Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

miércoles, febrero 29, 2012

Redes sociales y búsqueda de empleo

“Si te despiden, aprende a hacer networking en las redes sociales”, esta es la máxima que he constatado que se repite desde hace algunos meses en los principales portales de interacción social (Facebook, Linkedin, Tuenti, Twitter, entre otros). Todas las redes sociales y especialmente linkedin están reforzando su actividad y mejorando su usabilidad y sus enlaces para favorecer la búsqueda y la interacción entre la oferta y la demanda de empleo. Sin embargo me sigo preguntando: ¿son las redes una buena herramienta para encontrar empleo?, y, ¿han cambiado el método tradicional de búsqueda? En todo caso hacer uso de las redes sociales en un proceso de búsqueda es algo que se ha convertido en necesario, lo que no significa que sea suficiente.

Los análisis que se han realizado hasta este momento (Ocio Networks y otros) sobre hábitos en internet, revelan que casi 9 de cada 10 usuarios españoles definen la red como una buena fuente de información y una gran mayoría la considera como una herramienta muy práctica para la formación y el desarrollo profesional. También constatan que el 73% e los internautas forman parte de alguna red social. Sin embargo desarrollar un proceso de búsqueda de empleo no es tan fácil como parece.

“Si tu CV es un asco, por mucho que lo coloques en una red social seguirá siendo un asco”, opina Enrique Dans, profesor del Instituto de Empresa. De igual forma que si no se ha practicado normalmente el networking y se ha vivido encerrado en una “burbuja”, no se puede pretender tener éxito inmediato en las actividades de networking orientadas a la búsqueda, sí no se ha sido activo anteriormente en la red, no tiene mucho sentido pasar del nada al infinito en un momento de búsqueda y esperar resultados rápidos.

Hay que trabajar en la red de la misma forma que se trabaja en el resto de actividades de networking. Es algo que debe de crearse, alimentarse y gestionarse en el tiempo. Sigo parafraseando a Enrique Dans; “Las redes sociales no convierten los perfiles en mejores ni en peores sino que les dan una visibilidad determinada y, sobre todo, permiten que otros puedan referenciar la información que se detalla, hablar de ti o incluso vincularte”. Las redes sociales hay que percibirlas como meras plataformas de comunicación, que permiten dirigirse a terceras personas cuando se desea estar en contacto con ellas. Sin embargo siguiendo con sus expresiones “si simplemente te dedicas a mandar spams, a intentar hacerte “amigo” de gente que no conoces realmente, o simplemente si lanzas el mensaje de que estas buscando trabajo lo normal es que la gente te rechace y te conviertas en un pesado”.

Sin embargo queda mucho en el desarrollo de un aspecto tan relevante como las referencias o recomendaciones. Un profesional en búsqueda puede dirigirse a las personas que le conocen (jefes, compañeros etc) y pedirles una recomendación con objeto de crear un listado de referencias que puedan hacer más interesante tu perfil. Igualmente es relevante en este proceso facilitar información sobre las empresas en las que se ha desarrollado la trayectoria profesional mediante enlaces a la web de dichas organizaciones. Todo lo que sea facilitar información relevante a las personas que accedan a un perfil en un proceso de búsqueda es favorable.

De todas formas no hemos alcanzado, en mi opinión, todavía, un nivel de madurez razonable en el uso de las posibilidades que ofrece la red tanto para el buscador de empleo como para los reclutadores. Siguen habiendo muchas dudas sobre la eficacia real de las redes sociales, aunque me consta que ya son muchas las organizaciones, empresas de selección, y head hunters que han desarrollado ya estrategias de reclutamiento en la red, aunque por ahora centradas en los perfiles más jóvenes.

En resumen, para los profesionales menores de 35 años estar en la red es prioritario ya que esta herramienta va a adquirir cada vez más peso como fuente de reclutamiento. Si por el contrario ya eres un profesional senior debes de estar en la red, pero tomando en consideración que las oportunidades profesionales que vas a poder encontrar a través de la ella van a ser mucho más reducidas.

Sin embargo, cuando linkedin acaba de anunciar que dispone de 1,2M de usuarios en España, estar en la red es un aspecto más a considerar. Nadie en búsqueda puede por tanto olvidarse de diseñar una estrategia de posicionamiento en la red  y cuidar su marca personal, aunque no sea probablemente, ésta la fuente más relevante para el acceso a una nueva alternativa profesional.

martes, febrero 28, 2012

La toma de decisiones y la inteligencia colectiva

He leído recientemente el libro de James Surowiecki titulado “Cien mejor que uno”. El subtítulo es bastante ilustrativo respecto a su contenido: La sabiduría de la multitud o por qué la mayoría siempre es más inteligente que la minoría. Desde esta perspectiva Surowiecki recoge un amplio número de investigaciones que muestran cómo las decisiones tomadas colectivamente muestran un mejor resultado que las que adopta un solo individuo, por muy inteligente y/o experto que pueda ser.

Sin embargo, esa superioridad de las decisiones colectivas requiere de una serie de requisitos. Sin ellos, esos requisitos el resultado de los colectivos de persona son malos.

Un primer elemento clave es que “para que un grupo se comporte con inteligencia lo mejor es que cada individuo del mismo piense y actúe con la mayor independencia posible”. Dicho de otra forma, “cuanto mayor sea la influencia que los miembros del grupo ejerzan los unos sobre los otros, y mayor el contacto personal que tengan entre sí, menos probable será que alcancen decisiones inteligentes como grupo”. Una consecuencia interesante de esta premisa es que para mejorar el proceso de toma de cisiones de una organización hay que tratar de que las decisiones se tomen simultáneamente (o casi) por parte de todas las personas implicadas y no de manera sucesiva (lo que genera efectos de influencia perniciosos para la calidad del resultado final).

Un segundo requisito fundamental para el éxito de la toma de decisiones colectiva es la diversidad: “el simple hecho de formar un grupo muy diverso mejora las posibilidades de resolver el problema (…) Si se consigue reunir un grupo diverso de personas poseedoras de distintos grados de conocimiento y perspicacia, vale más confiar las decisiones a este grupo que a uno o dos individuos solos, por sabios que sean.” Por otra parte, “la diversidad es útil, no sólo porque aporta perspectivas diferentes al grupo, sino también porque facilita el que la gente diga lo que realmente piensa”.

Un tercer elemento que Surowiecki plantea como indispensable para el logro de un buen resultado en los procesos de toma de decisiones colectivas es la descentralización: “cuanto más cerca de un problema se halla una persona, más probable será que esa persona tenga una buena solución a ese problema”. Ahora bien, “un sistema descentralizado sólo puede producir resultados auténticamente inteligentes cuando existe un medio para agregar la información que poseen los integrantes del sistema”. Para Surowecki, “centralizar no es la solución, agregar sí”.

Por otra parte, el autor subraya que “las ventajas de la descentralización presentan dos aspectos. Por una parte, cuanto mayor es la responsabilidad de los sujetos en cuanto a su propio entorno, más interés se tomarán. (…) En segundo lugar, la descentralización facilita la coordinación. En vez de tener que recurrir constantemente a las órdenes y las coacciones, las empresas pueden confiar en que los trabajadores hallarán maneras nuevas y más eficientes de hacer las cosas”.

