Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, octubre 22, 2018

5 claves para reinventarse profesionalmente con éxito


La transformación tecnológica y el cambio dentro del modelo laboral han supuesto una revolución para los trabajadores. Atrás quedan los tiempos en los que fichar por una empresa suponía pasar años y años allí. En la actualidad, el entorno es más cambiante y se fomenta más el emprendimiento y la reinvención. Ya no es algo inusual que un profesional trabaje en varias compañías durante su trayectoria, dado que el mercado es más volátil.

Según la Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo, un 30% de los trabajadores españoles sufren estrés laboral. Además, según algunos estudios, un elevado nivel puede tener graves consecuencias para la salud, haciendo que el profesional acabe solicitando una baja a la empresa.

Otros, sin embargo, optan por huir de la organización o buscar otros caminos profesionales que le permitan estar más feliz en su trabajo, para que así el efecto de la ansiedad o el cansancio sea una carga menor. De hecho, según un estudio de Adecco, el 23,4% no es feliz en su trabajo por lo que es necesario un cambio y la reinvención profesional es el camino. En este sentido, es clave tener en cuenta cinco pasos. 

  • Buscar la motivación principal
Bajo este pretexto de disgusto laboral, es esencial encontrar la verdadera misión de cada uno, ahondar en las razones que impulsan el cambio de empleo y la dirección que se desea tomar, dado que el cerebro siempre encontrará excusas que eviten el cambio.
"¿Por qué es el momento de reinventarse?", esta es la pregunta clave, según el coach, formador y escritor, Miguel Ruiz Gil. "Llega un momento en el que debemos estar dispuestos a hacer lo que sea por cambiar nuestra tendencia y encontrar nuestro destino", añade.

  • Identificar las pasiones
Con la revolución digital, el mercado laboral cambia. En esta nueva era cada vez se potencia más el triunfo de las personas que hacen aquello que verdaderamente aman. "A eso se une que, en ese escenario, si uno no se dedica a lo que más le apasiona, otro sí lo hará, y te pasará por delante porque estará más motivada e inspirada para ver las oportunidades y reaccionará mejor a esos cambios, generando más éxito", explica Ruiz Gil.

  • Conocer las fortalezas y reinventarse entorno a ellas
Tras ese proceso, el siguiente paso debe ser seguir profundizando en uno mismo para encontrar aquello en lo que esa persona reúne habilidades que le hacen valioso y no le dejan pasar desapercibido. Esa introspección pasa por encontrar un lugar en el mercado.

En este sentido, es importante aprovechar los puntos fuertes para dirigir la carrera laboral por un sentido en el que se pueda sacar el máximo provecho de esas cualidades. 

"Todos tenemos algo que nos hace especiales, eso en lo que se destaca por encima del resto. A algunos les sale de manera innata y otros deben estudiarse a sí mismos para dar con estas habilidades", afirma el coach.

  • Especializarse en algo que sea tendencia
También es clave que aquello en lo que se va uno a formar, realmente esté solucionando un problema en la sociedad y esté demandado siguiendo las nuevas tendencias. "Encontrar algo específico donde la gente esté dispuesta a pagar por ellas", indica el experto. Para ello aconseja "hacer un análisis de mercado en función de tus habilidades y ver en qué sector incipiente y de gran peso pueden generar un mayor éxito".

  • Crear un plan de acción
Finalmente, es importante saber cómo se va actuar, una vez tomada la decisión: es decir, decidir si se va a capitalizar el paro, reducir la jornada actual de trabajo, se va a pedir una excedencia, usar los ahorros o pedir un préstamo.

“Estos pasos marcarán la diferencia. La reinvención laboral es un proceso muy importante y delicado donde debes sacar lo mejor de ti mismo para que sea exitoso. Nada llega porque sí y este proceso requiere de tiempo y estudio de todas las circunstancias para llegar a buen puerto. Destacar tus dones y habilidades para ayudar a los demás será el camino correcto que llegue al verdadero éxito”, concluye Miguel Ruiz Gil, que impartirá el seminario ‘Descifra tu misión’ los próximos 1 y 2 de diciembre en Madrid.

domingo, octubre 21, 2018

La fuerza de la determinación

La sociedad literaria y el pastel de piel de patata
Director: Mike Newell Nacionalidad: Gran Bretaña, EEUU Género: Drama, histórico
A la dcha., Lily James, que interpreta a Juliet Ashton, protagonista de la película.  / EXPANSION

Una oportunidad para observar la creatividad y la colaboración desinteresada en momentos críticos.

Valentía, coraje, determinación y mucha creatividad se dan cita en esta película que se estrenará el próximo 26 de octubre. Tuvo su premiere española el pasado mes de abril, inaugurando el IIFestival de Cine de Barcelona-Sant Jordi, y ese mismo día se estrenó en Reino Unido, donde cosechó una taquilla de casi 8 millones de euros. Basada en la novela del mismo título de Mary Ann Shaffer y Annie Barrows -bestseller con más de cinco millones de ejemplares vendidos-, cuenta la historia de Juliet Ashton -Lily James-, escritora británica en el Londres de 1946, con sus éxitos y fracasos literarios.

En medio de una crisis de inspiración recibe una carta de un desconocido desde Guernsey, una isla en el Canal de la Mancha que sufrió la ocupación alemana durante la Segunda Guerra Mundial. Dwasey Adams -Michiel Huisman- le pide ayuda para conseguir un libro de un autor que le gusta mucho. A través de esta relación epistolar, Ashton conoce la historia de La sociedad literaria y el pastel de piel de patata, un grupo de personas que se reúne para comentar libros y comer pastel de piel de patata. Que la protagonista principal de esta historia sea una mujer que perdió a sus padres en el conflicto bélico y que tenga independencia económica da material más que de sobra para hablar de mujeres hechas a sí mismas, valientes en un mundo de hombres.

La rutina prohibida

La película va más allá. Es un canto a la determinación, la solidaridad y cómo aferrarse a una vida normal en un momento en el que se rompe la rutina de un pueblo apacible. Elizabeth -Jessica Brown-Findlay-, es la líder de este grupo tan variopinto que un buen día improvisa una fiesta y, de regreso a casa, se topa con la Gestapo. En 1941 existía el toque de queda y entre los derechos vulnerados por la ocupación estaba el de reunión. Esta joven explica que son una sociedad literaria y que sólo comentan libros y comen pastel de patata, ya que todo el ganado se había requisado para alimentar a las tropas alemanas en el continente.

