lugar y se animen a enfrentar la prepotencia muchachista. En las mismas calles de París, un presidente de 40 años, que no había nacido en mayo del 68, acaba de marcar el rumbo. Retó a un joven estudiante que intentó desafiar los buenos modales y el respeto a las instituciones. Pero más allá de la anécdota pintoresca, dio un ejemplo a los maestros, a los padres y a los adultos en general. Y no solo a los franceses. En las escuelas y las familias argentinas sería muy útil tomar nota de este "junio francés".

En una época marcada por los límites difusos, por las autoridades y las normas desdibujadas, por los "escraches", las tomas de colegios y el desafío permanente a los docentes y las instituciones, Emmanuel Macron (un presidente nacido del progresismo y que no proviene de estructuras rancias ni de la derecha conservadora) ha dado una clase espontánea que debería ser de "lectura" obligatoria en las instituciones (no solo escolares) de nuestro país.

Quienes todavía no lo hayan visto pueden encontrar el video en esa formidable biblioteca moderna que es YouTube. Dura apenas un minuto y treinta segundos, pero encierra un mensaje que vale la pena destacar. El presidente saluda a cientos de jóvenes durante una celebración, cuando uno de ellos se pasa de vivo: "¿Que hacés, Manu?", le dice a Macron. Y canturrea alguna estrofa de "La Internacional". "No te confundas", lo corta el presidente. "Estás en una ceremonia oficial, así que te comportás como debe ser. Te podés hacer el imbécil, pero hoy hay que cantar "La Marsellesa" y el "Canto de los partisanos" [himno de la Resistencia francesa durante la ocupación alemana]. A mí me llamás 'señor presidente de la república' o 'señor', ¿dale?". El joven se ubica: "Sí, señor presidente", le dice. Y Macron va más allá: "Muy bien. Y hacé las cosas en orden. El día que quieras hacer la revolución, aprendé primero a tener un diploma y a alimentarte por vos mismo, ¿de acuerdo? Entonces ya podrás ir a dar lecciones a los demás". A cincuenta años del Mayo Francés, Macron se rebela contra la demagogia, se atreve a pagar el costo de la antipatía, se resiste al muchachismo y al "vale todo'' y, con dos párrafos espontáneos, pone las cosas en su lugar. Puede sonar exagerado, pero mirado en perspectiva ofrece al mundo un modelo que podría bautizarse el "junio francés".

Las escuelas argentinas están huérfanas de liderazgos. Se ha confundido autoridad con autoritarismo; las reglas las improvisan los alumnos, y una creciente impotencia atraviesa la actitud de los docentes. Se toman escuelas por cualquier cosa (desde el aborto hasta la falta de calefacción); se "escracha" a los profesores por las redes sociales, y se desafía a los directivos como si fueran "monigotes". Esta suerte de "despotismo muchachista" impregna la cultura de estos tiempos y trasciende, por supuesto, las fronteras de las escuelas. En el propio seno familiar se advierten estas confusiones, que muchas veces generan desconcierto y alteran las normas.

Macron se anima a hablar, frente a los jóvenes franceses, de cosas básicas: de respeto, de orden, de jerarquías, de mérito, de instituciones y de reglas. Acentúa, también, el significado y el valor de las formas. Lo hace sin ser ampuloso. Reacciona como un líder. No especula con los costos ni las conveniencias políticas. Habla con franqueza y convicción, quizá con alguna palabra de más. Pero no lo hace "en el aire", sino en el momento justo, ante la avivada y la inconducta de un joven de carne y hueso que quizás haya aprendido, de parte del presidente, la lección más importante de su vida.

En las escuelas argentinas, valdría la pena poner "play" y mirar con atención el video subtitulado de Macron. También puede ser un valioso ejercicio en las familias con hijos adolescentes. A cincuenta años de "prohibido prohibir", la revolución quizá pase por un eslogan menos épico y convocante, pero más razonable y sensato: "Prohibido hacer cualquier cosa". Y los protagonistas de la revuelta deberían ser los líderes de la sociedad. No solo los políticos, sino fundamentalmente los maestros y los padres.

Luciano Román. Periodista y abogado, director de la carrera de Periodismo de la Universidad Católica de La Plata (Ucalp)

sábado, julio 14, 2018

¿Cuáles son las habilidades del líder para las empresas pymes?

Fuente: Newsletter CAMEeducativ@ | Diciembre 2017

El propósito de este artículo es demostrarte que un líder debe saber cómo puede llevar a la práctica su estrategia.

Son muchas las empresas pymes a las que les cuesta considerablemente poner en acción las estrategias, el punto a considerar radica en que si no existe un fuerte liderazgo visionario ninguna estrategia será efectivamente ejecutada.

