Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, marzo 31, 2019

Así ha levantado Salesforce su imperio alrededor del software

Enrique Polo de Lara dirige Salesforce en España.

La compañía celebra su veinte aniversario como pionera en la venta de software en la nube. Su objetivo es duplicar sus ingresos en cuatro años hasta 26.000 millones de dólares.

Salesforce es una de las multinacionales tecnológicas que está capitalizando las oportunidades ligadas a la transformación digital de las organizaciones. La compañía estadounidense de software empresarial en la nube celebra este mes su veinte aniversario manteniendo un sólido crecimiento de dos dígitos y previsiones de negocio optimistas. El objetivo que se ha marcado es lograr, al menos, duplicar sus ingresos en cuatro años. Tras cerrar el 31 de enero su ejercicio fiscal 2019 con una facturación de 13.280 millones de dólares, un 26% más, espera alcanzar en el año fiscal 2023 unos ingresos de entre 26.000 y 28.000 millones de dólares.

La multinacional registró en su último año fiscal ingresos de 13.280 millones de dólares, un 26% más

Bajo el liderazgo de su cofundador Mark Benioff, uno de los comerciales más reputados de Silicon Valley, Salesforce es hoy en día una empresa con una capitalización de más de 124.000 millones de dólares gracias a sus soluciones para que las empresas gestionen las relaciones con los clientes, lo que se conoce como CRM.

Dos décadas después de arrancar en un garaje de San Francisco, la compañía hace gala de haber sido pionera en dos grandes revoluciones: la oferta de software en la nube y la propuesta de un modelo de negocio basado en el pago por uso y no en la venta de licencias. Dos propuestas disruptivas a finales del siglo pasado y que luego han seguido grandes del software, como Oracle, SAP o Microsoft.

"Hemos de imaginar lo rompedora que era esta idea en 1999 si tenemos en cuenta cuál era el desarrollo de Internet en esa época y que al concepto cloud todavía le quedaban bastantes años", señala José Luis Pérez Tejada, director de Delivery en Penteo.

La compañía asegura que en España tres cuartas partes del Ibex 35 tiene sus soluciones

Enrique Polo de Lara, director de Salesforce para España, destaca que la compañía ha contribuido "a democratizar" el uso del software CRM en la empresa. "La misma solución que usa Telefónica está a disposición de una pyme", explica. Y aunque la compañía arrancó en Silicon Valley centrándose en las start up, presume ahora de ser una herramienta clave para que las grandes empresas gestionen sus relaciones con los clientes.

"En España usan Salesforce tres cuartas partes del Ibex 35. Muchas empresas han adoptado nuestra solución tras ver los casos de éxito de las compañías que fueron pioneras", asegura Polo de Lara. En la lista de clientes hay referencias como Santander, BBVA, Bankia, Telefónica, El Corte Inglés, Carrefour, Mahou, Consentino, Iberostar, Meliá, Barceló o Iberia.

COMPETENCIA

El mercado mundial de CRM está dominado por cuatro actores: Salesforce, Oracle, Microsoft y SAP. El experto de Penteo asegura que en Europa hay una mayor presencia de la alemana SAP frente a Oracle, al contrario que en Estados Unidos. En España, estima que Salesforce tiene entre el 12% y el 20% de las instalaciones de CRM.

Pérez explica que una de las ventajas de la Salesforce es su condición de pionera en la nube. Sus competidores "han tenido que adaptar arquitecturas pensadas inicialmente para un despliegue on premise [no en la nube]", ahonda. También resalta la adaptabilidad de su software y que sus integraciones "son algo menos complejas" que lo habitual en este ámbito. Polo de Lara apunta, además, la ventaja de la especialización. "A diferencia de nuestros competidores, nuestro negocio depende exclusivamente del CRM. Si no lo hacemos bien, desaparecemos", dice.

El directivo señala que el CRM es la categoría de software que más está creciendo. "Gartner estima que lo hará un 14% en los próximos cinco años", apunta Polo de Lara. La compañía no desvela cifras de negocio de la filial española -este año va a comenzar a facturar desde España en vez de desde Irlanda- pero su responsable asegura que el incremento de los ingresos en España es superior al 30% que logró la región Europa el año pasado.

Polo de Lara es optimista acerca del desempeño de la filial. "La necesidad de las compañías de conocer y tratar mejor al cliente es innegable", apunta. Y es que uno de los mantras de la digitalización es la necesidad de poner al cliente en el centro. "Hay un reto cultural en este cambio, la ventaja es que las empresas que quieren abordarlo saben que no hay barreras tecnológicas, porque existe el software para lograrlo", destaca.

Mark Benioff y la filantropía

El cofundador de Salesforce, Mark Benioff, es un ejecutivo célebre en Silicon Valley. Además de su papel en la actualidad como coconsejero delegado de Salesforce, es conocido por su labor filantrópica. Desde el inicio de Salesforce, estableció un modelo bautizado como 1-1-1, dedicando a labores comunitarias el 1% del capital, el 1% del tiempo de los empleados y el 1% del producto. En España, por ejemplo, Salesforce ha cedido el software de manera gratuita a 70 ONG (20.000en el mundo). Benioff también fue noticia recientemente tras anunciarla compra, junto a su empresa Lynnie, de la histórica revista estadounidense 'Time' por 190 millones de dólares. 'Forbes' estima su fortuna en 6.700 millones de dólares.


sábado, marzo 30, 2019

Las profesionales STEM: cómo atraerlas y retenerlas

Cada vez más compañías del sector tecnológico han empezado a poner el foco en el talento femenino, a sabiendas del déficit de talento que registran en el mercado de trabajo y como fórmula para solucionar la brecha de talento que también declaran hallar. No obstante, la atracción de este talento resulta difícil debido a la baja representatividad que aún tienen en las carreras STEM, debido a la falta de referentes femeninos en estos campos y, a veces, a la baja visibilidad de las oportunidades que estos sectores pueden representar para sus carreras.

La contratación de mujeres en la industria tecnológica, científica y técnica continúa siendo un punto débil para muchas organizaciones, incluso cuando muchas de ellas han empezado a poner en marchas medidas dirigidas a atraer a más empleadas, empezando por la promoción de las carreras STEM desde edades tempranas, visibilizando casos de mujeres que han logrado escalar dentro de estos sectores hasta posiciones directivas y de liderazgo.

Otra acción clave dentro de esta estrategia de atracción de más talento femenino está en la comprensión de los intereses que este tiene, de la misma forma que se hace a nivel general en otros sectores con aquellos perfiles profesionales claves que se buscan atraer. 

En este sentido, Universum ha identificado los cinco objetivos principales de carrera que las mujeres buscan cuando están orientadas al sector tecnológico:

  1. Conciliación laboral y familiar. Si bien el interés por obtener un equilibrio entre el tiempo de trabajo y el tiempo para la familia es un interés compartido por todas las mujeres, independientemente de su formación y aspiración de carrera, el hecho de garantizar -dentro del plan de beneficios de la empresa- unas políticas de trabajo que faciliten dicha conciliación a través de opciones como el teletrabajo, los servicios de guardería o una mayor flexibilidad horaria, pueden significar un potente atractivo para un talento que, a menudo, es el principal afectado cuando dichas medidas faltan en la organización.

