Aernnova, ¿dónde aterrizar?

¿El futuro está en China o en México? Esta es la pregunta a la que debía responder el fabricante de aeroestructuras Aernnova en 2007.

La compañía, fuertemente asentada en España, se acababa de escindir de Gamesa. Para lograr que fuera competitiva, el equipo directivo estaba convencido de que debía globalizar sus procesos de fabricación y abrir una planta en el extranjero. La pregunta era dónde hacerlo.

Un caso del profesor del IESE Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada examina el dilema al que se enfrentó Aernnova, así como las fuerzas económicas, culturales y prácticas que influyeron en su decisión.

Avanzar y despegar

La fabricación de aeronaves se había convertido en un negocio sin margen para el error. Pero a principios de los noventa el Gobierno vasco había identificado el sector aeroespacial como una de las tres áreas estratégicas para compensar el declive de la industria siderúrgica, así que decidió impulsar un clúster aeroespacial liderado por Gamesa.

En aquel momento, Gamesa era un conglomerado de veinte empresas, con menos de diez empleados cada una, que operaban en una amplia gama de sectores. Con el respaldo del Gobierno vasco, Gamesa Aeronáutica se centró en identificar oportunidades globales.

Entonces se abrieron un par de puertas en América. Embraer, una empresa brasileña al borde de la quiebra, estaba apostándolo todo al éxito de un nuevo modelo de reactor, el ERJ 145. La segunda gran oportunidad vino de Sikorsky, filial del gigante estadounidense Lockheed Martin, que quería desarrollar un nuevo helicóptero.

El proyecto norteamericano aún tardaría algunos años en activarse y Embraer no era en absoluto una apuesta segura. Pero Gamesa asumió el riesgo y el reactor resultó ser un gran éxito, hasta el punto de que se llegó a decir que las alas del ERJ 145 eran "las alas con más éxito de la historia". Se alcanzó el punto de equilibrio cuando se llevaban 200 unidades vendidas y en 2007 ya se habían despachado más de mil.

Irónicamente, este éxito generó algunos de los problemas que posteriormente conducirían a decidir entre China y México.

Aquí, allí y en todas partes

Uno de los desafíos era la naturaleza fragmentada de la empresa. Si bien Gamesa ya era un conglomerado de empresas de diferentes sectores, la dispersión dentro de su unidad de negocio dedicada a la aeronáutica todavía era mayor.

Los cuellos de botella llevaron a la dirección a establecer una segunda planta de producción a pocos kilómetros de la primera. Cuando Gamesa fue contratada por uno de los competidores de Embraer para fabricar piezas, se decidió atender a estas empresas rivales en diferentes plantas. Al poco tiempo Gamesa Aeronáutica contaba con cinco plantas en España y una en Brasil para facilitar la relación con Embraer.

Si la situación ya era complicada, los ataques terroristas del 11-S en Estados Unidos dificultaron mucho más el panorama, ya que se congelaron las inversiones, subió el petróleo y hubo despidos a gran escala en la industria.

Gamesa Aeronáutica se convirtió en una unidad de bajo rendimiento y se puso a la venta por 140 millones de euros. Finalmente, fue adquirida por el anterior CEO de Gamesa, Iñaki López Gandásegui, por tan solo 45 millones de euros y pasó a denominarse Aernnova.

¿Intereses locales o internacionalización?

El equipo de dirección de Aernnova estaba formado en gran parte por los directivos vascos que habían participado en Gamesa Aeronáutica durante años y deseaba mantener la producción en el País Vasco tanto como fuera posible.

Sin embargo, mantener cinco plantas en España era ineficiente, ya que la competitividad de los costes era mucho peor que en otros países. Además, el sector aeroespacial todavía se estaba recuperando y Gamesa veía cómo un dólar fuerte afectaba a sus márgenes al no haber dolarizado sus actividades de aprovisionamiento y fabricación.

Por otro lado, el ERJ 145 estaba envejeciendo y cada vez recibía menos encargos, así que el exceso de capacidad se convirtió en un problema. Con múltiples plantas funcionando de manera independiente en diferentes partes del país, las operaciones eran vulnerables a la volatilidad, provocada por las cambiantes demandas de Embraer y otros clientes.

Parecía inevitable que Aernnova tuviera que consolidar sus plantas en España, aunque la gestión de cada planta como una empresa independiente había permitido a la compañía servir a diferentes clientes y mantener un perfil bajo respecto a los sindicatos.

Aunque el equipo directivo deseaba mantenerse en España, la internacionalización permitiría a Aernnova estar cerca de algunos de sus principales socios y clientes. Además, los menores costes de mano de obra en los países en desarrollo podrían aumentar la competitividad.

Pero ¿adónde tenían que ir? A partir de una lista de veinte países, Javier Pérez Alcaide, director de Desarrollo de Negocio, condujo durante varios meses un estudio comparativo para reducirlos a solo cuatro: India, con los costes laborales más bajos y un alto potencial en el mercado aeroespacial; México, situado cerca del mercado estadounidense, pero con una industria aeronáutica poco desarrollada; China, conocida por sus bajos costes salariales, aunque estos no eran tan bajos en las regiones costeras, donde la infraestructura necesaria ya estaba desarrollada; y Marruecos, que se beneficiaba de las inversiones industriales del Gobierno francés y está situado cerca de España.

Primero descartaron India, puesto que el mercado aún tardaría una década en desarrollarse. Después Marruecos, dado que la incertidumbre política en Francia podría socavar el apoyo financiero.

Esto dejó solo China y México. Javier Pérez Alcaide se encontró discutiendo con el presidente de Aernnova, Iñaki López Gandásegui, y la mayor parte de la cúpula directiva cuál sería el mejor destino.

El presidente se decantaba por China, la opción preferida para la mayor parte de compañías del sector. Pero la investigación de Pérez Alcaide sugería que México era una mejor opción por su logística e impuestos más simples, la proximidad a los principales mercados de Aernnova y su afinidad cultural con España.

La elección tendría efectos significativos sobre el éxito y el desarrollo de Aernnova en los siguientes años. También giraba en torno a una pregunta aparentemente simple: ¿la decisión debería guiarse por los costes o por el mercado?

Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada

¿Es realmente rentable la innovación abierta?