Para mi gusto el libro disminuye su interés una vez expuesto su planteamiento central. A partir de ese momento, crece el periodista que Surowiecki es y el texto se explaya en múltiples historias que ilustran pero no estimulan la reflexión. Todo ello, claro está, desde mi particular mirada. Con todo, sí hay algunos planteamientos que me parece interesante recoger: 


  •         “Las acciones individualmente irracionales pueden producir un resultado colectivamente racional”. 
  •         Un grupo pequeño tiene una gran potencialidad pero también un gran riesgo. Su principal riesgo es que el grado de influencia entre sus miembros puede ser elevado, llevando a la toma de malas decisiones. Por otra parte, su cercanía puede hacer que sean mucho más que la suma de sus componentes, llegando a trabajar más duro, pensar con más agudeza y alcanzar conclusiones mejores que las que hubiera logrado cada miembro por su cuenta.  
  •         Los grupos pequeños tienen dificultad para incorporar informaciones nuevas. 
  •        “Uno de los peligros auténticos de los pequeños grupos es que se prefiere el consenso a la discrepancia. (…) No se necesita el consenso para captar la sabiduría de la multitud. Al contrario, la búsqueda del consenso favorece las soluciones cómodas, las del mínimo común denominador, que no ofende a nadie pero tampoco emociona a nadie. En vez de promover el libre intercambio de opiniones contradictorias tienden a intercambiar lugares comunes y a silenciar los debates provocativos.” 
  •        “Bajo determinadas circunstancias, la deliberación no modera, sino que más bien radicaliza los puntos de vista”. 
  •        Tendencia a la confirmación: “Los que toman decisiones suelen elegir inconscientemente aquellas partículas de información que tienden a corroborar sus intuiciones preconcebida”. 
  •        El recurso exclusivo al ordeno y mando “es demasiado costoso en términos de tiempo, requiere muchísima información y socava la iniciativa de los trabajadores y los mandos intermedios”. 
  •        “Quizás el mayor problema de la corporación rígidamente jerarquizada en muchos niveles era, y sigue siendo, que se desincentiva el libre flujo de información, en buena parte porque hay demasiados jefes y cada uno de éstos viene a ser un obstáculo o un futuro enemigo”. Por ello, “los ejecutivos triunfadores tienden a no revelar informaciones que traten de rivalidades intestinas, dificultades presupuestarias, etc.”.

Finaliza el libro con una reflexión sobre la democracia como sistema político que tiene su actualidad en el contexto actual de apuesta por la presencia de tecnócratas en los gobiernos europeos. Surowiecki es contundente al respecto: Confiar en que una élite aislada, no elegida, va a tomar las decisiones idóneas, es una estrategia imprudente, después de todo lo que hemos aprendido sobre la dinámica de los pequeños grupos, la mentalidad gregaria y la falta de diversidad”.

Y sigue machacando el clavo: “En cualquier caso, la idea de que la solución correcta a los problemas complejos estriba sencillamente en consultar a expertos, presume que haya unanimidad de éstos en cuanto a las soluciones. Pero no la hay, y si la hubiese es difícil creer que la opinión pública decidiera ignorar sus consejos. Las élites son tan partidistas y tan poco devotas del interés público como el votante medio. Pero hay algo más importante, y es que si reducimos el tamaño de un cuerpo decisorio, estamos reduciendo al mismo tiempo la probabilidad de que las decisiones sean finalmente idóneas. Por último, muchas decisiones políticas no se reducen a decidir cómo hacer algo. También se decide lo que hay que hacer y algunas decisiones implican valores, compromisos y elecciones sobre el tipo de sociedad que deseamos vivir.”

Y remata su razonamiento afirmando que “en último término la política versa sobre la repercusión de los actos del gobierno en la vida cotidiana de los ciudadanos. Por tanto, parece contradictorio postular que la mejor manera de hacer política consista en distanciarse de la vida cotidiana de los ciudadanos tanto cuanto sea posible. (…) Una democracia precisa el influjo constante de información que percibe a través del sufragio universal. Esa es una información que los expertos no pueden conseguir, porque no forma parte del mundo en el que ellos viven.”

lunes, febrero 27, 2012

Conociendo al Knowmad: el trabajador del conocimiento y la innovación

Vivimos en la explosión de las redes sociales y la sociedad está cambiando, así como nuestra forma de aprender y de trabajar en ella. Fruto de este cambio, cada día tiene más relevancia el trabajador del conocimiento y la innovación: el Knowmad.

Lo que motiva a trabajadores del conocimiento es lo mismo que motiva a voluntarios……necesitan, sobre todo, retos. Peter Drucker.

Llevo algún tiempo leyendo un libro titulado Aprendizaje Invisible, que si no has leído, te  recomiendo encarecidamente que nada más termines de leer este post, lo hagas de forma gratuita desde el enlace anterior.

El libro habla sobre las habilidades de aprendizaje que no se enseñan en nuestro sistema educativo y que ya son necesarias en la sociedad actual, basadas en la innovación, el aprendizaje continuo y en cómo promover el pensamiento crítico frente a la forma de educación actual.

Pensaba hacer un artículo desgranando las claves que me han parecido más importantes, pero la verdad es que de él se pueden sacar varias ideas importantes por lo que seguramente este no sea el último artículo que le dedique a este tema. En un próximo post me meteré más de lleno en el Aprendizaje Invisible como tal.

Hace tiempo en un post reflexión, hablábamos de generalistas vs especialistas, del papel del  Hombre Renacentista en la sociedad actual y de cómo los generalistas cada día están tomando más importancia como conectores de ideas, de conocimiento, en una sociedad transformada por el uso de las tecnologías y la explosión de las redes sociales.

Pues resulta que leyendo este libro a la vez que otro sobre políticas en e-learning (menos recomendable… ), encuentro en ambos un término que desconocía y que ha llamado poderosamente la atención, el Knowmad, que  se refiere a un trabajador del conocimiento y la innovación, fácilmente adaptable y que es capaz de trabajar con cualquier persona, en cualquier momento y lugar. Puedes ver a continuación a John Moravec hablando sobre este tema en TEDxLaguna (en inglés).

Esta gran flexibilidad del knowmad, le permite adaptarse al entorno y aprovecharse de este para nutrir su conocimiento y creatividad. La relación de un knowmad con cualquier otra persona le enriquece, porque le genera nuevo conocimiento y  nuevos puntos de vista, lo que hace que cada knowmad sea único a la hora de interpretar la información.

En el libro, sus autores abogan por llevar el concepto de knowmad a la educación, para que los estudiantes sean capaces de aprender, compartir y trabajar sobre la información en cualquier contexto.

Es muy curioso, porque creo que muchas de los rasgos del knowmad, son los que caracterizan a un generalista: creatividad, capacidad de resolución de problemas, adaptatibilidad, aprendizaje permanente. Esto nos lleva a la siguiente pregunta: ¿Es el knowmad el hombre renacentista del siglo XXI? Una persona formada en muchos campos de aprendizaje, con una amplia perspectiva, capaz de desenvolverse en distintos entornos y conector de ideas.