  2. Seguridad y paz mental. Según Universim, “a medida que las mujeres se han vuelto más envalentonadas para expresar sus preocupaciones sobre la desigualdad en el lugar de trabajo, los empleadores que fomentan un entorno laboral de apoyo se han vuelto más atractivos”. Es por esta razón que los expertos aconsejan a las empresas la creación y apuesta por culturas de trabajo que permitan proporcionar esta ansiada seguridad laboral a las mujeres en la tecnología, especialmente para “atraerlas tanto a corto como a largo plazo”.

  3. Alineación con los valores personales. “Trabajar para una compañía que se alinea con los valores de uno, es otra tendencia creciente que las mujeres en tecnología están reafirmando”, confirman desde Universum, que también aseguran: “Los empleadores que alinean con éxito los valores de la empresa con los estándares de las mujeres que esperan reclutar están mejor posicionados para ganar talento”.

  4. Oportunidades de crecimiento profesional. Según los expertos, las mujeres que llegan a sectores que cuya presencia es principalmente masculina, tienen a querer marcar la diferencia, enfrentando y superando nuevos retos, de ahí que el conocimiento por las mejoras profesionales a las que podrán acceder, una vez estén dentro de la organización, se ha convertido en un factor fundamental para su atracción. “Si bien es lamentable que las mujeres puedan sentir una mayor presión para demostrar su competencia, es más probable que los empleadores que brindan oportunidades para que sus empleadas asuman una mayor responsabilidad las retengan”, destacan desde Universum.

  5. Cultivo del espíritu creativo, innovador y emprendedor. En plena era de la innovación y el emprendimiento y pese a las desigualdades que aún existen, hay más empresarias y ejecutivas que nunca. “Las mujeres en tecnología están deseando la oportunidad de flexionar sus músculos de ingenio”, indican desde Unersum que destacan cómo algunas empresas ya están respondiendo a estos intereses, lanzando iniciativas como incubadoras que fomentan la exploración individual y la creatividad.

viernes, marzo 29, 2019

Adaptarse, desde lo laboral, a un mundo que cambia a toda velocidad

Pensar lo nuevo es pensar de nuevo. Lo nuevo no es el cambio, sino su velocidad. Por esta singularidad, hoy necesitamos de organizaciones ágiles. Una organización ágil es aquella que tiene la flexibilidad de adaptarse a los cambios del momento sin perder el foco de su estrategia, detectando a tiempo la necesidad de adaptarla, con eje en el logro de su Misión.

La velocidad del cambio es, tal vez, el principal factor a tener en cuenta cuando pensamos en el impacto que tiene en la vida de las organizaciones y el trabajo el reciente llamado de la OIT a regular el trabajo en las economías de plataforma.

Ese llamado procura morigerar los potenciales efectos negativos en materia de protección del trabajador, pero reconociendo que estas nuevas fuerzas están transformando el mundo del trabajo, apuntando a capturar sus efectos positivos. Como bien señala el informe "Trabajar para un futuro más prometedor", los avances tecnológicos (entre ellos la inteligencia artificial, la automatización y la robótica) crearán nuevos puestos de trabajo, pero quienes van a perder sus trabajos podrían ser los menos preparados para aprovechar las nuevas oportunidades. El foco es la transición.

Una transición exitosa a esta nueva economía, requiere de una articulación público-privada, y plantea desafíos a organizaciones e individuos para generar ambientes institucionales que promuevan el aprendizaje a lo largo de la vida (lifelong learning) y el desarrollo de nuevas competencias, junto a programas de formación (upskilling, reskilling) para sortear con éxito y prosperar en tiempos de profundo cambio. Y esos desafíos organizacionales deben sortearse y superarse velozmente. Para ello, necesitamos organizaciones ágiles.

Una organización ágil es también una organización social. Porque en el mundo digital los límites entre las organizaciones y sus entornos se vuelven muy difusos. La colaboración entre proveedores y clientes, empleados y comunidad, entre otros, son intensas. También, consecuencia lógica, lo son los cambios de roles (de proveedor a empleado, de empleado a proveedor, etc.). En estos contextos la colaboración, el networking, la empatía y el manejo de la ambigüedad cobran valor como competencias clave para el éxito personal y organizacional.

En particular, la colaboración es tanto una necesidad como una oportunidad. Al bajar las barreras entre las organizaciones y sus entornos, las organizaciones se vuelven más dependientes de su efectividad para relacionarse con ellos. Implica pasar de una organización de tipo silo y jerárquica, a una que co-evoluciona con su ecosistema. Exige, en consecuencia, reexaminar los modelos de negocio y transformar las organizaciones.

Este cambio, revoluciona la economía, generando oportunidades para una gama amplia de emprendedores que no solo son los expertos en las nuevas tecnologías, sino que son también los usuarios de ellas, redefiniendo el concepto tradicional de trabajo. Esto es así porque bajan las barreras entre un emprendedor y un trabajador, a determinada escala.

El Nobel de Economía, Ronald Coase, justificaba la existencia de la firma en que esta minimizaba los costos de transacción, que no son otros que los costos de hacer negocios. En las economías de plataforma sucede lo contrario: se facilita el emprendorismo, bajando sus costos, aumentando el incentivo para las micro y pequeñas empresas, y los nuevos "freelancers". Este cambio afecta a empresas y trabajadores por igual, al bajar las barreras de entrada a (cada vez más) mercados. Estamos yendo, a gran velocidad, hacia un mundo sin barreras.

Sergio Roses, Titular de RRHH de la Universidad del Salvador y pte de la Agencia de Desarrollo de Campana

jueves, marzo 28, 2019

Tu cerebro necesita silencio

Imagen: RS/Baz Ratner

Estudios recientes en neurología muestran lo importante que es el silencio para el funcionamiento del cerebro.

España es uno de los países más ruidosos y el silencio es para mucha gente un lujo inalcanzable.

Cada vez que se menciona los ruidosos que son los españoles, suele haber una respuesta a la defensiva, recordar que los ingleses borrachos también lo son (argumento "tú más") o justificarlo con que aquí "sabemos disfrutar de la vida". Sin embargo estos argumentos parecen perder fuerza cuando es nuestro vecino de arriba quien pone reggaeton a las dos de la mañana. No es para menos, ya que los últimos estudios indican que el cerebro necesita el silencio.

Por supuesto, la exposición a ruidos fuertes como una explosión, o prolongados como los trabajadores de una fábrica, pueden provocar daños en el oído y pérdida de audición. Pero ese ruido ambiental constante al que estamos sometidos a diario es perjudicial por otros muchos motivos. El ruido provoca en el cerebro la activación del mecanismo de huída o lucha, es decir, una reacción de estrés.

Cuando el ruido es constante aumentan los niveles de cortisol, los niveles de glucosa en sangre, la presión arterial, y se desencadenan las peores consecuencias del estrés crónico. El ruido ambiental aumenta el riesgo de enfermedades cardiovasculares. El ruido afecta a la capacidad de los niños para aprender, y en los adultos puede provocar o empeorar la depresión y la ansiedad. Cuando además el ruido afecta al sueño, estos efectos se multiplican.

