En la actualidad demasiados directivos siguen apoyándose en
su puesto y en el control presupuestario para realizar su trabajo y pierden
demasiada energía en esfuerzos burocráticos cuando deberían emplearla en
liderar a los demás para conseguir su colaboración en la búsqueda de soluciones
audaces, ya que, con frecuencia, se pueden encontrar muchos profesionales que
sin tener ninguna autoridad formal están esperando su turno.
Un estudio realizado
por Deloitte en 2016 entre profesionales de departamentos de recursos humanos
sugería que el concepto de liderazgo se está redefiniendo radicalmente. La idea
de que las personas se convierten en líderes debido al puesto que ocupan se
está cuestionando y cada vez más se pide a los líderes que sean capaces de
inspirar lealtad en el equipo a través de su experiencia, visión y juicio.
Liderar sin autoridad nunca había sido tan importante y su
necesidad crece diariamente. El grupo de consultoría Gartner, por ejemplo,
predice que en 2028 los algoritmos habrán eliminado tantos puestos intermedios
directivos que el trabajo va a depender casi exclusivamente de redes de equipos
autónomos y de alto desempeño que ofrecerán resultados cruciales. Por tanto,
liderar sin autoridad se va a convertir en el modelo organizacional del siglo
XXI.
El autor propone para liderar sin autoridad seguir una serie
de reglas:
REGLA Nº 1: ¿QUIÉN FORMA PARTE DE TU EQUIPO?
Mindy
Grossman mantiene que: “la posición no define el poder, el impacto
define el poder. El impacto se puede ejercer desde cualquier rol en cualquier
nivel y cuando priorizamos el sacar lo mejor de aquellos que nos rodean el
crecimiento y el éxito son la consecuencia”.
La base de la primera regla de las nuevas normas de
trabajo es que debemos ser conscientes de que por cada objetivo, proyecto o
misión que tengamos somos responsables de liderar a un grupo de personas
que es mayor que los miembros formales de nuestro equipo. La mayor parte de
nosotros experimentamos un sentimiento de lealtad y obligación hacia los
equipos que nos han asignado o a los que pertenecemos. Nos preocupamos de las
personas que los integran, los apoyamos y queremos que crezcan y triunfen. En
la actualidad, al ir evolucionando las organizaciones hacia equipos más
interdisciplinares e interdepartamentales debemos extender ese nivel de
cuidado, preocupación, compromiso y camaradería a todos los nuevos miembros que
puedan integrar estos equipos “cruzados”.
Quizás la característica que mejor define este nuevo mundo
laboral es la de “Interdependencia radical”. La jerarquía arriba- abajo sigue
definiendo los presupuestos pero el trabajo en sí se está realizando, cada vez
más, a través de estas redes cada vez más extensas de relaciones radicalmente
interdependientes. Ningún directivo aislado puede tener la autoridad o recursos
para hacer frente a la avalancha de retos actuales.
Todos debemos considerarnos líderes e innovadores
independientemente del nombre de nuestro puesto de trabajo. Tenemos que
demostrar iniciativa y fomentar una colaboración más profunda para que podemos
contribuir con todas nuestras ideas y talentos.
En cada equipo con el que trabajemos debemos hacer la
siguiente pregunta: ¿Quiénes son las personas clave para ayudar a
conseguir las metas, independientemente de su situación en el organigrama?
Éstas serán las personas que compongan el equipo aunque no estén directamente
bajo nuestro mando.
El autor recomienda seguir las siguientes prácticas para
detectar y organizar este tipo de equipos:
1.- Comenzar por lo más sencillo. Seleccionando un compañero
que respetemos por su experiencia y con quién pensemos que podemos trabajar en
algo importante. Luego centrarnos en localizar potenciales partners y nuevos
miembros del equipo que puedan ayudar a alcanzar resultados positivos con rapidez.
No debemos perder el tiempo en convencer a los que no se sientan atraídos por
el proyecto, ya que es probable que, posteriormente, cuando vayan viendo los
resultados se incorporen al mismo.
En ocasiones, no tendremos elección y tendremos que empezar a
construir nuestro equipo en medio de una crisis, pero la misma urgencia de
la situación nos puede ayudar a establecer los lazos necesarios para una
relación productiva.
2.- Buscar a aquellos que admiramos y de los que queremos
aprender.