Científicos, inventores y departamentos de I+D se esmeran por producir innovaciones que puedan patentar. Sin embargo, según un estudio de más de 9.000 patentes europeas, un tercio acaban en un cajón, sin haberse usado jamás. Puede que dicha acumulación se deba al deseo de proteger la propiedad intelectual, pero también revela ineficiencias en el proceso de innovación.

Los profesores del IESE Bruno Cassiman y Giovanni Valentini cuestionan la literatura sobre la innovación abierta que, en su opinión, sugiere que tanto quienes producen el conocimiento como quienes lo adquieren salen beneficiados. En "Open Innovation: ¿Are Inbound and Outbound Knowledge Flows Really Complementary?", publicado en el Strategic Management Journal, concluyen que no es necesariamente así y hacen un llamamiento para que se estudie más a fondo un tema que se presta a muchos malentendidos.

¿Para qué reinventar la rueda?

Algunas empresas tratan de sumarse a la innovación abierta, dejando atrás el viejo prejuicio que las llevaba a rechazar toda idea externa porque "no era de la casa". Según los autores, quienes lo hacen ven aumentar la fabricación y venta de nuevos productos. Pero la rentabilidad es otra historia, al menos por ahora. Tal vez la innovación abierta sea buena para las ventas, pero no lo es tanto para la cuenta de resultados, ya que implica un mayor gasto en I+D.

Esta realidad choca con algunas de las expectativas sobre la innovación abierta, que recurre a ideas tanto internas como externas para impulsar la innovación. Una de las corrientes investigadoras actuales en esta materia parece insinuar que la compraventa de conocimiento siempre beneficia a ambas partes, al aumentar la productividad de la I+D y reducir los costes. Pero los autores consideran que tal afirmación es solo una hipótesis y la ponen a prueba en un estudio que analiza 681 compañías "activas en innovación" del sector manufacturero belga.

Y el caso es que han hallado evidencias que desmienten esa hipótesis. "La compraventa de ideas innovadoras aumenta la capacidad innovadora de una empresa, pero el proceso parece incrementar los costes de forma desproporcionada", concluyen. Una mala noticia para las empresas que aspiraban a mejorar la eficiencia.

La teoría de la innovación abierta

Inicialmente, Cassiman y Valentini asumían que las empresas que compraban o vendían conocimiento mejoraban la productividad de su I+D. A su vez, esto debía reducir los costes "cognitivos, transaccionales y organizacionales" asociados a la creación de un entorno permeable en el departamento de I+D.

Cuando menos, la venta de ideas y tecnologías no utilizadas debía aumentar los ingresos y tener un efecto positivo en el estado de ánimo de los investigadores, al ver que su trabajo no había sido en vano. Por su parte, la compra de ideas suponía una reducción del tiempo y esfuerzo necesarios para desarrollar nuevos conocimientos.

¿Qué es lo que no funcionó en la ecuación de la rentabilidad? De acuerdo con el estudio de los autores, todo apunta a los costes adicionales derivados de la complejidad de las alianzas tecnológicas de las empresas, que exigía supervisar más recursos.

¿Un futuro abierto?

En principio, estos resultados negativos cuestionan la tendencia a utilizar la innovación abierta cada vez más, aunque Cassiman y Valentini instan a ser cautos y ampliar la investigación.

Por lo pronto, deben tenerse en cuenta dos aspectos importantes que respaldan las ventajas globales de la innovación abierta:

• Un posible descenso de los costes en el futuro. Las ventas y la rentabilidad podrían estar a la vuelta de la esquina, una vez que los departamentos de I+D se acostumbren a la nueva manera de hacer las cosas y aprendan a reducir costes.
• Como indican los resultados del estudio, quizá la complementariedad de los flujos de entrada y de salida de conocimiento no se den en el seno de la empresa. Pero el efecto beneficioso podría darse "a escala sectorial, donde la especialización y la división del trabajo de innovación incrementaría la productividad".

Ahora que por fin ven la luz muchas buenas ideas que habían quedado relegadas a un cajón, sería una pena desechar la innovación abierta sin haberla estudiado más a fondo. 

Falta saber cuándo será rentable.

Bruno Cassiman y Giovanni Valentini

El reto del futuro

El reto del futuro será plantear a la sociedad productos adecuados al nuevo poder adquisitivo, que respeten el nivel social y cultural y que por encima de todo permitan seguir evolucionando en valores a una sociedad en retroceso económico.

El más que posible retorno a la pobreza en países hasta ahora considerados “ricos” o bien estantes, plantea un escenario desconocido e inusual hasta el momento para las empresas que operan en ellos, según el experto en innovación Antonio Flores, CEO de Loop Business Innovation referente en la creación de nuevos modelos de negocio.

Flores aporta las siguientes tendencias que pueden dar pistas de cómo productivizar para sociedades avanzadas en proceso de empobrecimiento:

-Impregnar el producto de una capa de verdaderos atributos sociales: En productos de consumo muy banalizados y en consecuencia en una carrera de bajadas de margen, ya han empezado a aparecer factores competitivos de este tipo; de este modo podemos observar en los bricks de leche, como factor diferencial la procedencia y proximidad de los granjeros, o campañas para evolucionar colectivos en concreto.

-Alquilar por encima de adquirir los bienes: Aunque parezca una paradoja el aumento de los productos de lujo en época de crisis nos indica que sólo estaremos dispuestos a adquirir de forma definitiva aquello que realmente nos diferencie del colectivo, el resto pagaremos por su uso, evitando de este modo el coste de obsolescencia y maximizando el justiprecio entre adquisición y uso.

 -Gestionar presupuestos, por encima de vender productos: La conquista por fidelizar al cliente: Son los retailers unas infraestructuras complejas pensadas como objetivo principal en la fidelización del cliente, es por este motivo que los retailers tienen buen futuro en terrenos banalizados en decadencia económica.

-La lucha por el precio justo, o la eliminación de lo sobre especificado: Se acabaron las “navajas suizas”, el más por el mismo precio, desde el auto convencimiento social, asistimos a la maximización del valor de lo justo y apropiado, muchos le llaman “low-cost”.

El reto del futuro será plantear a la sociedad productos adecuados al nuevo poder adquisitivo, que respeten el nivel social y cultural y que por encima de todo permitan seguir evolucionando en valores a una sociedad en retroceso económico.

