Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

martes, septiembre 19, 2017

El culto al pasado vs una mirada hacia el futuro


Estamos viviendo en una economía del conocimiento donde el trabajo mental cobra cada vez más importancia y el trabajo manual y las materias primas pierden terreno. Si evaluamos la comparación entre los países más ricos del mundo en ingreso per cápita por ejemplo Australia, Singapur, Luxemburgo, Israel, Taiwan, y los países latinoamericanos más pobres donde por supuesto Argentina está incluida, hay dos características básicas que nos diferencian: La Innovación y la Educación.

Países más pobres paradójicamente son los más ricos en petróleo. Sino miremos el ejemplo mas claro que es Venezuela. Con esto no quiero decir, que no se malentienda, que los países dejen de producir materias primas que brindan grandes ventajas competitivas.

Mi discusión va por otro carril. En Latinoamérica hacemos un culto del pasado. Estamos obsesionados con el pasado y hacemos un culto permanente a las ideologías. Los asiáticos por ejemplo están obsesionados por el futuro y guiados por el pragmatismo.

La gente que se la pasa hablando de derecha e izquierda vive en el siglo pasado. Nos cuesta cambiar ese chip mental que atrasa. No podemos entender que ya no hay tal cosa como países de “derecha” y de “izquierda”: hay países que atraen capitales y prosperan – que cubren todo el arco ideológico, desde Estados Unidos hasta China y Vietnam y países que ahuyentan capitales y viven en la pobreza, como nosotros en Argentina, Venezuela o Cuba, basándose en su discurso ideológico berreta.

Los que atraen capitales, generan trabajo y riqueza a partir de la educación y la innovación, que en Argentina tendría que estar en el centro de la agenda política. Pero para esto tenemos que empezar a mirar hacia adelante. Mirar lo que están haciendo otros. Discutir un programa a 20 años a partir de un acuerdo nacional sobre bases más sólidas pensando en el largo plazo y que cambie la historia definitivamente. Una especie de acuerdo de la Moncloa pero a la argentina.

Romper la larga historia de auges y caídas que han convertido a Argentina en un ejemplo clásico de país inmensamente rico arruinado por el populismo y la incertidumbre política, cuya población está acostumbrada a la gratificación instantánea y donde las etiquetas políticas del siglo pasado están profundamente arraigadas no es algo que se dé un día para el otro. Pero tomando un ejemplo que escuché del periodista argentino Andrés Oppenheimer, ganador del Premio Pulitzer hablando de Países ejemplares, esta imagen del billete de dos dólares de Singapur, que innova y mira constantemente al futuro y que vale más que mil palabras, tal vez nos clarifique hacia donde tenemos que apuntar:


Gustavo Sarnari. Titular de GS Consultora Desarrollo & Educación Organizacional – Licenciado en Educación y Gestión Institucional por la Universidad Nacional de Quilmes – TS en Marketing por el IS San Pablo de Villa Constitución – Posgraduado en Formación Docente con especialización en Educación Superior por el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás – Autor del libro Marketing + Humano(S) “Fortaleciendo el Potencial y Valor Humano en la Gestión Comercial de las Organizaciones”.

lunes, septiembre 18, 2017

William Alexander: "Creo que la empatía es la clave de los líderes exitosos y está por encima de la inteligencia"


Líder de la práctica global de tecnología, medios y telecomunicaciones de Spencer Stuart

Mientras se preparaban las luces para la entrevista en el set de LA NACION, William Alexander pensó en voz alta: "Me gustaría ser un entrevistador para la televisión... quizá... debería hacer una serie de entrevistas... «Conversaciones sobre liderazgo»". Querer es poder. Una de las características de los trabajos en la actualidad es que cada vez están menos compartimentados. Para el headhunter británico Alexander agregar skills a su propio perfil no deja de ser una posibilidad, aunque su puesto es de alto desempeño como número uno a nivel mundial de la práctica de Tecnología, Medios y Comunicaciones de la consultora internacional Spencer Stuart, dedicada a seleccionar para las empresas sus mandos más altos y, para ello, buscarlos en un mundo sin fronteras.