Los libros son la excusa para unir a estas cinco personas que encuentran en la lectura un aliciente para seguir viviendo y evadirse de la realidad de la guerra, de un pueblo ocupado, con delatores afines a la causa nazi y... sin niños -todos fueron evacuados antes de la ocupación-. La sociedad literaria se aferra a lo sensible, a lo amable, a la cultura... como si fuera algo prohibido. Es su pequeño acto de rebeldía.

El liderazgo, la camaradería, el trabajo en equipo, la diversidad y perseguir un objetivo son algunos de los valores que refleja esta película, trasladables al mundo empresarial, sobre todo en momentos en los que lo de siempre es historia. Los procesos de reestructuración y los cambios que traen la transformación tecnológica han dado un vuelco a la rutina laboral. Y si los personajes de esta película buscaron en la sociedad su refugio, los profesionales que sobreviven a estos procesos de cambio son cada vez más creativos. Muchos de ellos se han refugiado en grupos de trabajo autónomos, al margen del ruido empresarial, para dar forma a un proyecto que impulse esa transformación necesaria para ser más competitivos. Y los que no lo han conseguido en la empresa, han optado por seguir otra ruta para cambiar el mundo. El grupo literario de esta película no consiguió cambiar el mundo pero, como los profesionales, logró encontrar su camino.

sábado, octubre 20, 2018

El mentor-coach digital

El mentoring y el coaching son dos temas que nos apasiona traer a este blog (y a las empresas), pero casi siempre que lo hemos hecho también hemos recurrido a la labor didáctica de distinguir uno del otro.

Nuestro mensaje siempre ha sido que no hay que mezclarlos y que cada uno tiene su momento, su lugar, y su utilidad. Hoy, sin embargo, pensando en el tema de la transformación digital, y llevándolo al plano individual, la moraleja es que hay sitio para los dos. Juntos y complementarios, mucho mejor que cada uno por su lado.


No hay nada como la experiencia para hacer que tu pensamiento evolucione. Lo más cómodo, y lo más rápido siempre ha sido pensar que las deficiencias digitales a nivel empleado que podemos encontrarnos tienen su raíz en una falta de conocimiento, una veces más voluntaria que otras.

Por eso cuando hablamos de transformación digital, nos enfocamos en competencias digitales, en nuevas tecnologías, en tendencias…. Y desde ese plano surge con fuerza la estrategia del reverse mentoring, emparejar a los jóvenes más duchos digitalmente con los veteranos más inexpertos, y tratar de encontrar sinergias que permita el enriquecimiento de ambos.

Sigo pensando que este tipo de iniciativas son tan útiles como necesarias, hacen que fluya el conocimiento, y crean esos lazos intergeneracionales cada vez más necesarios en unas empresas marcadas por la diversidad. No obstante, también me estoy encontrando con casos en el que para el empleado veterano esto es insuficiente, y no, no es una cuestión de conocimiento… es una cuestión de inseguridad.

Teniendo en cuenta mi pasado informático, creo que puedo certificar con cierto rigor, que el conocimiento tecnológico que se necesita para estar a la última en cualquier empresa, requiere más de actitud y práctica, que de unas habilidades digitales sin par. En otras palabras no sé necesita ningún doctorado en física cuántica, y mucho menos un máster en la URJC, para afrontar los retos que la tecnología pueda traer a tu área de trabajo.

¿Por qué se sigue oyendo entonces eso de “es que esto es muy complicado”, “yo ya estoy mayor para estas cosas”, “yo con mis excel me apaño bien”? Pues por algo sobre lo que también he escrito en otras ocasiones, la resistencia al cambio. Virgencita, que me quede como estoy.

Por eso estoy cada vez más convencido, y por eso estamos apostando por este modelo en mi empresa, que para trabajar la transformación digital a nivel individual se necesita contar con la colaboración de un perfil de mentor-coach. Alguien que tenga conocimientos mínimos de las nuevas tecnologías y a la vez las armas para trabajar la inseguridad que éstas generan en perfiles, sobre todo, directivos y veteranos, que ven lo digital como un enemigo que se ha colado en su controlada vida para socavar su autoridad, cuando deberían ver, lo que realmente es, un poderoso aliado de cara a mejoras futuras, para él y para su compañía.

El reto, como sucede con los idiomas, muchas veces 
no es tanto intelectual como emocional.

Así que viendo cómo está el terreno, y aunque contradiga la visión que pudiera tener hace unos años, en lo digital creo que hay que apostar sin duda por esta figura del mentor-coach. Y lo creo hasta el punto de asumir esta etiqueta, que en otros entornos me pudiera sonar ambigua, e incluso fraudulenta.

¿Quieres mejorar digitalmente hablando? ¿Miras hacia adentro y lo que ves es miedo al cambio? No lo dudes, hazte acompañar de un mentor-coach.

coaching by Gilbert Bages from the Noun Project

viernes, octubre 19, 2018

Cuatro pasos para convertir un negocio fracasado en una oportunidad

Las fases después de que un negocio quiebre se parecen a las de un duelo: dolor, transición, aceptación y legado. 

Cuando una empresa se va a pique se hunde mucho más que un negocio. Arrasa con todo, con los puestos de trabajo que generaba pero también con la relación que los fundadores tienen con su familia y sus amigos y con su forma de pensar y actuar de cara al futuro, cuando se plantee —si es que lo hace— montar otro negocio. Como pasa con los niños, los primeros años de carrera van a dejar una marca en los emprendedores que les definirá el resto de su vida laboral. Las caídas en esos momentos dan más lecciones que el éxito, por eso la clave está en evitar ver el fracaso como algo permanente. El Instituto del Fracaso, una organización que estudia y recoge testimonios de emprendedores que se han hundido, ha estudiado los pasos a seguir para convertir la caída en una oportunidad. Según sus estudios, la experiencia de fracaso influye en las estrategias, procesos y rutinas adoptadas por los emprendedores cuando vuelven a poner en marcha otras empresas.

  • Fase 1 | Dolor y desesperación
Reflexionar y descubrir la lección. El proceso que sigue el empresario tras perder un negocio sigue unas fases parecidas a las del duelo. La primera es el dolor, la dificultad para aceptar lo que le está pasando. En este punto se dedica principalmente a analizar las circunstancias y preguntarse por qué. Según el estudio Los efectos de la experiencia de fracaso empresarial en sucesivos compromisos empresariales, que analiza estas fases, la experiencia de fracaso también sirve como un stock de conocimiento e información de donde sacar lecciones útiles. 