En cuanto a las organizaciones pymes que han implementado satisfactoriamente sus estrategias, un elemento en común entre ellas es su excepcional y visionario liderazgo.  Así, perciben la importancia de comunicar la visión y la estrategia a  cada colaborador. Sin  ese  fuerte  liderazgo  en  la  cúspide de  la organización, ningún sistema de gestión dará resultado.

Actualmente, el éxito de una empresa pyme en el mercado no solo depende de su estrategia sino de encontrar la forma de llevarla a la práctica, es decir, de su ejecución. Entonces,  es  fundamental  ver con mayor profundidad  cuáles son las habilidades directivas de un líder, tema que se analiza seguidamente.

En un estudio realizado años atrás, se entrevistó a 6.000 miembros de juntas directivas y empleados de todo tipo de industrias. En esas encuestas, los participantes tuvieron que calificar 22 habilidades directivas diferentes tales como: pensamiento estratégico, habilidad comunicativa o focalización en resultados, entre otras.

Los directivos que fueron considerados como excelentes para tomar decisiones, tuvieron altas calificaciones en inteligencia emocional.

De este modo, los líderes con una gran inteligencia emocional saben persuadir mejor porque saben leer y adaptar sus palabras, y sus mensajes en función de lo que están percibiendo. No es suficiente que una idea sea meritoria sino lo más importante es convencer a los demás de su valor y poder llevarla a la práctica.

Por cierto, persuadir consiste en lograr que todo sea más fácil para que los demás estén de acuerdo con uno, pero existen ciertas dificultades para lograrlo. Veamos entonces, las barreras que un líder debe superar:

  • Reciprocidad
Las personas están significativamente más dispuestas a llevar a cabo peticiones (favores, servicios, información, concesiones, etcétera) de un líder que, a su vez, ha otorgado peticiones en el pasado, o sea son proclives a corresponder por lo que han recibido.
  • Consistencia
Los colaboradores están más dispuestos a ser guiados por un líder si ven que el cambio al que se les invita a enfrentarse es coherente con el compromiso que han acordado anteriormente.
  • Ser creíble
Lo esencial es qué piensa la gente del líder, entonces, fomentar la credibilidad equivale a demostrar que uno tiene conocimientos y pericia, y que es confiable. La particular combinación entre experiencia y honestidad (ser conocedor, convincente y confiable), convierte a un líder en el comunicador más persuasivo.
  • Validación social
Las personas tienen más predisposición a realizar una acción recomendada si un líder les demuestra que otros también lo hicieron, o sea, la gente para decidir considera lo que los demás están haciendo.
  • Conexión
Las personas dicen que sí a los líderes que les agradan, es decir, cuando esas personas se sienten apreciadas. La forma de hacerlo es: alinear la promesa con los valores y creencias de su audiencia y formular la propuesta teniendo en cuenta de cómo serán satisfechos los intereses y necesidades de la otra parte. Al intentar persuadir a una persona, es muy importante sintonizar con su canal de comunicación preferido: visionario, racional o relacional.

Por último, ninguna organización de éxito en la gestión de su estrategia tiene un líder pasivo o no comprometido, sino un líder que cuente principalmente con una inteligencia emocional desarrollada.

De este modo, si estás interesado en mejorar tus competencias, te recomiendo inscribirte en el "Curso: Liderazgo para Empresas PYMES" que te brindará los conocimientos, herramientas, metodologías, estrategias y técnicas necesarias para proveer de una sólida formación para generar líderes y agentes de innovación y cambio, tanto en las organizaciones PYMES como a los emprendedores.

Entonces, si quieres ser más competitivo, te invito a anotarte en el próximo Curso #GRATISOnline de un mes de duración: nro. 50 de #Liderazgo para Empresas #PYMES. Cursada del 6/8/18 al 3/9/18. Cierre de inscripción: el 1/8/18, ya puedes matricularte en:

http://came-educativa.com.ar/eadcame/login/index.php

viernes, julio 13, 2018

La inteligencia artificial, en la era de la duda: ¿a qué ritmo llegan los avances?


La más explosiva de las tecnologías exponenciales es protagonista de un boom económico, con compras millonarias de empresas; al mismo tiempo, varios pronósticos parecen no concretarse y muchos científicos se mudan a proyectos estatales. Crédito: Javier Joaquín

En la película Han Solo, el último desprendimiento de la saga de Star Wars, aparece como protagonista una robot, L3-37, que condensa muchas de las expectativas que hoy genera el avance de la inteligencia artificial. L3-37 tiene contradicciones, complejos, demanda igualdad de derechos, lidera una rebelión y mantiene una relación sentimental con un joven, Lando Calrissian, a quien los guionistas del film definieron como "pansexual" ("¿qué otra cosa se puede ser en el espacio?", comentó en una entrevista Donald Glover, el actor que lo personifica). L3-37 y su conducta "humana" (aunque con una memoria millones de veces más poderosa) se acerca a la promesa de que la más explosiva de las tecnologías exponenciales, la inteligencia artificial (IA), postula para un futuro no tan lejano.