A continuación os dejo con la lista (abierta y no excluyente) que el autor refleja en el libro, sobre los criterios que caracterizan a un knowmad. Está inspirado en las ideas expuestas por Stephen Collins en su presentación I Am Knowledge Worker 2.0, disponible en SlideShare.

Pasaporte de habilidades para un Knowmad:

1. No está limitado a una edad determinada.
2. Creativo, innovador, colaborativo y motivado.
3. Utiliza la información y genera conocimientos en diferentes contextos.
4. Altamente inventiv@, intuitiv@, capaz de producir ideas.
5. Capaz de crear sentido socialmente construido.
6. No sólo busca acceder a la información, procura utilizarla abierta y libremente.
7. Creador de redes, siempre conectando a personas, ideas, organizaciones, etc.
8. Capacidad para utilizar herramientas para resolver diferentes problemas.
9. Alfabetizado digitalmente, comprende cómo y por qué funcionan las tecnologías digitales.
10. Competencia para resolver problemas desconocidos en contextos diferentes.
11. Aprende a compartir (sin límites geográficos).
12. Es adaptable a diferentes contextos y entornos.
13. Consciente del valor de liberar el acceso a la información.
14. Atento a los contextos y a la adaptabilidad de la información.
15. Capaz de desaprender rápidamente, sumando nuevas ideas.
16. Competente para crear redes de conocimiento horizontales.
17. Aprendizaje permanente y para toda la vida (formal-informal).
18. Experimenta constantemente TIC (colaborativas).
19. No teme el fracaso.

Las redes sociales están repletas de ejemplos de grandes knowmads y de buenos especialistas. Todos lo somos en cierta medida: la información fluye horizontalmente en las redes en todas direcciones y la recogemos, filtramos e interpretamos a nuestra manera. Y después la devolvemos impregnada de nuestra perspectiva para que otros hagan lo mismo.

A partir de aquí toca plantearnos qué características nos definen, qué somos y qué queremos ser en la vida. Somos muy malos prediciendo el futuro, lo que vale para hoy no servirá mañana. Aún así, reconozcamos que nos encanta jugar a hacer predicciones.  ¿Será el futuro que nos espera de los Knowmadas? ¿Dejarán los especialistas de serlo tal y como les conocemos hoy y se volverán knowmadas?

domingo, febrero 26, 2012

El technium exhibe una conducta adaptativa


Entrevista a Kevin Kelly realizada por Viviana Alonso, Kelly es el hombre que fundó Wired y anticipó las  reglas de la nueva economía de internet, explica su teoría de la tecnología, a la que presenta como una extensión de la mismísima teoría de la evolución.
En su último libro, What Technology Wants, Kevin Kelly sostiene que la tecnología tiene su propia lógica interna y sus propios ritmos, que se parecen muy poco a los deseos de los humanos que la idearon. Es que, para él, la tecnología se crea a sí misma y es ilusoria la visión de que es el resultado del ingenio de los inventores.
En la entrevista que sigue, el cofundador de Wired y autor de trabajos antológicos sobre la evolución de la tecnología, se refiere, entre otras cosas, a su obra más ambiciosa: el borrador de una teoría de la tecnología.
¿Cuándo y cómo nació su relación con la tecnología?
Yo era un chico de los suburbios que me sentía inclinado a un estilo de vida simple, inspirado en la cultura hippie de los ’60. En lugar de ir a la universidad fui a Asia, que todavía estaba dormida y seguía siendo muy tradicional. De regreso a Estados Unidos recorrí el país en bicicleta. Conocí a los Amish en Pennsylvania y me identifiqué con su sencillez. Podría haber seguido ese camino, pero algo pasó. Una de las herramientas que descubrí fueron las nuevas redes electrónicas de computadoras, que sugerían una visión distinta de la tecnología. No eran esas plantas industriales que largan humo. Había en ellas algo orgánico y vital.  Y cuando tuve la posibilidad de trabajar en redes y escribir sobre ellas, descubrí que se adaptaban muy bien a los seres humanos y que les infundían poder. Experimentar con las computadoras online me modificó profundamente. La tecnología era algo compatible con una manera de vivir que no requería cosas nuevas todo el tiempo. Empecé a juntarme con los que trabajaban en ese campo y a informar sobre lo que hacían.
¿Fue entonces cuando lanzaron la revista Wired?
Yo dirigía la revista Signal, concentrada en las herramientas de la tecnología digital emergente. Y tenía un amigo que creó una llamada Mondo 2000, donde se examinaban las personalidades y las ideas que surgían de la cultura digital. Otros querían ocuparse de la cultura que producía la tecnología, y con ellos fundamos Wired, que ya tiene 20 años. Yo fui el editor. Ya existía Internet, pero no la Web. Queríamos hacer una revista que hablara con la gente interesada en la tecnología sobre lo que hacían, que expresara sus sueños y sus esperanzas.
¿Qué cambiarán las nuevas tecnologías y hasta qué punto dependeremos de ellas?
Gran parte de las tecnologías de nuestra vida cotidiana son viejas: madera, metal, hormigón; los materiales de la revolución industrial. Las nuevas serán cosas que modificarán nuestras ideas, pero creo que no habrá muchos cambios en el mundo físico. La mayoría de las grandes ciudades, por ejemplo, no cambiarán demasiado. Sin embargo, las nuevas tecnologías generan cambios que marcan diferencias en nuestra identidad, en el conocimiento que tenemos sobre nosotros y en nuestras relaciones. La naturaleza de nuestra relación con la tecnología se sigue profundizando, pero esto ha sido así desde el comienzo de la humanidad. En cierto sentido somos humanos porque hacemos herramientas y tecnologías. Inventamos el fuego; el fuego nos ayudó a inventar la cocción, que es un estómago externo que nos permite consumir alimentos que de otro modo resultarían indigeribles. Esta nutrición adicional modificó nuestro cuerpo. Cuando domesticamos a los animales empezamos a tomar leche y cambiamos nuestros genes, para poder digerir la leche siendo adultos. A partir de las cosas que inventamos, hemos realizado tantos cambios en nuestra evolución humana que ya no podemos vivir como especie sin nuestras herramientas y tecnologías. Y como cultura dependemos completamente de ellas. Necesitamos el alfabeto, leer y escribir, educarnos, y ahora también Internet para sentir que realmente estamos haciendo algo. Y en el futuro dependeremos aún más de la tecnología porque es un ecosistema. Un ecosistema es más que una flor aquí, una rana allá y un hongo más allá. Todo es interdependiente y está relacionado, y forma algo nuevo que es mayor que la suma de sus partes. Así ocurre con la tecnología. Todas las tecnologías juntas y en interacción forman una unidad que denomino “technium”, que es como el ecosistema de las tecnologías y muestra un comportamiento similar a la vida.
¿Podría dar un ejemplo?
El technium exhibe una conducta adaptativa: responde a las cosas, evoluciona, se va moviendo hacia una mayor complejidad, se diversifica cada vez más y utiliza la energía de manera más eficiente. Son los mismos largos plazos que vemos en la evolución de la vida. En algún sentido, el technium como un todo es muy parecido a la vida. El iPhone no se parece a la vida, pero es parte de ese technium, que como conjunto muestra el mismo tipo de tendencias a largo plazo que la evolución. Por eso lo vemos como una extensión de la vida.
¿Qué es lo próximo en esa evolución?
Si observamos el estadio actual de la tecnología en el mundo como una extensión de la evolución, podemos empezar a entender hacia dónde se dirige. Hay unas ocho o nueve tendencias de largo plazo. La tecnología se volverá más compleja, más diversa, más orientada a la reciprocidad, más especializada, más eficiente en el uso de energía. Cualquier pieza de tecnología que se nos ocurra, en el futuro se volverá más complicada y especializada. Hay una expectativa de que la tecnología sea más simple, pero eso no ocurrirá. Es posible que haya una interfaz más simple. Podemos desarrollar tecnologías de aspecto simple, como la del iPod, pero para usarlas se requerirán más conocimientos. si queremos aprovechar los beneficios y evitar los daños, tenemos que adoptar esas tecnologías entendiéndolas.