Para ello, los empresarios deben plantearse cuáles han sido los factores que les han llevado a arruinarse y pensar que es normal tener sentimientos de pesar y desesperación por la pérdida. Las emociones negativas que han experimentado influirán en las decisiones posteriores, por eso los expertos entienden que esta fase de duelo implica aprendizaje. A medida que el duelo disminuye, algunos se plantean crear un nuevo negocio para recuperarse económicamente. Entonces comienzan las otras tres fases. 

  • Fase 2 | Transición
La experiencia de fracaso influye en las estrategias, procesos y rutinas adoptadas por los emprendedores cuando vuelven a poner en marcha otras empresas.

Conceptualización de nuevas ideas de negocio. Cuando comienza a recuperarse del dolor de la pérdida puede detectar posibles oportunidades de mercado. En este momento, le resulta más fácil pensar y concebir nuevas ideas de negocio. Deliberar sobre las lecciones aprendidas, evaluar el stock de recursos y las posibilidades de éxito son las tareas que hay que realizar en esta fase. Es recomendable acceder a recursos y fuentes de información más allá de los socios que ya tenían, porque las redes existentes podrían haber contribuido al fracaso inicial. Este periodo supone el primer paso hacia la recuperación.

  • Fase 3 | Formación
Identificar y explorar opciones. Es la hora de llevar a cabo los planes que se pensaron durante el periodo anterior. Crear una empresa nueva proporciona una sensación general de alivio y satisfacción al sentir que has sido capaz de aplicar lo que has aprendido del fracaso a una nueva situación. Es necesario organizar el conocimiento y decidir cuáles van a ser los valores, procesos y rutinas adoptados en el nuevo negocio. Según explican los fundadores en el estudio, la situación justo después del fracaso era un periodo para que reflexionaran sobre la caída y diseñaran una estrategia para "recuperarse" y no fallar por segunda vez. Con el nuevo plan diseñado, sienten que están aplicando todos los aprendizajes. 

  • Fase 4 | Legado
Construir una cultura organizacional. Los empresarios con experiencia de fracaso adoptan una forma de hacer las cosas que refleja sus creencias anteriores sobre la gestión de un nuevo negocio: tienen dificultades para descartar viejas filosofías. Por lo tanto, es importante que los emprendedores desaprendan sus conductas arraigadas para evitar repetir errores.

Los valores de los fundadores, lo que piensan sobre por qué fracasaron y las rutinas perfeccionadas se ven reflejados en la nueva empresa. El estudio concluye que, en los casos estudiados, el fracaso ha tenido influencias positivas: ha sido importante como fuente de aprendizaje y acumulación de conocimiento y ha conformado parte de la base para la construcción de nuevos negocios.

jueves, octubre 18, 2018

Sentirse Vivo en el Trabajo



Daniel M. Cable en “Alive at work. The neuroscience of helping your people love what they do”, ayuda a los líderes a comprender los factores que intervienen en el compromiso para poder ayudar a los profesionales a recuperar su ilusión por el trabajo.  

Según diversas encuestas recientes, entre ellas las de Gallup, aproximadamente el 80% de los profesionales sienten que no están mostrando todas su posibilidades en el trabajo y un 70% manifiestan que no se encuentran comprometidos con éste. Esto significa que una mayoría aplastante de la fuerza laboral no se siente involucrada, ni entusiasmada ni comprometida con su trabajo y un 17% de este grupo se siente activamente desconectados. Estas cifras son alarmantes pero, desgraciadamente no son sorprendentes y aunque puede ser frustrante cuando los trabajadores no se muestran comprometidos y no encuentran que su labor tenga un significado no podemos olvidar que, normalmente,  los profesionales no sucumben a estas respuestas negativas sin tratar de evitarlas. Los profesionales buscan encontrar el sentido de su trabajo pero algunas de las realidades de la vida en las organizaciones están evitando que se sientan vivos en su trabajo. 

Como ponen de manifiesto las encuestas Gallup una gran mayoría de los trabajadores opinan que no pueden dar lo mejor de sí mismos en el trabajo y mostrar sus habilidades o encontrar un sentido a lo que hacen, Las organizaciones están decepcionando a sus profesionales, pero para solucionarlo deben comenzar por ser conscientes de que esa falta de compromiso no responde a un problema motivacional sino biológico.

La realidad es que muchas organizaciones están desactivando el “sistema de búsqueda” de sus empleados. Éste es la parte del cerebro que crea los impulsos naturales para explorar nuestros mundos, aprender de nuestros entornos y extraer significados de nuestras circunstancias. Cuando lo ponemos en marcha se libera dopamina, un neurotransmisor ligado a la motivación y al placer, que hace que queramos explorar más y nos hace sentir más motivados, decididos y enérgicos y, por lo tanto, más vivos.

Explorando, experimentando, aprendiendo es la forma en que estamos diseñados para vivir y trabajar. El problema radica en que nuestras organizaciones no están pensadas para sacar provecho de las ventajas que ofrece el “sistema de búsqueda”. Gracias a la Revolución Industrial, dónde fue concebido  el management moderno, éstas se estructuraron de forma que los impulsos naturales a aprender y explorar se suprimían. Los directivos necesitaban que los trabajadores se centrasen en prácticas muy concretas y específicas para incrementar la productividad sin dejar ningún margen a la creatividad individual. 

Desgraciadamente gran parte de las grandes organizaciones actuales en su lucha por  ser competitivas, garantizar la calidad de sus productos y servicios y cumplir con las regulaciones a las que están sometidas, diseñan entornos laborales que dificultan que sus profesionales puedan experimentar, ir más allá de sus roles especializados, hacer uso de sus talentos únicos o ver el impacto último de su trabajo. Como resultado están desactivando los “sistemas de búsqueda” y activando los de miedo, con lo que están estrechando sus perspectivas y estimulando su sumisión. Cuando las personas trabajan en estas condiciones se vuelven cautas, ansiosas y temerosas, desearían poderse sentir creativas y animadas pero todo empieza a convertirse en un engorro y comienzan a experimentar síntomas depresivos. Jaak Pankseep, experto en la neurociencia de la afectividad, mantenía que: “Cuando los “sistemas de búsqueda” no están activados las aspiraciones humanas permanecen congeladas en un eterno invierno de descontento”.