Antoni Flores 

Es cuestión de trabajar para generar riqueza

Cinco millones de parados es una cifra más que respetable, es también una vergüenza social que nos implica a todos en sus causas y en la búsqueda de soluciones. Sin trabajo, sin esfuerzo no hay riqueza posible y con una tasa de paro del 21,52 por ciento es imposible generarla. Formulado de otro modo: "Es imposible salir de la crisis si el 21,52 por ciento de nuestra población laboral no contribuye al esfuerzo colectivo de generación de riqueza". Es primordial que volvamos a poner de nuevo las fábricas en funcionamiento llenándolas de operarios.

Hemos creído que nuestro futuro pasa por crear negocios y empleos con alto valor añadido, y nos hemos enzarzado en una "revolución industrial" artificiosa que sacaba de nuestras fábricas todo producto sospechoso de ser banal, cotidiano y poco tecnológico para deslocalizarlo productivamente en China. Políticos, empresarios y consumidores (especialmente consumidores) somos los causantes de una limpieza étnica productiva que ha esquilmado el país de fábricas y operarios.

Hemos fomentando una sociedad que facilita al máximo la adquisición de los productos y servicios a sus integrantes; para ello nos hemos sumido en la dictadura del coste y el bajo precio. A la búsqueda de precio hemos trasladado nuestras producciones a Asia y con ello se ha ido nuestra economía de escala, conocimiento tecnológico y por supuesto nuestros puestos de trabajo.

Sólo nos quedan las marcas, pero la mayoría de ellas han dejado de representar los valores de la sociedad donde están ubicadas, valores que formaban una defensa de conocimiento que hacía difícil la competencia en occidente de productos asiáticos. Las marcas perdieron su valor en el momento que dejaron de gestionar proactivamente su portafolio de productos, para construirlos de forma reactiva a la oferta de los productores asiáticos.

En la búsqueda de coste, nos hemos quedado sin margen de beneficio. Creímos que inundando el mercado de productos de bajo coste haríamos entrar a la economía en una espiral de velocidad y riqueza. Al principio fue así y nuestra sociedad vivió un periodo de enorme "progreso"; nuestro nivel de vida en cuanto al consumo aumentó sustancialmente; cada una de nuestras necesidades estaba cubierta por un producto (o dos), incluso cuando se estropeaba dejamos de repararlo; en comparación a los hábitos de nuestros padres, la compra de electrodomésticos y bienes de consumo pasó a ser cotidiana y sin necesidad de planificación.

Nuestra espiral de consumo ha ido frenándose en la medida que las fábricas que anteriormente producían estos bienes cerraban por su incapacidad de competir, y ahí han empezado todos nuestros problemas, con una dramática paradoja: A más cierres, más paro, y a mayor paro, menor riqueza para adquirir productos.

Hoy, independientemente de que los bienes de consumo sean muy económicos, ya no podemos consumir. No tenemos riqueza porque no tenemos un empleo que nos permita trabajar e ingresar un sueldo, empleo que perdimos como consecuencia de poder comprar bienes de consumo a bajo coste. No es una cuestión de crisis financiera ni de burbuja inmobiliaria, es una cuestión de trabajar para generar riqueza.

En la última Cumbre Europea de Jefes de Estado se ha aprobado un paquete de 100.000 millones de euros de recapitalización que se cubrirá principalmente con inversores privados, especialmente de China. Esta es la última consecuencia de las deslocalizaciones; hemos deslocalizado nuestra economía de escala, conocimiento tecnológico y nuestros puestos de trabajo. Ahora vemos con estupor cómo también hemos deslocalizado nuestra riqueza.

¿Permitirá China que reindustrialicemos nuestra sociedad? ¿Alguien cree que podremos generar suficientes puestos de trabajo de valor añadido elevado para sustituir toda la producción deslocalizada? ¿Quedaremos pinzados entre el valor añadido tecnológico de los Estados Unidos y la producción a gran escala asiática?

Seguramente existen muchas respuestas a estos interrogantes, pero hoy viendo las consecuencias de un fenómeno que se inició deslocalizando producción y ha acabado deslocalizando riqueza, más nos valdría pagar un poco más por los productos y servicios que consumimos (aunque consumamos menos) y de este modo volver a abrir nuestras fábricas.

Antonio Flores. CEO de Loop Business Innovation

¡Silencio…se lidera!

Volver a Barcelona después de un retiro de dos semanas en el desierto de Nuevo Méjico es toda una experiencia. Pasar del silencio y la contemplación al ruido y a la actividad frenética, se convierte en una danza que demanda un esfuerzo especial para no quedar atrapado en esa energía de “no parar” y volver a ser generador de ruido para los demás, y sobre todo para uno mismo.

Hay mucho ruido. Tanto que no se puede escuchar toda la información que nos llega. Somos, los seres humanos, receptores de información, que nos llega por infinidad de canales. Cada día más y más información. Estar en Twitter, facebook, linkedin… Leer las noticias en al menos cinco periódicos para poder contrastar y formarse una opinión propia. Seguir decenas de blogs y newsletters para estar al día en tu negocio y conocimiento. Un flujo de información que se acelera con cada nueva tecnología, con cada nuevo nodo de la red con el que conectamos.

Nuestro esfuerzo se concentra en absorber más y más. Parece como si tuviésemos síndrome de abstinencia informativa. Necesitamos una dosis más, solo una más, y seguimos “enredándonos”. Con ello, solo nos queda tiempo para reaccionar ante lo que nos llega, convirtiendo el ruido, que no la información, en fuente de nuestra acción. “Menos mal que es fin de semana”, podría leerse en un tweet y re-tweet que circulase por la red durante el sábado y el domingo.

Tal vez, nuestra intención, inconsciente o no, sea la de escapar del ruido más estridente, el que surge de nuestro interior. Cuando lo que te rodea es simplemente silencio y naturaleza, se escuchan con fuerza todas las voces interiores que nos hablan de miedos, de “tengo que”, de juicios, de confusión, de “no tengo tiempo”, de… Es entonces cuando podemos recordar que el ruido no está fuera de nosotros, sino dentro. Es este un primer paso para conectar con el silencio donde navega la información de lo que realmente importa.

