Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

martes, abril 30, 2013

Tres razones por las cuales usted debe mejorar sus habilidades de liderazgo


¿Sabía que todas las personas pueden--y deberían--saber ejercer un buen liderazgo? El liderazgo efectivo también es una habilidad que todo niño debería aprender.

A lo mejor usted pensará: "¡No tengo habilidades de liderazgo!" o "¡Prefiero que me digan lo que debo hacer!"

Sin embargo, todos somos líderes. Todos tenemos un círculo de influencia de mayor o menor envergadura, a pesar de que no estemos conscientes de eso y no siempre actuamos como un líder.

Ya sea por valores culturales, ignorancia, temor o simple comodidad, hay muchas personas que no están asumiendo su rol de líder. Prefieren dejar esa responsabilidad en manos de otros y no preocuparse del tema. A la hora de tener una posibilidad de liderar un grupo o un proyecto, prefieren evadirse y quedarse en las tribunas observando como los demás toman decisiones y actúan.

¿Usted no cree que tenga o que sus hijos tengan--habilidades de liderazgo? A lo mejor cree que algunos simplemente son líderes y otros tendrán que seguirles.

Todos lideramos en un área de nuestras vidas y somos seguidores en otra. Hay que saber hacer bien las dos cosas.

Sin embargo, a diferencia de lo que muchos creen, un buen líder no nace, se hace. Contrario a lo que muchos piensan, las habilidades de liderazgo se pueden aprender.

Si nunca se ha planteado esta posibilidad, ahora descubrirá 3 razones por las cuales todos deberíamos aprender a ser mejores líderes y por qué deberíamos enseñar habilidades de liderazgo a nuestros hijos:

1. Sin un buen liderazgo, las cosas no cambian: Hacen falta buenos líderes. En un mundo que está cambiando a una velocidad vertiginosa y nos obliga a adaptarnos rápidamente a situaciones nuevas, se necesitan personas con iniciativa que saben tomar decisiones oportunas.

2. Es su responsabilidad: Alguien dijo alguna vez que las cosas malas suceden porque los hombres buenos no actuaron. No permita que usted sea una de esas personas pasivas o temerosas. Si usted se ve confrontado con una situación que usted sabe que será perjudicial para otros, debe actuar y debe saber actuar correctamente.

3. Es una oportunidad de aportar: todos tenemos habilidades diferentes y estamos capacitados para aportar nuestro grano de arena en cierta área de experiencia. No pierda la oportunidad de beneficiar a otros y a "devolver la mano" con lo que Dios le ha dado. La verdadera felicidad no se encuentra dentro de nuestro metro cuadrado, sino más allá, al impactar positivamente sobre vidas ajenas.
Bettina Langerfeldt 

lunes, abril 29, 2013

Tres pilares básicos para ser un líder


Amy C. Edmondson, PhD en comportamiento organizacional y profesora de liderazgo y gestión en Harvard Business School, afirma que cualquiera puede ser un líder, independientemente del cargo que ocupe.  

Apunta que las habilidades de liderazgo necesarias se pueden desarrollar en cualquier puesto profesional y que la principal es conciliar la visión de futuro con la ejecución de las tareas diarias.

De esta manera, indica tres pilares básicos para la formación de líderes:

1. Haz bien lo que estás haciendo
“El primer paso es concentrarse en tu función actual. Tienes que hacer lo bien, y cumplir,  en tus tareas diarias. Realizando eficientemente las responsabilidades que te corresponden será evidente que puedes asumir retos mayores”.

2. Mira al frente
“El segundo paso es, ahora sí, pensar en el futuro. Pero como un campo de oportunidades – y no con prisa o ansiedad. Debes saber dónde te gustaría llegar  con ese producto o servicio, qué objetivos tienes a largo plazo. Esta visión se debe unir a la visión de los demás, y no sólo con ideas o el fruto de su experiencia. Déjate influenciar  por las conversaciones con aquellos que tienen diferente bagaje y la educación. Así, tendrás una perspectiva más global y mayores oportunidades de mantener los pies en el suelo, ya que podrás anticipar obstáculos que por ti solo no verías.“

3. Practica el liderazgo en las relaciones sociales
“De manera informal, ir probando diferentes maneras de influir a la personas  con tus ideas. Argumentar, compartir tu visión y ver  lo que funciona para que otros te sigan. Así, gana experiencia para aplicarla en un contexto mayor. “

¿Qué cargo ocupas tú? ¿Qué objetivo tienes?
Seguramente – vamos, creo que al cien por cien – todos hemos pensado, hemos soñado y nos hemos imaginado alguna vez nuestra vida como personas con éxito; un líder al que siguen, no un tirano al que obedecen. Nuestro espíritu de superación y sana ambición es una condición humana muy valiosa que tenemos que cuidar y mimar como los jardineros cuidan y miman a las plantas. 

Tenemos un jardín de habilidades que todos podemos desarrollar en cualquier cargo que ocupemos, tal y como dice Amy C. Edmondson.

Aplicando oportunamente estos tres pilares – consejos – conseguirás darle un empujón a tu carrera y allanar tu camino hacia el liderazgo.

¡Tú puedes ser un líder!