La investigación científica sobre los efectos positivos del silencio es relativamente reciente. En 2006 el doctor Bernardi estaba estudiando los efectos de la música en la relajación, y se dio cuenta de que el mayor estado de relajación se alcanzaba, no con las obras musicales más pausadas, sino durante las pausas en silencio entre pieza y pieza.

Se sabe que el deporte estimula el crecimiento de neuronas en el hipocampo, la parte del cerebro que se encarga de la memoria. Los investigadores se preguntaron si se podía conseguir el mismo efecto (en ratones) usando sonido. Primero probaron con un tono continuo, y luego con Mozart. Pero lo único que hizo a las neuronas multiplicarse fue el silencio. Dos horas al día de silencio (algo que mucha gente puede encontrar imposible) proporcionaban el mayor efecto sobre la neurogénesis.

El silencio también es el espacio mental en el que se activa la red de modo por defecto, un sistema dentro del cerebro que actúa cuando reflexionamos sobre nosotros mismos, y define nuestra identidad. Cuando estamos ocupados en una actividad, esta red se inhibe, pero cuando cerramos los ojos y estamos en silencio (como ocurre durante la meditación), la red de modo por defecto se activa. Es decir, el silencio es lo que nos permite tener una vida interior.

El silencio también es necesario para "recargar las pilas" del cerebro tras el daño causado por el ruido, algo que cualquiera sabe de modo intuitivo después de pasar varias horas en una discoteca. Cuando nos forzamos a prestar atención a algo (incluyendo el ruido) durante mucho tiempo, nuestro cerebro se fatiga. Determinadas actividades como estar en un entorno natural y en silencio se han calificado como “restauradoras” de la capacidad del cerebro para prestar atención.

La búsqueda del silencio es una misión complicada en España, el segundo país más ruidoso del mundo después de Japón. Al menos una tercera parte de la población española está expuesta a ruido excesivo proveniente del tráfico, las obras o los locales públicos. El ruido español es tan idiosincrático que algunos restaurantes ha reaccionado uniéndose en una iniciativa llamada Comer sin ruido, liderada por el cocinero Ramón Freixa, que ofrece desde consejos para mejorar la acústica de los locales hasta una guía de restaurantes silenciosos. Muy lejos del jaleo, la oficina de turismo de Finlandia comenzó en 2011 con una campaña promocionando el silencio como uno de los atractivos del país para los visitantes. La comparación entre el nivel sonoro en el típico restaurante español y el típico restaurante finlandés es tan extrema que resulta cómica.

¿En qué se basa todo esto?

Community noise exposure and stress in children
Los niños en las zonas más ruidosas tenían presión arterial sistólica en reposo elevada y cortisol urinario durante la noche durante 8 h.


Cardiovascular effects of environmental noise exposure
Tanto los estudios observacionales como los experimentales indican que, en particular, el ruido nocturno puede causar trastornos en la estructura del sueño, despertares vegetativos (por ejemplo, aumentos de la presión arterial y frecuencia cardíaca) y aumentos en los niveles de hormonas del estrés y el estrés oxidativo, que a su vez pueden provocar disfunción endotelial e hipertensión arterial.

Night time aircraft noise exposure and children's cognitive performance.
La exposición crónica al ruido de los aviones en niños se asocia con un deterioro de la lectura y la memoria a largo plazo.

Noise Annoyance Is Associated with Depression and Anxiety in the General Population- The Contribution of Aircraft Noise
La demostración de una asociación de molestia por ruido con la depresión actual y el trastorno de ansiedad es compatible con la hipótesis de que la molestia induce al estrés, que a su vez puede precipitar o incluso empeorar la depresión y los trastornos de ansiedad ya existentes. Sin embargo, dada la naturaleza transversal de nuestro estudio y los hallazgos anteriores no podemos excluir que la depresión, respectivamente, los trastornos de ansiedad también pueden indicar una mayor sensibilidad al ruido. Por lo tanto, la enfermedad mental existente puede deteriorarse debido al ruido.

WHO Environmental Noise Guidelines for the European Region: A Systematic Review on Environmental Noise and Effects on Sleep
Según la evidencia disponible, el ruido del transporte afecta la fisiología del sueño medida objetivamente y la alteración del sueño subjetivamente evaluada en adultos.
Cardiovascular, cerebrovascular, and respiratory changes induced by different types of music in musicians and non‐musicians: the importance of silence
La pausa redujo la frecuencia cardíaca, la presión arterial y la ventilación por minuto, incluso por debajo de la línea de base. Un efecto de orden independiente del estilo fue evidente para la velocidad de flujo de la arteria cerebral media, lo que indica una reducción progresiva con la exposición a la música, independientemente del estilo.

Is silence golden? Effects of auditory stimuli and their absence on adult hippocampal neurogenesis
Nuestros resultados indican que la ausencia antinatural de la información auditiva, así como la estimulación espectrotemporalmente rica, aunque los estímulos irrelevantes etológicos activan las células precursoras, en el caso de silencio también conduce a un mayor número de neuronas inmaduras recién nacidas, mientras que los estímulos auditivos de fondo no estructurados y ambientales no lo hacen.

What can the organization of the brain’s default mode network tell us about self-knowledge?
El concepto de red de modo por defecto surgió para explicar la observación desconcertante de que cuando los sujetos descansan tranquilamente con los ojos cerrados, la actividad de CMS aumenta […]. Este conjunto de regiones es más activo cuando las personas descansan que cuando se dedican a tareas dirigidas por objetivos, y muestran conectividad funcional: la actividad de estas regiones aumenta y disminuye en conjunto durante el curso normal del compromiso cognitivo y la desconexión del mundo externo.

THE RESTORATIVE BENEFITS OF NATURE: TOWARD AN INTEGRATIVE FRAMEWORK
Bohnen et al estudiaron el impacto de las tareas mentales continuas (acompañadas de ruido) en el estrés y rendimiento. Aunque el rendimiento no resultó afectado en el grupo en su conjunto, los participantes con mayores reacciones de cortisol (la medida de estrés utilizada en este estudio) mostraron un mayor déficit de atención.


miércoles, marzo 27, 2019

Cómo pueden los líderes mejorar la toma de decisiones en las organizaciones Pymes


                            Newsletter CAMEeducativ@ | Enero 2019 Edición N° 83

El propósito de este artículo es demostrarte cómo pueden mejorar los líderes la toma de decisiones en las organizaciones pymes cuando se mueven en un entorno invadido por incertidumbres, cambios y numerosos retos ligados a la escasez de talento.

No cabe la menor duda de que decidir es la herramienta más potente de la que disponen los líderes para ejecutar su trabajo. Si bien fijar objetivos representa una aspiración, la toma de decisiones impulsa la acción.

Según las investigaciones realizadas por Erik Larson, existen maneras para tomar decisiones sistemáticamente mejores, al emplear prácticas y tecnologías basadas en la economía del comportamiento.

Sin embargo, pocas empresas han implementado sistemas para medir y mejorar la toma de decisiones con el paso del tiempo. Estas son las razones:

Un motivo es la historia. Hasta hace poco, la mayoría de los líderes disponían de un acceso relativamente limitado a información concreta.