En el ruido encontramos los desencadenantes de nuestra acción inconsciente. En el silencio encontramos la inspiración para nuestra acción consciente. Cuando nos atrevemos a parar y escuchar la información que nos aporta el silencio, podemos sentir que como dijo Nietzsche “el camino a todas las cosas grandes pasa por el Silencio”. En el silencio se encuentra aquello que aún no ha sido manifestado, el potencial de lo nuevo que puede transformar la realidad. En el ruido se encuentra lo que ya conocemos, lo manifestado, lo que entendemos como “realidad”.

El potencial humano es ilimitado. A lo largo de la historia, hemos sido capaces de afrontar todo tipo de retos y desafíos, algunos de enorme complejidad y dificultad, principalmente ofrecidos por la naturaleza, por la vida. Sin embargo, la mayoría de los retos actuales son efecto de nuestra propia acción. Tenemos la condición de “causa”, aunque en ocasiones parece que lo hayamos olvidado. Nuestros pensamientos, palabras y acciones son causa que se refleja en efectos, transcurrido el tiempo. El ruido que provocamos y que nos mueve se convierte en “causa” de un ruido aún mayor. El ruido nos aleja de nuestro potencial ilimitado, y de nuestra naturaleza co-creativa.

En el momento actual, una inmensa mayoría de organizaciones están actuando desde el ruido. Es frecuente escuchar “lo único que podemos hacer es ajustar los costes y esperar a que pase la tormenta”, una conclusión a la que se llega fácilmente cuando lo que nos “informa” es el ruido. Y si no, ¿cómo es que estamos obteniendo en la sociedad y las empresas resultados que, en realidad, nadie quiere?

El ruido nace de la acción. A mayor acción, mayor ruido. La acción es el deseo natural de la energía masculina. Cuando convertimos esta energía en la fuente principal de nuestro devenir, estamos alejándonos cada vez más de ese potencial ilimitado que nos caracteriza. ¿Es por ello que las empresas se han “deshumanizado”?

Hace falta crear espacios en las organizaciones, donde conectar a las personas con el silencio, con la energía femenina. Ahí es donde duerme el potencial de lo nuevo. La acción que nace del silencio nos lleva a lo que realmente importa, a partir de escuchar lo que se necesita, y lo que puede afirmar la vida.

Se puede invitar al silencio con preguntas que obliguen a parar y reflexionar, colectivamente. Preguntas que iluminen el paradigma que enmarca nuestra acción presente. Preguntas que busquen respuesta fuera de los límites que nos impone el paradigma en que hemos estado creyendo firmemente.

Si quieres experimentar el potencial ilimitado desde el silencio, abre el espacio en tu organización a esta pregunta:

¿Qué es imposible hacer en tu organización pero que si pudiese hacerse,  cambiaría radicalmente la organización para mejor?

¡Silencio…se lidera!

Liberto Pereda 

¿Por qué compra este y no aquel? Estrategias de selección del consumidor

Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones en los supermercados, una oferta que alcanza los 40.000 productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.

¿Cómo procesamos la información? ¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo pueden explotarlos los vendedores? Estas son las cuestiones abordadas en el estudio “Search Dynamics in Consumer Choice Under Time Pressure: An Eye-Tracking Study" (Dinámica de búsqueda en la elección de los consumidores apurados de tiempo: un estudio de seguimiento de la vista).

Sus autores, Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, analizaron estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o 16 aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.

Los factores determinantes en la decisión
Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.

El primero consiste en una búsqueda óptima con un coste cero, es decir, cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos. El segundo es lo que se conoce como satisfaciente: buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo. El tercero es un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio, que depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.

Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar, los autores hallaron que los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.

Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.

El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.

Cómo lidiar con una amplia variedad de productos
Los autores, analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.

Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.

Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.

¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?
Los autores comprobaron que la ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.

Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.

Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera. Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.

Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.

Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?

Fuente: IESE Insight

Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel

Costes por actividad: la optimización de recursos y rentabilidad en la gestión de la empresa

Es un objetivo permanente en las empresas la mejora de la competitividad. Este objetivo nos conduce a tratar de optimizar los costes, tradicionalmente centrándonos en aquellos costes directos relacionados con el producto o servicio que ofrecemos. Ahora bien, el recorrido de mejora en esta perspectiva se ha ido limitando y en las cuentas de explotación ha ido incrementándose el peso de los costes indirectos.

Es por este motivo que el objetivo de mejora de la competitividad debe pasar forzosamente, también, por un adecuado análisis y optimización de estos costes. Los métodos de costes más empleados en las empresas se han basado en la estimación de un porcentaje de coste indirecto sobre los costes directos (direct costing) o de un coste de una unidad de obra: horas, unidades, etc. (full costing). Con estos sistemas, normalmente, podemos aplicar adecuadamente los costes directos a productos y servicios, pero los costes indirectos los estamos repercutiendo de una forma general y, a menudo, demasiado simplista.

Por lo tanto, a medida que los costes indirectos son más importantes respecto a los directos es necesario replantearnos nuestros sistemas de análisis de costes. Por ejemplo, en empresas donde el coste de la acción comercial es importante, la repercusión de costes por un sistema direct o full puede suponer analizar la rentabilidad de los clientes de forma no adecuada. Fijémonos que, con estos sistemas, si intentamos analizar la rentabilidad neta de los clientes aplicaremos los costes de la acción comercial como un porcentaje sobre el coste directo o según las horas empleadas. Como resultado, normalmente estaremos cargando más costes sobre aquellos clientes que más nos compran, no pudiendo evaluar el coste de las acciones de prospección y captación según el esfuerzo requerido para cada cliente activo y sin estimar el coste de estas acciones para aquellos clientes finalmente no captados.

Para salvar estas limitaciones desde hace algunos años se viene imponiendo el método de Costes Basados en Actividades, más conocido como ABC, de sus siglas en inglés Activity Based Costing. Este sistema se basará en un esquema conceptualmente sencillo: agruparemos los gastos de una empresa en recursos (conjuntos homogéneos de gastos que, dada su naturaleza, entendemos que pueden repartirse bajo criterios comunes), que deberemos asignar a actividades, lo cual haremos mediante criterios de distribución, llamados impulsores de costes a actividades o cost drivers. Finalmente estableceremos unos criterios para asignar el consumo de estas actividades a nuestros objetos de coste (clientes, productos, servicios, etc.); esto lo haremos mediante impulsores de costes de actividades a objetos o activity drivers.