domingo, abril 28, 2013

Una escuela de liderazgo para ejecutivos y dirigentes llamada Abraham Lincoln


El enorme legado de Abraham Lincoln es un peso para cualquier presidente norteamericano. Para liberar a su pueblo, para preservar la Unión, "para sanar las heridas de la nación": la presidencia de Lincoln, en un momento de grandes pasiones morales de la historia de los Estados Unidos, es un caso de estudio en liderazgo de alto vuelo.
En estos días en los que todo es sobre Lincoln -probablemente, Steven Spielberg ya está contando sus Oscar-, los ejecutivos y empresarios de toda raza podrían desempolvar sus libros de historia y prestar más atención a la que podría llamarse la escuela de management Lincoln.
Incluso antes de la llegada de Lincoln, la película, ya existía entre los líderes del país una suerte de culto alrededor del 16° presidente. Los altos y no tan altos directivos siempre han buscado inspiración en su vida y en su obra. Pero ahora que Barack Obama encara un nuevo mandato y que los capitanes de la industria tienen problemas para seguirle el paso a la vertiginosa transformación de la economía global, las lecciones que dejó Lincoln parecen más actuales que nunca. Son lecciones que demuestran la importancia de la resiliencia (esa capacidad de resistencia y recuperación), la tenacidad, la inteligencia emocional, la escucha reflexiva y la minuciosa evaluación de todos los ángulos de un argumento. También demuestran el valor que tiene ser fiel a una misión más grande.
"La presidencia de Lincoln es un aula enorme y bien iluminada para los líderes empresarios que busquen construir organizaciones duraderas y exitosas -dice Howard Schultz, director ejecutivo de Starbucks-. Lincoln siempre aspiraba a más, y siempre convocaba a los ciudadanos a tomar caminos más elevados y a abocarse a propósitos que fuesen más allá de ellos mismos. La escucha y la autenticidad son cualidades esenciales en un líder, ya sea que a uno le toque conducir un país en tiempos de guerra o a una compañía en un período de transformación."
Como historiador de la Escuela de Negocios de Harvard, he sido alumno de Lincoln por más de una década. He escrito un caso de estudio y varios artículos sobre su presidencia y he conversado extensamente sobre él con ejecutivos y empresarios. La película Lincoln , que sigue paso a paso sus esfuerzos para garantizar la aprobación de la 13a. Enmienda, que declaró la esclavitud como inconstitucional, ofrece amplia evidencia de sus habilidades de liderazgo. Pero para mí, el mejor ejemplo para apreciar sus fortalezas de liderazgo se encuentra en una experiencia más temprana, con la redacción de la Proclama de Emancipación.
Antes y después de la firma de esa proclama, Lincoln debió enfrentar una seguidilla de reveses militares, una intensa oposición política, su propia depresión y sus dudas. En el verano de 1862, las fuerzas confederadas, al mando de Robert E. Lee, atacaron "repetida e incansablemente, con una valentía rayana en la inconsciencia", como escribió el historiador James M. McPherson. Quienes apoyaban a la Unión advirtieron que la Guerra Civil sería mucho más larga y sangrienta de lo que imaginaban.
BAJO LA TORMENTA
Periódicos y políticos del Norte asediaban al gobierno con acusaciones de incompetencia. El número de voluntarios del ejército de la Unión menguaba. Entre los abolicionistas, quienes desde el principio de la guerra urgían a Lincoln para que avanzara contra la esclavitud, la frustración era cada vez mayor. Lincoln describió su propio estado como "tan inconsolable como podría estarlo y vivir". Y en el ámbito personal, la muerte de su hijo Willi, de 11 años, cinco meses antes, todavía causaba enorme pesar tanto en él como en su esposa. Sin embargo y a pesar de todo su sufrimiento mental, Lincoln nunca les dio lugar a sus miedos más oscuros. Su capacidad de resistencia y recuperación y su compromiso con la preservación de la Unión lo ayudaban a seguir adelante.
La capacidad de experimentar emociones negativas sin por ello hundirse es vital tanto para los ejecutivos como para los empresarios. Ari Bloom, asesor estratégico de empresas relacionadas con el consumo, lo explica de esta manera: "Nada te prepara para los altibajos emocionales que siempre se producen cuando se empieza un negocio nuevo. Siempre habrá obstáculos, más grandes o más pequeños, desde cuestiones personales hasta atraso en la entrega de insumos, desde pagos atrasados hasta huracanes". Para atravesar esos obstáculos, los empresarios deben mantener la compostura profesional y ser fieles a su visión y a su propia integridad, dice Bloom.
"Parte de la habilidad de Lincoln para avanzar en ese terreno tan difícil era su inteligencia emocional y la profunda fe que alimentaba su visión de futuro. Pero también su modo de buscar consejo y reunir información de un amplio espectro de personas, incluidos aquellos que no estaban de acuerdo con él. Eso es importante para consolidar cualquier empresa, porque uno tiene que saber escuchar a los clientes, los empleados, los proveedores y los inversionistas, incluidos aquellos que son críticos de nuestra gestión", agrega.
La habilidad de Lincoln para manejar la palanca de cambios en momentos difíciles, sin por ello abandonar el objetivo final, es una lección vital para aquellos líderes que ocupan cargos en medio de las actuales turbulencias.
En algún momento entre fines de junio y principios de julio de 1862, Lincoln empezó a redactar el borrador de la que sería la Proclamación de Emancipación. El 22 de julio, le comunicó a todo su gabinete que había "tomado la decisión de dar ese paso, y que no los había convocado para consultarlos al respecto", sino para "presentarles el proyecto de la Proclamación". Lincoln siempre había sido un pensador pausado y minucioso, que examinaba cada asunto desde todos sus ángulos. El gabinete estaba dividido en cuanto a la proclama, pero a esas alturas era muy improbable que pudiesen disuadirlo. Sin embargo, el secretario de Estado, William H. Seward, sugirió que el presidente aguardara hasta la victoria de la Unión para luego lanzar la proclama, para que no pareciese la última medida de un gobierno exhausto. A mediados de septiembre de 1862, después de la sangrienta victoria de Antietam, donde murieron o fueron heridos más de 20.000 soldados de ambos bandos, Lincoln hizo pública la Proclamación de Emancipación. Era un acto radical. Transformaba el significado y el alcance de la Guerra Civil. Lo que había comenzado como un conflicto para salvar la Unión se había convertido en una contienda para salvar un país nuevo y diferente, donde la esclavitud fuese abolida para siempre.
Ante la Proclamación, los estadounidenses reaccionaron con vehemencia. Los abolicionistas celebraron su llegada, pero muchos de los correligionarios de Lincoln la tacharon de inconstitucional. En el Sur, el presidente de la Confederación, Jefferson Davis, tildó la proclamación de intento de instar a la insurrección de los siervos, diciendo que era una razón más para que la Confederación luchara por su independencia. En noviembre de ese año, los efectos de la Proclamación de Emancipación, las cuantiosas pérdidas humanas de la guerra y el deterioro de las posiciones militares del gobierno se combinaron para que el partido del presidente sufriera un revés en las elecciones de mitad de mandato.
Frente a ésos y otros contratiempos, la depresión de Lincoln se agudizó, pero su compromiso con la proclama no flaqueó. Cuando firmó el documento final, convirtiéndolo en ley, era consciente de estar modificando un paisaje que se había vuelto mucho más abarcador que cuando asumiera como presidente. Y advirtió que debía comunicar a los demás ese compromiso inalienable para con un objetivo superior.
En el transcurso de la guerra, Lincoln fue capaz de experimentar una amplia gama de emociones, sin por eso actuar al calor de éstas ni de un modo que pudiese conspirar contra una misión integral.
Es crucial que los líderes practiquen ese tipo de templanza. Su experiencia cotidiana es emocionalmente muy exigente. Las comunicaciones instantáneas a toda hora del día, como el mail, los mensajes de texto y las redes sociales, suelen generar aún más turbulencia y confusión. Los ejecutivos enfrentan el desafío de atravesar sus propias emociones y las de los demás con gran consideración y reflexión previa. Tal como Lincoln lo advirtió, la primera reacción que nos viene en mente no siempre es la más sabia. Él fue capaz de aprender y crecer en medio de enormes calamidades. Su historia, como ninguna otra, demuestra que los líderes no sólo construyen el momento: van a su encuentro, y en ese proceso, ellos mismos son transformados.
Traducción de Jaime Arrambide.

sábado, abril 27, 2013

La mayoría usa el CV para buscar trabajo, pero debe ser para fortalecer destrezas


“Debemos aceptar que somos un producto que vende servicios profesionales”, pero solo nos lo comprarán si es bueno y si logramos posicionarlo. Lucas Reaño, gerente de programas institucionales de LHH-DBM Perú, da las claves para no perder el norte en nuestra vida laboral.

"El mejor momento para buscar empleo es cuando tienes empleo", dijo Reaño.

Terminar la universidad, conseguir un trabajo antes o después de egresado, mantenerlo, ascender, cambiar o permanecer en un rubro laboral: todo forma parte de un proceso que llamamos carrera profesional.

Para Lucas Reaño, gerente de programas institucionales de LHH-DBMPerú, “cada uno de nosotros tiene que convertirse en el piloto de ese destino laboral. Debemos ir a donde queremos ir, no caer en nuestra vida laboral”.

¿Es posible administrar una carrera en tiempos en los que la retención de talento y las brechas generacionales parecen ser las mayores preocupaciones? Reaño asegura que sí lo es y que, además, se vuelve una necesidad de nuestra época, para lo que dio cinco pasos a seguir.

1.- Autoevaluarse
“Conocernos permite vendernos con mucha más seguridad. Si no nos conocemos, difícilmente podemos vender en el mercado”. Reaño señala que lo primero para iniciar la administración de nuestra carrera es conocer los puntos fuertes y débiles de nuestros servicios, así como de nuestra conducta y desempeño laboral.