sábado, febrero 25, 2012

La letra pequeña

Hace poco, en un panel de debate televisado que - como no - giraba en torno a la sociedad española, sus carencias y nuestra dificultad colectiva para encontrar una salida del laberinto, un valiente, cuyo nombre no recuerdo, tuvo la honestidad de decir a la cámara: “¿Tiene Usted 50 años y está sin trabajo?... no se engañe, no volverá a ser contratado jamás. Podrá protestar por la calle, pero eso no le va a dar un trabajo. Quiero decir con esto que el que NO llegue a los 50 años pudiendo responder con un rotundo SI a la pregunta “¿tengo algo de valor que puedo aportar por mi cuenta?”, tendrá problemas en la nueva economía.”… y rápidamente se cambió de tema con los demás contertulios poniendo cara de circunstancia. Es decir, voluntad para realmente explorar cómo podemos seguir aportando valor, y qué tenemos que aprender, cómo aprender para llegar allí, no, no era tema para el debate.

Dicho debate - como muchos que presenciamos día sí y otro también - volvió a tocar temas que ya están manidos de tal manera que el televidente debe entrar en estado catatónico instantáneo ante expresiones como “voluntad colectiva”, “aportación de valor”, “necesidad de innovación”, “reforma de la educación”, etc. 

Sin embargo, todos estos temas son cruciales para nuestro futuro, pero al igual que ciertos conceptos que de tanto repetirse fuera de contexto se han trivializado (ejemplos: libertad, democracia, justicia, futuro), las tertulias se han quedado en meros titulares, pareciendo que nadie se molesta en escribir la letra pequeña de manera inteligible.

Con esto quiero decir que la valentía de aquel que pone el dedo en la llaga está haciendo lo que Kotter dice que es imprescindible si queremos en serio abordar el cambio, sea personal, institucional, o colectivo: “Crear un sentido de urgencia”. Y esto se hace solo con la verdad por delante, mirando la realidad de frente. Auto-complacencia, cero.

El otro ingrediente absolutamente esencial es que todos tengamos una visión de lo que queremos ser y hacia dónde vamos. Si el que está leyendo esto aún no se ha hecho la pregunta, le resultará difícil ciertamente plantearse donde va a aportar valor en el futuro.

El tercer atributo es la hoja de ruta. NO es fácil traducir una visión en una estrategia, un conjunto de entregables, que finalmente se traducen en acciones concretas, hitos, metas, retos y objetivos. No es fácil para una empresa, ni para las personas. Fácil no, pero sin ello, no hay visión que se materialice.

Luego se añade en letra pequeña algo difícil de medir, pero está allí: un cambio solo puede producirse si el coste en recursos, en resistencia interna y externa, es inferior a la calidad de la visión y a la masa crítica de los que están “por la labor”. Extrapolado a lo personal, esa masa crítica es la suma de nuestras propias determinaciones y voluntad de proseguir.

Al final, y al principio, como siempre, están las personas.