El siguiente motivo está relacionado con la psicología. La mayoría de las decisiones que se toman en los negocios son colaborativas, lo que implica trabajos de análisis en grupo y de consenso. Además, el estrés laboral es otro elemento que limita la oportunidad de tomar mejores decisiones, dando lugar a que muchos profesionales acudan a la intuición para reducir la incomodidad mental.

El último motivo se vincula a la tecnología, a través de la cual se han automatizado muchas tareas de la gestión. Para ayudar a los líderes y sus equipos con los principales retos a superar para tomar mejores decisiones, señala Larson, que resume el camino hacia la solución en siete pasos.

Entonces, ¿qué se puede hacer?

Cada vez que los líderes se enfrenten a una decisión, deberán utilizar los siguientes pasos:

  1. Apuntar cinco objetivos o prioridades preexistentes de la empresa a los que afectará la decisión.
     
  2. Fijar varias alternativas realistas para incrementar las opciones.
     
  3. Identificar cuál es esa información crítica que falta y que es importante tener en cuenta, antes de tomar una decisión.
     
  4. Pensar sobre el efecto que tendrá la decisión dentro de un año e identificar escenarios parecidos para tener nuevas perspectivas.
     
  5. Involucrar a un equipo de al menos dos personas, pero no más de seis, con el objetivo de obtener más enfoques.
     
  6. Apuntar lo que se haya decidido, además de por qué y cuánto apoya la decisión el equipo, para así aumentar el compromiso y tener un punto de referencia para medir los resultados de la decisión.
     
  7. Programar una revisión de los resultados obtenidos, para dentro de uno o dos meses.
Por último, ¿conocen qué modelo de liderazgo utilizar para tomar mejores decisiones?

Necesitamos repensar nuestro modelo de liderazgo flexible a nivel estratégico de las organizaciones PYMES por su alto impacto en la productividad y, por ende, en los resultados del negocio. Debido a ello, el liderazgo asume una particular importancia porque es una de las competencias más valoradas por las Empresas PYMES. Así, los líderes deberán desarrollar nuevas habilidades y conocimientos con una mirada mucho más intensa hacia las necesidades económicas y de la sociedad.

Igualmente, no se ha podido determinar cuál es el mejor de todos los estilos de liderazgo porque cada uno tiene su sentido en función del entorno en el que nos encontremos ya que los estilos deben adaptarse a las situaciones y a los colaboradores. Y siempre buscando el equilibrio para gestionar a la diversidad generacional que hoy en día converge en las organizaciones porque tienen diferentes expectativas en función de su edad y contexto vivido. De tal manera, se debe evitar que el aspecto relacional dentro de la organización se vuelva complicado, y afecte a los resultados del negocio.

Finalmente, si quieres ser más competitivo, te invito a anotarte en el próximo Curso #GRATISOnline de un mes de duración: nro. 50 de #Liderazgo para Empresas #PYMES. Cursada del 5/8/19 al 2/9/19. Cierre de inscripción: 31/7/19, ya puedes matricularte en:

martes, marzo 26, 2019

4 Razones por las que Perdemos la Motivación



Richard E. Clark y Bror Saxberg en hbr.org del pasado 13 de marzo plantean que la motivación, entendida como el deseo de hacer el trabajo no procrastinando, persistiendo ante las distracciones e invirtiendo el esfuerzo mental necesario para tener éxito, tiene un peso del 40% en el éxito de los proyectos de los equipos, pero que muchos directivos no saben cómo inspirar a sus profesionales desmotivados.

Sus investigaciones sobre el tema han mostrado que la clave consiste en que éstos primero identifiquen la razón de la falta de motivación para posteriormente aplicar la estrategia adecuada. Si se equivocan, por ejemplo pidiendo al colaborador que se esfuerce más cuando a lo mejor el problema está en que se siente incapaz de hacerlo, pueden conseguir que la motivación descienda aún más.

Los autores han encontrado cuatro razones principales a las que llaman las trampas de la motivación. Son las siguientes:

1.- INADECUACIÓN DE VALORES. “NO ME IMPORTA LO SUFICIENTE PARA QUE LO QUIERA HACER”

Cuando una   tarea no conecta con los profesionales o contribuye a algo que estos valoren no se sentirán motivados para abordarla.

Para intentar solucionar esta situación Clark y Saxberg proponen que el directivo encuentre qué es aquello que el colaborador valora e intente conectarlo a la tarea. Con frecuencia los directivos piensan en aquello que les motiva y asumen que es lo que también mueve a los demás. Existen distintos tipos de valores a considerar, que se centran en:

a).- El interés: el atractivo intelectual de la tarea. En este caso hay que encontrar conexiones entre la tarea y aquello que el profesional considera interesante intrínsecamente.

b).- La identidad: lo importante que las habilidades demandadas para la tarea son para la persona. El directivo debe destacar cómo la tarea implica utilizar capacidades que el colaborador considera que son parte fundamental de su identidad.

c).-   La importancia: la trascendencia de la tarea. En este caso hay que destacar lo crucial que es la misma para el logro de la misión del equipo o de la organización.

d).- La utilidad: se centra en la medida del coste de alcanzar o evitar la tarea en relación con los grandes beneficios de conseguirla. El directivo debe encontrar formas de demostrar cómo el finalizar esa determinada tarea contribuye a las metas del profesional.

Cuando un colaborador no valora una tarea o su alineación con sus valores no es aparente el directivo debe procurar apelar a múltiples tipos de valores confiando en que alguno resuene en el profesional.

2.- FALTA DE CONFIANZA: “NO CREO QUE SEA CAPAZ DE HACERLO”

Si un profesional piensa que no tiene la capacidad de hacer una tarea no se sentirá motivado para abordarla.

La forma de intentar solucionar esta situación consiste en procurar aumentar la autoestima y competencia. Existen diversas maneras de hacerlo:

a).- Recordarles momentos en el pasado en el que han asumido retos similares.

b).- Ir construyendo su confianza en sí mismos asignándoles retos progresivamente más difíciles o dividir la tarea en partes más manejables.

c).- Explicar el esfuerzo requerido para la tarea y ofrecerles el apoyo necesario.

En ocasiones ocurre que la falta de motivación se produce por la causa contraria: el profesional se considera sobrecualificado para la tarea. En este caso hay que evitar cuestionar su capacidad y demostrarles que han malinterpretado los requerimientos de la tarea y convencerles que necesita un enfoque diferente para evitar que por exceso de confianza cometan errores o subestimen la tarea.

3.- EMOCIONES DISRUPTIVAS: “ESTOY DEMASIADO ALTERADO PARA HACER ESTO”

Cuando los profesionales se encuentran atrapados con emociones negativas tales como ansiedad, ira o depresión no se encuentran motivados para abordar una tarea.

Para ayudar a los colaboradores a salir de estas situaciones lo primero que debe hacer el directivo es hablar con ellos y decirles que quiere entender los motivos por los que están alterados y resumir lo escuchado pidiendo feedback sobre si han entendido bien.

No hay que olvidar que la ira pude estar producida por la creencia de que alguien o algo externo a la persona quiere hacerle algún daño. Si es lo que experimenta el profesional el directivo tiene que pedir a éste que intente ver si puede reformular su creencia para que el “daño externo” sea un producto de la ignorancia o un accidente y no de una intención y sugerir formas en las que pueda procurar eliminar la amenaza.