2.- Planeamiento estratégico personal
Las personas, los ejecutivos hablan mucho de planeamiento estratégico de la empresa, pero nadie se preocupa de cómo aplicarlo a nuestra vida laboral. Así, Reaño explica que el segundo paso es fijar metas y objetivos, de manera que los trabajos o rubros en los que trabajemos no sean una cuestión de suerte a lo largo de nuestra carrera.

3.- Alinear objetivos personales y profesionales
Si lo que busca un empleado y la empresa no tiene puntos de encuentro, “entonces vamos mal”, advierte Reaño. ¿El impacto? Nuestro nivel empleabilidad (potencial de querer ser contratado en el mercado) disminuye debido a nuestro descontento, que termina afectando el desempeño en el trabajo.

4.- Evaluar el mercado laboral
“Cuando sales a buscar trabajo con ansiedad, consigues un trabajo y cuando sales a buscar mientras estás trabajando, consigues el trabajo”. Reaño considera la práctica actual para evaluar el mercado no es la mejor. El mejor momento para averiguar si nuestros servicios son más o menos requeridos es en un buen punto de nuestra carrera, ya que a partir de ahí se puede negociar con fundamento un ascenso o, eventualmente, crecer en otro lugar que ofrezca mejores oportunidades.

5.- Capacitación constante
Los nuevos conocimientos y crecimiento laboral se mide con un documento que llamamos Curriculum Vitae (CV). “La mayoría de gente lo usa para buscar trabajo, pero debe usarse para fortalecer destrezas”, señala Reaño. Luego de conseguir un trabajo, el problema recién ha comenzado: ahora hay que buscar permanencia y aumentar nuestra empleabilidad. Para ello, el CV debería actualizarse todo el tiempo, al igual que nosotros, y no solo “prepararlo” cuando busquemos empleo.

viernes, abril 26, 2013

XXVI Congreso Latinoamericano de Estrategia SLADE 2013


Información e inscripciones haz clic aquí.   

El líder con vocación de servicio o social

 A lo largo de estos últimos diez años, he trabajado con una serie de directores y ejecutivos, y siempre con casi todos, he tenido que escuchar repetidamente los siguientes comentarios:

El primero “NUESTRA ORGANIZACIÓN ES MUY DIFERENTE DE CUALQUIER OTRA ORGANIZACIÓN”, el segundo, “SUS IDEAS SON BUENAS PERO APLICARLAS EN NUESTRA ORGANIZACIÓN NOS LLEVARÍA DEMASIADO TIEMPO, NO SERÍA EFICIENTE”, y Tercero “LO QUE USTED Y SU EQUIPO ENSEÑAN, ES EL LADO UTÓPICO Y ESO AQUÍ NO FUNCIONA”.

Hemos participado en la gestión, hemos efectuado labores de consultoría, de asesoría y de formación de ejecutivos y empleados para todo tipo de organizaciones del país y en el exterior, no lo escribo para alardear, sino para asentar las bases que nos dan las competencias, experiencias y habilidades para refutar estos tres comentarios.

Primero, quienquiera que usted sea, lector, su organización no es diferente. Puede tener productos diferentes, una misión diferente, una estructura organizativa diferente o un estilo de gestión diferente. Puede tener un sistema de fabricación o de distribución único o, si la suya es una organización pública o no lucrativa, un medio especial de recaudar fondos o de prestar servicios. Puede tener muchas cosas diferentes, pero en lo fundamental o esencial, su organización no es diferente, porque depende de las personas y esa dependencia (de las personas), hace que usted y su organización sea más semejantes, de lo que la mayoría cree, a otras organizaciones de cualquier parte del mundo.

Segundo, la eficiencia no es lo mismo que la eficacia y la preocupación de la mayoría de las organizaciones por la eficiencia ha demostrado ser, una y otra vez, enemiga de la eficacia. Solo tenemos que recordar al sector automovilístico estadounidense de la década de los setenta, cuando el hincapié en la eficiencia a costa de la eficacia, permitió que la industria japonesa conquistara una enorme cuota del mercado mundial.

Tercero, no hay nada de utópico, en la clase de liderazgo que tratamos de enseñar, lo denominamos “Liderazgo con vocación de servicio o social”. El mismo funciona en todo tipo de organizaciones y con todo tipo de empleados.

No es arrogancia, sino el deseo de expresar nuestra firme convicción de que el liderazgo, cuando se aborda de forma apropiada, es una vocación.

Permítanme insistir en afirmar que le Liderazgo al servicio requiere de mucho valor, en la actualidad ni siquiera los Militares pueden actuar con el viejo estilo de liderazgo.

Por todo ello, en las próximas líneas voy a tratar de compartir resumidamente de cómo podemos ir transitando el camino hacia el “LIDERAZGO CON VOCACIÓN DE SERVICIO O SOCIAL”.

El liderazgo con vocación de servicio parte de las siguientes características:
   
Ser auténtico, ¿Qué significa ser auténtico? Para definirlo sencillamente significa ser quien usted es. Ser la misma persona en cualquier circunstancia.
Ser Vulnerable, La paradoja de ser vulnerable es que también exige ser valiente. 
Ser honrado con nuestros propios sentimientos en el contexto de nuestro trabajo, ser franco sobre nuestras dudas, temores y ser capaz de admitir los errores de una forma abierta, en especial ante nuestros empleados.
Ser aceptador, Aceptar es mucho más importante que aprobar. Hemos observado que la mayoría de los conflictos en el trabajo tienen más que ver con el estilo y la personalidad, que con los productos o los sistemas. Por ello, las comunidades de trabajo se volverán disfuncionales a menos que el arte de aceptar se convierta en norma.
Estar presente, esto no solo se refiere a estar aquí o allí, sino a estar disponible con todo su ser, en todo momento, disponible para usted mismo y disponible para los demás, cuando responde a los problemas y retos de los miembros de su equipo.
Ser útil, en resumidas letras ser un recurso para sus empleados.
   
Para no extenderme en este artículo permítanme que les ofrezca seis cosas que creo sobre este tipo de liderazgo:
  1. Liderazgo no es controlar a los demás; es cuidar de ellos y ser un recurso útil para ellos.
  2. Liderazgo no es ser el jefe; es estar presente para los demás y construir una comunidad de trabajo.
  3. Liderazgo no es aferrarse a un territorio; es abandonar el ego, poner el espíritu a trabajar, ser tu mejor y más auténtico yo.
  4. Liderazgo es ocuparse menos de pronunciar discursos para levantar la moral, y más de crear un lugar donde todos pueden hacer un buen trabajo, donde encuentren un sentido a ese trabajo y donde puedan poner su espíritu a trabajar.
  5. El Liderazgo es como la vida, principalmente una cuestión de prestar atención.
  6. El Liderazgo obligatoriamente exige amor. 
Quizás lo que he escrito le parezca antitético (Opuesto) a lo que paradigmáticamente se conoce sobre el liderazgo, pero es así porque mucho de lo que creemos sobre el mismo, se basa en las viejas y obsoletas ideas de poder.

En las organizaciones dedicamos y perdemos mucho tiempo en averiguar quién tiene el poder y cuanto poder tenemos nosotros.