viernes, febrero 24, 2012

Buen Jefe, Mal Jefe, o cómo controlar al estúpido que llevamos dentro

La editorial Conecta nos ha traído a España una joya del management, de los recursos humanos, de cómo el poder mal gestionado de una persona no logra más que crear entornos reactivos a la creatividad, al trabajo bien hecho y, por tanto, al desarrollo profesional y empresarial. “Buen Jefe, Mal Jefe” es una lectura obligada para cualquier profesional que se precie, porque todos podemos ser, en algún sentido, jefes.
Para el profesor de la Standford Engineering School, Robert I. Sutton, el jefe es “una figura de autoridad que tiene contacto directo o frecuente con sus subordinados y es el responsable de evaluar su trabajo”. Y es por ello que hay muchos más jefes en una organización de los que pensamos. Hay responsables de proyectos, de la sucursal de banco, de la gasolinera de la esquina… Por lo tanto, es un libro que permite comprender el funcionamiento de un arma de destrucción masiva de las relaciones humanas: tener cierto poder sobre otras personas hace que tiendas a sacar por defecto una especie de estúpido que llevamos dentro y que acaba mermando de forma muy seria a las organizaciones y su capacidad para progresar, además de empeorar nuestro bienestar personal.
Querido lector, piense en la siguiente escena. Una sala llena de creativos, de egos, de gente que ha demostrado muchas cosas, pero que se siente en ese momento impresionado y expectante. Acaba de llegar un jefe top, una estrella, con una reputación innegable y un pasado que asusta. ¿Cómo te sentirías? Seguro que, al menos, por mucho ego que tengas, no serías capaz de controlar esa cierta intranquilidad, esos miedos, esa prudencia para no meter la pata. En esa sala, entra ese jefe, su objetivo es crear una película de animación que rompa moldes técnicos, creativos y que marque un antes y un después. La presión “en la olla” aumenta, se espera mucho de ti. En esa sala el “jefe” y te dice:
“Como animadores, todos tenemos diferentes puntos fuertes y débiles, pero si sumamos nuestra fortaleza, nos convertiremos en el mejor equipo animador de la Tierra. Así que quiero que expresen sus opiniones y abandonen sus miedos. Veremos las escenas delante del equipo. Todo el mundo será humillado y animado a la vez. Si hay una solución, quiero que todos la oigan, de forma que todo el mundo la incorpore a su arsenal. Voy a probar algo que creo que mejorará una escena, pero si ven que no es así, no duden en discrepar. No conozco todas las respuestas”
Vuelve a leer las palabras. Motivan e incentivan a discrepar, a ser humilde -lo que haces la primera vez no tiene que ser, ni será, perfecto- y a centrarse en sacar lo mejor de ti para sumar y crear algo grande. ¿Interesante, no? Esta escena fue real, son las palabras de Brad Bird, el director de Pixar, cuando estaban creando Los Increíbles y Steve Jobs lo contrató diciéndole algo así como “Adelante, vuélvanos locos, sorpréndanos”, y él lo primero que pidió fue:“darme a las ovejas negras, a los artistas que se sientan frustrados, a los que hacen las cosas de otra manera, a quienes nadie escucha y les han dado la patada”. Eran esas ovejas negras a quién se dirigía en aquella sala.
Ahora piensa en otra escena, que igual le resulta familiar. Una sala repleta de personas esperando al jefe, éste les cita a las 11:00, pero son más de las 11:15, no llega. Llama, que se retrasa, que sigan esperando. Al llegar, empieza la reunión, que se alarga, y alarga. Es un monólogo. Nadie le discute, ni contradice. Nadie piensa las horas acumuladas por la pseudo importancia de ese jefe, un imbécil para Robert Sutton, que fomenta la ineficiencia y la desmotivación. Un jefe fiel al principio tan extendido de que lo importante es cumplir órdenes y hacer tu trabajo, aquello para lo que te pagan. Al fin y al cabo, eres un profesional con un horario establecido, fichas, conoces tus obligaciones y se te evalúan; sin huecos en tu horario -¡ay de ti si los hubiera!- te dicen incluso cómo tienes que firmar cuando escribes un correo electrónico, cuándo tomar el café y cómo tienen que ser todos los protocolos para cumplir con “la gestión eficiente”.
En estos casos, a los “estupijefes” -me encanta la palabra- les gusta la jerarquía, establecer quién es quién, fijar el poder que ejerce y sobre quiénes, el cómo se tienen que comportar sus subordinados con ellos. A muchos les gusta generar tensión, mostrar y ostentar que tienen el poder y que deciden hasta el punto de poder anular a sus subordinados.
Otros son más sigilosos, preguntan a su equipo antes de tomar una decisión, pero saben la respuesta -invariable- antes de preguntar. Luego están los del “me trata usted de señor o de don”, que marcan su territorio como si tuviesen una especie de ADN distinto a los demás, que se hacen tratar como un pequeño rey... de la estupidez. Controlan su tiempo y el de los demás, y el reconocimiento y la motivación son dos condimentos que no están en su ensalada de la estupidez.
Sin embargo, y el libro lo constata con una abundante literatura científica, que hay un porcentaje muy notable de personas en el mundo que “odia a su jefe” y que sufre en su empleo, el cual le causa enfermedades. Los malos jefes destruyen la salud de personas que tienen a su cargo, algo más extendido de lo que parece.
De hecho te reto a que pienses en la siguiente pregunta: ¿Podrías decir en menos de dos minutos una docena de jefes -en el sentido amplio de jefe comentado-, que conozcas o te hayan hablado que son unos imbéciles, engreídos y que hacen la vida imposible a la gente? Me temo que responderás la pregunta con suma facilidad. Si es así, el libro de Robert Sutton te ayudará a comprender muy bien cómo detectarlos y cómo evitar que tú, si te conviertes en jefe, te vuelvas como ellos.
El problema de fondo y generalizado de los malos jefes es que generan un gran desapego de los trabajadores por su empleo. Matan la creatividad y los incentivos para ser productivos. Y esto, en el siglo XXI, donde todos somos “trabajadores del conocimiento”, puede tener consecuencias muy severas.
El mundo de Henry Ford, al que se le atribuye la frase “¿por qué cuando pido un par de manos me vienen con un cerebro incluido?”¡se ha acabado! La gran revolución actual, en palabras de Gary Hamel, “es cómo hacen el trabajo los jefes” para atraer el talento de las personas hacia las organizaciones y que se apasionen por su trabajo, porque aportan valor, ideas y crean parte de algo grande. Los buenos jefes trabajan de forma incansable para crear organizaciones inteligentes:
... porque son capaces de acallar el estúpido que todos llevamos dentro,
... porque escuchan,
... actúan con firmeza pero con flexibilidad, aportando caminos constructivos,
... incentivan la tenacidad y el trabajo bien hecho,
... saben planificar lo complejo para convertirlo en una carrera de fondo de varias etapas donde completar cada una de ellas es una pequeña victoria, que reporta energía y vitalidad al equipo, y con ello “reducen incansablemente el esfuerzo emocional y cognitivo que se precisa para convertir el conocimiento en acción”.
... porque dan espacio al fracaso, a la crítica, buscan el equilibrio entre la competencia y la colaboración interna,
... porque el mérito no es cuestión de uno, y sabe valorar el trabajo, tanto dentro como fuera de la organización
... y porque por muy jefe, muy listo y mucho poder que tenga, sabe que “influir en las acciones de los demás es imposible a menos que logre traducir su brillantez en medidas que los seres humanos puedan comprender y aplicar”.
¿Quiere marcar la diferencia, ser más productivo, quiere rodearse de personas valiosas que trabajen más allá de los límites legales y protocolarios establecidos, quiere que transmitan ilusión cada vez que hablen de su proyecto? Te recomiendo, jefe o potencial jefe que lees este artículo, que rompas el espejo del estúpido que tienes ahí escondido y que se alimenta de poder. Robert Sutton te puede decir cómo hacerlo.

jueves, febrero 23, 2012

El liderazgo transforma la cultura de las empresas


Las culturas deben responder al tipo de industrias, pues de ello depende que la innovación y la creatividad fluyan.

En la búsqueda de mejorar la productividad y alcanzar metas empresariales, el mundo del desarrollo organizacional y de la gestión del talento humano vive experimentando metodologías que lo hagan posible.

Precisamente, Portafolio habló con Cobie Langerak, una experta internacional en estos temas, quien pertenece al grupo de Consulta del Gobierno de los EE. UU, y es presidente de Triaxa Partners.

Está empresa filial de Team Resources compañía consultora especialista en cultura y desarrollo organizacional la invitó a Colombia, en días pasados, para una serie de conferencias con sus clientes.

Cabe decir que Langerak ha sido parte de grupos directivos de multinacionales como Phillips International y Baxter Healthcare, aplicando sus conocimientos sobre el movimiento de la cultura empresarial a través de los líderes.

¿Cuáles son las características de un líder empresarial?

Pensando en productividad son muchas las dimensiones y cambian según la industria. Las compañías necesitan líderes dependiendo de si tiene un producto de gran demanda o si hay que crear dicha demanda, es decir, la necesidad de ese producto.

En el caso de los computadores hay que enseñarle a la gente a que quiera el Ipad. En tal caso, se requieren líderes de muy alta capacidad; en segundo lugar, se necesita muy buen talento en la gente que hace el trabajo, y tercero, debemos propiciar el entorno, la cultura, los procesos adecuados y las condiciones para que las personas tengan éxito.

¿Cómo modelar una cultura hacia la productividad? 

.Hay grandes diferencias en materia de productividad que depende de la calidad, velocidad e innovación para hacer el trabajo, y de la forma de mantenernos innovadores en el mercado. Yo creo que los tres aspectos se logran de maneras diferentes. 

Además, existen tres variables (estrategia, cultura y las personas), desde la perspectiva de los líderes, los gerentes y directivos, que son los que guían a las empresas al desarrollo, pero para que ese proceso sea efectivo en bien de la productividad. Se debe generar una cultura organizacional capaz de propiciar la creación, dando a las personas las herramientas para ello, empoderándolas como líderes capaces de innovar. 

Igualmente, esas personas deben tener mucho de lo que llamo liderazgo distribuido, que la gente sepa que puede ayudar a pensar en estrategias, no sólo los 10 que están en las oficinas estudiando alternativas. Se necesita tanto la expectativa como la responsabilidad para promover nuevas ideas y lograr los objetivos.

¿Esta mentalidad es aplicable al caso de las pyme?