La depresión surge a veces como resultado de la creencia por parte del profesional de su inadecuación interna por factores que no pueden controlar. En este caso se puede sugerir a éste que no es inadecuado y que lo que puede hacer es invertir un mayor esfuerzo en encontrar estrategias más eficaces y que les vamos a ayudar a hacerlo. Los colaboradores ansiosos o temerosos con frecuencia responden positivamente al ofrecimiento de ayuda así como a los recordatorios de que son capaces de tener éxito con un mayor esfuerzo por su parte.

Si estas sugerencias no son válidas puede ser necesario que el profesional tenga acceso a algún tipo de counseling externo.

4.- ERRORES DE ATRIBUCIÓN: “NO SÉ QUÉ VA MAL”

Cuando el profesional no puede identificar con exactitud la razón de sus problemas con una tarea o cuando atribuyen estos a razones ajenos a su control no se sentirán motivados para abordarla.

El directivo, en estos casos, debe ayudar al profesional a que reflexione sobre cuáles pueden ser las causas reales de sus problemas con una tarea. Los errores de atribución están presentes cuando el colaborador parece que está siempre buscando excusas para no realizar una tarea como ocurre con las bajas frecuentes o cuando se apela a un exceso de trabajo o se procura que la tarea se asigne a los compañeros. Ayudar a la identificación de la razón por la que la tarea parece inabordable puede servir para superar el temor.


lunes, marzo 25, 2019

Qué se busca con la transformación digital de empresas y personas

La transformación digital es una necesidad de las organizaciones y de las personas, producto del incremento de la presión competitiva generada, entre otras cosas, por el desarrollo acelerado de la tecnología. Efectivamente, las compañías con mentalidad digital (¿exponencial?) tienen una perspectiva distinta del futuro de los negocios, y, por qué no, también de la sociedad en su conjunto,

Las organizaciones más digitales entienden la estrategia de una manera distinta, le asignan un valor destacado y diferencial al liderazgo y a la cultura organizacional, lo cual se refleja en el desarrollo de capacidades distintas para resistir -y superar- los embates de las dinámicas actuales del mundo de la producción económica.

Demostrar lo anterior parece fácil. Empresas como Amazon, Google, Alibaba, Facebook, Uber y Netflix han transformado industrias enteras. Y la facilidad de esas experiencias las ha llevado a probar suerte en otros negocios, en los que originalmente ni siquiera conocían y donde resultaron igualmente ganadoras.

¿Por qué? Porque saben mejor que nadie que para triunfar en un mundo digital hay que ser ágiles, entender el valor de tomar decisiones basadas en datos, poner al cliente en el centro de todo lo que hacen y hasta cocrean con sus clientes. Tienen una actitud distinta con respecto a los competidores con los cuales, en oportunidades, compiten fuertemente y colaboran de manera estratégica. Estas compañías han sabido expandir la mentalidad de diseñador a la generación de nuevos productos y negocios, y lo hacen de tal manera de generar productos mínimos y viables, que se puedan probar en la realidad y, si se tratara el caso un rápido fracaso, para aprender y seguir adelante.

Finalmente, son compañías que utilizan la tecnología mejor que nadie, saben que en la tecnología radica una oportunidad única, aunque entienden, que con ella sola no alcanza.

Han aprendido que, en el pasado, la tecnología se incorporaba como un valor en sí mismo. Y ahora entienden que es clave siempre y cuando se incorpore estratégicamente, como una fuente de ventajas competitivas nuevas o que ayuden a mantener -o a incrementar- las ya existentes.

Además, saben que es clave que los talentos y quienes ejercen posiciones de liderazgo estén bien preparados y comprometidos genuinamente, porque esa es la única forma de que trasciendan sus propias capacidades y puedan superar las expectativas. Para lograr sus metas, reconocen que deben tener una actitud ágil, de aprendizaje continuo y mantenerse abiertas a transformar la realidad, siendo críticas y escuchando activamente.

Néstor Márquez, es docente del programa de Transformación Digital de la Escuela de Negocios

domingo, marzo 24, 2019

Los perfiles más demandados para trabajar en Inteligencia Artificial


Pilar Mascaraque, responsable de RRHH de NovaQuality, identifica los cinco perfiles profesionales más demandados en el ámbito de 'machine learning' durante 2019.

  • Científico/a de datos (Data Scientist). Este profesional destaca por ser el actor principal en las tareas de aplicación y uso de las técnicas de 'machine learning'.
  • Traductor del Negocio (Business Translator ML). Experto procedente de las divisiones de gestión de una empresa y toma decisiones estratégicas o tácitas y que, además, cuenta con una formación en analítica suficiente para servir de enlace entre los científicos de datos y el desarrollo del negocio.
  • Ingeniero de datos ('data engineer'). Responsable de suministrar o facilitar eficientemente los datos de entrenamiento necesarios para los procesos de aprendizaje. Un perfil híbrido, una persona polivalente con un conocimiento de tecnologías de la información más amplio y con capacidad de análisis y buenas dotes comunicativas que le permitan trasladar las conclusiones de los análisis al resto del equipo, especialmente al científico de datos.
  • Integrador/a de modelos ('model integrator'). Es el último eslabón de la cadena de profesionales responsables de ejecutar los trabajos de ML en la organización. Un informático que conoce cómo funcionan los algoritmos y se encarga de aplicar de manera satisfactoria los modelos predictivos a la actividad y los procesos de la empresa.
  • Especialista legal en 'machine learning' ('data lawyer'). La entrada en vigor del Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) y la implementación de bancos de pruebas regulatorios o Sandbox en España. Se requieren expertos que posean conocimientos sobre el marco regulatorio y ético aplicable a la gestión de datos en las organizaciones.


sábado, marzo 23, 2019

Transformación: ¿Por qué es tan difícil?

Gestionar de forma adecuada los procesos de transformación se va a convertir en un factor clave para asegurar el futuro y la competitividad de países, sociedades, organizaciones y personas.

Cuando escribimos en cualquiera de los buscadores más usados (empezando por Google) el término “transformación” aparecen millones de entradas. Yo mismo estoy dedicando uno de mis post mensuales a tratar sobre estos asuntos.


Vivimos una realidad que, inexorablemente está obligando todos y particularmente a las organizaciones y empresas a replantearse sus productos y servicios, estructuras e incluso modelos de negocio.


Un esfuerzo que supone cuestionarse el tipo de relaciones que establecen con sus clientes y usuarios, cambiar sus modelos operativos, rediseñar sus estructuras, buscar métodos para el uso eficiente de la información y los datos, etc. Y todo ello sin olvidarnos de la necesidad de que los equipos humanos, empezando por la dirección, modifique sus conductas y comportamientos –cultura- para responder mejor a estos retos.

Es por ello por lo que desde hace algún tiempo (siguiendo la propuesta formulada por Enrique Dans) en https://www.enriquedans.com/2018/05/transformacion-radical-y-dinamismo.html he empezado a usar el concepto de TRANSFORMACION RADICAL (ver http://www.facthum.com/transformacion-digital-o-radical/).