La conversación tiene un boom económico como telón de fondo: solo en 2017 se hicieron compras de empresas de IA por US$21.800 millones, 26 veces más que en 2015, según PitchBook. Es conocida la frase de Sundar Pichai, el CEO de Google, de que la IA tendrá más impacto que la electricidad en su momento. Una de las empresas del conglomerado que dirige Pichai, DeepMind, dio el mayor golpe de efecto este año en este campo con Alpha Zero, un algoritmo que en 20 días superó a las mejores versiones online de go y de ajedrez, solo a partir de las reglas de los juegos (sin nutrirse de millones de partidas para aprender, como las versiones anteriores).

El boom también es mediático y estalló en el lenguaje corporativo. Expertos de alto perfil en el tema, como Andrew Ng (ex Baidu, ahora con su propio emprendimiento), se convirtieron en estrellas de rock. En los reportes de empresas, la expresión "inteligencia artificial" se volvió una suerte de "Palermo", la etiqueta que las inmobiliarias porteñas les ponen a los barrios aledaños para subir el precio de las propiedades: de igual manera, se anuncian como iniciativas de IA esquemas de software tradicionales. Una palabra mágica que infla valuaciones entre los inversores de riesgo.

Pero a mediados de 2018 algunos bloques de este consenso están empezando a crujir. En las últimas semanas, media docena de especialistas en el área (como Gary Marcus, Yann LeCun, de Facebook; Filip Piekniewski, Geoffrey Hinton; y en la Argentina Andrei Vazhnov y Marcelo Rinesi, entre otros) comenzaron a advertir sobre promesas exageradas y riesgos de burbuja en el sector. Si esta visión es correcta hay que hacer un reajuste en varias avenidas del "futuro cercano". Por ejemplo, el despliegue de los vehículos sin conductor humano será mucho más lento de lo esperado, entre otros reseteos.

¿Tercer invierno?

En la serie de HBO Game of Thrones los inviernos son impiadosos y pueden durar hasta diez años. Los historiadores de la tecnología están acostumbrados a un fenómeno parecido con la inteligencia artificial: en forma cíclica, el campo produce etapas de excitación, burbujas que se pinchan y largas mesetas de desilusión. Ocurrió en los 60: a fines de esa década había un miedo tan grande a la automatización de empleos como el de hoy (se puede advertir en los diálogos de la serie Mad Men, sobre la etapa dorada de la publicidad), y algo similar ocurrió en los 80 y principios de los 90.

Para Piekniewski, un investigador polaco especializado en IA, al igual que en Game of Thrones, en la tecnología de moda también "el invierno se aproxima". Una de las características que tiene este presente con una tasa de cambio tan acelerada es que los gurúes y sus predicciones quedan "desnudos" en muy poco tiempo. Piekniewski detectó, por ejemplo, que la cantidad promedio de tuits diarios de Andrew Ng pasó de 0,668 en 2017 a 0,263 este año. En buena medida, porque sus seguidores le empezaron a pasar factura por algunas proyecciones erradas: sobre la base del resultado de un estudio de análisis automatizado de imágenes de rayos X para diagnosticar neumonía, Ng predijo una cercana obsolescencia de esta profesión (en humanos). A posteriori, los datos se demostraron erróneos y la demanda de radiólogos no para de crecer, en parte porque las nuevas tecnologías requieren nuevos profesionales que las complementen.

El otro flanco donde el investigador polaco ve grietas es en el de los vehículos automanejados, donde empresas como Tesla o Nvidia están moviendo sus cronogramas. Se suponía que este mes la compañía de Elon Musk iba a hacer el primer viaje autónomo de costa a costa en Estados Unidos, pero la iniciativa fue postergada, en buena medida porque hay riesgos enormes, como lo demostró el accidente fatal de un auto sin piloto de Uber con un peatón en Arizona.

Piekniewski también sostiene que las aplicaciones de Alpha Zero no están teniendo el éxito que se estimaba, recuerda que la ultramediática empresa de robots Boston Dynamics fue vendida hace un año por Alphabet al SoftBank japonés y que muchos de los científicos estrella se están mudando de empresas privadas a grandes proyectos estatales, como los de Francia o Canadá, un signo de que la dinámica pasó de "ser revolucionaria" a simplemente "evolucionar".