Pero hay más. La misma consultora está en un proceso de transformación. "Estamos pasando de ser únicamente headhunters a ser también consultores sobre temas de liderazgo. Mientras antes nos llamaban en el momento de buscar un líder para determinada compañía, ahora estamos ayudando a las organizaciones a encontrar y a desarrollar el mejor liderazgo posible, que puede incluir el desarrollo de las personas dentro de la compañía. Las ayudamos a comprender quiénes serán las estrellas del futuro. Esto significa entender cómo se funciona mejor en equipo, los desafíos de la compañía y la transformación cultural para su crecimiento".

Considera fascinante el momento en que se está buscando un sucesor para el CEO, porque "muchas veces los candidatos internos no estaban en la lista obvia que el directorio tenía en mente, pero cuando se hace una búsqueda en profundidad se puede descubrir dentro del senior team la persona indicada para dar un paso al frente".

-¿Qué es un headhunter?

-El rol del headhunter está cambiando. Si te fueras 20 años atrás, sería alguien que es contratado por una compañía para encontrar un líder para su organización. Quizás una compañía con una necesidad, digamos de un CFO o el rol que fuera que se retiró [quien estaba a cargo], entonces llamaría a una firma de búsquedas ejecutivas, que es la manera bonita de llamarlas, o un headhunter, para ayudarlas a encontrar la persona indicada para ese rol. El headhunter preguntaría cuál es el contexto, cuáles son las necesidades por las que pasa la compañía, cómo está el negocio, qué es lo que necesitan de la nueva persona que piensan contratar y cuáles son las habilidades requeridas. Con esta información, el headhunter buscará este tipo de perfil en otras organizaciones, le hará un aproach, hablará con sus colegas para comprender su manera de hacer las cosas y cuáles han sido sus logros, para luego hacerle una entrevista y después presentarlo a la compañía como una persona potencial para asumir ese rol. Más tarde, si es la persona adecuada, la compañía lo contrata.

-¿Es posible acercarse a un headhunter si es que se está buscando un cambio laboral, o el headhunter tiene que ir a buscar a la persona?

-Creo que si estás trabajando y también pensando en cómo querés que evolucione tu carrera, es perfectamente posible y aceptable acercarse a un headhunter y pedirle consejo sobre cómo pensar en tu carrera. Pero la realidad es que un headhunter es contratado por una empresa para buscar personas y al mismo tiempo entender qué personas serán las mejores para determinado rol. Esto funciona mejor cuando se conoce a la gente, se la entiende y se tiene un sentido de sus motivaciones, de su personalidad y sus logros. Los mejores headhunters son muy abiertos a líderes que vienen a hablar sobre sus carreras, sus expectativas y aspiraciones.

-¿Se usa todavía el CV o hay nuevas maneras, más modernas, de presentarse?

-Todavía es algo muy importante para un líder. Debe pensarlo y realizarlo bien. Frecuentemente tendrán su CV en LinkedIn o en otras redes sociales profesionales en la Web, pero el CV tradicional permite poner en un nivel de detalle mayor qué hiciste anteriormente, qué responsabilidades tuviste y algunas cosas que no pondrías quizás en una red social. Así que sí, todavía es importante. Por otro lado, LinkedIn es importante. En los niveles más senior, se conocen resultados a través de reportes anuales y a través de páginas web. Entonces se sabe quiénes están en determinados roles. Pero cuando te vas a los mandos medios en las organizaciones, quizá las personas son menos visibles. Por eso, un perfil de LinkedIn permite que la persona sea vista.

-Hay que dedicarle tiempo

-Sí, aunque probablemente no sea necesario poner una gran cantidad de detalles, sino que se trata de mostrar cuáles son las responsabilidades y algunos de los logros más relevantes.

-¿Cuáles son los empleos del presente y del futuro?

-Los puestos más importantes son los roles más senior en una organización. CEO, CFO, CMO (líderes ejecutivos, de finanzas y de marketing). Ésas siguen siendo, desde la perspectiva de una compañía, las posiciones más críticas para encontrar a quienes las ocupen. En términos de las posiciones más modernas o que están de moda, hay roles que están siendo creados en las organizaciones, muchos alrededor de la transformación requerida y necesaria para estar a tono con las nuevas tecnologías. Los roles que empiezan a aparecer en muchas organizaciones son, por ejemplo, chief digital officer (CDO), que tiene como misión llevar a las organizaciones a maximizar el análisis de la información, el manejo de redes sociales, el mundo mobile, la inteligencia artificial y todas las formas en las que la tecnología está cambiando la manera en que las compañías operan.