En realidad es mucho más fácil ser de alto desempeño cuando uno está en una empresa pequeña o mediana. Tal vez es más difícil de hacer cuando las compañías son muy grandes, por ello muchas deciden dividirse y hacerse más pequeñas, para explorar la creatividad y la velocidad, detectando la gente que dialoga, que dinamiza su trabajo y es diferente en la forma de hacerlo.

Esta es una oportunidad grande que tienen ustedes con el modelo de empresas pequeñas. No tienen ese legado de las grandes administraciones burocráticas y se puede acelerar así la innovación.

¿Cómo evolucionar con el mercado?

Lo más importante es comprender que uno debe inventarse día tras día con la evolución del mercado. Si hay algo que el mercado no puede cambiar son las cosas internas, pero la gente es susceptible de cambio. 

Cuando el mercado se mueve rápidamente uno tiene que reinventarse. Miremos, en las ventas, ya las páginas amarillas no se usan, las compras se hacen por Internet. Los líderes deben actuar hoy y no enfocarse tanto en crear el futuro, pues están descuidado el presente.

INNOVAR, FÓRMULA DEL CAMBIO 

Existen muchas formas de activar el rendimiento y una es a través de la cultura. Igualmente, hay tres cosas que afectan la productividad: el liderazgo, el talento y la cultura.

Ahora, si hablamos de cultura tenemos que analizar si ella está propiciando o truncando los procesos, para lograr una concordancia entre lo que se quiere hacer y lo que se está haciendo.

Cuando se quieren objetivos estratégicos y no se logran hay que evaluar si la cultura empresarial está deteniendo el logro de esos objetivos.

Algunas culturas te echan hacia atrás, impiden alcanzar las metas y detienen el progreso. En esos casos, aunque existe una cultura, no está diseñada a propósito sino por defecto, y es por ello que no se saca lo mejor del talento humano para lograr los propósitos que se quieren con la estrategia.

La clave está en diseñar la estrategia pensando en el tipo de compañía, es decir, si se trata del campo de la alta tecnología o de la innovación médica, no puedes tener mucha jerarquía en la toma de decisiones, pues se detienen la innovación la inventiva.

Necesitas una cultura en la que los líderes tomen decisiones y dinamicen cambios. Si las decisiones son de la alta jerarquía y se castigan los errores, esa cultura genera miedo y no soporta la estrategia.

miércoles, febrero 22, 2012

Redes internas, claves para impulsar el conocimiento


Romper las barreras que dificultan la transferencia de conocimiento entre las distintas unidades de una organización es fundamental para generar nuevos conocimientos, que probablemente son la principal fuente de ventaja competitiva en el hipercompetitivo mundo actual.

Aunque los estudios previos han resaltado la importancia de los boundary spanners (individuos que se relacionan con colegas de diferentes unidades) en la transferencia de conocimientos, los resultados de su impacto global son confusos.

En el artículo "Bridging the Knowledge Gap" (Cómo llenar el vacío de conocimientos), el profesor del IESE Marco Tortoriello, Ray Reagans (MIT) y Bill McEvily (Universidad de Toronto) examinan cómo condicionan las estructuras de las redes corporativas la forma en que se adquieren los conocimientos.

Su estudio destaca tres características de las redes que generan un efecto positivo a la hora de lograr una exitosa transferencia de conocimientos: la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance.

Las limitaciones de los boundary spanners
Todavía no está claro hasta qué punto son efectivos los individuos bien conectados dentro de la organización (boundary spanners) en la transferencia interna de conocimientos.

Es sabido que las unidades que cuentan con estos enlaces son más productivas y los individuos que desempeñan este tipo de función muestran un mayor dominio tecnológico y tienen más conocimientos.

Pero también se corre el riesgo de que los boundary spanners limiten el flujo de conocimiento dentro de la organización. Pueden hacerlo para mantener el poder y la influencia, o porque no están dispuestos a invertir el tiempo y esfuerzo necesarios para transferir los conocimientos.

Esta transferencia de conocimientos entre unidades puede resultar especialmente problemática en organizaciones basadas en el conocimiento o la tecnología, ya que los miembros de estas unidades suelen desarrollar sus propios procesos y lenguaje. Esto facilita el aprendizaje entre ellos, pero lo dificulta para el resto. Como consecuencia, la eficiencia de unos pocos repercute en unos peores resultados para la organización.

Un buen ejemplo
En su investigación, los autores analizaron el contexto más amplio de la red en el que se traspasan conocimientos y consideraron cómo la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance afectan al nivel de conocimientos adquiridos entre unidades.

Para entender mejor la influencia de estos elementos en la transferencia de conocimientos, los autores examinaron la división de investigación y desarrollo de una multinacional tecnológica. Su misión era convertir a la compañía en líder del mercado durante los siguientes diez años.

Para que la división pudiera alcanzar sus objetivos, los altos cargos consideraban fundamental una buena transferencia de conocimientos tanto dentro como entre los diferentes equipos, laboratorios y hojas de ruta tecnológicas.

Tras recopilar datos de 276 científicos, la investigación de los autores se centró en analizar en qué medida la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance afectan a la capacidad de cada científico para adquirir conocimientos de otros equipos.

Su investigación demuestra que potenciar las funciones de las redes tiene un efecto positivo en el nivel de conocimientos que se adquieren, superando las dificultades asociadas a la transferencia de conocimientos entre diferentes equipos.

Mejor si es interpersonal
Una relación interpersonal sólida entre dos individuos influye en su disposición a involucrarse en la transferencia de conocimientos y en la cantidad de esfuerzo que están dispuestos a invertir para compartir información.

Por lo tanto, reforzar los vínculos de una red puede ayudar a superar las barreras a la transferencia de conocimientos porque las conexiones interpersonales sólidas se caracterizan por un mayor nivel de confianza y cooperación.

Asimismo, aquellas personas que buscan información en alguien a quien les une una relación sólida tendrán menos reparos para revelar su falta de conocimientos. También será menos probable que descarten la información, incluso aunque dicha información no les resulte de utilidad inmediata.

Además, quien recibe los conocimientos tiene que decidir cómo utilizarlos. Si tiene una relación sólida con la fuente, estará más predispuesto a superar cualquier barrera para hacer un buen uso de ellos.

El mismo tipo de dinámicas puede darse cuando los individuos forman parte de una red más amplia de relaciones con terceros. Es mucho más probable que la confianza, la cooperación y el deseo de ayuda mutua estén presentes en un grupo cohesionado.

Un sentido para los nuevos conocimientos
Aquellas personas que disponen de una red más amplia se ven forzados a lidiar con conocimientos y habilidades divergentes, así como con formas de ver el mundo que pueden entrar en conflicto. Esto incrementa su capacidad para traducir el conocimiento, de manera que pueda ser comprendido y aplicado en nuevos ámbitos. Además, es una parte esencial del proceso de adquisición de conocimientos.

Para que las transferencias entre unidades tengan éxito, los conocimientos adquiridos deben ser aceptados, comprendidos y adaptados de manera que puedan ser útiles para el receptor.

Tal como un ingeniero entrevistado afirmó, "la cooperación entre ingenieros y matemáticos es fundamental para encontrar soluciones estables y que puedan implementarse. A la vez, también es importante explicar tus ideas en términos que pueda entender la gente de producción. Yo no puedo usar el mismo lenguaje que utilizo con nuestros matemáticos. Las interacciones que se producen constantemente ayudan a adaptar el conocimiento".