"Estoy de acuerdo con este nuevo tono de cautela", dice Andrei Vazhnov, un tecnólogo nacido en Siberia, Rusia, que reside entre Buenos Aires y Montevideo y da clases en el Instituto Baikal. "En realidad, no hubo saltos cualitativos en los últimos años. Todas las metodologías que hoy se usan (como las llamadas neural networks, support vector machines y random forests) son de los 60, 70 o de los 90 como muy nuevas. La diferencia es que ahora tenemos un poder computacional mayor en varios órdenes de magnitud y podemos aplicar estas técnicas estadísticas a volúmenes de datos dramáticamente más grandes", agrega.

"Sin duda estas técnicas se volvieron mucho más eficientes, pero estamos lejísimos de una inteligencia artificial tal como se la entiende en la cultura popular, que pueda fijar objetivos propios, imaginar y estar consciente", explica Vazhnov. Nunca como hoy es tan válida, dice, la "paradoja de Moravec", formulada en los años 80, que establece que es relativamente fácil lograr que una máquina alcance niveles de adulto en juegos de mesa, pero sumamente difícil y hasta imposible que logre niveles de un niño de un año en los campos de percepción y movilidad.

"Es cierto que la inteligencia artificial suele ser una etiqueta engañosa -coincide el científico de datos Marcelo Rinesi-. Más que máquinas inteligentes en el sentido general humano, lo que se desarrolló en la última década y media es un paradigma de programación basado en datos (en vez del conocimiento del dominio del programador) y que explota mucho más efectivamente el poder de computación".

Para Yann LeCun, el científico francés que es jefe de Inteligencia Artificial en Facebook y que está considerado una de las máximas autoridades en el tema, hubo mucha exageración por parte de distintos actores -algunos de ellos, verdaderas celebridades- en relacionar los avances en este terreno con algo parecido al cerebro humano.

LeCun es particularmente crítico del concepto de singularidad, que especula con el momento en el cual las máquinas superarán a los humanos en inteligencia y que auguran una nueva era de abundancia apalancada en tecnologías exponenciales. LeCun destacó en una entrevista reciente que ninguno de los teóricos de la singularidad, que venden millones de libros, tienen aportes relevantes en el campo del aprendizaje profundo ( deep learning), la avenida de moda en este terreno, que de alguna forma emula la dinámica de aprendizaje, por prueba y error, de los seres humanos. "La primera parte de un 'sigmoide' -una función matemática con forma de 'S', que en un gráfico primero crece verticalmente y luego se estanca- también parece una dinámica exponencial, pero en algún momento es probable que alcance un límite económico, social, físico, toque un punto de inflexión y se sature. Soy optimista por naturaleza, pero también realista".

Una meseta distinta

Una estimación de Accenture sostiene que la IA tiene la capacidad de duplicar la tasa de crecimiento de las economías desarrolladas de aquí a 2035, al aumentar la productividad laboral en un mismo período un 40%. La novedad de los últimos meses fue que esta tecnología dejó de ser de uso exclusivo de empresas de tecnología y comenzó a masificarse en sectores tradicionales. En marzo de este año, por ejemplo, la aseguradora china Ping An comenzó a usar tecnología de reconocimiento facial en entrevistas con clientes para detectar deshonestidad, al estilo de la serie Lie to me.

"No hay que subestimar el impacto de las nuevas técnicas de reconocimiento de imágenes, y el impacto económico es enorme. Por ejemplo, permite automáticamente reconocer malezas en las plantas y aplicar tratamientos fitosanitarios puntualmente a cada planta, lo cual reduce un 90% el uso de químicos y es una mejora drástica para la economía, la salud y el medio ambiente", marca Vazhnov. Una empresa a la vanguardia de esta tecnología es Blue River Technology.

Por eso, especula el físico ruso, si se define un "invierno de inteligencia artificial" como un parate de inversiones e interés del público, como los que ocurrieron en los 60, en los 80 y en los 90, lo más probable es que esta vez no ocurra, que la meseta sea distinta, porque ahora hay una masa crítica "productizable", que recién muestra una punta del iceberg en lo que es el volumen de modelos de negocios por aparecer.

Para Rinesi, "hablar de un invierno de la IA es como decir que estamos en un invierno de la electricidad porque después de Edison y Tesla nadie inventó una 'superelectricidad'. Hubo un salto de productividad en una actividad clave, que es el upstream de muchísimo en la economía, y eso va a continuar así. En ese sentido estamos en una meseta muy distinta a la de los inviernos anteriores; puede ser que por un tiempo algunos investigadores tengan menos demanda, pero creo que nos va a llevar décadas simplemente digerir e implementar las tecnologías disponibles".