Podríamos enumerar un sinfín de retos asociados a la economía digital que, según apuntan todos los análisis, provocarán cambios en todos los sectores, llegando incluso a hacer que algunos “sean irreconocibles en cinco años”, utilizando la expresión que incluye la consultora Gartner (https://www.gartner.com/en) en uno de sus recientes informes. De lo que hoy ya no tenemos ninguna duda es que en 2018/2019 vivimos realidades totalmente diferentes a las vividas en 2012/2013 (hace tan sólo 5 años).

Hoy, todo está cuestionado, (desde los límites sectoriales y/o territoriales hasta las marcas, productos o servicios). Las organizaciones deben de enfrentarse a esta realidad ofreciendo nuevas respuestas a través de nuevas formas de hacer las cosas y nuevos formatos de relacionarse con sus clientes/usuarios. Repasemos los argumentos de Gartner: “La tecnología está transformando los entornos empresariales, pero para muchas compañías (el cambio) está sucediendo demasiado rápido como para seguir el ritmo”. Un cambio que tiene a los departamentos de IT en el punto de mira cuando, a menudo, ni éstos tienen la preparación y la capacidad suficiente para gestionar todo lo que les viene encima ni disponen del “poder” y del presupuesto para llevarlo a cabo.

A pesar de que la mayoría de los directivos aceptan estar situados en un nuevo entorno y de que el retorno a momentos de estabilidad vividos en el pasado es imposible, muchos de ellos no son capaces de asumir y facilitar los cambios culturales, y organizativos necesarios para impulsar y hacer factibles las nuevas estrategias basadas en la tecnología y la inteligencia artificial. Se ven sobrepasados por la velocidad en que el cambio se está produciendo.

El debate está presente y la preocupación es máxima pero…  A modo de ejemplo en el cuarto trimestre del año pasado he llegado a contabilizar más de 20 diferentes sesiones, seminarios y debates sobre transformación en el ámbito de la gestión de personas, sólo entre Madrid y Barcelona. En aquellos a los que he podido asistir (4 o 5) se coincidía en una certeza común: Lo que nos viene será muy diferente de lo que conocimos. Los tiempos de las certezas y verdades absolutas han muerto. Aunque caben algunas intuiciones el cambio es y será muy rápido y las necesidades que el futuro demandará en términos de habilidades y competencias es difícilmente evaluable y previsible.


Por ello todos debemos abrir nuestra mente, convertirnos en seres más flexibles y adoptar nuevas conductas y comportamientos que implican cambios profundos en nuestro “chip cultural” si no queremos ser expulsados del tren de la TRANSFORMACION RADICAL.


Vamos a tener que modificar muchos de los comportamientos humanos y consecuentemente los organizativos. Vamos a tener que replantear todo los modelos educativos y de aprendizaje. Vamos a tener que adoptar nuevos formatos laborables. Tendremos que tomar más en cuenta factores “soft” y por tanto más difíciles de medir y evaluar y mucho menos previsibles.

A modo de ejemplo: En el ámbito de la flexibilidad de las condiciones laborales (y con la perspectiva puesta en conseguir mejores niveles de eficiencia y productividad) la tecnología ha puesto a nuestro alcance todo tipo de soluciones para que siempre se pueda estar conectado sin necesidad de estar presente físicamente. Se estima que, dentro de 2 años, es probable que el número de trabajadores móviles en EEUU (tanto desde el punto de vista físico como contractual) suponga el 70% de la fuerza laboral. Si este dato se confirmara supone un total aproximado de 100M de personas. Y, es igualmente posible que un tercio de las empresas que aparezcan en el Ranking Fortune 500 Index en 2025 (dentro tan sólo de 8 años) todavía no se hayan creado o simplemente sean hoy poco más que una Pyme o un proyecto en la cabeza de sus creadores.

Un reto mayúsculo que tenemos que asumir en paralelo al resto que tenemos como especie. Un reto que (desde el punto de vista laboral) se añade al que supone tener que ofrecer alternativas a millones de desempleados afectados por la digitalización y robotización. Un reto que, paralelamente, deberemos gestionar al que muchos especialistas denominan como guerra por la atracción y retención del talento. Centrándonos en este último será un conflicto cuyas batallas tendrán diversos escenarios: Organización frente a Organización, Individuo frente a Individuo e Individuo frente a la máquina (robot).

Ya no sólo vamos a competir entre nosotros, (aunque los bajos índices de natalidad en las sociedades más desarrolladas nos ayuden) para conseguir alguno de los cada vez más numéricamente limitados puestos de trabajo, sino que vamos a tener que competir con las máquinas y/o la inteligencia artificial en todas sus diversas versiones.


Mientras muchas organizaciones están centrando todos sus esfuerzos en la gestión de las nuevas tecnologías otras ya han tomado consciencia de que finalmente la clave del éxito está en las personas. 


Y en la capacidad organizativa para promover e impulsar los cambios de hábitos y comportamientos (culturales) empezando por los de la alta dirección. Y de ahí la dificultad del proceso. Un proceso que exige tomar en consideración que el desarrollo de la digitalización debe ir unido al cambio en las formas de gestionar a las personas. Supone aceptar, entender y gestionar de forma tal que permita a la tecnología ser un medio y no un fin.

Debemos hacer esfuerzos para abrir nuestras mentes. Lo que supone asumir el final de los principios filosóficos y culturales inherentes a la etapa de la revolución industrial para acceder a una nueva… la de carácter digital. Una etapa en la que la capacidad de innovación, la creatividad y el desarrollo del talento se convertirán en los nuevos pilares. No hay innovación sin personas, no hay tecnología sin cerebros. Cuando asumamos que es la creatividad humana la que genera las maravillas tecnológicas, dejaremos de ponderar los métodos y estructuras y comenzaremos a dar valor al proceso.

Esta es una transformación brutal, una TRANSFORMACION RADICAL en la que la clave del éxito ya no estará necesariamente centrada en los factores financieros, organizativos e inclusive tecnológicos sino en el FACTOR HUMANO y en la capacidad de las organizaciones para Atraerlo, Motivarlo, Retenerlo, Comprometerlo con la misión y los objetivos organizativos y Compensarlo adecuadamente.

Un entorno en el que la tecnología pueda estar al servicio de los seres humanos, aunque para ello tengamos que admitir que existen atributos y valores estrictamente humanos y que no van a poder ser asumidos por máquinas. Valores que podemos señalar con el “algoritmo” CEEII, a saber: Creatividad, Emoción, Empatía, Imaginación e Intuición. Y en cualquier caso tomar en cuenta que no por “negar la realidad esta deja de existir”.


viernes, marzo 22, 2019

Confiar demasiado en lo que haces tiene su lado oscuro

¿Se puede estar demasiado seguro de uno mismo? ¿Es deseable tener un compañero con mucha autoconfianza? Parece que depende de cómo la exprese.

Parece lógico pensar que ser una persona con autoconfianza es algo deseable en un trabajador. La seguridad en uno mismo es una cualidad clave para mantener a la autoestima en su sitio. Pero, como todo, la virtud suele estar en el punto medio. Una persona con niveles muy altos de autoconfianza puede llegar a sobreestimar sus habilidades, resultar engreído y no ser consciente de sus limitaciones. Por el contrario, alguien inseguro puede resultar poco productivo al tener dificultades para tomar decisiones y no ser asertivo. Lo que la investigación dice sobre este tema hasta la fecha es que la clave no está tanto en cuánta confianza tienes en lo que haces, sino en cómo la expresas.