Las organizaciones ahora necesitan innovar por lo que tienen que contar con la creatividad y el entusiasmo de los trabajadores por lo que deben activar los “sistemas de búsqueda” de éstos. Para ello no se tiene que producir un cambio masivo de la estructura sino que pequeños pero significativos impulsos e intervenciones de los líderes son suficientes para activar dichos sistemas al promover el que los profesionales puedan poner en juego todas sus fortalezas, experimentar y sentir el propósito. 

La mayor parte de los científicos expertos en neurociencias están de acuerdo en que uno de los sistemas emocionales básicos que tenemos los seres humanos se corresponde a un circuito neuronal que depende de la dopamina y que se conoce como de búsqueda, anticipación o interés. Es una red neuronal que va de la corteza prefrontal al cuerpo estriado ventral. 

Cuando sentimos la urgencia de probar cosas nuevas y aprender todo lo posible sobre nuestro entorno nuestros circuitos de búsqueda están que”arden”. Esto ocurre cuando sentimos curiosidad o encontramos algo nuevo inesperadamente o anticipamos una experiencia nueva. Como consecuencia experimentamos un “chute” de dopamina que es placentero y como la dopamina regula nuestra percepción del tiempo podemos decir que parece como si éste se detuviese. Cuando este sistema se activa experimentamos sentimientos persistentes de interés, curiosidad, búsqueda de nuevas sensaciones y de un propósito significativo.

Por tanto, los beneficios básicos de un “sistema de búsqueda” activado son fáciles de ver: nos sentimos excitados y emocionados y seguimos nuestro impulso intrínseco de aprender nuevas cosas, el mundo parece ser un lugar mejor para vivir y somos más creativos y productivos y tomamos mejores decisiones.

Otro beneficio de estos sistemas es que su activación tiene un efecto más duradero sobre nuestra motivación que el que se consigue a través de recompensas externas. El profesor KentBerridge que dedicó más de 20 años a estudiar cómo experimenta nuestro cerebro el placer concluyó que cuando sentimos el placer de una recompensa es el sistema opioide  en lugar del dopamínico el que se estimula. Estos sistemas conducen a efectos muy diferentes: la dopamina estimula mientras los opiáceos inducen un estupor feliz. 

El efecto estimulante del “sistema de búsqueda” es óptimo en los entornos laborales ya que incita a la acción en lugar de volvernos indolentes y mantener una situación de complacencia. No va a descansar aunque hayamos adquirido las posesiones materiales que deseábamos. Por tanto a pesar de que hayamos recibido gran cantidad de recompensas extrínsecas y todas nuestras necesidades parezca que están satisfechas nos empujará para que encontremos la mejor manera de utilizar nuestras habilidades “únicas” y actuemos. Parte de nuestro cerebro nos insta a aprender cosas nuevas y a encontrar nuevas formas de utilizar nuestras habilidades especiales en lugar de a realizar tareas monótonas. Cuando lo hacemos recibimos una descarga de dopamina que no sólo nos hace sentirnos bien sino que nos motiva a seguir explorando.

Cable sugiere que quizás para los seres humanos el “sistema de búsqueda” es el que nos anima a explorar nuestros entornos para descubrir todo nuestro potencial personal en este mundo y a que lo podamos expresar y al hacerlo sentirnos bien ya que estamos cumpliendo un propósito que tiene un significado y así nos mantendremos más sanos y felices.

Muchos profesionales se encuentran atrapados en un fuego cruzado entre sus “sistemas de búsqueda” biológicos y las realidades organizacionales. Su naturaleza les urge a explorar sus entornos, a experimentar, aprender y buscar un significado, pero se encuentran con que la mayor parte de las personas trabajan en organizaciones donde no es posible hacer ninguna de esas cosas. Tras una serie de malas experiencias como el ser reprendido por usar la creatividad en lugar de seguir las reglas los trabajadores empiezan a ignorar las demandas de sus “sistemas de búsqueda”, con lo que la dopamina disminuye en sus organismos y la ansiedad comienza a dominar, lo que resulta en la falta de compromiso en el trabajo y que aparezcan síntomas depresivos. Los profesionales terminan ganándose la vida pero no viviéndola en plenitud.

Esta situación se produce a pesar de que los líderes actuales saben que el compromiso y la creatividad son necesarios para que sus organizaciones crezcan y florezcan. En lugar de actuar en consecuencia parece como si los líderes quisiesen que sus colaboradores se sientan aburridos, desmotivados e indefensos, lo cual no tiene mucho sentido. 

Cable considera que esta realidad se ha producido porque la aparición de las grandes organizaciones es un fenómeno relativamente reciente. Surgieron hace aproximadamente 150 años como una nueva forma de producir bienes y de incrementar las ventas y la distribución. El método funciono bien en algunos aspectos. La línea de producción, por ejemplo, permitió a Henry Ford bajar los costes lo que democratizó la posibilidad de tener un automóvil. Esto se consiguió aplicando los principios de la organización científica del trabajo, desarrollada por Frederick Taylor, que dividía el trabajo en pequeñas tareas asignadas a los trabajadores que al repetirlas una y otra vez conseguían dominarlas y trabajar cada vez más rápido. El problema surge porque cada persona tiene un “sistema de búsqueda” que se anula al realizar tareas repetitivas y que parecen desconectadas del propósito final.  

Nacemos con unas emociones de base, por ejemplo miedo o curiosidad y sus correspondientes tendencias para la acción, centrarnos en una amenaza o jugar e indagar, que nos han permitido sobrevivir a lo largo de los siglos. Igual que el “sistema del miedo” permitió a nuestros antepasados sobrevivir el sistema emocional que motiva la exploración y el aprendizaje también ha servido para asegurar la supervivencia. Pero si se librase una batalla entre ambos sistemas el del miedo vencería. Existe una relación de inhibición entre ambos. Si uno está activado el otro se contrae. 

Frederick Taylor deseaba que los trabajadores se centrasen en seguir órdenes, no en experimentar por lo que contribuyó a que los directivos diseñasen políticas de personal en las que se detallasen todos los procedimientos y resultados esperados. Establecieron medidas cuidadosas e impusieron castigos cuando las expectativas no se cumplían. La gestión basada en el miedo solucionaba el problema de cómo controlar a tantos trabajadores cuando no se les podía conocer ni desarrollar ningún grado de confianza con ellos. Tenía el inconveniente este tipo de gestión de que se convirtió en la raíz de la indefensión aprendida en el trabajo. Ésta se puede considerar como un monstruo de tres cabezas ya que altera nuestros estados emocionales apareciendo la resignación, hace que nuestra motivación descienda y ya ni siquiera seguimos intentando hacer las cosas y cambia nuestro razonamiento cognitivo con lo que generalizamos nuestra experiencia y la traspasamos a otros entornos.