En última estancia, si el objetivo de un directivo es fomentar una correcta adquisición de los conocimientos y habilidades de las diferentes áreas de una organización y su uso efectivo, un primer paso muy importante es potenciar las interacciones más allá de los horizontes del grupo.

El siguiente paso es desarrollar el contexto más general de una red, es decir, optimizar la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance, para reforzar los resultados.


MarcoTortoriello, Ray Reagans  y Bill McEvily 

martes, febrero 21, 2012

Guía de sitios online gratuitos para mejorar competencias


No siempre todo lo que tenga precio es garantía de ser útil para capacitarse en materia de negocios. Indagamos y consultamos con profesores entendidos en estos temas, quienes nos recomendaron algunas plataformas en las que para aprender y mejorar no necesitará desembolsar dinero.

Bastante común es escuchar que los profesionales quieren desarrollarse profesionalmente pero bajo el parámetro de las tres B: bueno, bonito y barato. Una pretensión que no siempre se conjuga con buenos resultados. Sin embargo, existen alternativas gratuitas y a las que se puede acceder por medio de internet.
América Economía indagó sobre opciones de herramientas online donde sólo hace falta inscribirse y concentrarse para acceder a cursos, seminarios, conferencias, papers y red de contactos.
Academic Earth: Plataforma donde encontrar extractos de clases de destacados profesores alrededor del mundo, de forma gratis, de varios temas. 
Canales de negocios en Youtube: En The Fuqua School of BusinessHarvard Business School y Stanford Graduate School of Business, cuentan con una plataforman online donde suben videos de entrevistas, clases y seminarios. Los temas son variados y repasan todo el espectro en materia de negocios y management que interesa a los profesionales.
Career Advice: Consejos para la realización de un CV.
Classroom.tv: Se pueden ver clases de diversos temas. Por ejemplo, actualmente es posible encontrar un curso sobre Física con apuntes, boletines de ejercicios con soluciones. Aconsejado por Carlos Albornoz, profesor investigador de Facultad de Economía y Negocios de la U. del Desarrollo.
CommLab India: Líder en soluciones e-learning, donde un profesional tiene acceso a free webinars, presentaciones, testimonios y consejos de bloggers, etc.
Cursos en FGV onlineEn la escuela de negocios brasileña, es posible capacitarse en finanzas personales, derecho, sustentabilidad, innovación y emprendimiento, recursos humanos, ética, entre otros.
Doaj: Directory Open Access Journals, es una plataforma donde se encuentra acceso de forma gratis a varios papers y journals. 
DoostangDirigido a la búsqueda de empleo, esta plataforma promete acceso a miles de puestos de trabajo de los mejores empleadores. La versión básica es gratuita mientras la premiun es de pago. Recomendado por Juan José Duffo, profesor de la Maestría en Dirección de Marketing y Gestión Comercial de la Universidad del Pacífico, quien explica que “estos sitios permiten mantener relación con contactos que profesionalmente le sean relevantes, despiertan el sentido de oportunidad al poder estar en contacto con una oportunidad laboral y compartir con grupo de profesionales afines”. 
FlukutuEstá basada en una red de negocios a través de tarjetas de presentación, la información expuesta de estas permite conectar y exponer directamente el bien, producto o servicio que tu representas o buscas.
MarketYou? Es una red social para profesionales que califica el currículum y lo compara con los demás, de la misma área profesional. Aconsejan en Co-Work, y donde explican que en este sitio se dice cómo está la persona en relación a los demás profesionales de la misma área que han ingresado sus datos a la red. Asigna un puntaje y un perfil diciendo cómo mejorarlo. 
SebraeCada cierto tiempo el Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas dispone de cursos sin costo alguno para capacitarse para abrir una empresa o mejorar el negocio.

Para hacer los cursos se debe confirmar a través del correo una vez que se inscriba y así recibir un mensaje que informe del inicio del curso.

lunes, febrero 20, 2012

Stephen Covey y el crealogar


En una publicación Noticias SIN, Santo Domingo, República Dominicana, aparece una nota sobre el libro de Stephen Covey: La Tercera Alternativa, escrito con Breck England. Covey plantea que la creatividad es una salida eficaz de las situaciones que atravesamos las personas.

El autor plantea la existencia de tres alternativas para la resolución de conflictos personales y profesionales y para proponer soluciones creativas para los grandes desafíos que se presentan a nivel social.

La primera alternativa es egocentríca: "mi manera de ver y hacer las cosas"; la segunda alternativa también lo es: "tú manera de ver y hacer las cosas". La tercera, que es la que resulta de un diálogo creativo, para nosotros del crealogar y de la resonancia selectiva, y lleva a una idea mucho mejor del que ambos habían imaginado inicialmente.

Stephen Covey comienza el libro explicando el concepto de la Tercera Alternativa y el proceso de sinergia en cada dominio importante de nuestra vida, tales como el trabajo, el hogar, la escuela, La Ley, la sociedad y el mundo.

En el trabajo es acerca de descubrir soluciones para prosperar tu negocio a medida que te conviertas en socio “sinergístico” de otros. En el hogar, al intentar tener una familia positiva, solidaria y creativa frente a cada situación. En la escuela, en que las personas se dediquen a forjar niños líderes. Con respecto a La Ley, la Tercera Alternativa trata de cambiar la cultura de litigio en una cultura de comprensión, empatía y sinergia. En la sociedad, proponer vencer las fuerzas desintegradoras en nuestras comunidades. Frente al mundo, presentar a personas excepcionales que han tomado el incomparable rol de pacificadores y conciliadores.

Covey presenta, al finalizar el libro, el concepto de “vivir in crescendo”, con la firme creencia de que tus más importantes contribuciones están aún por llegar y que las realizarás.

Coincidimos plenamente con Covey sobre la importancia de trascender, al dejar un legado, a través de la creatividad que apliquemos en la concreción de las obras que realicemos y que sirvan como faros que iluminen el camino para los que vienen detrás de nosotros.