Otro rol que vemos mucho, sobre todo en la costa oeste de América del Norte, en Silicon Valley, es el CPO o chief product officer, que es el "pegamento" que linkea al consumidor. Es la persona que debe tener buena información sobre el consumidor para asegurarse de que marketing tenga las propuestas indicadas para él.

-¿Cree que los robots se van a llevar los puestos de trabajo?

-No lo sé. Tenemos en Asia nuestro primer puesto para una compañía de seguros, que pidió un CAIO, chief artificial inteligence officer. Claramente, hay compañías que están tomando robots, o la inteligencia artificial, muy seriamente. Probablemente estemos transitando un camino en el que los roles empiecen a desaparecer porque la tecnología está jugando un rol más importante. Pero al mismo tiempo siempre hay nuevos roles que comienzan a aparecer. Quizá los nuevos roles tengan menos que ver con el intelecto y más con la empatía y con el hecho de comprender al ser humano. Una pregunta que provoca una gran intriga es cuáles son las áreas de comprensión en donde los humanos van a retener la ventaja sobre computadoras y algoritmos.

-¿Cómo se entrena la empatía?

-No lo sé. Si tomo mi experiencia personal, tengo dos impactos que me hicieron más empático como profesional. Uno es tener una mujer y tres hijas, de las que se aprende, se forman relaciones cercanas y si te tomás el tiempo realmente empezás a entender a otras personas. Otra es la lectura. Estudiar, leer novelas, literatura, psicología... Es una manera de comprender diferentes maneras de pensar. Creo que la empatía es la clave de los líderes más exitosos; está por encima de la inteligencia.

-Internet de las Cosas y 5G ¿son áreas importantes para la empleabilidad?

-Lo veo más por el lado de que hay mucha información que fluye dentro de una organización y esa información debe ser procesada, con estructuras a su alrededor. Creo que el analytics alrededor de la información que ha generado la Internet de las Cosas es muy, muy importante. En cuanto al 5G, es el siguiente paso en cuanto a la capacidad para tener información y comunicación.

-¿Es fundamental que un joven termine sus estudios universitarios antes de empezar a trabajar?

-Según mi experiencia personal como headhunter y padre, creo que las personas desarrollan sus capacidades de maneras diferentes. De mis tres hijas, dos están en la universidad y una no. Cuando conocemos líderes en posiciones altas, algunos comenzaron a trabajar a los 16 años y ni siquiera terminaron la secundaria. Hay muchos caminos para tener alto impacto en diferentes roles.

-¿Cuán importante es tener un máster o un posgrado?

-Es una pregunta fascinante, porque cuando pienso en los líderes que conocemos, vemos que los másteres y posgrados son una marca que demuestra que la persona tiene una cierta capacidad intelectual. Pero si alguien tiene experiencia en compañías de primera línea, eso puede ser más fuerte que un posgrado. Mucho se trata de qué han aprendido las personas a través de sus trabajos.

-¿Cuál es la práctica más innovadora que ha visto últimamente?

-Lo que vemos en las compañías más ágiles e innovadoras es su alejamiento de las estructuras piramidales para ir hacia estructuras más horizontales. Se motiva a que las personas de cualquier nivel expresen diferentes visiones y maneras de hacer las cosas y también se alienta el pensamiento diverso: que haya personas de diferentes niveles, funciones, entornos, géneros en equipos que crean diferentes maneras de hacer las cosas. Creo que las compañías que están reconociendo la importancia de la diversidad tienden a moverse hacia adelante más rápido que compañías que quizá tengan la vieja manera de controlar y dar órdenes.

-¿Qué le diría a una persona que no tiene trabajo?