Pero la verdad es que el auténtico poder, proviene de ganarse la confianza de la gente (Empleados). Cuanto más procuras dar a los demás, mas fluye hacia a ti de forma poderosamente natural. 

jueves, abril 25, 2013

Cómo ser una pyme creativa


Disfrutar en el trabajo. Parece un sueño que unos pocos elegidos han conseguido. Partiendo de una base realista, obviamente existen empleos poco agradecidos o difíciles de llegar a querer, pero al menos, siempre esté en nuestras manos el intentar crear un clima agradable en el que nuestros trabajadores o nosotros, podamos desarrollar nuestra labor con un ánimo positivo. Ser una pyme creativa, conlleva no hacer lo mismo que la mayoría: cuidar el contexto y a las nuevas ideas.
El mundo cambia tan rápido que da vértigo. Lo que hoy parece una novedad al día siguiente está pasado de moda. Es injusto, incluso perjudicial para la salud mental, pero todos estamos metidos en esta espiral. En nosotros está el decidir que nuestro negocio y nuestras ideas perduren con el paso del tiempo: tanto por su calidad como por la capacidad de adaptación e innovación que se nos exige. 
En este escenario, no existe otra opción para sobrevivir que pensar creativamente. Si no innovamos, si no estamos reinventando lo que hacemos, si no encontramos las soluciones más potentes, perdemos frente al mercado. Un mercado ávido de llegar a cuantos más clientes mejor. En nuestras manos está demostrar que somos originales y mejores.
Las grandes empresas contratan consultores y expertos en creatividad para afrontar el problema de la innovación en sus productos y servicios. Y aunque algunas lo logran por si solas, la más de las veces sólo lo consiguen con ese apoyo externo. ¡Es lógico!
Pero las pymes tienen problemas para enfrentar escenarios adversos usando herramientas que generen creatividad en su interior. Por la falta de costumbre, porque no existe una cultura creativa, y para tomar esta decisión se necesita el consenso de todos los actores de la organización.
Ideas a olvidar por parte de pymes sobre la creatividad
  • La creatividad es el resultado del talento particular de alguien

Los equipos pueden llegar a obtener grandes ideas usando técnicas creativas simples pero eficaces. Digamos adiós a “ yo no soy creativo” La creatividad se aprende. No se trata de que de la noche a la mañana surja el talento. La mayoría de los especialistas en creatividad e innovación llevan años dedicándose a esta materia, y se lo toman en serio. Así como ellas aprenden a ser eficientes, también pretenden que las pymes lo sean pero a la vez, aprendan a ser creativas.
  • Las reuniones deben ser serias y formales. Aquí no se levanta nadie

Si pretendemos asustar a las nuevas ideas, de acuerdo, una sobredosis de rigidez es perfecta para ello. Tras el modo irónico, prosigo, cuando decidan enfrentar un problema que requiere nuevas y buenas ideas, es mejor que se junten el equipo ejecutivo junto a los que puedan ser considerados más creativos de la plantilla.
Salgan de la oficina, o simplemente vayan a una sala donde nunca suelan hablar. Relájense y llenen ese espacio de cualquier detalle agradable: unas fotografías, algo alegre, estimulante, diferente a lo que ven a diario.
En ese contexto deberán enfocar sus mentes en un solo problema que sufra la empresa, durante una hora como máximo, lanzando todo aquello que se les ocurra. Sin pudor y sin las típicas carcajadas llenas de maldad por parte del que no aporta, pero sí juzga. Cuando comiencen a escoger después qué ideas salieron de allí, seguro que encontrarán alguna más que las que tenían antes de detener lo convencional por sesenta minutos.  
  • Somos demasiado pequeños, las cosas se hacen con la mínima equivocación

Tal vez esa reflexión pueda ser cierta a medias. Sí, son pequeños pero ¿perder el tiempo qué significa? Perder el tiempo puede ser pasar horas y horas en nuestro negocio, y que no vaya de la mano de una cuenta de resultados mejor que la de la competencia.
“Las cosas se hacen y listo sin equivocarse”. Si en este mundo el lema hubiera sido ése, jamás se hubieran producido grandes descubrimientos a todos los niveles. Vivimos una etapa en la que sólo unos pocos se encargan de generar ideas y los demás asistimos como espectadores a la función. Ese concepto sí es un error. Hay que participar para ser diferentes.
Las pymes son el ejemplo de lo que una empresa sin importar su tamaño, es capaz de lograr, por lo pronto ser el tejido empresarial más importante de este país. Están acostumbradas a correr riesgos. Nada es más importante que aceptar la posibilidad del error, y para eso necesitamos tiempo, para equivocarnos pero también para acertar. Y cuando eso sucede es positivo para todos.

El hacer siempre lo mismo en muchas empresas es el lastre que las condena a no hacer saltos cualitativos en los productos o servicios que lanzan al mercado. Y todos sabemos lo que dijo Einstein: “Si quieres resultados distintos no hagas siempre lo mismo”.
Hagamos una reflexión ahora: si Cristóbal Colón hubiera tenido la presión por parte de los Reyes Católicos exigiéndole un éxito seguro en su aventura hacia lo desconocido, jamás habría habido una expedición. El resultado fue el descubrimiento de un continente y una riqueza para el entonces Imperio Español. ¿Y a qué fue debida tal proeza?
Sí, a un soberano error y a mucha paciencia. Además de un gran y evidente “no hacer lo mismo que los demás”. Mientras otros permanecían sentados, él quiso descubrir mundo (aunque se equivocara de lugar).
Conclusión
La creatividad no está reñida con el tamaño de una empresa. Una idea puede cambiar una vida, una idea más una buena decisión puede hacer crecer una empresa. Creatividad es sinónimo de arriesgar, pero también de entrenar nuestras mentes, y ahora donde debemos por obligación reinventar lo que antes funcionaba, es casi una obligación dejar un espacio en nuestro negocio para que entre un poco de aire fresco.
No temamos a lo diferente y que no nos asusten unas cuantas técnicas que quieran colarse en nuestros despachos, fábricas o pequeñas tiendas. Seriedad no es sinónimo de eficacia.