3.- Identificar a alguien que pensamos se pueda beneficiar
de nuestra ayuda. Si estamos verdaderamente comprometidos con una misión o
proyecto y detectamos que el desempeño de uno de los miembros del equipo está
interfiriendo en los resultados de éste de forma negativa debemos actuar y
actuar como un coach para ese colaborador. Debemos responsabilizarnos para
facilitar el desarrollo profesional de esa persona para que pueda tener una
influencia positiva en el proyecto.
4.- Enfrentarnos a la persona o al problema que estamos
evitando, recordando las palabras de Ralph Waldo Emerson en su ensayo
“Heroísmo”: “Haz siempre aquello que te dé miedo hacer”.
Podemos pensar que son señales de que existen ciertas
relaciones que tenemos que mejorar.
5.- Sistematizar. Comenzar por elaborar una lista priorizada
de las personas que son más críticas para el proyecto que queremos abordar,
definiendo el resultado específico que esperamos conseguir con cada miembro de
nuestro equipo. También debemos preguntarnos de quién necesitamos apoyo para tener
éxito.
La mayor parte de las relaciones en el trabajo se encuentran
en lo que el autor llama el “estado de coexistencia”. En él las personas
trabajan juntas para hacer sus trabajos pero se mantienen respetuosamente fuera
del camino del otro aunque estén asignados en el mismo
equipo.
Si vemos que no podemos realizar nuestro trabajo
exclusivamente con los recursos y responsabilidades que están bajo nuestro
control normalmente accederemos a otro estado que es el de “colaboración”. Con
frecuencia llegamos a él exclusivamente por necesidad y lo vamos a mantener
solo el tiempo que sea estrictamente necesario, para regresar, posteriormente
al estado de coexistencia.
Cuando la colaboración es demasiado exigente y compleja
tendemos a caer en el “estado de resistencia”, que se manifiesta en una
situación de tensión o de estrés entre nosotros y un miembro del equipo o
compañero. Mientras nos encontramos en este estado de forma pasiva o
conscientemente evitamos el auténtico compromiso colaborador, aunque éste pueda
magnificar nuestras posibilidades de tener éxito.
En las ocasiones en las que no existe afinidad o confianza,
cuando los intentos de colaboración conducen a la frustración la relación se
encuentra en un “estado de resentimiento”. En este estado de ánimo evitamos los
intentos de desarrollar una relación profesional o personal y solo procuramos
colaborar superficialmente.
El último de los estados es el de “co-elevación”. Es en el
que se basan las relaciones transformadoras y es al que debemos aspirar llegar.
Ferrazzi propone que una vez hayamos identificado la
cualidad de nuestras relaciones debemos asignarles un valor utilizando la
escala siguiente:
- 2 Estado de resentimiento
- 1 Estado de resistencia
0 Estado
de coexistencia
+ 1 Estado de colaboración
+ 2 Estado de “co –elevación”
De esta forma si identificamos personas que se encuentran en
la lista de proyectos más prioritarios pero nuestro estado de relación con
ellas es bajo deberemos buscar modos de mejorar la calidad de la misma. Este
enfoque es importante porque nos permite detectar cuáles son las relaciones
principales en los proyectos más prioritarios que necesitan que les dediquemos
una atención más urgente. Cuanto más nos acerquemos a una puntuación media de +
2 mejor lo estaremos haciendo.
La medida de las relaciones utilizando esta metodología no
hace que éstas sean transaccionales sino que lo que muestra es la importancia
que tienen cada una de ellas. Peter Drucker decía que lo que es medido puede
ser gestionado.
El autor como conclusión, en relación con la identificación
de las personas que forman parte de nuestro equipo de acuerdo con las nuevas
normas de trabajo que plantea, manifiesta que.
A).- Regla antigua de trabajo: Nuestro equipo se limita a
aquellos que dependen de nosotros o de nuestro jefe.
Nueva regla de trabajo: Nuestro equipo está
compuesto por todos aquellos, dentro y fuera del trabajo, que sean importantes
para alcanzar mi proyecto o misión.
B).- Regla antigua de trabajo: Las relaciones profesionales
se producen orgánicamente en el tiempo y sin ningún esfuerzo consciente.
Nueva regla de trabajo: las relaciones de
trabajo deben ser proactivas y desarrolladas de forma auténtica con las
personas que forman nuestros equipos.
Isabel Carrasco