En su momento la organización científica del trabajo facilitaba que las organizaciones fuesen competitivas. Pero en la actualidad cuando los entornos cambian con rapidez y las innovaciones se copian cada vez antes, los comportamientos repetitivos impuestos en el trabajo ya no suponen una forma viable de que los líderes obtengan ventajas competitivas. La supervivencia de las organizaciones depende de que los profesionales se muestren proactivos, utilizando la creatividad y experiencia para resolver problemas sin esperar a recibir instrucciones de sus jefes. Los empleados más valiosos piensan como propietarios y desarrollan nuevos enfoques para solucionar problemas en lugar de esperar a que los directivos decidan qué hay que hacer y les enseñen los nuevos procedimientos. 

El “sistema de búsqueda” está creado para este enfoque proactivo porque genera entusiasmo y curiosidad. La dopamina no sólo hace que nos sintamos bien sino que también transforma a los profesionales en un “ejército de voluntarios” que comienza los cambios en lugar de resistirse a ellos. 

El problema que tenemos es que, aunque el paisaje empresarial ha cambiado dramáticamente, las políticas organizacionales no lo han hecho todavía y las malas consecuencias de la industrialización en nuestros “sistemas de búsqueda” aún se mantienen. Por ejemplo tenemos que en las grandes empresas la mayor parte de las personas tienen trabajos muy especializados. Al principio esto no supone ningún lastre porque cuando nos incorporamos a un nuevo trabajo todo son novedades y suponen un reto, pero con el tiempo se pueden convertir en monótonos y repetitivos y si no tenemos el estímulo de aprender cosas nuevas en el horizonte el trabajo se puede tornar en una carga y el compromiso comienza a desaparecer. La situación, entonces, es trágica tanto desde el punto de vista de los trabajadores como de la organización. Para los primeros resulta terrible desear que pasen las horas en lugar de vivirlas con un propósito y para la segunda la falta de compromiso, en lugar de la energía y el entusiasmo es horrible. 

Los líderes necesitan continuidad y control por lo que se deben asegurar que las reglas y normativas y  las promesas que se han hecho a los clientes y consumidores se cumplen. Para incrementar el control de los jefes en 1850 Frederick Taylor diseñó una serie de medidas para comprobar si los empleados cumplían las expectativas fijadas para ellos ligadas a un sistema de castigos y recompensas. Los resultados de experimentar y explorar con frecuencia son inciertos, distantes y negativos y por tanto difíciles de valorar. Las políticas que nos hacen temer la pérdida de retribución, promoción o estatus actúan cerrando nuestro “sistema de búsqueda” lo que inhibe nuestra creatividad y deseo de explorar.

Los líderes, en la actualidad, saben que necesitan innovar pero como el resultado de la experimentación muchas veces es impredecible, en la práctica se muestran reacios a promoverla. Las ideas creativas deben ser tanto novedosas como prácticas pero diversas investigaciones muestran que con frecuencia castigamos la novedad y recompensamos lo práctico.

El reto se encuentra, pues, en encontrar el equilibrio entre la libertad y el respeto al marco establecido de forma que nos sólo se active el “sistema de búsqueda” sino que el entusiasmo y las ideas se dirijan a  resolver problemas organizacionales.

miércoles, octubre 17, 2018

Ser fiel a una empresa, ¿le hace más feliz?

La relación que mantienen a lo largo de toda la vida 'Carl' y 'Ellie', protagonistas de la película 'Up' (2009), es un ejemplo de fidelidad, la evidencia de que es posible vivir una larga aventura con una persona. En el mundo laboral cada vez es menos habitual que un profesional sea fiel a una organización a lo largo de toda su carrera, pero aún no es imposible. / EXPANSION

Es una evidencia que el trabajo para toda la vida tiene los días contados. Sin embargo, existen profesionales cuya permanencia en una empresa supera la década y compañías que presumen de esa fidelidad. La cuestión es si esta sólida relación laboral favorece a ambos.

En 1938 Harvard comenzó una investigación en la que ha examinado de cerca la vida de 700 hombres y, en algunos casos, la de sus parejas. A medida que los científicos analizaban los factores que influían sobre la salud y el bienestar encontraron que las personas que tenían relaciones más estrechas estaban protegidas contra enfermedades crónicas y mentales, y contra la pérdida de la memoria, aunque esas relaciones tuvieran altibajos.

El doctor Waldinger, actual director de esta investigación, aseguró que el estudio demuestra que "la gente a la que mejor le va es la que se apoya en las relaciones con su familia, amigos y con la comunidad".Y si los lazos sociales fuertes son la causa de la salud y el bienestar a largo plazo, resulta fácil concluir que la relación laboral estable también puede conducir a la felicidad que persiguen las organizaciones y los empleados. Y si la felicidad laboral es el elixir de la productividad, no es de extrañar que cada vez sean más las empresas que persiguen la satisfacción de su plantilla en busca de esa fidelidad que, volviendo al estudio de Harvard, garantiza una vida feliz.

El secreto mejor guardado

Los expertos en gestión de personas cifran en un 3% el índice de rotación (personas que se incorporan o salen de una empresa) saludable. Un análisis de LinkedIn revela que este porcentaje se situó en un 11,9% en 2017, es decir, que más de uno de cada diez profesionales cambiaron de empleo el año pasado. Las empresas tecnológicas son las que manejan la cifra más elevada, un 13,2%. Lo más sorprendente es que el 94% de los empleados asegura que permanecería más tiempo en su compañía si ésta invirtiera en su carrera. Parece que estabilidad laboral es el sueño que persigue buena parte de los profesionales, siempre y cuando ello favorezca su desarrollo profesional.

Un 94% de los empleados no dejaría su empresa
si esta invirtiera en su desarrollo profesional

Eva Aguilera, socia de Éthica Consultores, asegura que las empresas que tienen la mejor nota por la fidelidad de sus empleados suelen ser compañías grandes, sólidas y estables, "empresas que han podido vivir transformaciones para adaptarse al cambio". Sin embargo, subraya que no siempre llevar muchos años en la misma compañía es sinónimo de motivación y compromiso, "simplemente permaneces en la misma porque te da estabilidad y seguridad, y esto hace que te acomodes y no cambies nunca aunque no sea un trabajo que te apasione". Puede que sea una de las opciones más populares, pero los expertos en gestión dudan de que una situación de este tipo se pueda mantener en el tiempo. El acomodo laboral perjudica tanto al empleado como a la empresa y no suele tener un final feliz.