Rinesi apunta también que las dificultades en el tema de vehículos sin conductores son ciertas, pero que tienen que ver menos con las limitaciones intrínsecas de la tecnología que con las demandas a veces irracionales del modelo de negocios de Silicon Valley. Y dice: "El 'no se puede hacer en cinco años antes de que los inversores pierdan la confianza en vos' no es lo mismo que 'no se puede hacer'. Algunas cosas son legítimamente complicadas, especialmente cuando las fallas ponen en riesgo vidas humanas".

Tomer Ullman, doctor en Filosofía del MIT, comentó en Twitter recientemente que la edad en la que cada uno de nosotros considera que será viejo es la raíz cuadrada de la edad propia multiplicada por ocho. Un chico de 9 años considera que uno de 24 es viejo, a los 36 la percepción se corre a 48, y así (un resultado divertido: la edad en la que la percepción de ser viejo se junta con la edad real es 64 años, como en la canción de los Beatles). Con los pronósticos de una IA que sea muy parecida a la humana pasa lo mismo, dice Vazhnov: desde los años 60 que se viene prometiendo para "dentro de 15 o 20 años".

La robot L3-37 y Lando Calrissian quedan limitados por ahora a películas de ciencia ficción y, para decepción de los pansexuales, deberán esperar unas décadas más para que su romance pueda convertirse en realidad.

jueves, julio 12, 2018

Aprendizaje online : ¿Dinamizas o agonizas?

Cuando hablamos de estadísticas sobre el aprendizaje online hay dos tendencias que se muestran claras, aunque puedan diferir en las cifras finales: El número de personas que se decantan por el aprendizaje online sigue aumentando cada año, y la tasa de abandono sigue siendo superior a la de la formación tradicional.

Las causas del abandono son diversas y pueden ir desde la mala autogestión de la agenda del alumno hasta, en los casos en los que hablamos de cursos gratuitos, la falta de compromiso con lo que nada nos cuesta.

Pero, qué pasa cuando el alumno  invierte tiempo y dinero, pero aun así acaba “cansándose”, la respuesta suele estar normalmente en el concepto sobre el que voy a escribir hoy: la dinamización.


Por muy bueno que sean los contenidos de una plataforma de aprendizaje online, el alumno siempre necesitará algo imprescindible para poder completarlos, motivación. Como ya sabemos, si es intrínseca mucho mejor. Lo que ocurre es que, en este tipo de formación, por muchas ganas que traigas de serie, siempre llegará un momento en el que te surjan preguntas del tipo: ¿Lo estoy haciendo bien? ¿Cómo lo han hecho otros en mi lugar? ¿Dónde pregunto mis dudas? ¿Me servirá para algo?…

A este tipo de preguntas, y a alguna más, trata de responder una práctica que para mí se hace indispensable si no quieres que la motivación intrínseca agonice por inanición: la dinamización.

Es el alimento que los alumnos necesitan para que el aprendizaje siga, nunca mejor dicho, su curso. La ración de motivación extrínseca que les da un plus de implicación. Sí, ya sé, el mero hecho de aumentar sus conocimientos debería ser un motivo suficiente para que el alumno esté implicado, pero no pequemos de optimistas, pongamos las cosas fáciles.

¿Qué podemos hacer para dinamizar? Pues voy a enumerar sólo algunos ejemplos, que pueden funcionar por separado o todos juntos. También, por supuesto, me estaré dejando opciones en el tintero. Una de las cosas que me gusta de la dinamización es que, a la hora de llevarla a cabo, la imaginación es un plus. Siempre podemos inventar algo nuevo que incentive la participación. Entre lo que ya se ha inventado tendríamos:

Interacción directa: Puede ser una persona, o puede ser un bot, o, ya puestos a usar tecnología, el propio contenido puede ser interactivo. Mi opción favorita, siempre que el grupo de alumnos no sea demasiado grande y se pueda dedicar tiempo de calidad a cada persona, es la interacción con un experto en la materia. A todos nos gusta que nos den una palmadita en la espalda, que nos digan que vamos por buen camino, cuando esto te lo dice alguien de referencia… la dosis de motivación extrínseca es de las buenas.

• Gamificación: Al aprendizaje online, o de cualquier tipo, se llega mejor si introducimos algún elemento lúdico o de competición (con uno mismo o con otros). Puede ser algo sofisticado o puede ser algo sencillo. Gamificación no tiene que ser sinónimo de gran inversión. Se trata de buscar elementos de enganche. No hay una solución ideal, simplemente hay que adaptarse al contexto, a la materia y, por supuesto, a las personas.