miércoles, abril 24, 2013

El candidato 360º es proactivo


Adecco, empresa líder en la gestión de Recursos Humanos, cree que, a pesar de los 5 millones de parados registrados y los 6,5 millones de demandantes de empleo existentes en España, cualquier candidato que reúna actitud y una serie de aptitudes puede convertirse en un candidato 360º.
Sin embargo, según Adecco, 3 de cada 4 entrevistas de trabajo no son superadas por falta de preparación del candidato.
Para un desempleado, la búsqueda de empleo puede llegar a ser una misión imposible si no se tienen las herramientas necesarias para convertirse en una persona empleable, proactiva y, ante todo, positiva. El concepto 360º define a la persona que es capaz de aprovecharlas oportunidades que presenta el mercado laboral, utiliza todos los medios disponibles y destaca sus logros para conseguir un puesto de trabajo adecuado a su perfil profesional.
Cómo convertirse en un candidato 360º
El tiempo medio que un parado tarda en encontrar un empleo en España es de 15,3 meses, cifra superior en el caso de las personas mayores de 45 años o en aquellos trabajadores con una baja cualificación. Por ello, para lograr ser el tipo de candidato que cualquier empresa querría contratar, se debe definir el objetivo a conseguir teniendo en cuenta las capacidades y aspiraciones individuales de cada persona.
Tras este primer paso, se debe comenzar una búsqueda bien dirigida, seleccionando el sector y las empresas a las que se quiere llegar y tratando de poner el foco en las industrias y sectores en crecimiento.
Un candidato 360º es una persona con actitud proactiva, que se mueve en redes sociales para mantenerse al día, que se informa no solo de las tendencias relacionadas con el empleo sino que se interesa culturalmente por todo lo relacionado con su perfil personal y profesional, que emplea sus contactos para enterarse de cualquier vacante y tiene su currículum actualizado y adaptado a cada oferta que le interese.
Sin embargo, según Adecco, la realidad ante la que nos enfrentamos es que el 75% de las personas en búsqueda de empleo fracasan en su búsqueda porque no saben llevar a cabo un buen plan.
El primer paso dentro de un mercado tan competitivo como el actual, es venderse como el mejor candidato. Para ello, es necesario crear una estrategia de marketing individualizada que tenga en cuenta un buen currículum, nuestra red de contactos y un buen plan de búsqueda de empleo.
Lo ideal es preparar un currículum y carta de presentación adaptados a cada oferta a la que queramos optar. A la hora de seleccionar una oferta, es necesario hacer una criba y seleccionar aquellas que se adecuen a nuestro perfil en cuanto a requerimientos académicos y experiencia. Si no seguimos estos pasos, la primera criba de los entrevistadores descartará la candidatura.
Según Margarita Álvarez Pérez de Zabalza, directora de marketing y comunicación del Grupo Adecco, “un candidato que opte a veinte candidaturas que no se adapten a su perfil no será tan eficaz como otro que opte a 3 candidaturas que haya estudiado previamente”.
Una vez superada esta primera etapa, los entrevistadores tienen en cuenta otro tipo de aptitudes tales como el dominio de idiomas o herramientas informáticas para seguir con el proceso de selección. No incluir esta información en nuestro perfil profesional será signo de que no estamos suficientemente preparados en estos campos.
También es aconsejable demostrar a la empresa el interés específico en la oferta por varias vías, a través de redes sociales profesionales como LinkedIn, mediante una carta de presentación, un correo electrónico o un contacto directo vía redes sociales o teléfono.
Un candidato ideal también utiliza sus redes, tanto personales como profesionales, ya que en la actualidad son la mejor forma de acceder a las ofertas de empleo.
Según Adecco, el 80% de las ofertas de trabajo se mueven a través de contactos personales. Para conseguir el empleo deseado, debemos emprender una campaña personal que demuestre a los futuros empleadores nuestro potencial como candidatos, nuestra presencia online, nuestro currículum, la participación en eventos… todo ello bajo una imagen coherente.
Pérez de Zabalza señala que “una buena recomendación antes de la entrevista es buscar en Google nuestro nombre, ya que el 80% de los responsables de RRHH consultan el perfil social de los candidatos. Si alguno de los resultados no favorece nuestra historia, estaremos a tiempo de cambiarlo o prepararnos para explicarlo en la entrevista”.
Otro de los puntos a tener en cuenta es realizar un seguimiento del estado de los procesos de selección para así tener identificadas todas las ofertas a las que nos hemos inscrito, las fechas, las condiciones de la empresa, etc.
Mantener el optimismo es, sino el requisito fundamental, sí uno de los más importantes para encontrar un empleo. La búsqueda y el tiempo de espera desgastan al candidato, pero mantenerse alerta demostrando una actitud positiva aumentará las posibilidades de tener éxito en la búsqueda.

martes, abril 23, 2013

Carreras profesionales líquidas


Admiro (admiraba) a la gente que se fija objetivos a largo plazo y planifica toda su vida con el único fin de conseguirlos; quizás los admiro porque yo soy incapaz de hacerlo, porque a mí me gusta dejarme llevar por la corriente y sorprenderme con lo que encuentro en el camino y cambiar de rumbo cuando crea que me conviene. Son actitudes diferentes claro está, y probablemente los resultados también lo son.
Por eso, me quedó grabada a fuego una conversación que tuve en mi adolescencia, con un amigo, sobre qué queríamos ser de mayores. Ante mi “yo no lo sé” mi amigo tenía claro su futuro profesional: “estudiaré derecho, después un MBA en alguna escuela de negocios de prestigio, trabajaré en varias empresas pasando por diferentes áreas funcionales para tener una visión general de las empresas y acabaré como Director general de alguna organización”, y efectivamente así lo ha hecho.
Eran tiempos de carreras profesionales lineales, ascendentes, en los que te podías planificar tu carrera profesional con bastante probabilidad de cumplir con tu objetivo. ¿Alguien se acuerda?

De las carreras lineales pasamos a las Protean Careers (no encuentro traducción al castellano), término acuñado por Douglas T. Hall (desarrollado en 2002), nombre que viene de la mitología griega: Proteo, hijo de Poseidón, Dios que se caracterizaba por predecir el futuro y por tener gran capacidad para adaptarse a los cambios y versatilidad. Os podéis imaginar las características de las Protean Careers: a diferencia de las carreras lineales de progresión ascendente, y enfocadas a las necesidades de la organización, éstas son las que planifica y dirige el propio profesional en función de sus necesidades y preferencias, considerando que cada profesional es el responsable de su desarrollo y de moldear su carrera. Pasamos a entender las carreras profesionales no como un pacto con la organización, sino, un acuerdo contigo mismo. De este tipo de carreras profesionales hablaba Santi Garcia en su post “Empleados protéicos”.

Carreras profesionales líquidas
Pero estamos en tiempos líquidos… “hemos pasado de lo sólido, estable, repetitivo, a lo flexible y voluble, tiempos en los que las estructuras sociales ya no perduran el tiempo necesario para solidificarse y no sirven como marcos de referencia. La incertidumbre nos ha llevado a renunciar a la planificación a largo plazo, el olvido se presenta como condición de éxito. Bauman

Estamos en la era de las carreras profesionales líquidas – aunque más que una carrera parece un viaje de aventura- . Carreras que exigen que los profesionales sean flexibles, que estén dispuestos a cambiar de profesión, a reinventarse continuamente, a cambiar de país sin problemas, a abandonar compromisos y lealtades.
En los tiempos que corren, las carreras profesionales (como las conocíamos hasta ahora) han muerto:
o    No hay trabajo ni empresas para toda la vida (mejor dicho: no hay trabajo, te lo tienes que inventar)
o    Surgen nuevas profesiones que hace 10 años no podíamos ni imaginar, ¿cómo íbamos a planificarlas?
o    Vivimos en entornos de globalización, no sabemos en qué punto del globo acabaremos trabajando
o    Nuestra marca personal es líquida, permeable, cambiante, flexible se adaptará a nuestros diferentes momentos profesionales

¿Qué hacer ante esta nueva situación?
Nadie lo sabe pero el sentido común nos dice que:
o    Deberíamos estar monitoreando y evaluando constantemente el mercado de trabajo para – preveer futuros desarrollos, tendencias, cambios de la industria y el mercado …. Y adelantarnos a ellos.
o    Deberíamos asumir riesgos, aunque menos calculados de lo habitual, ya no tenemos referencias para calcularlos.
o    Adquirir nuevas habilidades, relaciones y valores necesarios para afrontar los cambios
o    Marcarnos objetivos y planificar, pero con la suficiente cintura y flexibilidad como para cambiar de rumbo.
o    Convertirnos en nómadas del conocimiento (knowmads) que gracias al aprendizaje invisible que nos aporta la red y la nueva cultura del compartir, somos mucho más dueños de nuestro conocimiento y de nuestra carrera profesional.
o    De nuevo adquieren importancias nuestros Entornos Personales de Aprendizaje (EPA) imprescindibles en la gestión del conocimiento y aprendizaje continuo, para el continuo desarrollo, y observación del mundo.

¿Qué papel juega RRHH en todo esto?

¿Cómo gestionamos el compromiso, el engagement de los profesionales de nuestras organizaciones?

¿Cómo acompañamos a los profesionales de nuestra organización en el viaje hacia su desarrollo profesional?

Los de RRHH no somos sherpas, somos compañeros de viaje, que podemos ayudar a las personas de nuestra organización a adquirir las habilidades necesarias para disfrutar de la aventura: flexibilidad, resiliencia, adaptabilidad, tolerancia, apertura, capital social, curiosidad, innovación, creatividad, capacidad para gestionar la incertidumbre, improvisación.