María García, socia fundadora de Smart Culture, menciona el estilo de liderazgo del CEO y su equipo directivo, una cultura participativa y el enfoque de la gestión del talento como algunos de los ingredientes de las organizaciones que presumen de contar con empleados fieles: "En definitiva, si una compañía con una plantilla con una antigüedad superior a diez años es capaz de hacer evolucionar de una manera sostenible su estrategia de negocio, su cultura y el desarrollo de sus personas, puede ser una compañía del siglo XXI".

García hace referencia a la matriz que propusieron en 2002 Zenger y Folkman: "Si conocemos nuestras fortalezas, y además las hacemos coincidir con nuestras pasiones y ocupamos un puesto en la empresa que responda a las necesidades de la organización, hay un punto de intersección en el que todos alcanzamos nuestro máximo rendimiento". Añade esta experta en gestión de personas que "conseguir el punto de intersección es responsabilidad de cada uno de nosotros, no de nuestros jefes ni de la empresa. Ambos tienen que velar por crear un ecosistema inspirador, una cultura y un estilo de liderazgo que potencien el aprendizaje y el crecimiento desde el 'ser' y no solo el 'hacer', esta es la manera de generar vínculo con las personas". Matiza que "la fidelidad no depende de cómo es la relación contractual, tiene que ver con la coherencia emocional e intelectual que la organización es capaz de establecer con los profesionales".

Carina Cabezas, presidenta de Sodexo Iberia, lleva veinte años en la compañía. Antes de su incorporación a la multinacional estuvo diez años en Pepsico, en la que inició su carrera profesional. Explica Cabezas que otorgan mucha importancia al compromiso y llevan mucho tiempo midiéndolo. "Al fin y al cabo, la clave en nuestro negocio, los servicios, son las personas". La presidenta de Sodexo establece varias fases en la relación laboral: "De 0 a 3 años se vive el enamoramiento, luego suele haber un descenso que dura hasta los diez años, y pasado ese punto durante otros diez vuelve a remontar. A partir de entonces no deja de subir, poco a poco pero de forma sostenida. Y después de veinte años en una empresa, el compromiso es total".

Cosa de dos

La mayoría de los trabajadores que llevan años
en la misma compañía han cambiado de función

El esfuerzo de las empresas para motivar a sus empleados es baldío si éstos no ponen de su parte. Puri Paniagua, socia de Pedersen and Partners, setencia que "el profesional no puede dejar en manos de su compañía su desarrollo. Cada uno debe definir cómo quiere evolucionar, y qué necesita para conseguirlo. Es una responsabilidad individual". García también defiende esta autonomía: "El paternalismo ya no fideliza. Los profesionales necesitan reto y acompañamiento. No precisan dirección por tareas, requieren saber cuáles son sus responsabilidades y su contribución a la compañía".

Para Marta Romo, socia de Be-Up, la fidelidad está relacionada con la adaptación y con el cambio de tareas: "La mayoría de los profesionales que llevan más de diez años en una empresa no han hecho lo mismo. Las personas cambian de puesto para aumentar su empleabilidad y eso se produce con un cambio de trabajo". Coincide en que los desafíos fortalecen la motivación, "llega un momento que esta se estanca por mucho que te guste tu trabajo".

No obstante, a veces la fidelidad y la coherencia no siguen el mismo camino. Paniagua recuerda que "las empresas pretenden fidelizar a los mejores trabajadores. A los que necesitan en el corto y medio plazo. En cambio, despiden por edad -famosos ERES- sin considerar el rendimiento ni el compromiso de dichos profesionales. Es poco coherente pretender fidelizar a colectivos jóvenes, recién incorporados, mientras se despide con criterios no relacionados con el rendimiento".

martes, octubre 16, 2018

¿Qué estudios son claves para obtener un empleo en el futuro?



Ingenieros técnicos en robótica, matemáticos y expertos en marketing digital y Growth Hacking. Estas serán las profesiones más demandadas por las empresas en 2025. Un año en el que, además, cursar un máster será clave según uno de cada tres expertos en recursos humanos. En esta línea, según revela Digital Innovation Center, nueve de cada diez expertos declaran que el sector de tecnología e I+D+i será el que genere más empleo en el futuro.

En los últimos años, el mercado español de empleo se ha visto sometido a grandes cambios, impulsados principalmente por la crisis económica y un nuevo modelo productivo que cada vez camina más hacia el mundo digital. He ahí el motivo por el que la formación y especialización del talento empieza ser vital, en especial, a la hora de garantizar la empleabilidad de un profesional que, ahora, debe estar en continuo reciclaje, debido a que los avances tecnológicos están dejando obsoleta la formación recibida, haciendo que, a su vez, pierdan competitividad en el mercado.

Esta situación también se extrapola a aquellos que aún no han iniciado dicha andadura, dado que se encuentran en una fase crítica: la elección de esos estudios que les lleven al éxito o, al menos, les garanticen un porvenir en el futuro, lo cual no es poca cosa. Y es que, a pesar de que el 85% de los empleos que habrá en 2030 no se han creado todavía, según Institute for the Future (IFTF) de Palo Alto, sí que existen sectores y profesiones que gozarán de una gran demanda de aquí a diez años.

Según revelaba recientemente Grupo Adecco en un informe sobre el futuro del trabajo en España, el 92% de los expertos en recursos humanos consideran que el sector de la tecnología e I+D+i es uno de los que generarán empleo en el futuro, seguido de Turismo y ocio y Salud y bienestar. Un dato que también confirma Laura García, directora del Digital Innovation Center.

“El futuro del empleo en nuestro país pasa por mejorar la formación en conocimientos tecnológicos, para así fomentar la aparición de nuevos profesionales que realmente satisfagan lo que ya se viene demandando y que va ir a más de aquí a diez años”, declara.

Sin embargo, dentro del sector tecnológico, ¿cuáles son los estudios y profesiones que más demandarán las empresas de aquí a ocho o diez años? Según datos del centro de estudios que ofrece formación especializada en disciplinas digitales, los ingenieros especializados en informática y robótica serán los estudios con mayor demanda por parte de las empresas en 2025, seguidos de los graduados en matemáticas y los expertos en marketing digital y Growth Hacking.