Recompensas: Ligada a la gamificación o por separado, el elemento de motivación extrínseca por antonomasia es la recompensa. No estoy muy a favor de premios que eclipsen el propio aprendizaje, sí de aquellos que lo estimulan o, en el caso más ideal, incitan a continuar con él. Por ejemplo, la recompensa puede ser otro curso de mayor nivel, un encuentro con algún gurú, un viaje a alguna institución de prestigio en la materia… Las recompensas deben trascender lo puramente material para convertirse en un acicate, y no en una excusa para añadir alumnos no motivados intrínsecamente y con un interés puramente materialista.

Comunicación: Creo que el email como herramienta principal de trabajo tiene sus días contados, pero mientras siga siendo utilizada por casi todo el mundo, no podemos dejar de utilizarla. Los mensajes de refuerzo, o de invitación puede que no tengan mucho impacto en aquellas personas que no tienen interés por un aprendizaje online determinado, pero sí lo tienen, y mucho, para aquellos que lo habían dejado en un segundo plano llevados inconscientemente por las tareas del día a día. En los recordatorios, como en casi todo en la vida, la virtud está en el punto medio. En ningún caso debemos hacer spam.

Acciones offline: El aprendizaje online no tiene que ser antagonista de lo que suceda offline sino más bien complementario. Podemos ir desde elementos clásicos como cartelería hasta innovaciones como gymkanas o cualquier otra idea que nos ayude a motivar a los alumnos. Sobre todo, hay algo que no podemos perder de la cabeza:

Lo que se aprende online carece de sentido sino se traslada a comportamientos en offline.

En definitiva, como hemos visto hay vida en el aprendizaje online más allá de confiar al 100% en las virtudes de nuestros contenidos, que, por supuesto, deben ser de la mayor calidad posible. Necesita ofrecer al alumno incentivos adicionales que le animen a hacerlo mejor y que le aporten el punto de diversión necesario. Esa emoción que hace que la formación se recuerde, y por tanto sea efectiva.

online learning by Chanut is Industries from the Noun Project

miércoles, julio 11, 2018

¿Cómo lograr un liderazgo efectivo para que las empresas PYMES sean más competitivas?


Estamos inmersos en una revolución digital que está afectando a los estamentos de todas las organizaciones. Además, dicha revolución va acompañada de un mundo en estado en que todo es volátil, incierto, cambiante y ambiguo, así que todo debe transformarse sino se corre el riesgo de desaparecer por las cambiantes condiciones del mercado, el impacto de la tecnología y las diferentes expectativas de las cinco generaciones que conviven en el actual mercado laboral que son los factores que han contribuido al gran cambio ocurrido en las organizaciones de todo el mundo.

Por estas razones, necesitamos repensar y evolucionar nuestros modelos de liderazgo a nivel estratégico de las organizaciones PYMES por su alto impacto en la productividad y, por ende, en los resultados del negocio. Debido a ello, el liderazgo asume una particular importancia porque es una de las competencias más valoradas por las Empresas PYMES. Así, los líderes deberán desarrollar nuevas habilidades y conocimientos con una mirada mucho más intensa hacia las necesidades económicas y de la sociedad. 

De este modo, si estás interesado en mejorar tus competencias, te recomiendo inscribirte en el "Curso: Liderazgo para Empresas PYMES" que te brindará los conocimientos, herramientas, metodologías, estrategias y técnicas necesarias para proveer de una sólida formación para generar líderes y agentes de innovación y cambio, tanto en las organizaciones PYMES como a los emprendedores.

Entonces, si quieres ser más competitivo, te invito a anotarte en el próximo Curso #GRATISOnline de un mes de duración: nro. 50 de #Liderazgo para Empresas #PYMES. Cursada del 6/8/18 al 3/9/18. Cierre de inscripción: 1/8/18, ya puedes matricularte en:

http://came-educativa.com.ar/eadcame/login/index.php

martes, julio 10, 2018

Tres aspectos a tener en cuenta para innovar con éxito

La innovación se ha convertido en un concepto central al hablar de gestión empresarial. Pese a ser algo de lo que las empresas y sus líderes hablan constantemente, todavía es difícil encontrar empresas que hagan de la innovación uno de los pilares clave de su competitividad y crecimiento.


La excelencia empresarial requiere innovar. Sin embargo, para innovar es necesario replantearse probablemente qué es la innovación, como se debe gestionar o cómo convertirla en resultados concretos. Tal vez descubramos entonces que nuestro modo de pensar en la innovación se había quedado corto y, como consecuencia, sus resultados también.

Los innovadores empresariales de éxito, son aquellas empresas capaces de implementar aspectos de una innovación amplia, continua y sistemática.

Amplia

Innovación significa cosas muy distintas para diferentes personas, pero siempre implica la transformación de nuevas ideas en fuentes renovadas de valor. Va mucho más allá de nuevos productos o tecnologías, lo cual es una idea errónea bastante frecuente.