Y dotarlos de las herramientas necesarias para su autodesarrollo y su aprendizaje invisible: Los Entornos Personales de Aprendizaje (EPA)
Hace un tiempo escribía la siguiente reflexión en el post “Atrapados en una celda de oro” que sigo sin saber contestar: 

Está claro que cada uno es responsable de sí mismo, de su evolución y crecimiento; aunque considero que las organizaciones, deberían desempeñar un rol en la sociedad de contribuir a construir un mundo mejor, contribuir a través del apoyo en el aprendizaje y crecimiento personal de sus trabajadores. Necesitamos organizaciones que lideren y se comprometan para encontrar significado en el mundo. Aunque….es claramente un riesgo invertir en el desarrollo personal de alguien que puede dejar la empresa en cualquier momento y probablemente gracias a ese crecimiento vital ¿Como le retorna a la empresa la inversión realizada para ayudar a crecer a alguien?

lunes, abril 22, 2013

Una organización abierta necesita mentes abiertas


¿Es posible evolucionar nuestras empresas y organizaciones de hoy hacia modelos Organizativos 2.0 o hacia el concepto de empresa abierta?  
Se trata de una pregunta que me hago con más frecuencia a medida que voy comprendiendo la esencia y las implicaciones que hay tras estos conceptos.
Pero no voy a disertar sobre los términos, no soy ni mucho menos la persona indicada, sencillamente os invito a que os leáis con detalle un interesante debate de hace más de dos años entre esta reflexión de Julen Iturbe Empresa abierta no es empresa 2.0 y la respuesta a la misma por parte de Amalio Rey Empresa 2.0 y Empresa abierta: conversando con Julen en ambos post podréis acceder a su vez a otros links que os llevarán a profundizar (si estáis interesados) en ambos conceptos.
La cuestión es si las organizaciones y empresas que en su gran mayoría hoy siguen operando de la misma forma que hace unos años, serán capaces de evolucionar sus modelos de gestión, pasando del modus operandi 1.0 al concepto de Organización 2.0, teniendo en cuenta que este modelo se caracteriza por una serie de atributos como: transparencia, participación, colaboración, innovación abierta en red, capacidad conversadora y el espíritu wiki (agilidad, informalidad, autenticidad, integridad, añadir valor genuino)…
O, si serán capaces de llevar a cabo una apertura lo suficientemente grande como para que puedan pasar de su cerrazón actual a ser empresas abiertas con todas las implicaciones que esto conlleva: una empresa abierta representa una nueva forma de hacer gestión hasta el punto de que puede convertirse, o no, en una empresa. La empresa abierta es más un espacio donde se construye de manera colectiva el conocimiento y que pivota entorno al beneficio global más que al beneficio propio…

¿Es realmente posible desarrollar nuestra Organización tradicional hacia estas nuevas formas y modelos organizativos?
No nos llevemos a engaño, la distancia que separa la realidad que viven muchas de nuestras empresas y profesionales hoy con la realidad que representa la idea de la wikiempresa, empresa abierta y organización 2.0,  se mide en años luz. Lo cierto es que, posible o imposible, realmente es necesario que se produzca esa evolución. La transformación organizativa hacia modelos 2.0, auspiciada por los cambios radicales de nuestro entorno ha dejado de ser un capricho para convertirse en una necesidad de negocio.

El camino hacia la Organización 2.0 requiere una mentalidad abierta.
Esta necesidad, por lo tanto, nos lleva a otra cuestión ¿cómo preparar a nuestros profesionales de cara a esta evolución? ¿Cómo flexibilizar su tradicional enfoque de las relaciones profesionales para habituarles al ecosistema organizativo 2.0?
Sabemos que nuestro entorno nos está dirigiendo irremediablemente a adaptar nuestra actividad como empresas y profesionales de una de forma diferente… más participativa, más colaborativa, más conectada, más innovadora, más ágil, más flexible, más informal…para hacer diferente necesitamos pensar de forma diferente
Para que una organización y sus profesionales piensen de forma diferente hay que generar y despertar inquietudes y modificar actitudes a través de la exposición a multitud de ideas e inputs. Una organización que quiera activar estas inquietudes y que aspire a que sus profesionales evolucionen hacia modelos de gestión 2.0, debería  exponer a sus líderes, managers, y profesionales a un sinfín de ideas de diferentes disciplinas con el objetivo de que estos vayan progresivamente enriqueciendo su amplitud de miras, permeabilizándose ante nuevos conceptos y enfoques… una contaminación positiva que permitiría relajar el hermetismo conceptual y ampliar progresivamente sus horizontes… abrir su mente para poder desarrollarse y crecer en una empresa que cada vez será  más flexible, más colaborativa, más participativa, más abierta…
Una diseminación de ideas que puede producirse por múltiples canales y donde la web social como entorno participativo y colaborativo puede ejercer como amplificador de las mismas. Una exposición que debería llevarse a cabo tanto de la mano de speakers e influencers externos a la empresa expertos en sus respectivas disciplinas, como a través de los propios profesionales de la organización quienes actuarían como conferenciantes antes sus colegas, managers, y líderes, distribuyendo sus propias inquietudes, e ideas en todo tipo de temáticas y materias…

Es incongruente querer evolucionar hacia un modelo 2.0 sin desarrollar la apertura mental de nuestros profesionales. Dirigirse hacia la Organización 2.0 requiere estar mentalmente abierto como profesional y como empresa.
Para hacer las cosas de una forma diferente… es preciso invitar a pensar de forma diferente, “out of the box”. Quizás, exponer a nuestros profesionales de forma frecuente, plural, abierta y multicanal  ante ideas, conceptos y tendencias diferentes, diversas e inspiradoras sea una forma de preparar el terreno… la última cuestión es… ¿realmente queremos comenzar esa evolución hacia la gestión 2.0?

El mundo tal como lo hemos creado es un proceso de nuestro pensamiento. No se puede cambiar sin cambiar nuestra forma de pensar. Albert Einstein

domingo, abril 21, 2013

Cadenas más ágiles y adaptables para afrontar el futuro


La mayoría de empresas de bienes de consumo han intentado mejorar el rendimiento de sus cadenas de suministro. En su mayor parte, estas iniciativas pretendían entregar los bienes y servicios de forma más rápida y a menor coste, apostando por los sistemas de producción lean y just-in-time.

Pero las cadenas de suministro planteadas para gestionar flujos estables y de gran volumen podrían ser inadecuadas para afrontar los grandes retos del futuro.

En "Enriching Supply Chain Capabilities in Consumer Goods Business" (Enriquecer las cualidades de la cadena de suministro en los bienes de consumo), los profesores del exploran cómo adaptar las cadenas de suministro a los nuevos retos que se atisban en el horizonte.

Retos del futuro
Un aumento de la competencia suele incrementar la presión sobre los precios y las promociones, fomentar la personalización de los productos, acortar el ciclo de vida de los artículos y volatilizar la demanda.

Aunque los costes seguirán siendo un objetivo importante de la cadena de suministro en los próximos años, las empresas también necesitarán una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.

¿Cómo afrontar si no un futuro con un alto grado de incertidumbre en la demanda, una mayor personalización, un mejor servicio al cliente, una gran exposición a los desastres naturales y unos cambios tecnológicos cada vez más rápidos? A estas circunstancias habría que añadir, además, una gran volatilidad en los precios de los productos, las tasas de cambio y las regulaciones.