-Creo que existe la oportunidad de pensar qué es lo que se quiere hacer profesionalmente. Siempre hay un trabajo disponible... la cuestión es encontrar el correcto para cada uno. Se trata de pensar qué es lo que cada uno hace bien, porque si se trabaja en lo que se hace bien es más probable que se tenga más compromiso. En vez de pensar "tengo que conseguir un trabajo, con quién puedo hablar", es un momento para pensar qué has disfrutado en el pasado, dónde te has encontrado más motivado/a y comprometido/a. Eso quiere decir mucho en términos del tipo de trabajo que deberías hacer y buscar. Y después, hay que ir a hablar con personas que están haciendo esa clase de actividad no para decirles "quiero un trabajo", sino para conocer más sobre su organización, qué les gusta de ella, qué no les gusta, cuáles son las tareas que estas personas hacen, los skills que se requieren. Y, finalmente, si parece bueno, se pueden buscar recomendaciones de dos o tres personas. Con este networking, se comenzarán a descubrir nuevas oportunidades.

William Alexander. Profesión: headhunter. Origen: británico. Estado civil: casado, tres hijas. Se especializa en realizar entrevistas a ejecutivos senior y directores en las áreas convergentes de tecnología, comunicaciones y medios, áreas con una evolución muy rápida. Estudió política, filosofía y economía en Oriel College, Oxford. También tiene una MBA de Insead. Trabajó en la compañía de software MetaPack y en IBM, además de ser director de desarrollo de Broadsystem, la división interactiva de News International. Comenzó su carrera como consultor estratégico en Bail & Company.

domingo, septiembre 17, 2017

¿Es posible pasar de la jerarquía a la hetarquía? (2ª parte): El desarrollo humano, first!

Diseño Mario Pereda

Para entender por qué vamos hacia dónde vamos, necesitamos mirar a la historia. Nos encontramos en una trayectoria que nos lleva a “algún” destino incierto que comienza a insinuarse y evidenciarse con cierta crudeza. Una trayectoria actual que está informada por lo que hicimos, pensamos y dijimos, o dejamos de hacer, de pensar o de decir, en el pasado. Cuando miramos atrás, podemos ver cómo los eventos y circunstancias nos gritan una y otra vez: “¡cooperad!”.

Hace unos 1000 años comenzamos a dejar atrás la organización Roja, basada en el poder y el miedo, en la autoridad y el dominio, para iniciar una transición lenta hacia la organización Ambar, la jerarquía. Un mito que prometía estabilidad a largo plazo mediante el control emanado de los roles formales situados en la cúspide de la pirámide. Una forma organizativa que probablemente fuese la necesaria en un sistema humano que en esos 1000 años pasó de 200 a 800 millones de personas.

En el año 1750 se inicia la Revolución Industrial, y con ella un crecimiento de la población que, en tan solo 250 años, pasa aproximadamente de 800 a 7,500 millones de personas. Este crecimiento exponencial de la población trae consigo un sinfín de desequilibrios en todos los órdenes, siendo muchas las evidencias. Probablemente, asistir al mismo tiempo a los movimientos migratorios masivos y al reconocimiento de que en 2013 ya necesitábamos 1,7 planetas para sostener nuestro consumo, sea una evidencia clara de que la trayectoria en la que nos encontramos actualmente nos lleva a un “destino” al que seguramente nadie quiere ir.

Todo sistema busca permanentemente el equilibrio. Por ello, cuando se producen fuertes desequilibrios, el sistema induce nuevas acciones que buscan compensar el desequilibrio.

El mito de la estabilidad que alimenta la jerarquía comienza a desvanecerse con la explosión demográfica y la manifestación de la creciente diversidad. Con ello los modelos organizativos mayoritariamente pivotan hacia las organizaciones Naranja. Este nuevo mito organizativo adopta como paradigma el de la rentabilidad, la competencia, el crecimiento y la eficiencia. Además traslada un mensaje claro: “eres parte del sistema o estás contra el sistema”.

En mi opinión no se trata tanto de una transformación o cambio, sino de un pivote, pues la base jerárquica sigue presente. Al mismo tiempo, los desequilibrios siguen creciendo y comienzan a informar de que el modelo jerárquico aniquila la cooperación, característica intrínseca del ser humano, y con ello se apaga la vitalidad de muchas personas en el trabajo, traducida en falta de compromiso y felicidad.

De ahí, tal vez, que las organizaciones Naranja, primero, y las Verdes después, busquen recuperar la participación y el “engagement” de las personas. Las primeras lo hacen con la “meritocracia” y la “zanahoria”, las segundas con los valores y el empowerment.