“La aparición de Internet y la evolución de la tecnología en los últimos 20 años ha provocado que cada vez se demanden más profesionales especializados en las TIC. Y esto no ha hecho más que comenzar, ya que de aquí a 10 o 15 años, las empresas solicitarán empleados con un mayor grado de especialización, con unos conocimientos muy concretos, como la inteligencia artificial o la realidad aumentada”, afirma García.

Del mismo modo, en lo que respecta a los estudios de máster o cursos especializados, tal y como indica el citado informe de Addeco, uno de cada tres expertos considera que cursar unos estudios de postgrado o máster será cada vez más relevante. “Por nuestra experiencia, observamos que cada vez son más los profesionales que deciden aumentar su formación tras su paso por la universidad. Y no hablamos únicamente de recién graduados, personas de todas las edades que quieran mejorar o darle un vuelco a su carrera profesional optan por formarse a través de un curso o un máster”, concluye la directora del Digital Innovation Center.

lunes, octubre 15, 2018

Por qué la inteligencia artificial nos va a hacer más productivos

La inteligencia artificial no es un ladrón de puestos de trabajo ni un Gran Hermano. Luis del Barrio, de The Mail Company, advierte de que no debemos caer en los mismos errores que cometimos con la informática en los años 80. 


A pesar de la preocupación que pueda generar la inteligencia artificial (AI en sus siglas inglesas) y la robótica en algunos sectores, especialmente en forma de pérdida de empleos, un estudio reciente de PWC sugiere que la AI, lejos de dejar a muchos empleados sin su puesto de trabajo, les ayudará a conseguir los objetivos fijados por sus empresas de una manera más rápida y efectiva, siendo por lo tanto las organizaciones la que se vuelquen en facilitar estas herramientas y soluciones de AI al empleado.


Dicho informe también apunta que la AI y la automatización de roles y tareas incrementaran la productividad laboral y por lo tanto elevaran el PIB. Las predicciones más atrevidas señalan, en Reino Unido, un incremento del PIB en un 10,3% para 2030. Unos 305.000 millones de dólares. Pero la pregunta es: ¿cómo va a hacer la inteligencia artificial  que los profesionales seamos más productivos? Veamos cuatro ejemplos.

  • La AI mejora los flujos de trabajo

Muchas empresas ya están utilizando la AI para mejorar las funciones en toda su empresa. En el sector tecnológico, la AI está cambiando la forma en que las empresas estructuran sus flujos de trabajo, sus procesos de toma de decisiones y su planificación estratégica. Cuando se combina con análisis, la programación de AI ayuda a una toma de decisiones más eficiente, teniendo en cuenta las variables de empleados, clientes y producción y con escenarios de circunstancias existentes o eventos futuros.

Los chatbots de servicio al cliente están diseñados para actuar como humanos, pero en realidad son solo portales digitales. Estos asistentes virtuales participan automáticamente en conversaciones con los consumidores a la vez que administran sus transacciones. La AI también optimizará sus capacidades y su automatización proporcionará a las empresas que los usen capacidades de respuesta a la misma velocidad (o casi) que las decisiones de sus clientes.

El informe de PWC señala que uno de los principales motores económicos en el Reino Unido entre 2017 y 2030 será el generado por el crecimiento de la customizaciónde muchos productos de consumo y que la AI será un factor clave en este crecimiento ayudando a mejorar la calidad, aumentando su personalización y haciendo que esos productos sean más asequibles en coste a largo plazo.

  • Uniendo Inteligencia humana y artificial en los centros de atención al cliente.

Los chatbots, antes nombrados, han demostrado ser muy efectivos para atender una serie de necesidades y dudas del cliente. Tecnológicamente cada vez están más avanzados y renuevan constantemente su información a base de incorporar preguntas y dudas. Y por supuesto son más rentables.

Se trata de un nuevo actor digital que, al contrario que mucha gente puede creer, hace que la presencia humana en los centros de atención al cliente sea más importante que nunca, ya que una vez estos han quedado liberados de tareas de bajo valor añadido (que asumen los robots), se podrán dedicar a generar confianza entre la empresa o la marca y el cliente o consumidor.

La firma especializada en tecnología para Call Centers, Calabrio, realizó una encuesta a 3.000 consumidores en EE UU y el Reino Unido preguntándoles cuál era la principal motivación del consumidor en un entorno cada vez más digital. Un 61% contestó que la confianza con una marca se ganaba gracias a un gran producto o servicio pero que la decisión de compra todavía la impulsa la emoción. El cliente quiere alguien que le escuche cuando tiene dudas o necesita ayuda. ¿Y quién mejor que una persona bien formada y altamente empática para cumplir esta función?

Es fundamental que las empresas continúen implementando tecnología para mantener su ventaja competitiva. Pero es importante que no abandonen el teléfono. Un sorprendente 74% de los clientes encuestados dicen que son más fieles a una marca si pueden hablar con alguien, y el 58% considera que levantar el teléfono y hablar con una persona les proporciona un servicio mejor y más eficiente.

  • Gestionando el exceso de información… y documentación.

Según una encuesta realizada por Dimensional Research en conjunto con M-Files, casi el 50% de los profesionales preguntados señaló que tenía dificultades en la gestión de los documentos que manipulaba, con la información que contenían e incluso con su ubicación dentro de la organización.

Junto a ello, el estudio señalaba que un 40% de los trabajadores tenía que buscar en tres o más ubicaciones, tanto físicas como digitales, antes de dar con la información, y la mitad de estos no estaban seguros de que la versión encontrada era la más reciente. Casi el 50% por ciento de los trabajadores dijo que había tenido problemas con los documentos y el contenido, dispersos en diferentes ubicaciones de su organización. La gran cantidad de datos generados diariamente es una pesadilla para empresas y empleados, y ahí es donde entra AI.

Ya están apareciendo asistentes digitales inteligentes para ayudar a los empleados a realizar tareas orientadas a la gestión de datos, equilibrando los flujos de trabajo con el contenido relevante, o soluciones innovadoras como la cartería digital de The Mail Company. La inteligencia artificial permite analizar automáticamente metadatos para aplicar contexto a la información, eliminando así la necesidad de que los empleados categoricen el contenido manualmente. La AI toma ese contexto y proporciona proactivamente asistencia lógica y útil, por ejemplo, para priorizar respuestas a correos electrónicos o evitar que los empleados compartan información confidencial.

  • Inteligencia artificial en casa…. pero también en el trabajo.