Si se tienen en cuenta los conflictos entre algunas de estas tendencias, ganar en todas las batallas de la cadena de suministro se presenta poco menos que imposible.

Estrategias clásicas como desplazar repetidamente la producción de un país de bajo coste a otro todavía más barato o incrementar los niveles de externalización han dificultado la prestación de un servicio adecuado al cliente.

El resultado de estas estrategias suele ser un incremento de la exposición de las empresas a factores externos, como los vaivenes regulatorios de cada país y la volatilidad de las tasas de cambio.

Agilidad vs. adaptabilidad
Una de las claves del éxito en la gestión de las cadenas de suministro es la flexibilidad, que los autores modelizan en una matriz de objetivos 2x2: en el eje temporal diferencian entre agilidad (corto plazo) y capacidad de adaptación (largo plazo), mientras que en el eje de los objetivos distinguen entre flexibilidad de producto y de proceso.

Agilidad. Es la capacidad de responder rápidamente a cambios inesperados en la demanda, el suministro o cualquier otra clase de requerimiento o alteración en la cadena de suministro.

Las empresas deben ser capaces de ofrecer el tipo de producto adecuado y adaptarlo según la demanda (flexibilidad de producto). Pero también han de poder producir la cantidad necesaria en el tiempo adecuado (flexibilidad de proceso).

Para conseguir lo uno y lo otro, las compañías deben ser consistentes y ofrecer una calidad elevada en la producción y el suministro, además de reaccionar con prontitud a las alteraciones en el suministro.

Adaptabilidad. Es la capacidad de ajustar la cadena de suministro a cambios y requerimientos a más largo plazo o a cambios estructurales en los mercados, productos o tecnología.

Las empresas deben lanzar nuevos productos con un ciclo de vida más corto, así como adaptarse con habilidad a los nuevos mercados o requerimientos de servicio (flexibilidad de producto). Pero también han de ajustar el suministro para minimizar el impacto de las fluctuaciones en las tasas de cambio locales, los costes laborales o los aranceles (flexibilidad de proceso).

En busca de una mayor flexibilidad
Para mejorar la flexibilidad de las cadenas de suministro, los autores recomiendan a los directivos que la aborden a tres niveles y proporcionan ejemplos concretos de mejora.

En un sistema o recurso determinado. Podría tratarse de un operario, una máquina o una fábrica. En este caso, hay que centrarse en cuestiones de flexibilidad tradicionales, como la utilización, el trabajo en curso (agilidad) o la mejora continua (adaptabilidad).

En una fase de la cadena de suministro. Sería el caso, por ejemplo, de diferentes fábricas que producen para un mercado global, con la duda de si interesa que estén especializadas por producto o zonas geográficas. El análisis puede englobar también el potencial de modularizar el producto, en el que la personalización empieza con una plataforma de producto única. La cuestión relevante sería identificar en qué fase aplicar la flexibilidad y cómo distribuirla entre los diferentes recursos.

En toda la cadena de suministro. Se refiere a la flexibilidad a lo largo de las diferentes etapas de la cadena de suministro: fabricante, distribuidor, mayorista, etc. En este caso, las cuestiones clave son, por ejemplo, dónde situar las reservas de capacidad a lo largo de la cadena o los buffers de inventario.

Un caso ilustrativo
Para ilustrar su exposición, los autores analizan el caso de un fabricante de artículos de lujo.

La mayor parte de la demanda de producto de este fabricante procedía de las tiendas propias y de otros puntos de venta. En cuanto al suministro, dependía de sus propias fábricas y algunos proveedores externos.

Las fábricas recibían los materiales desde el departamento de compras y entregaban los productos acabados al departamento de logística.

Las fábricas se organizaban en tres áreas principales. La primera controlaba y cortaba la materia prima, por ejemplo, la piel. A continuación, el material se enviaba a la sección de preparación, desde la cual se remitía al área de montaje de las piezas.

Cada fábrica se especializaba en un tipo de producto. En consecuencia, las plantas consiguieron un know-how de producto elevado, pero una productividad más bien baja y un rendimiento discreto a la hora de responder a la demanda del mercado.

Al rediseñar su cadena de suministro, los directivos analizaron el rendimiento en relación a los objetivos de flexibilidad antes mencionados y advirtieron la posibilidad de emprender una serie de mejoras.

Tras un periodo de implementación que duró entre dos y tres años, la empresa mejoró su nivel de cumplimiento on time de forma sustancial, redujo los plazos de entrega en más de un 40% y multiplicó por tres su productividad.

sábado, abril 20, 2013

Un modelo basado en capacidades


Una nueva investigación realizada por Strategy & Business sostiene que el viejo modelo organizacional basado en funciones ha quedado obsoleto y argumenta a favor de otro que aproveche capacidades multifuncionales.
La mayoría de las empresas actuales están estructuradas según un modelo que se remonta a los años de 1850. De hecho, los primeros grandes funcionarios del sector privado fueron los operadores de ferrocarriles o telégrafos que manejaban los horarios. Luego las empresas de alimentos y herramientas crearon enormes fuerzas de ventas para no depender de mayoristas externos como intermediarios. Luego aparecieron los departamentos de finanzas, seguidos por la investigación interna y los laboratorios de desarrollo. Todo eso, por primera vez reemplazaba contratos externos con terceras partes. Al nombrar especialistas propios dentro de sus paredes, las grandes empresas podían hacer un mejor uso de la experiencia de la gente, darles una carrera allí dentro y aprovechar el poder de la escala para crear capacidades superiores. 
 Con las décadas que siguieron, el crecimiento de las compañías fue acompañado por el crecimiento del personal interno.  Hoy, el modelo funcional  se ha convertido en el corazón conceptual de casi todas las organizaciones, públicas o privadas. Como expresan los autores de "Beyond Functions", Paul Leinwand y Cesare Mainardi (Strategy and Business) está tan entretejido en las actividades cotidianas de muchas empresas que rara vez se lo cuestiona.  Incluso cuando las funciones son vistas como "servicios compartidos" que las colocarían en un nivel relativamente bajo  en el organigrama, forman las partes más permanentes de la empresa. Muchas unidades de negocios vienen y van según el ciclo de vida del producto, pero finanzas, Recursos Humanos, marketing, legales e I&D existen para siempre. Incluso en organizaciones matriciales esas funciones mantienen bastante poder. 
El valor de las funciones, dicen los autores, es innegable. Ninguna empresa puede prescindir de ellas. Pero los modelos de negocios que las gobiernan deben actualizarse porque las prácticas más importantes de un negocio ya no caen prolijamente dentro del perímetro de agrupamientos diseñados hace tantos años. 
Hoy podríamos decir que la organización funcional ya no les sirve a sus integrantes, que tienen exigencias procedentes de muchos campos diferentes. Y ya no sirven por tres motivos.
Primero porque la experiencia que necesitan es mucho más compleja que antes. La empresa que quiere ser mejor que otras debe ser más eficiente, más hábil técnicamente y más creativa en su especialización. 
Segundo, crear una verdadera diferenciación  requiere capacidades que casi siempre funciones cruzadas. Crear, por ejemplo, una marca global requiere más que habilidades en marketing. Exige una cantidad de competencias como manejar medios digitales e investigar conductas de los consumidores, establecer relaciones, buen servicio al cliente y muchos etcéteras. 
Tercero, las funciones tienen una tendencia natural a aislarse en departamentos, concentrándose en su propia excelencia y no en la estrategia de la compañía.  El mandato natural de los especialistas... ser excelentes en lo que hacen conduce a la incoherencia. 
Ninguno de estos problemas pueden resolverse completamente según el actual modelo funcional. Es por eso que hay que pensar en reemplazarlo, reclaman los autores. La solución más común que se usa hoy es el equipo multifuncional. Muchas empresas intentan manejar la complejidad reuniendo comisiones de personas provenientes de diferentes grupos profesionales para resolver problemas específicos. En la mayoría de los casos, esos equipos temporales no dan los resultados esperados. Casi nunca tienen tiempo de resolver las diferentes maneras de pensar que la gente trae de sus respectivas especializaciones. Tienen muchas dificultades para interpretarse y además saben que una vez completado el proyecto, el grupo se disolverá, de modo que tienen pocos incentivos para superar los obstáculos. 
En cambio, los equipos multifuncionales permanentes andan bastante mejor. Ya hay muchos grupos de innovación que reúnen habilidades funcionales para facilitar el lanzamiento de nuevos productos o servicios. Varían en el grado de cambio estructural que requieren. Algunos son bastante informales mientras otros implican grandes cambios en cuanto a estructura organizacional. Algunos hasta tienen representación en el equipo ejecutivo de la compañía. Sus líderes son directivos con títulos que representan capacidades multifuncionales: director ejecutivo de riesgo, director ejecutivo de innovación, director ejecutivo de crecimiento y así.
A medida que van ganando madurez y aumenta su grado de contribución a la compañía, esos grupos pueden convertirse en un cuerpo organizacional más robusto. Por ejemplo, un centro de excelencia basado en capacidades distintivas. Los miembros de esos equipos de capacidades serían asignados completamente a esas unidades superiores y dependerían de ellas pero no a través de una jerarquía funcional, En ese contexto multifuncional pasarían todo su tiempo, y tal vez toda su carrera. Este método conectaría a los especialistas de la empresa más directamente con las capacidades que sostienen las estrategias centrales de la compañía, elevándolos a un nuevo nivel de responsabilidad y recompensa por sobre el estatus que habrían tenido en funciones como cadena de suministro, finanzas o marketing. En lugar de brindar servicios serían parte de un equipo responsable de una de las fortalezas centrales de la organización. 