Ni las organizaciones Naranja, ni las Verdes, han sido capaces de compensar los desequilibrios, aunque ciertos aspectos hayan mejorado. Definitivamente, ambas formas organizativas han sido innovadoras y han permitido avanzar, aunque las hemos tratado probablemente como meras innovaciones organizativas. No ha habido una apuesta clara por el desarrollo humano como prioridad máxima, pues la única prioridad en la mayoría de organizaciones, es el desarrollo de la organización para mejorar la rentabilidad.

¿Para qué dar prioridad al desarrollo humano? Porque somos parte de un Sistema mayor, la Vida, con el que debemos alinear nuestra acción y para ello manifestar equilibrio a través de la forma (organizativa o de cualquier tipo. Estamos aquí para equilibrar, no para desequilibrar. Para ello, probablemente necesitemos pasar primero por la generación de desequilibrios y aprender de ellos.

Es cierto que hemos modificado algunos de nuestros comportamientos y con ello la trayectoria se ha desplazado un poco, pero no lo suficiente. Tal vez por ello se esté acelerando cada vez más la transformación hacia las organizaciones Teal. La urgencia en corregir los desequilibrios es cada vez mayor, tanto para el sistema humano como para el planeta.

Tenemos, como especie, una gran oportunidad
de aprender, crecer y cambiar.

Con esa urgencia, me atrevo a decir que lo que en realidad está sucediendo es que el ser humano está siendo “estirado” y “retado” como nunca antes en sus capacidades, para que evolucione su forma de pensar y su consciencia.

Si no cambiamos nuestra forma de pensar y elevamos nuestra consciencia, ¿qué nos hace pensar que innovar mediante la adopción generalizada de Agile o de la forma organizativa Teal nos hará más efectivos frente a los retos gigantes que afrontamos? Necesitamos un nuevo mito que trascienda el mito de la rentabilidad, basado a su vez en la ilusión de la separación.

Parece que la trayectoria actual nos lleva a un “destino” al que nadie quiere ir. Pero si queremos alterar nuestra trayectoria, necesitaremos hacer cambios en nuestros pensamientos, palabras y acciones. En definitiva en nuestro mindset y consciencia, además de en nuestros comportamientos. Finalmente, tal vez, este proceso nos lleve a trascender el paradigma de la “separación”. Solamente así, creo que podremos corregir dichos desequilibrios. La ilusión de la “separación” está en la raíz del entramado de desequilibrios.

Para ello, necesitaremos abordar un cambio integral en los cuatro cuadrantes definidos por Ken Wilber.


En mi opinión, es necesario que el enfoque “Agile” vaya asociado a la forma organizativa “Teal” (ambas ideas fundamentadas en la ”auto-organización”). En caso contrario existe el riesgo de que sea simplemente una nueva práctica del cuadrante Q4 (procesos). Para ello sería más que recomendable completar la adopción de Agile/Teal con un trabajo en todos los cuadrantes (interior-exterior, individual-colectivo).

¿Qué se necesita para que esta nueva transformación individual y colectiva sea efectiva? 

Liberto Pereda, fundador de Kanvio y socio de The Leadership Circle Iberia, ha recorrido el mundo de la empresa familiar y multinacional durante 30 años. Desde hace 10 años se dedica a acompañar a equipos y organizaciones hacia un liderazgo más consciente y la auto-organización en círculo. Es impulsor también de Leading For Vitality, un programa de desarrollo de liderazgo que se desarrolla en un ciclo de 13 lunas, y que combina metodologías de vanguardia en desarrollo del liderazgo, con enseñanzas indígenas ancestrales basadas en la sabiduría de la Tierra.

sábado, septiembre 16, 2017

¿Es posible pasar de la jerarquía a la heterarquía? (1ª parte) Mitos “made to stick”



Diseño Mario Pereda

Se habla mucho de la organización Teal y de Agile. Todos ellos conceptos “made to stick” como dirían Chip y Dan Heath en su libro. Una idea “stick” tiene el poder de expresar algo sustantivo e importante de forma concisa, haciendo que las personas recojan la idea y la recuerden posteriormente.