ABC. Activity Based Costing

En el caso introducido anteriormente, en el que deseábamos conocer la rentabilidad de nuestros clientes en una empresa con unos costes indirectos comerciales altos, con la aplicación del método o ABC seremos capaces de calcular el coste de la actividad de visita o contacto comercial y repercutirlo adecuadamente sobre los clientes activos y también sobre los potenciales. De esta forma podremos identificar aquellos clientes que, a pesar del esfuerzo comercial, nos ofrecen poco retorno y el coste de prospección y captación que la empresa emplea en clientes que todavía no compran. Esto permitirá tomar decisiones de gestión e incluso estratégicas que pueden ser importantes. Según mi experiencia, en el mundo de la gestión de costes he visto cómo muchas empresas han conocido este sistema y han quedado prendadas por su enorme potencia y por los beneficios que les podrían aportar. Sin duda, esta apreciación es exacta, pero a menudo una mala aplicación metodológica o una complejidad excesiva de la definición del modelo inicial convierten el objetivo en una quimera que lleva a muchas empresas a desistir en el intento.

Por ello, desde mi experiencia, puedo sugerir una serie de pasos clave para obtener éxito en nuestro objetivo:

En primer lugar, deberemos identificar muy bien los objetos de coste que necesitamos (cliente, productos, líneas de negocio). Quizás sea conveniente, en un primer momento, no disponer de demasiados. Después identifiquemos aquellas actividades claves, críticas, que consideramos pueden distorsionar el análisis de las rentabilidades o costes según su aplicación a los objetos de costes y que además son de necesaria optimización. Es posible que existan muchas más actividades en la empresa (podemos realizar un diccionario de actividades para recogerlas), pero centrémonos en las básicas y críticas. Deberemos evaluar si podemos aplicar para aquellas actividades no claves un sistema de repercusión de costes basado en direct o full costing (que pueden ser más sencillos) y únicamente aplicaremos ABC en las actividades críticas. Si requerimos de una aplicación extensiva del ABC simplificaremos el modelo; en primera instancia, con el mínimo número de actividad, siempre tendremos la oportunidad de incrementar su número e ir afinando el ejercicio en posteriores cálculos.

Si seguimos los consejos básicos del párrafo anterior podremos implementar un sistema de costes por actividades en muy poco tiempo y empezaremos a analizar adecuadamente la rentabilidad de los objetos de costes y de las actividades críticas, mejorando la rentabilidad de la empresa. Esto nos animará a seguir progresando centrándonos en nuevas actividades.

Con este ejercicio, obtenemos una nueva y más ajustada evaluación de la rentabilidad de los objetos de costes clave; por ejemplo, clientes que podemos agrupar por líneas de negocio, etc., permitiendo este análisis la toma de decisiones estratégicas de suma importancia y el seguimiento de las mismas.

Fuente: burgosempresarial.com

José María Llauger. Gerente de AICON Consultores de Gestión

Errores que debemos evitar cuando se reducen costes

El primer error que cometen las empresas cuando reducen costes es obviar si se trata de un recorte estructural o coyuntural. Si el objetivo es recortar gastos de manera coyuntural, solo se necesita sentido común. Hay que identificar aquellos costes que todavía no están comprometidos y cuya eliminación, en principio, no afectará al desarrollo normal de la empresa. Por ejemplo, los presupuestos destinados a gastos generales, como teléfono, dietas o viajes.

Sin embargo, para reducir costes a nivel estructural – eliminar líneas de producto o centrar la empresa en las actividades esenciales, ya sea cerrando o subcontratando el resto - hace falta herramientas de gestión más complejas y elaboradas. Crear una cultura de rebaja de costes requiere adoptar con rigurosidad una serie de procesos que permitan y faciliten la detección, prevención y eliminación sistemática del uso excesivo de recursos.

El segundo error es no valorar las relaciones causa-efecto que provocará el recorte de gastos. Por ejemplo, si una empresa decide eliminar las comisiones de los vendedores podría desmotivarles y afectar a las ventas. Y la caída de las ventas llevaría a la empresa a buscar un nuevo coste que recortar para mejorar el beneficio.

Otro error común es carecer de herramientas de evaluación. El análisis del margen de competitividad - es decir, del rendimiento que una organización puede conseguir y el que está alcanzando - permite identificar oportunidades de mejora. Responder a preguntas como: ¿cuánto valor generamos?, ¿qué tipo de valor es? y ¿cuánto nos cuesta generarlo? sirven de guía para diseñar un sistema de costes con visión estratégica.

Muchas veces, el gran error es recortar recursos que a medio plazo serán generadores de costes. En realidad, hay que centrarse en eliminar las ineficiencias. Para ello es útil preguntarse: ¿cuánto está gastando la empresa en clientes poco rentables, en productos ineficientes, en procesos que no añaden valor, en recursos caros e inútiles?

Otro problema es no saber decir que no a los clientes. No todos los clientes interesan a la empresa. Para distinguir unos de otros, resulta útil clasificarlos según el posicionamiento estratégico y la rentabilidad. Interesa mantener, por ejemplo, a los clientes con rentabilidad alta, y quizá también a los que presentan una rentabilidad baja con buen posicionamiento estratégico (porque son clientes nuevos, ofrecen un riesgo bajo, permiten desarrollar nuevas competencias…). Sin embargo, es indispensable analizar a los clientes con rentabilidad baja y mal posicionamiento estratégico, porque se tiende a intentar hacerlos rentables, pero habría que tener claros los límites y saber hasta cuándo es posible mantener esta situación.

Algunas empresas diseñan los productos sin pensar en su ciclo de vida. La gestión de los costes necesita un sistema de información que ayude a los responsables a comunicarse entre ellos para poder tomar las mejores decisiones, como el Target Costing, un sistema desarrollado por Toyota. Según las investigaciones, el coste del ciclo de vida de un producto nuevo se compromete en un 80% en su fase de diseño, de forma que cuando el producto entra en la etapa de fabricación sólo se puede gestionar un 20%. Es decir, que las etapas de desarrollo, planificación y diseño de nuevos productos son las más importantes de la cadena de valor de la empresa, y son críticas para gestionar los costes futuros de las organizaciones.