Fuente: Revista Mercado 

viernes, abril 19, 2013

Los delicados contrapesos de la negociación colectiva

La reforma de la negociación colectiva aprobada en España en 2011 abrió por primera vez la puerta a las empresas para "descolgarse" de su convenio sectorial y aplicar unas condiciones sociales a la baja sin necesidad de contar con la aprobación sindical.

Sin embargo, el acuerdo con los sindicatos sigue siendo importante siempre y los casos en que se llega a este extremo son la excepción.

Lo cierto es que la negociación colectiva es una herramienta de gestión de primer orden con impacto tanto en la estrategia como en el día a día de la empresa. De ella dependen las condiciones de trabajo, productividad e incluso paz social.

Los profesores del IESE Guido Stein y José Ramón Pin, con la colaboración de Juan Majada y Salvador Plaza, ofrecen en la nota técnica "La negociación colectiva: claves prácticas" los detalles esenciales para llevar a buen puerto este delicado proceso negociador, que incluye desde los acuerdos de concertación e interconfederales hasta los convenios sectoriales, franja y de empresa.

El documento se completa con el resumen de una entrevista a un director de Recursos Humanos, que ofrece una serie de consejos en base a su experiencia profesional.

Protagonistas, no antagonistas
En toda negociación colectiva intervienen tanto protagonistas "internos" (trabajadores, directivos y sindicalistas) como "externos" (representación sindical y empresarial externa, y autoridad laboral), a los que en algunos casos se suman los influyentes medios de comunicación.

Los autores señalan la necesidad de que la empresa cuente con un comité estratégico y uno negociador durante el proceso.

El primero incluye a las personas que deciden las cuestiones prioritarias y designan al comité negociador. Su papel durante el proceso se reduce a desbloquearlo si queda encallado.

El comité negociador, cuya estructura debe ser formal y visible, debe incluir tres roles imprescindibles: el presidente, el observador y el sintetizador, aunque varios de ellos pueden recaer en una misma persona.

El papel del observador es vigilar los movimientos de la parte contraria para detectar los mensajes implícitos y transmitir al presidente esa información sensible a la hora de negociar. Por su parte, el sintetizador está especializado en distraer la atención y ganar tiempo.

¿Qué negociamos?
Cada reivindicación o necesidad debe ser cuantificada en términos de coste presente y futuro. Y se debe identificar lo vital e irrenunciable, lo importante y lo accesorio en ambas partes.

El objetivo es elaborar una tabla reivindicativa con un índice de cuestiones debidamente priorizadas. Normalmente conviene ocultar el orden de prioridades para mantener la fortaleza de nuestra posición si el intercambio de información no es recíproco.

La nota técnica también señala la conveniencia de obtener información de las necesidades específicas de cada persona de la otra parte para entender mejor sus reivindicaciones. Como indica un director de Recursos Humanos, "tienes que conocer a tus interlocutores, saber de qué pie cojea cada uno".

Tras un primer tanteo, es necesario lanzar señales que delimiten el marco de negociación.

Además de la comunicación formal, también se puede recurrir a la informal, a través de lo que se conoce como el "mecanismo del pasillo". Pero hay que tener claro con qué personas del lado contrario nos interesa comentar el desarrollo de las negociaciones.

Cuando ya se tienen claras las demandas, lo idóneo es ir negociando por paquetes y abordar los intercambios y cesiones. Pero hay que tener presente que no existen acuerdos parciales o intermedios, solo es posible un acuerdo global.

Cuando se pinta un cuadro, llega un momento en el que se sabe que está acabado. Si se retoca apenas mejora y, sin embargo, se corre el riesgo de estropearlo.

Lo mismo sucede en toda negociación. Llega un punto en el que hay que redactar las actas para plasmar por escrito y con precisión los puntos acordados, y firmarlo antes de levantar la sesión. De lo contrario, se corre el riesgo de tener que reiniciar la negociación en la siguiente reunión.

Saber comunicar
Durante cualquier negociación, es fundamental mantener formados e informados a los mandos intermedios para que la plantilla comprenda las razones de la compañía para defender sus posturas.

Además, la empresa debe respetar siempre la "liturgia sindical" (panfletos, comunicados, huelga...). Su objetivo debe ser contrarrestar o controlar las acciones sindicales, pero nunca eliminarlas, ya que intentarlo puede ser contraproducente.

Tras el acuerdo, la comunicación a directivos y trabajadores, y, en el caso de los servicios públicos, a la opinión pública, también constituye una herramienta de gestión crítica.

La voz de la experiencia
El director de recursos humanos que ofrece sus consejos en la nota técnica recalca que a la hora de negociar se debe emplear la fórmula: "Usted, ¿qué quiere? Pero, ¿a cambio de qué?".

Otra clave del éxito en la negociación de un convenio, según este ejecutivo, es "tenerlo negociado todo antes de sentarte", para lo cual es básico "hablar con la gente, escucharla".

También indica que "hay que saber ceder" en el momento adecuado y ante la persona precisa, así como intentar hablar con la otra parte para que entre en razón. Y si la cosa se pone muy fea, es el momento de "aplicar el sentido común".

Otros aspectos en los que incide este directivo son tener cuidado con los tiempos, no mostrar nunca una debilidad al contrario y evitar decisiones precipitadas.

Al fin y al cabo, como explica un director de Recursos Humanos entrevistado, "a todo el mundo le interesa que las cosas [en la empresa] funcionen mejor, se trata de buscar un equilibrio entre generación de riqueza y las reivindicaciones [de los trabajadores]. Todo el mundo tiene que salir ganando".