La forma más clara es verbalmente: solemos hacer expresiones numéricas específicas sobre nuestras opiniones utilizando la probabilidad. Estoy 100% segura. Pero hay otra forma de mostrar confianza en lo que estamos haciendo o en la idea que estamos defendiendo, y es mucho más sibilina. Tiene que ver con el lenguaje no verbal, con cambios posturales y en el tono de voz. Por ejemplo, las personas que se sienten seguras tienden a ser dominantes: hablan con audacia y en voz alta, a un ritmo rápido y comienzan la conversación con su propia opinión. También pueden asentir con la cabeza para dar énfasis y generalmente ocupan más espacio en la sala. Cuando tu interlocutor se comporta de esta forma te está mandando un mensaje subliminal de confianza y seguridad.

Ambos canales de comunicación pueden ser extremadamente efectivos para convencer a quien se tiene delante. Sin embargo, estar seguro de lo que dices no significa que estés en lo cierto. ¿Qué efecto produce en el resto de trabajadores que alguien se equivoque cuando se muestra seguro? Algunas investigaciones han llegado a la conclusión de que quienes actúan con confianza en su desempeño y resultan ser peores en la tarea de lo que habían afirmado no tuvieron repercusiones negativas. Pero la cosa cambia cuando en lugar de mostrarte seguro (utilizando lenguaje no verbal), dices abiertamente estar seguro de que lo vas a hacer bien. En ese caso, su reputación se vio gravemente dañada: podrían haber salvado su credibilidad siendo más modestos.

Una nueva investigación publicada en Journal of personality and social psychology quiere demostrar si la forma en la que se expresa la confianza determina las reacciones de sus compañeros. Según los resultados que muestra, estar seguro de uno mismo al realizar una tarea siempre es una condición beneficiosa inicialmente, pero si el desempeño del candidato no está a la altura de las expectativas, entonces el canal de comunicación (verbal o no verbal) se convierte en un factor decisivo para percibir a esa persona de forma positiva o negativa.

¿Por qué podría el canal de comunicación desempeñar un papel tan importante? Una característica del lenguaje corporal es que es más difícil de falsificar que las expresiones verbales. Por eso, a los interlocutores les resulta más difícil responsabilizar a las personas por sobreestimar sus habilidades o conocimientos cuando expresan esa confianza con lenguaje no verbal. Cuando dicen en voz alta que controlan la situación y luego resultan estar equivocados es más fácil llegar a la conclusión de que han intentado fingir conscientemente o manipular.

  • ¿Por qué necesitamos demostrar confianza?

Una de las explicaciones es el temor a la humillación y a que las capacidades de la persona equivocada se vean cuestionadas. En esta situación, entra en juego la disonancia cognitiva, es decir, el mecanismo mental que utilizamos para protegernos cuando lo que pensamos y lo que hacemos es contradictorio. Nos creemos personas racionales e inteligentes, y cuando encontramos una información que contradice esta idea la rechazamos. Admitir que estamos equivocados es doloroso para la percepción que tenemos de nosotros mismos. Cuando nos disculpamos por haber cometido un error, tenemos que aceptar esa disonancia, aunque no sea placentero. 


jueves, marzo 21, 2019

El Liderazgo Trascendente

Fred Kofman en “The meaning revolution. The power of transcedent leadership” plantea que el mayor factor motivador en las organizaciones no es el salario  u otros incentivos económicos sino la oportunidad de servir a un propósito significativo que transciende nuestras carreras y a nosotros mismos.

En una organización normal somos retribuidos no por hacer nuestro trabajo sino por desempeñar un rol. Nuestro trabajo real es, pues, ayudar a nuestra empresa a ganar, esto es a alcanzar su misión de forma rentable y ética. Lo que ocurre es que, con demasiada frecuencia cada individuo y cada parte de la organización persiguen sus propios intereses a expensas de la totalidad de la misma. Edward Deming, padre del concepto de la calidad total observaba que: “las personas con metas y trabajos que dependían de alcanzarlas probablemente lograrán esos objetivos aunque tengan que destrozar la empresa para conseguirlo”.

Las organizaciones con frecuencia se enfrentan a un dilema que parece irresoluble ya que por un lado los incentivos individuales crean silos y por otro los incentivos colectivos pueden destruir la productividad. La mayor parte se centran en lo malo conocido: los indicadores de desempeño individuales y aceptan el consecuente impacto en la colaboración. Kofman propone para solucionar este problema la utilización del propósito aceptando que el tipo de liderazgo que se necesita para comprometer a las personas con un trabajo que tenga un significado es más complicado de lo que puede parecer. 

El autor define liderazgo como el proceso por el que una persona (el líder) obtiene el compromiso interno de otros (los seguidores) para alcanzar una misión que esté alineada con los valores del grupo. El compromiso no se puede conseguir a través de recompensas ni castigos sino que puede ser inspirado sólo a través de la creencia de que dar lo mejor al proyecto realzará sus vidas. 

En una organización tenemos que ser conscientes de que somos parte de un equipo y que no podremos ganar si el equipo no gana, por lo que deberemos colaborar con nuestros compañeros. 

Los grandes líderes deben hacerse las siguientes preguntas:

a).- ¿Cómo puedo inspirar a mi equipo u organización para que trabajen al unísono?
b).- ¿Cómo animo a cada persona a que acepte su responsabilidad por su desempeño individual al tiempo que realiza los sacrificios necesarios para colaborar en la consecución de la meta de la organización?
c).- ¿Cómo integrar la responsabilidad individual y la cooperación?
d).- ¿Cómo inspirar a mi equipo u organización para que alcancen grandes, sorprendentes y duraderas metas?
e).- Cómo lograr que mi vida y las de los que me rodean tengan un sentido trascendente?

Desafortunadamente las técnicas de management convencionales no son capaces de dar respuesta a estas cuestiones de forma eficaz.

Para ser un líder inspirador lo primero que tenemos que hacer es entender que ese tipo de liderazgo no tiene nada que ver con la autoridad formal sino que está relacionado con la autoridad moral. Los corazones y las mentes no pueden ser comprados o forzados sino que sólo pueden ser merecidos y ganados y por tanto, sólo se conceden a misiones que merecen la pena y a líderes que se lo merecen. 

Como líderes no debemos querer siempre que nuestros seguidores hagan lo que les decimos porque no podemos saber en todas las ocasiones lo que tienen que hacer en cada caso para ayudar a que el equipo gane de forma más efectiva. Y aunque quisiésemos que obedeciesen también queremos que pongan sus esfuerzos y experiencia para ganar, para lo cual deseamos que actúen con iniciativa, inteligencia y entusiasmo y estos comportamientos no se pueden extraer a la fuerza, deben ser inspirados por el amor y el entusiasmo, por lo que debemos conseguir que nuestras vidas y las del resto del equipo tengan un significado. 