Hay que ser consciente de los lujos innecesarios. Gastar miles de dólares en hoteles de lujo y tratamientos de spa a los pocos días de que la empresa reciba un préstamo de 85.000 millones de dólares, como sucedió en American International Group (AIG), es un coste innecesario evidente. Pero hay otro tipo de lujos más habituales en las empresas: las ineficiencias, que sólo pueden evitarse con la optimización de recursos.

La compañía debería concentrar sus esfuerzos en aquellas actividades que pueden generar ventajas competitivas, porque la diferencian de la competencia. En un banco de inversión, por ejemplo, se debería dedicar la mayor parte de recursos a hacer un buen asesoramiento.

Por otra parte, habría que reasignar recursos de las áreas que no son necesarias para mantener las ventajas competitivas (una empresa comercial puede subcontratar la logística, por ejemplo) y prescindir de las actividades que, aunque añaden valor al cliente, no son necesarias en el proceso operativo eficiente de la empresa. Por ejemplo, que una aerolínea ofrezca una bebida gratis en los vuelos se considera un coste de exceso de calidad.

Olvidarse de las personas es otro error frecuente. Las personas son las que pueden influir más en los costes. Los trabajadores, mejor que nadie, pueden sugerir dónde se pueden ahorrar costes, porque viven y conviven con las operaciones a diario.

También fallan aquellas empresas que no predican con el ejemplo. Hay que ser consistentes, no se pueden pedir esfuerzos a los trabajadores si los directivos no están dispuestos a hacerlos personalmente. En plena campaña de reducción de costes, al directivo de una empresa le tocó cambiar el coche de empresa, y eligió un modelo de una categoría inferior al que tenía. El ejemplo es básico para que la política de reducción de costes funcione.

Por último, muchos directivos olvidan trazar un plan de mejora continua. Cuando se decide reducir costes, es un error no trazar un plan con proyectos de mejora, donde se distinga entre lo importante y lo urgente. Si no se cuenta con un plan, el esfuerzo realizado puede ser valorado como fuegos artificiales.

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¿Cómo enamorar a tus clientes?

Si el comportamiento de los mercados y de los consumidores está cambiando, ¿por qué muchas empresas venden como hace 10 ó 15 años?

Empecemos por lo obvio: los mercados y los consumidores están cambiando. Se aprecian tres tendencias que motivan estos cambios: sobreinformación, polarización e indiferenciación.

Sobreinformación. Las empresas han dejado de controlar la información que circula sobre sus servicios y productos. Este control de la información, con la proliferación de las nuevas tecnologías (web 2.0, blogs, telefonía móvil...), ha pasado a manos del consumidor que comparte, opina, describe, alaba o crucifica su experiencia con las empresas y sus productos. Sobre casi cualquier producto a la venta en el mercado se puede llegar a contrastar la información del vendedor con relativa facilidad. ¿Quién no ha elegido un viaje, restaurante, coche, libro, servicio bancario, electrodoméstico, dispositivo electrónico, tienda,... sin antes consultar lo que decenas de usuarios opina sobre el tema, por si acaso? No se le pueden "poner puertas al campo", contra este fenómeno imparable. Solo se puede luchar haciendo las cosas bien: contar con un buen producto, ofrecer un servicio excepcional, siendo una empresa socialmente responsable y comprometida con sus clientes, con los que se facilita el diálogo mediante intercambios de opinión y críticas.

Polarización. Cuando se analizan las tendencias del mercado, es innegable la polarización de los consumidores hacia productos low-cost (productos de calidad a precios asequibles, y también hacia productos premium (productos top con marcas evocadoras). Este hecho se está dando tanto en los mercados de distribución, industriales, como de servicios. Diversos estudios han mostrado que, pese a las dificultades de los mercados, son los segmentos que más crecen, sobre todo el low-cost en una mayoría de industrias. Mientras que los productos representados por las marcas llamadas "medias" están en clara regresión, al no poder aprovechar los márgenes de rentabilidad de unos, y los volúmenes y costes de otros. A todo esto se une un nuevo fenómeno que los expertos han pasado a llamar lowxury y que se refiere al consumo de productos de lujo a precios asequibles. Esta tendencia ha venido para quedarse y va a obligar a todas las empresas a reflexionar mucho sobre cómo están posicionados ahora en sus mercados y como son percibidos por estos. ¿Qué decisiones estamos tomando nosotros? Las empresas están en una encrucijada: "o a la derecha o a la izquierda". No se puede seguir ofreciendo lo mismo y de la misma manera, porque el tiempo acaba erosionado las posturas conservadoras.

Indiferenciación. La oferta comercial hoy en cada sector es abrumadora. Cada día, estoy en contacto con empresas que se esfuerzan por destacar sus productos en el mercado. Invierten enormes cantidades de dinero en su desarrollo, lanzamiento y promoción, pero los ratios de éxito y resultados no son muy buenos. Dejando al margen, para el caso que nos ocupa, que hay oportunidades de mejora importantes en todos estos procesos en las empresas (tanto en la fase de captación de necesidades y tendencias, como en las metodologías de lanzamientos y promoción), creo que nos estamos equivocando. El producto como tal ha dejado de ser importante, aunque sigue estando muy extendida la idea de que lo clave es cumplir con tener un buen producto, o un buen "producto ampliado" (conjunto de prestaciones y servicios adicionales al producto que ofrece una empresa). Casi todo el mundo cuenta hoy con buenos productos, el que no lo tiene solo acabara vendiendo a algún despistado y esto no es muy sostenible. A menos que uno sea capaz de crear una nueva categoría, el producto se está "comoditizando", y no puede diferenciar a una empresa sólo con ello.

¿Cómo atraer, enamorar y fidelizar entonces a clientes sobreinformados, polarizados y en busca de diferenciación?

El camino pasa por focalizar toda nuestra organización y con carácter prioritario en el cliente, creando un entorno exclusivo y excepcional de relación con este. Esto es un cambio, las empresas no están generalmente focalizadas hacia sus clientes, atienden a sus clientes. ¿Cuál es la diferencia? La diferencia estriba en que, tanto sus inversiones, sus estructuras organizativas, como sus operatorias internas giran todavía y principalmente alrededor de la producción, elaboración o entrega del producto o servicio, en lugar de centrarlas en el conocimiento, atracción, satisfacción y fidelización del cliente.