Siri, Alexa, Cortana y otros asistentes de voz inteligentes nos hacen la vida más fácil en casa ¿Verdad? ¿Por qué no podemos tener algo similar en nuestros lugares de trabajo? No sería fantástico tener un asistente personal activado ayudándonos o liberándonos de tareas de escaso o nulo valor añadido. Paradójicamente y por primera vez en la historia la tecnología doméstica es más sencilla en su uso que la empresarial, pero todo es más complicado cuando queremos aplicar esa tecnología y esa AI al trabajo. ¿Por qué? Fundamentalmente por tres motivos. En primer lugar los empleados todavía ven dificultades en la implantación de la AI en su día a día, sin olvidar la aversión al riesgo de muchas empresas que todavía se están recuperando de la apuesta por la transformación digital. En segundo está lugar la falta de conocimiento de lo qué es realmente la AI y cómo puede ayudarles. Y en tercer lugar figura el exceso de herramientas de AI que hay en el mercado, útiles pero dispersas y no paquetizadas en un mismo producto. Si realmente no sabemos para que la queremos, ninguna herramienta nos servirá.

Sin embargo la AI, con sus asistentes en el punto de trabajo, puede hacer a los empleados más eficientes, productivos y dotarlos de una mayor movilidad. Ya hay ejemplos. El sistema de AI Duplex de Google y las integraciones entre Cortana y Alexa son señales de que las soluciones de gestión empresarial se están abriendo a la idea de emplear asistentes virtuales. ¿Os imagináis pedirle a un chatbot, la obtención de un presupuesto para un posible cliente, desde un taxi, camino del aeropuerto? El comercial no solo omite una tarea que podría haber requerido cuatro clics y búsquedas en varias pestañas, sino que puede obtener sus datos en cualquier momento y en cualquier lugar.

Como conclusión, la inteligencia artificial no es un ladrón de puestos de trabajo ni un Gran Hermano. Como hemos señalado al arranque de este artículo, en las empresas todavía son muchos los que ven a la AI como un competidor que les va a arrebatar el puesto de trabajo e incluso un Gran Hermano, monitorizando cada dos por tres nuestro trabajo.

Nada de eso. No podemos caer en los mismos errores que cometimos con la informática en los años 80 del siglo pasado y con los ERP en los 90. Debemos hacer de la AI un verdadero aliado en la estrategia empresarial de nuestro negocio, que nos liberará de cargas y patrones de trabajo sin valor añadido y nos hará más competitivos.

Luis de Barrio es director de marketing y relaciones externas de The Mail Company. 

domingo, octubre 14, 2018

Drivers de valor clave para su negocio

Las oportunidades, surgen en el día a día, en gran cantidad, aún en contextos de alta complejidad y velocidad como el que actualmente vivimos. Pero lo importante, es tener claro que en verdad, las oportunidades no están en el mercado, sino que están en la mente, en la energía y en la actitud, de todos aquellos que se disponen a percibirla y vislumbrarla.

Todos los desafíos actuales y futuros serán de alta complejidad, propia de la gran cantidad y el comportamiento de todas las variables que la conforman y además, por la escasa capacidad de control que se tiene sobre cada una de dichas variables.
Ahora bien, dichos desafíos, implican principalmente, dos cosas. Una es, que para capturar las oportunidades de negocios que se multiplican en un contexto dominado por la innovación, necesitamos  para concretar esos cursos de acción favorables, un mapa de donde queremos ir, como lo es el Modelo de Negocio, una forma diferente y valiosa de cómo llegar, como lo es la Estrategia de Negocios y los medios para lograrlos, como lo son los Drivers o  Conductores de valor.

Asimismo, el otro aspecto restante, importante también a tener en cuenta por el observador estratégico, es como gestionar el modelo de negocio, la estrategia de negocio y los impulsores de valor, dentro de un contexto competitivo que obliga a poseer gran capacidad de adaptabilidad y toma de decisiones ágiles, como:
1-Gestionar adecuadamente el conocimiento, dado que al duplicarse y desplegarse el mismo, cada vez más rápido, nos obliga a no acumularlo.
2-Aplicar pensamiento sintético y analítico, pero no pensamiento transaccional.
3-Tomar decisiones rápidas orientadas a lograr calidad en los resultados, con valores, ética y moral, pero basados en lo que funciona, dado que no hay tiempo para ver si en el tiempo algo puede funcionar.
4-Actuar en forma rápida en equipos y en red de mentes inteligentes, resolviendo en tiempo real.
5-Mejorar la comunicación interna y externa, ya que a mayor complejidad, la comunicación es más difícil de administrar.
Una vez que tenemos claro cómo administrar y actuar ante la complejidad, para lograr los objetivos deseados, necesitamos diseñar la estrategia de negocios y luego identificar cuáles son las fuentes de valor estratégicas en donde focalizar las acciones.
Como por ejemplo, los siguientes propuestos por el equipo interfuncional, de los cuales es conveniente seleccionar los principales 12 drivers que son generalmente los de mayor importancia:
1-CREATIVIDAD E INNOVACIÓN    
2-COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR            
3-MIGRACIÓN DE VALOR                                        
4-CO CREACIÓN DE VALOR                                    
5-RELACIÓN CON EL CLIENTE                                
6-ESTRATEGIAS DISRUPTIVAS                              
7-MANAGEMENT COMPETENTE                            
8-DIFERENCIACIÓN                                                
9-ALINEAMIENTO E INTEGRACIÓN                        
10–PROCESOS EFICIENTES Y EFECTIVOS            
11-TALENTO HUMANO                                          
12-TECNOLOGÍA                                                    
13–MARCAS VALIOSAS                                        
14–EXPERIENCIAS GRATIFICANTES                    
15-GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN                        
16- REDES DE VALOR- (PROV., CANAL Y  CLIENTES)   
17- RENTABILIDAD
18- LIQUIDEZ
19-CRÉDITOS A CLIENTES
20-SOPORTE CONTÍNUO EN TIEMPO REAL
21-EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
22-DISTRIBUCIÓN Y LOGISTICA  EJEMPLAR
23-ESTRUCTURAS ÁGILES Y EFICIENTES
24-SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
25-MARKETING RELACIONAL Y CRM
26–MARKETING MÓVIL
27-ANTICIPACIÓN Y ADAPTACIÓN
28-GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
29-VISIÓN PERIFERICA Y ANTICIPACIÓN
30- INNOVACIÓN ABIERTA

Luego de seleccionar los drivers de valor estratégico, es recomendable establecer cuáles son las acciones para impulsar cada uno de dichos conductores de valor.

Manos a la obra. De Ud. Depende.