Un gran líder hace a sus seguidores el siguiente ofrecimiento: 

“Además de una compensación y beneficios económicos te facilitaré la oportunidad de impregnar tu vida de un sentido, a través de una plataforma en la que puedas construir un sentimiento de valía personal y social. Esta plataforma te permitirá que prosperes no sólo desde un punto de vista material sino, también, desde una perspectiva:

a).- Emocional porque te relacionarás con nosotros como un miembro más del equipo.
b).- Mental porque tú inteligencia se respetará.
c).- Espiritual porque formarás parte de un proyecto que trasciende nuestros pequeños egos y nos conecta a un propósito más importante. 

A cambio espero tu entusiasmo y que pongas toda tu energía al servicio de este gran proyecto, que ejemplifiques nuestros valores y cultura y que impulses el que los demás lo hagan y que te relaciones con tus compañeros de equipo con amabilidad, compasión y solidaridad, subordinando tu agenda personal y colaborando con tus compañeros de equipo para conseguir que éste triunfe. Asimismo te pido que pongas tu corazón y mente en conseguir la noble misión que perseguimos, alineando nuestros esfuerzos con los del resto de la organización”.

Con sus propuestas Kofman pretende dar respuestas a dos preguntas:

1.- ¿Por qué las organizaciones no tienen éxito?

El mayor problema al que se enfrenta una organización consiste en lograr alinear a sus miembros cada uno con sus propios intereses en la consecución de una meta común, lo cual no se alcanza, a largo plazo, a través de beneficios económicos, según el autor.
El segundo mayor problema es conseguir que la información adecuada llegue a las personas adecuadas en el tiempo y formato adecuados para poder tomar la decisión correcta. 

2.- ¿Cómo pueden las organizaciones y las personas que las integran ganar?

A través del liderazgo trasformador se pueden abordar los problemas planteados en la pregunta anterior de forma más eficaz ya que se apoya en el poder inspirador de los incentivos intangibles como, por ejemplo, el sentimiento individual de colaborar en un propósito importante, el sentido del logro y la autoestima, así como los valores y ética compartidos y el deseo de formar parte de una comunidad. 
Los bienes inmateriales que son los pilares del liderazgo trascendente muestran una peculiar combinación de dos particularidades que permiten a los líderes gestionar dilemas organizacionales en forma que el dinero o las retribuciones en especie no pueden: 

a).- Los bienes éticos y morales se pueden ofrecer a todos y no implican como los materiales que si se los das a unos otros pueden quedarse sin nada y generarse rivalidades debido a la escasez de recursos a la hora de repartirlos. Por otro lado los intangibles no tienen límites y crean cohesión porque se basan en normas culturales compartidas.
b).- Los bienes éticos y morales se pueden considerar privados y por tanto exclusivos por lo que si no formas parte de la organización tanto formalmente como emocionalmente no están a tu disposición. De esta forma se origina un sentimiento de comunidad de mentes que piensan de manera similar, que comparten un conjunto de valores éticos y que tiene  unos límites marcados.  Este propósito común favorece la cohesión entre los miembros de una organización con más eficacia que si empleamos cualquier bien material. 

Los bienes morales permiten a los líderes discriminar entre profesionales motivados por la misión (misioneros) y aquellos motivados por el dinero (mercenarios). Si ofrecemos la combinación adecuada entre incentivos tangibles e intangibles podremos apelar a distintos grupos de empleados potenciales. 

El autor plantea que la ansiedad más universal que experimentamos los seres humanos es la del miedo a que nuestra vida se desperdicie y no tenga sentido y de que no dejemos ninguna huella en este mundo. El liderazgo trascendente facilita a aquellos que siguen sus principios una vía para gestionar esta ansiedad existencial. 

Se necesita un tipo de persona especial para poder ser un líder trascendente, que sea capaz de mirar intensamente en su interior para entender esta ansiedad clave que existe en todos nosotros. Tiene que estar dispuesto a enfrentarse a su miedo a la muerte para poder crear un proyecto significativo e inmortal con el que sus profesionales se puedan comprometer, alineando los propósitos individuales con uno de carácter colectivo que les haga crecer. Debe inspirar a sus seguidores apoyándose no en “el palo y la zanahoria” sino apelando a su creencia de que han empleado su tiempo diariamente en hacer algo que sea beneficioso para la sociedad y facilitar el desarrollo de sus colaboradores para que puedan alcanzar la misión

Asimismo, interioriza los pensamientos de Lao Tzu cuando decía: 

“El líder malvado es aquel al que la gente desprecia. El buen líder es aquel al que la gente reverencia. El gran líder es aquel del que las personas dicen lo hicimos nosotros.”
Las organizaciones pueden convertirse en hogares de significado apoyados en cimientos de benevolencia, servicio y amor en la que el líder debe ser un ejemplo sincero. 
La búsqueda de la felicidad y de un significado son dos motivaciones centrales en la vida de las personas y ambas son esenciales para su bienestar y crecimiento, pero sólo la última es propiamente humana. Ambas, con frecuencia, se apoyan entre sí pero no siempre ocurre porque se puede ser feliz y no llevar una vida que tenga un propósito de índole trascendente.

La diferencia puede estar en que:

1.- La felicidad entendida como placer y sentimientos positivos tiene más que ver con la satisfacción de nuestras necesidades y con alcanzar aquello que queremos.
2.- El propósito entendido como significado e impacto positivo está relacionado con el desarrollo de una identidad personal y con actuaciones que tienen un propósito y unos principios.

Podemos encontrarnos que nos sentimos felices si consideramos que llevamos una vida fácil y hemos logrado un cierto éxito pero sentir que nuestra vida no tiene mucho significado. Los niveles elevados de significado están relacionados con los pensamientos profundos, los que están conectados a niveles más altos de preocupación, estrés y ansiedad, pero tener un propósito está asociado a capacidades de adaptación tales como perseverancia, gratitud y expresión emocional.

El propósito tiene dos componentes fundamentales:
a).- Cognición: hacer que la vida tenga un sentido.
b).- Motivación: tener un sentido.

El componente cognitivo implica integrar las experiencias en una narrativa coherente como si fuese una historia, tomando la perspectiva de una tercera persona de nuestra vida. El componente motivador nos lleva a perseguir de forma activa metas a largo plazo que reflejan nuestra propia identidad y trascienden a unos intereses estrechos y mezquinos.
Mientras sentirnos felices se deriva de sentirnos bien el significado se deriva de ayudar a los demás o de nuestra contribución a la sociedad. De acuerdo con una encuesta Gallup de 2012 el 60% de los estadounidenses se sentían felices sin mucho estrés o preocupaciones, pero otra encuesta del Centro de Control de Enfermedades encontraba que el 40% no habían descubierto un propósito positivo para sus vidas o no sabían qué era lo que podía ayudarles a encontrar éste y de ellos un 20% sufrían desórdenes de ansiedad y depresiones. Diversas investigaciones demuestran que tener un propósito que tenga un significado trascendente en nuestras vidas incrementa nuestro bienestar y satisfacción, mejora nuestra salud física y mental, aumenta nuestra resiliencia y autoestima y disminuye las posibilidades de caer en estados depresivos. Por el contrario la búsqueda exclusiva de la felicidad o del placer hace que las personas sean menos felices.