Para satisfacer y fidelizar a un cliente, hay que ir mucho más allá de poner a su disposición un producto o un servicio en unas condiciones más o menos pactadas, y esperar que repita compra. Consiste en planificar con cuidado la vivencia del cliente al contacto con la empresa, lo que ha pasado a llamarse "momentos de la verdad", momentos donde la empresa y su marca/producto/servicio/cliente se encuentran y generan sensaciones y experiencias importantes en el cliente, que se graban en su subconsciente y que facilitarán o dificultarán la posterior relación comercial. Estos momentos tienen lugar desde las fases previas de evaluación y adquisición del producto, hasta tiempo después con su uso y disfrute. Ofrecer al cliente una experiencia singular y diferente, incrementará no solo su satisfacción, sino que sentará las bases para su fidelización, porque los clientes, como las personas, somos fieles a lo que amamos.

El experto en Marketing, Bernd Schmitt dice: "el cliente ya no elige un producto o servicio solo por la ecuación coste-beneficio, sino por la vivencia que ofrece antes de la compra y durante su consumo. Si la comercialización y el producto o servicio brindan una experiencia agradable y que satisface sus necesidades, el éxito está asegurado".

No caigamos en el error de pensar que la creatividad necesaria para crear estos modelos de relación con los clientes sólo está al alcance de empresas con grandes presupuestos, esto es más bien una cuestión de prioridad de la organización, y del perfil de las personas. Decía Peter Drucker que para implantar nuevos modelos de gestión, había llegado el momento quizás de contratar a "frikis" o "raritos" cuyo inconformismo y disposición a cuestionar y romper las reglas, les hacía útiles. Esta puede ser una sugerencia práctica a poner en marcha.

Pongámonos en el lugar del cliente. ¿Qué sugiere nuestra marca?, ¿cómo quedan expuestos nuestros productos en los puntos de venta?, ¿son nuestros canales de distribución representativos de lo que sugiere el producto y la marca?, ¿son coherentes nuestras estrategias de precios y descuentos?, ¿prestamos atención al perfil e imagen de las personas que representan nuestra marca?, ¿están en consonancia?, ¿qué podemos decir de nuestra comunicación y, en especial, del discurso comercial de todo nuestro personal? Cuando surgen dificultades, ¿cómo reaccionamos en términos de rapidez y resolución?, si el cliente se queda con un "buen sabor de boca", es muy probable que repita. Mimar un cliente es tratarlo cómo nos gusta que se nos trate, vigilando con sumo cuidado todos los detalles de nuestra relación, cualquier detalle incongruente con el conjunto, "te puede tirar una marca abajo".

¿Cómo enamorar a sus clientes? Los clientes fieles son un activo escaso. Cuidarlos es una prioridad. De aquí en adelante, alcanzar la excelencia empresarial pasa por aprender a mantener una relación diferente con los clientes, olvidándonos de modelos de gestión comercial caducos. Aquellos que gestionan excelentemente sus clientes, entendieron hace tiempo que tanto en un mercado de oferta como de demanda, el cliente es el rey. El principio de tratar bien a los clientes "en cualquier momento del ciclo", tiene la ventaja de que cuando vienen "mal dadas", el nivel de fidelización que se consigue es superior a la media.

David Gandia

Las PyME y el mercado chino: Obstáculos y recomendaciones para su acceso

Este artículo escrito por Javier Legnane está basado en el libro: “Negocios con China, un desafió posible para la PYME argentina” , Editorial Osmar D. Buyatti.

La necesidad de las PyME de incursionar en otros mercados se experimenta generalmente en aquellas que han alcanzado un cierto grado de desarrollo en el mercado interno y que, en muchos casos, perciben que no pueden crecer por causa de la saturación o la retracción de la plaza local. En otros casos, se emprende como forma de diversificación en diferentes mercados y de reducción del riesgo económico, para mantener la competitividad en el mercado local y lograr mayores economías de escala, para sustentar altos niveles de competitividad en innovación tecnológica y calidad o para abordar el proceso de exportación junto con sus grandes clientes.

Tradicionalmente, en América Latina esta salida se ha centrado en exportaciones hacia Europa y Estados Unidos, como respuesta al desconocimiento del mercado asiático y sus oportunidades de negocios. Aunque es conveniente que las PyME posean alguna experiencia exportadora a otros destinos más cercanos geográfica y culturalmente, la internacionalización a China es posible si el empresario emprende un serio proyecto exportador que comprenda las verdaderas posibilidades y los obstáculos que podrían dificultar su acceso.

Principales obstáculos identificados

Los principales impedimentos frente a los negocios en China no están fuera sino dentro de la propia PyME, en sus debilidades. Entre sus dificultades intrínsecas más comunes identificamos la inexperiencia en la operatoria del comercio exterior, la falta de personal capacitado, la insuficiente información acerca del mercado chino, la carencia de adecuación de su producto a los gustos y preferencias del mercado objetivo. Asimismo observamos numerosas dificultades para cubrir la logística en destino, ausencia de certificaciones de calidad y falta de créditos para financiar la oferta exportable desde el proceso productivo hasta el cobro del envío, que deriva en una baja economía de escala productiva como consecuencia de la deficitaria inversión tecnológica. Ya en China, a medida que se reducen los aranceles surgen otras medidas no arancelarias: normas técnicas (ISO, IRAM, API, etc.), reglamentaciones sanitarias, fitosanitarias e ictiosanitarias y administrativas en cuanto a rótulos, etiquetas, documentos y formalidades consulares y de origen (en algunas ocasiones de difícil cumplimiento para las pequeñas y medianas empresas). Por lo expuesto, la mayor dificultad estriba en la ausencia de un plan comercial de internacionalización acorde con el proyecto exportador orientado a China como el conocimiento de los factores culturales.

Recomendaciones para llegar a buen puerto

Para superar los obstáculos planteados la empresa deberá sortear una serie de etapas que conformarán su proyecto exportador; entre ellas, la elaboración de un autodiagnóstico de las distintas áreas que la conforman. Realizar un estudio de prefactibilidad, evaluando tanto la potencialidad del mercado como la posible rentabilidad estimada. Para ello será importante la segmentación adecuada del mercado chino; dado que este no es homogéneo, sino que presenta gran amplitud geográfica y diversidad de idiosincrasias y características regionales.