Hubo un tiempo en que la innovación equivalía a liderazgo tecnológico. Actualmente, el término sugiere una búsqueda esencial del éxito por parte de cualquier empresa, no necesariamente tecnológica.

Si las empresas consideran la innovación de forma limitada, no verán determinadas oportunidades y quedarán en situación de vulnerabilidad ante los competidores con perspectivas más amplias.

Existen distintas clasificaciones que intentan dar respuesta a esta pregunta, y que dejan claro que la innovación empresarial adopta numerosas formas. Por ejemplo, “10 Types of Innovation” es una de las múltiples agrupaciones existentes. Presenta una lista de tipos de Innovación a tener en cuenta por las organizaciones que se categorizó mediante técnicas de reconocimiento de patrones y otras técnicas analíticas. Dicha lista se agrupa en 3 grandes categorías: Elementos de Configuración, Oferta y propuesta de valor, Experiencia de cliente.

Continua

Cada cierto tiempo, las compañías se las arreglarán para encajar todas las piezas necesarias del puzzle e innovar con éxito. En el pasado, un éxito aislado de este tipo, sobre todo en lo que respecta a las pequeñas compañías, bastaba para mantener una posición competitiva. En la actualidad la situación ha cambiado. Las compañías deben aplicar una serie de iniciativas para proporcionar un flujo continuo de innovaciones, necesario para convertirse en un innovador habitual, para sostener el negocio a corto, medio y largo plazo.

Por lo tanto, uno de los retos fundamentales al que deben enfrentarse los líderes que deseen crear las circunstancias para que la innovación sea mucho más que una palabra abstracta, es el de liberar tiempo en las agendas de sus colaboradores y generar espacio para la innovación. Es evidente que sin tiempo para innovar nunca se lograrán resultados de manera continuada. De ahí la necesidad de crear una cultura en la que los miembros de la empresa dispongan de tiempo para imaginar, experimentar y desarrollar sus propias ideas.

Sistemática

Las empresas que son capaces de generar un flujo constante de productos (o servicios) novedosos, han desarrollado sistemas internos de gestión de la innovación. Es decir, su capacidad innovadora no depende únicamente del azar, la inspiración y los esfuerzos heroicos de sus empleados, sino que también de un enfoque sistemático.

Sin embargo, las empresas deben ser conscientes de que internalizar la innovación no es algo que pueda hacerse de la noche a la mañana, se trata de un proceso evolutivo.  La construcción de una empresa innovadora arranca con una primera fase de sensibilización, que persigue una predisposición favorable a la innovación dentro de la organización, sobre todo entre la dirección. Sigue una fase de credibilidad con el objetivo de lograr los primeros resultados y mostrar que las personas de la empresa pueden obtener éxitos crecientes de creatividad e innovación. A continuación, la fase de sistematización traduce propósitos en una cartera integrada de iniciativas estratégicas de innovación en diversos ámbitos.

Para gestionar la innovación de una manera sistematizada, hay que tener en cuenta varios elementos. En primer lugar, es fundamental formular una estrategia de innovación. La finalidad de la estrategia de innovación, es establecer una serie de elementos que actuarán como brújula al contribuir a marcar el rumbo y aclarar, entre otras cosas, las motivaciones que llevan a la empresa a apostar por la innovación, definir internamente el concepto de innovación, formular los objetivos que se esperan obtener, acotar las áreas en las que la empresa desea innovar y determinar los recursos que se está dispuesto a invertir.

Para implementar esa estrategia de innovación, se precisan de tres elementos que forman la columna vertebral de cualquier sistema que pretenda impulsar la innovación en la empresa. Se trata de las personas que van a involucrarse en actividades relacionadas con la innovación, los procesos que van desde la identificación de retos hasta el lanzamiento de soluciones, y los principios y sistemas que contribuyen a crear un entorno que fomenta y premia la innovación.

Por lo tanto, si una empresa pretende innovar de manera exitosa, debe abordar la innovación de manera amplia, continua y sistemática. Además, al hacerlo deberá buscar un equilibrio entre la gestión del día a día, y el desarrollo de la innovación. Por todo ello, es indispensable que la alta dirección se involucre. Innovar no es una tarea sencilla, pero el coste de no hacerlo, o de hacerlo mal, puede llegar a ser muy elevado.