Incluso, más que de conceptos, podemos hablar de mitos que ofrecen visiones de nuevas posibilidades, de nuevas maneras de convertir en oportunidades los retos que afrontamos. Mitos organizativos que calan pues de alguna manera existe una necesidad insatisfecha. Mitos que trascienden los anteriores, y que a su vez los incluyen ¿Cuál es esa necesidad, ese anhelo del ser humano? En mi opinión, la cooperación. Tal vez la única manera de poder expresar nuestro potencial creativo ilimitado.

En nuestro ADN llevamos el paradigma de la cooperación, estrategia o esencia que nos ha permitido evolucionar y llegar a nuestro momento presente. Sin embargo, es un paradigma bastante olvidado debido a la ilusión de la separación que nos hemos creído e incorporado, y que que crea tres divisiones en el ser humano: división ecológica, división social, división espiritual (Otto Scharmer). Mantenemos una profunda creencia de separación de la Vida, de otros seres humanos, y de nuestra esencia.

Por ello creo que los retos que se presentan en nuestro tiempo (tal vez también en anteriores), tienen como misión hacernos recordar, inspirarnos y evocarnos a la unidad inherente entre nosotros y con la Vida. Con ello ayudarnos a desarrollar un “mindset” basado en el “both yet neither” (ambos y ninguno) más que en “either or” (o el uno o el otro).

¿Qué se necesita para que los nuevos mitos realmente nos ayuden a recordar?

Agile y Teal y otras muchas ideas que están llegando al mundo de la empresa, son impulsos creativos, ideas muy potentes, que chocan con el mismo muro una y otra vez: el ego humano, Es el ego la fuente que alimenta la separación. El ego no es malo ni bueno. Sin ego no podríamos sobrevivir, pero el ego es una parte, no el todo. Por ello es necesario trascenderlo, sin excluirlo.

Agile y Teal se fundamentan en la auto-organización, y ésta en la cooperación. Si queremos abrazar la cooperación, se trata de hacer que funcione la jerarquía en el único lugar donde puede (y debe) funcionar, en nosotros mismos de forma individual. Ello, a a través de comandar nuestras elecciones y respuestas de forma íntegra, trascendiendo continuamente las creencias y suposiciones que alimentan la separación.

A menudo, dejamos que el ego se interponga y nos separe. Son muchos los “líderes” que aún no han desplegado la capacidad de abrazar la auto-organización, ya que (hoy por hoy) encuentran su seguridad y valía personal en el control, Son muchos los “seguidores” quienes aún no han desplegado la capacidad de comandar su respuesta y se mueven a partir del cumplimiento con las normas y el grupo. Son muchos los “observadores” que siguen pensando que tienen la respuesta, pero siguen parapetados en la distancia, pues en la protección encuentran la seguridad. Son muchos quienes bailan en el dilema entre seguridad y propósito.

Adoptar plenamente los nuevos mitos para que sean efectivos y aprovechar así las oportunidades que tenemos para trascender las dinámicas actuales, es posible cuando cada individuo abraza al mismo tiempo su libertad y su responsabilidad, fomentando contextos de confianza. ¿Es el propósito de estos mitos precisamente crear esos espacios de confianza y poder personal?

Líderes de Negocio y de RRHH a nivel global identifican “La Organización del Futuro: llegando ahora” como la tendencia más significativa en las organizaciones (Rewriting the rules for the digital age. 2017 Deloitte Global Human Capital Trends). El 90 % de los líderes encuestados consideran esta tendencia como importante o muy importante.

En este mismo informe se puede leer: “Dado el ritmo de cambio y la constante presión para adaptarse, no es sorprendente que los ejecutivos identifiquen la organización del futuro como el reto más importante para 2017…Este nivel de interés señala un pivote hacia la construcción activa de ecosistemas y redes organizacionales. La “Agilidad” juega un papel central en la organización del futuro, y las empresas corren para reemplazar las jerarquías estructurales con redes de equipos apoderados para tomar acción.”

La tensión por adoptar los nuevos mitos está creciendo. El Sistema mayor sigue diciéndonos que recordemos y que cooperemos. De hecho son numerosas las empresas que actualmente están contemplando (o lo están haciendo ya) “pasar a Teal”, “adoptar Agile en el negocio”, etc.

Trascender la jerarquía para abrirnos a la auto-organización,
debe ser un proceso no excluyente.