Posterior a ello y a partir de los resultados de las etapas precedentes, el directivo de la PyME deberá emprender el diseño de un plan de marketing que incluirá la estrategia de posicionamiento en el mercado chino. “Un factor clave en el proceso exportador es la adaptación del mix de marketing y en especial la de la variable: producto, a las restricciones culturales y regulaciones impuestas por el mercado objetivo.” Sin embargo, es tan importante la adaptación como su viabilidad; en otras palabras, que su costo le permita a su empresa continuar siendo competitiva en China. En cuanto a la distribución, es prácticamente imposible, que una PyME pueda manejar la distribución en la plaza china en forma directa. Por lo que será vital la elección de los intermediarios, socios o representantes que hagan llegar el producto al potencial consumidor.

Seguidamente, el empresario deberá implementar el diseño del plan comercial con asignación de tareas y recursos conteniendo el costo asignado para promoción. De ahí que será necesario decidir qué actividades de difusión emplearemos, cuáles serán las ferias, misiones comerciales y exposiciones en las que participaremos entre las distintas opciones.

Por último, no debe soslayarse una etapa de evaluación y control, que permitirá corregir desvíos en vista a futuros proyectos exportadores a la región. Básicamente, el abordaje del mercado chino no debe estar centrado en competir, sino en buscar un socio estratégico, en ofrecer un producto intermedio altamente diferenciado o en captar algún nicho de mercado que pueda ofrecer. Si bien el objetivo de la internacionalización a China puede considerarse como ilusorio o imposible. El gigante asiático y su notable crecimiento económico constituyen una posibilidad cierta e importante; además de commodities y productos básicos existen otros, manufacturados o con alto valor agregado (como derivados de la soja, carne, lácteos y frutas), en los que la PyME encontraría amplias posibilidades de inserción. Pero claro, sólo para aquellos empresarios PyME que acepten el desafío de replantear sus métodos de negociación inscribiéndolos en el marco de la interculturalidad.


Javier Legname
South Trade Corporation
southtrade@fibertel.com.ar
jlegname@fibertel.com.ar

Como percibo ABC (Activity Based Costing)

A través de la evolución creciente de los sistemas informáticos, se conforman redes entre la empresa, proveedores, distribuidores y clientes. Asimismo, los almacenes y depósitos redefinen sus funciones, ya que por una parte cumplen funciones simultáneas y, en otros casos, aparecen los centros de distribución, localizados estratégicamente con respecto a la empresa productora y a los consumidores finales.

Como consecuencia de ello, es fundamental comenzar el análisis del sistema a partir de la Cadena de Valor, utilizando el Análisis de Valor que no acepta al producto y sus partes como han sido propuestos sino que consiste en encontrar la combinación de los parámetros: diseño, materiales, procesos y proveedores para alcanzar la función requerida al menor costo posible. A su vez, el concepto de Valor Agregado de estrecha vinculación con las técnicas de análisis de valor, permite un enfoque adecuado para superar ineficiencias.

Por tanto, el método apropiado para utilizar en los análisis de costos resulta ser el ABC (Activity Based Costing), este sistema implica un cambio importante en la asignación de los costos a los productos.

En cuanto al Sistema de Costeo Tradicional, selecciona como bases fundamentales para el prorrateo de los costos los volúmenes, tanto de unidades de producto como de unidades relacionadas con las horas máquina, horas-hombre o monto de salarios, que son considerados en este método tradicional como la causa originaria de los costos que deben cargarse a los productos.

Este concepto, si bien es adecuado para la asignación de las Materias Primas y la Mano de Obra Directa, ofrece reparos cuando se trata de la asignación de los Costos Indirectos de Fabricación, sobre todo en lo referido a la asignación de los costos y también de los Gastos Indirectos de Comercialización, que el método ABC incorpora en el análisis de los departamentos y áreas de servicios donde no resulta tan clara la relación entre estos servicios y los volúmenes manejados en el área fabril.

Así por ejemplo, cuando nos encontramos con Departamentos o Áreas como Programación y Control, Almacenes, Compras, Administración, Mantenimiento, entre otras, donde las actividades que se desarrollan están relacionadas en última instancia con la producción y la venta de los productos, como todas las actividades de la empresa, pero no tienen una relación causal y directa con los volúmenes manejados.

Es por ello, que ABC propone un cambio en la base de asignación, vinculándola con las actividades desarrolladas en cada uno de los departamentos o áreas cuyos montos deben ser distribuidos.

Para ello introduce un nuevo concepto para la asignación de los costos y gastos fijos, el Cost Driver, que ha sido traducido como Inductor de Costos o también Direccionador de Costos, aunque resulta más clara la denominación Inductor de Costos, determinado por las actividades que se desarrollan en el departamento, área o centro de costos y/o gastos y que son la verdadera causa u origen de los montos insumidos en los mismos.

Entonces, ya no se consideran como base de asignación de los costos del Departamento de Compras los montos de las órdenes de compra emitidas, sino la cantidad de órdenes emitidas, cualquiera sea su monto. Este procedimiento se utiliza en otros departamentos como Planeamiento y Control de la Producción y Almacenes, donde se consideran Cost Drivers las órdenes de producción y los informes de recepción y vales de salida en cada caso, que reflejarían en forma más adecuada la carga de trabajo de las actividades de dichas áreas.

ABC ha sido considerado ampliamente como un enfoque superior con respecto al costeo convencional, al efecto de proporcionar información sobre el costo para una variedad de usos tales como el costeo del producto y los precios a largo plazo y también revelar los costos ocultos.

En una época marcada por la globalización y la liberalización de los mercados, además, de crear grandes oportunidades para la exportación, ha aumentado significativamente los riesgos del productor, ya que la competencia en el ámbito tanto internacional como nacional es cada día más intensa. Actualmente, una estrategia de costos bajos es la mejor respuesta competitiva y empresarial para lidiar y sortear exitosamente los riesgos mencionados.

Por todo lo expuesto, es necesario que la empresa otorgue prioridad a la implementación de ABC, y así poder disponer de una información satisfactoria para las decisiones de costos: el costo del producto, el costo de las actividades, el costo por canal y el costeo por cliente.


Rodolfo Salas