Post publicado en el blog de Meta4 el 14 de junio de 2018

lunes, julio 09, 2018

El 50% de los empresarios de las pymes tiene más de 60 años


Preocupan la baja tasa de natalidad de pequeñas y medianas empresas y el poco interés de jóvenes. Fuente: Archivo

Existen 853.886 pymes en la Argentina, según datos del Ministerio de Producción (alrededor de 608.000 empleadoras). De ellas, la mitad están registradas. El 97% de las empresas son pequeñas y microempresas y generan el 70% del empleo en la Argentina, con 4.200.000 trabajadores registrados, sobre un total de 6.327.000 asalariados en el sector privado registrado. Pero hay una voz de alerta: quienes forman parte del sector advierten que se crean pocas empresas de estas características y que el recambio generacional es escaso.

Según datos del Banco Mundial, por cada empresa formal que nace, la Argentina tiene 2326 habitantes; Brasil, 347, y Chile, 124. El promedio en América Latina es de 505 y en los países líderes desciende a 185. Además, el 80% de la informalidad laboral se concentra en empresas con menos de 10 ocupados (2.000.000 de personas). El problema está a la vista: se necesitan de manera urgente más empresas en la Argentina para que pueda crecer el empleo. Es una de las conclusiones de la conferencia anual de la fundación Observatorio Pyme (FOP), llamada "Sin empresas no hay empleo y no hay futuro".

Más números: el 95% de estas empresas no tienen acceso al crédito y prácticamente ninguna exporta. A la hora de la compensación, los salarios en las 500 empresas más grandes son cinco veces superiores a los salarios registrados en las empresas menores. El problema es que hay solo 3634 empresas grandes, y las medianas son 14.535. Son las pequeñas y las microempresas las que concentran la mayor cantidad, con 71. 464 las primeras y 515.993 las segundas.

No hay recambio

Según datos de FOP, en la mitad de las pymes de la industria manufacturera las decisiones son tomadas por presidentes o socios gerentes principales con más de 60 años (el 40% tienen 65 años o más). Solo el 6% tiene un directivo general menor de 41 años. "Estos datos se pueden extrapolar al resto de las pymes", dice Vicente Donato, director de FOP, en diálogo con LA NACION. "Las nuevas generaciones ven luchar a las pymes contra toda clase de dificultades. Los hijos de los dueños piensan en otra cosa o se van a surfear a Australia (donde pueden vivir y trabajar por lo menos durante dos años) y no evalúan por ahora seguir con el negocio familiar".

Esto influye también en la creación de empleo. Según Donato, mientras que en los Estados Unidos entre 2007 y 2016 las empresas formales de menos de 50 empleados crearon el 53% de los puestos de trabajo, en la Argentina crearon solo el 22%.

"La tasa de rotación de la Argentina es del 5% y está lejos de un proceso de renovación del proceso empresarial", dijo Donato. Entre las causas, enumeró:

  • La falta de crédito.
  • La presión fiscal al momento de la creación de la empresa.
  • La falta de disponibilidades técnica de la mano de obra.
  • Los litigios, que son un promedio de 3 por empresa.

"Pensamos que es un muy buen momento para repensar estrategias con una nueva ley pyme", dijo. Al respecto, durante la jornada se esbozó que se está trabajando en una ley "recargada" para apuntalar la anterior, del año pasado.

Coyuntura

"En el primer trimestre del año la confianza se desplomó tanto como había aumentado en el trimestre anterior (20% para las manufactureras, 15% en servicios)", dice el informe FOP. Al respecto, "los problemas macro que dificultan la sostenibilidad de las pymes existentes son los mismos que desalientan la natalidad de nuevas empresas. Hay que enfocarse en la creación de nuevas empresas para mantener el stock de empresas existentes, que en nuestro país son pocas", dijo Giorgio Alliata, presidente de FOP. Hizo referencia a la necesidad de reponer la mortandad de empresas que no logran consolidarse en su actividad

"Las empresas privadas son las que generan empleo y las que indirectamente sustentan el empleo público. Es claro que el stock actual de empresas es insuficiente", continuó.

Según la secretaría Pyme, en 2017 y en lo que va de 2018 la creación de empresas del sector da un balance equilibrado. "En los últimos años hubo un crecimiento de las empresas empleadoras, que es muy importante", dice el Secretario de Emprendedores y PyMEs Mariano Mayer. Los números de la secretaría indican que en 2016 se crearon 203.000 empleos y en 2017, 218.000. Explica de esta manera cómo se equilibra la balanza ante las 69.325 empresas que cerraron en 2016 y 72.950 en 2017, mientras que se abrieron 67.104 y 70.384 para en esos años.

Propuestas de FOP

  • Mínimo no imponible a la masa salarial de las empresas menores de 10 ocupados.
  • Reducción de la presión fiscal en los primeros años de la empresa.
  • Beneficios impositivos para el interior del país.

Como resultado, si se ponen en marcha estas políticas desde FOP calculan que habrá en cinco años un millón de nuevos emprendimientos, un millón de nuevos trabajadores y un resultado fiscal positivo.