Parece que tenemos clara la Visión de hacia dónde se dirigen (algunas ya están ahí) las empresas: ni más ni menos que hacía “trascender la jerarquía para abrirnos a la auto-organización”. En realidad no lo estamos articulando tan claramente, probablemente por nuestros miedos o simplemente porque creemos que se trata tan solo de innovar en la forma organizativa y no vemos lo que está emergiendo, o tal vez incluso porque creemos que se trata de dejar atrás la jerarquía, cuando en realidad cada nueva etapa evolutiva incluye a la anterior. Lo que estamos diciendo es “vamos a adoptar la metodología Agile en la organización” (“pues vemos que funciona muy bien en el desarrollo de software, y como estamos en la era digital…”). No estamos diciendo claramente que necesitamos cooperar, al menos no en el “mainstream”.

Una visión que nos presenta una oportunidad triple: crear organizaciones adaptativas, abordar la transformación de nuestro liderazgo hacia una mayor consciencia, y contribuir a un sistema humano que afirme la Vida.

Es una transformación que está emergiendo en el mundo, y que Frederic Laloux identifica en su libro Reinventing Organizations, tras observar la evolución de las organizaciones históricamente.

¿Por qué está sucediendo esta transformación?

Liberto Pereda, fundador de Kanvio y socio de The Leadership Circle Iberia, ha recorrido el mundo de la empresa familiar y multinacional durante 30 años. Desde hace 10 años se dedica a acompañar a equipos y organizaciones hacia un liderazgo más consciente y la auto-organización en círculo. Es impulsor también de Leading For Vitality, un programa de desarrollo de liderazgo que se desarrolla en un ciclo de 13 lunas, y que combina metodologías de vanguardia en desarrollo del liderazgo, con enseñanzas indígenas ancestrales basadas en la sabiduría de la Tierra.

viernes, septiembre 15, 2017

Los 4 elementos críticos de un sistema de innovación ágil

Algunos libros famosos guardan pequeñas joyas ocultas. Y eso es lo que pasa con dos libros: El Método LeanStartup y El ADN del Innovador. Los que trabajamos en innovación los hemos leído varias veces (si no lo haces, te recomiendo que lo hagas ya. 

Conocemos las herramientas y teorías y las intentamos aplicar con nuestros clientes. En el caso de estos dos libros, quizás la parte más interesante es la segunda cuando Eric Ries y Clayton Christensen nos explican cómo aplicar los conceptos en las organizaciones, y sobre todo, de forma sostenible.

No se harán talleres de trabajo donde los directivos salen emocionados y ya está; pero sí donde tendrán las claves para convertir en hechos los procesos y los programas de futuro de su organización. Con un responsable, recursos y presupuestos claros.


En este sentido, los 4 elementos críticos de un sistema de innovación ágil:

#1 Contar con personas con habilidades de descubrimiento

Si no tienes personas innovadoras, será imposible que innoves. Lo ideal es tenerlas de forma interna, aunque puedes ir evolucionando a crear ecosistemas, y atraer el talento externo vía colaboraciones. Pero no conozco ninguna empresa innovadora sin directivos innovadores, pero no sólo. Además necesitas directivos con habilidades de descubrimiento.

Clayton Christensen lo demostró con datos:

Las empresas más innovadoras son las que cuentan con líderes con habilidades de descubrimiento, y procesos en marcha para desarrollar estas capacidades con el resto. Si tienes un Comité de Dirección enhorabuena.

Si no es así, te recomiendo centrarte en dos cosas:

A.- Hablar con Recursos Humanos para empezar a contratar personas con habilidades de descubrimiento
B.- Empezar a crear espacios y procesos en los que sea necesario aplicar estas habilidades.

#2 Procesos para descubrir oportunidades de innovación

Para crear oportunidades de innovación necesitas aplicar las habilidades de descubrimiento y contar con procesos que te permitan hacerlo. Cada empresa es un mundo y tiene su propia cultura. Por eso no creo en llegar con un modelo de innovación a saco y meterlo con calzador. Camino directo al desastre.

En cambio, sí que puedes pensar cómo hacer que tus compañeros en la empresa empiecen a potenciar sus habilidades de descubrimiento, para las primeras fases de la innovación Te voy a contar un caso real, que a mí me ha inspirado mucho.