domingo, febrero 19, 2012

Los principios educativos del siglo XXI

La educación no es una preparación para la vida, es la vida mismaJohn Dewey.
La educación es la única herramienta que tenemos para progresar en nuestras vidas. Es la mano que nos da de comer y el principal motor de cualquier sociedad. Releyendo “Talento” de Tom Peters, encuentro un pasaje que me toca de lleno y que dice:
“Está ocurriendo algo fundamental, que supera a la tremenda ola de la tecnología, al gran cambio en el puesto de trabajo. La naturaleza de ‘quienes somos’ está sufriendo un cambio tectónico. La transformación afecta no sólo al tipo de trabajo que hacemos, sino a nuestra relación fundamental con el trabajo. Y los contables de 47 años tiemblan en sus mocasines. ‘¿Qué voy hacer cuando IBM decida echarme de mi cubículo?’
La clave, y sólo hay una clave... es la actitud. Si el plato que te gusta es la seguridad del cubículo y la esclavitud garantizada de por vida... bien, vas a tener mucho miedo de todo lo que viene por la carretera. Pero si te emociona la noción de la vida como una serie de ‘trabajos temporales’ en los que aprendes cosas nuevas y vivir de tu ingenio, entonces... bien, despertarás y se te caerá la baba ante la oportunidad de re-imaginarte... y añadir a tu carrera otro proyecto WOW memorable del que fanfarronear”
Esa transformación laboral de la que habla Peters es quizá una realidad demasiado palpable de la que no podemos escapar. Pero también tenemos otras realidades que debemos atender: un gran paro juvenil; una importante parte de la población, con muchos jóvenes en ella, que no han completado estudios medios o superiores; y una economía que durante la década pre-crisis generó incentivos perversos para el abandono escolar y el convencimiento de que el “cubículo” era seguro y que duraría muchos años. Todo ello hasta que la burbuja se desinfló, pasando a costarnos horrores el mero hecho de “re-imaginarnos”.
Para re-imaginarse necesitamos herramientas personales que hemos de aprender a utilizar. Pero, ¿dónde? ¿Está el sistema educativo cumpliendo esta función? Uno de los aspectos más en entredicho de nuestra sociedad es el propio sistema educativo. ¿Cuál es su función? ¿Nos forma para la vida o es una mera herramienta de señalización de estatus? ¿Cuáles son los verdaderos principios de la educación para los tiempos en los que nos ha tocado vivir?
Éstas son algunas de las preguntas que se plantea de forma enérgica Dennis Littky, uno de los fundadores de un movimiento que surgió en Estados Unidos decidido a transformar el sistema educativo tradicional. Ha logrado apoyos de líderes empresariales (por ejemplo, Bill Gates), políticos (Bill Clinton) y de la sociedad civil. Su libro “The big picture: education is everyone's business” (2004) disfrutó de un gran impacto mediático y social, dando lugar a un movimiento y a una tipología alternativa para crear “otras” escuelas. Dennis Liitky es un personaje que, al leerlo y escucharlo, remueve conciencias y hace pensar. ¿Qué principios considera vitales en la educación? Pues aquellos que permiten a una persona:
1.     Ser un alumno de por vida.
2.     Ser apasionado.
3.     Estar dispuesto a asumir riesgos.
4.     Ser capaz de pensar de forma crítica.
5.     Ser capaz de completar las cosas de modo diferente.
6.     Ser creativo.
7.     Ser capaz de perseverar.
8.     Ser íntegro y respetarse a sí mismo.
9.     Tener coraje moral.
10.  Ser capaz de usar el mundo que tiene en torno suyo.
11.  Ser capaz de trabajar tanto de forma independiente como con otras personas.
12.  Hablar bien, leer bien, escribir bien.
13.  Disfrutar verdaderamente de su vida y de su trabajo.
Su punto de vista sobre la educación es sumamente interesante. Educar no consiste en memorizar contenidos. Tampoco consiste solo en adquirir una serie de conocimientos, los cuales corren el peligro de quedar obsoletos rápidamente. Aprender no es una etapa de nuestra vida, sino que es nuestra vida. En las primeras páginas de su libro se posiciona de forma muy clara:
“Quiero estudiantes que aprendan a usar los recursos que tienen a su alrededor. Quiero que cuando lean o vean algo que les interese, lo persigan. Quiero que cuando tengan una idea, cojan un teléfono y llamen a alguien para hablar sobre ella, o que lean e investiguen, que se sienten y escriban. Cuando imagino a uno de mis estudiantes de adulto, pienso en una persona que es capaz de pensar y de hacer y seguir sus pasiones. Un adulto con la fortaleza para levantarse y hablar sobre sus pasiones, sus preocupaciones; (...) capaz de comprender y de hacerse comprender... (...) donde la creatividad, la pasión, el coraje y la perseverancia representen sus cualidades personales”
Cuando me preguntan ‘¿qué es lo más importante que tienen que hacer las escuelas?’, les hablo de los principios educativos. Pero éstos no se cumplirán si los chavales no trabajan en ellos y si no son capaces de utilizarlos más allá de la escuela (...) Éste es el corazón de lo que tienen que lograr la escuela y la sociedad (...) Hacer copartícipes a la familia y la comunidad en la educación de nuestros jóvenes.
Cuando un estudiante acaba la escuela ha de tener unas habilidades para la vida que le ayuden en un mundo adulto - por ejemplo, cómo comportarse en una reunión o cómo lograr tener una vida y un trabajo organizado-. Cosas básicas que las escuelas olvidan por las prisas y la necesidad de impartir ciertos conocimientos (...) En cambio, la clave es que el alumno desarrolle las actitudes suficientes como para seguir mejorando sus habilidades, para seguir aprendiendo y creciendo como persona. Una persona de 70 años sólo ha estado un 9% de su vida en el colegio. Por ello, la escuela nos tiene que permitir que seamos estudiantes toda la vida, y darnos herramientas para ello”.
La educación no consiste solo en llenar un cubo de agua. Todo el potencial del ser humano se encuentra dentro de sí desde el momento en que nace. La educación debe dotar de herramientas para encontrar tu propio pozo de agua, para saber extraerla y, también, para saber cómo utilizar el agua para mejorar tu vida y tu entorno. En un contexto de gran incertidumbre, con la necesidad de re-invertarte y re-pensar, de cerrar unas puertas y abrir otras, cada día es más importante encontrar formas de afrontar los desafíos que la vida nos pone por delante.
La pregunta es ¿cómo? ¿Están nuestras escuelas adaptadas para ello? ¿Hay que transformar nuestro sistema educativo? Mientras nos concentremos en llenar cabezas vacías de contenidos que pronto quedarán obsoletos (¡y que cualquiera puede conseguir a golpe de click!), estaremos echando paladas de arena en el mar.
El sistema educativo actual nació como la única respuesta posible a la necesidad de educar en masa a toda la población en un contexto de recursos mucho más escasos que los actuales. Pero el contexto en que nació el modelo actual es muy distinto del posible y necesario en la sociedad del S.XXI. Si nos centramos en unificar criterios, contenidos e incluso metodologías sin pensar en la individualidad de cada alumno, en sus intereses y potenciales, en su peculiar forma de ser y de aprender, estaremos enterrando la excelencia que sin duda existe en cada ser humano. Como dice Satish Kumar “Un artista no es un tipo especial de persona, sino que cada persona es un tipo especial de artista”.
La diferencia esencial entre una persona capaz de reinventarse y otra que no reside en una educación que persigue la excelencia de cada individuo, que ha dado a esa persona las herramientas necesarias para encontrar y transformar el conocimiento y que ha sabido mantener en esa persona la pasión vital innata por aprender. Y esto no implica un país de ingenieros, el tópico habitual cuando se habla de educación. La educación va más allá del título, y el propio Dennis Littky propone esa individualización tanto para las personas con altas capacidades como para quienes abandonan los estudios y tienen problemas de exclusión, y también para el estudiante medio.
Pero no seamos ilusos, esta transformación hacia una atención individualizada se tiene que hacer dentro del sistema, con muchos recursos económicos, con mucho esfuerzo por dotar de instrumentos y formación al profesorado y con una decidida implicación de la sociedad. ¡Lástima que en España no tengamos un Bill Gates con una fundación que done cantidades ingentes a organizaciones como las de Littky, las cuales apuestan de forma decidida por una transformación del sistema educativo!
Javier García y Ana Calso