El proceso de innovación de IDEO está diseñado según las 5 habilidades del innovador, de forma que sus empleados tienen que aplicarlas sí o sí:

i.- Cuestionamiento. Plantearse todas las preguntas alrededor del reto a solucionar
ii.- Observación. Los equipos salen a la calle a entender el usuario observando su comportamiento. El objetivo es identificar necesidades latentes, que no hayan sido descubiertas nunca.
iii.- Redes de contacto. Hablar con usuarios, pero también con cualquier persona alrededor del mundo que pueda aportar al proyecto.
iv.- Tormenta de soluciones y asociación. Una vez recogidas las historias del trabajo de campo, se buscan identificar soluciones diferentes, apoyándose en la “caja tecnológica”.
v.- Fabricación de prototipos (experimentación). Aterrizar las ideas en prototipos y llevarlas a usuarios para entrar en una fase de iteración.

Las normas sobre innovación tipo UNE 166000 definen algunos procesos clave, como la vigilancia tecnológica, que no aparecen en el modelo de IDEO. Porque IDEO crea una cultura innovadora, y una norma no. La vigilancia tecnológica aparece de manera informal a través de las fases de observación y redes de contactos.


#3 La innovación disruptiva debe estar en la cartera de proyectos

El primer paso es disponer de una cartera de proyectos. El segundo es incluir proyectos de innovación disruptiva y asignarles recursos. Si te centras en la innovación a corto plazo, la incremental, tendrás un riesgo de futuro y hay que tener balas de largo plazo siempre; sino otras empresas o quizás otros emprendedores te adelanten porque son más ágiles que tú.

Veamos algunas de las dudas más habituales en la gestión de cartera de proyectos:

¿Cuál es el tamaño ideal de una cartera de proyectos de innovación?
Cuanto más grande mejor. Así, directamente. Recuerda que la innovación se rige por leyes estadísticas: probabilidades de éxito. Cuantas más ideas puedas explorar, mayor probabilidad de encontrar algo realmente disruptivo. En Disney – Pixar lo llaman “explorar el barrio”: dedicar un tiempo a explorar la idea a través de prototipado rápido.

¿Qué recursos debo dedicar a gestionar la cartera de proyectos?
El modelo que aplican las empresas más innovadoras, y que a mí más me gusta, es el de muchos pequeños equipos (4-6 personas). El motivo es muy sencillo: cuanto más pequeño sea el equipo, más oportunidades podrás explorar. De hecho, en proyectos en los que contamos con equipos grandes, los dividimos en grupos más pequeños para sacar adelante más ideas.

¿Cuántos proyectos disruptivos tengo que incluir en la cartera?
No hay unos valores estándar para definir cuánto invertir en innovación disruptiva. Eso depende del nivel de riesgo que una empresa esté dispuesta a asumir (y eso depende directamente del nivel de aversión al riesgo de los directivos). Pero sí que debes fomentar en tu empresa que haya algún proyecto dedicado de innovación disruptiva.

¿Cómo puedo convencer a la Dirección de aplicar la Innovación disruptiva?
Para reducir el miedo que puede dar el impacto del fracaso de la innovación disruptiva en la empresa, la solución es sencilla: crear un espacio de experimentación que permita proteger a la empresa de posibles fracasos.

Ese espacio Eric Ries lo llama Sand Box. En Innolandia.es lo llamamos “Kinder garden”
Un espacio en el que los equipos están blindados del día a día para desarrollar sus proyectos. Cuentan con tiempo y espacio para hacerlo. Para evitar un posible riesgo de marca, yo estoy aplicando algo tan simple como poner el apellido “Lab” a la marca de la empresa.

Google directamente ha creado “X” como marca de innovación disruptiva.


#4 Muchos pequeños equipos innovadores temporales, para gestionar proyectos
Eric Ries define un startup como cualquier grupo de personas organizada temporalmente para encontrar el modelo de negocio de una idea. Así que un equipo interno, lanzando un programa de transformación digital en la empresa es una startup.

Yo de hecho los enfoco así. Porque se enfrentan a una situación de riesgo máximo (clientes reactivos y tecnología desconocida). Deben encontrar el modelo que funcione para la empresa.

Según Ries los equipos innovadores necesitan contar con tres elementos para funcionen bien:

Recursos escasos pero seguros
Si a un equipo le das un presupuesto enorme, matarás la creatividad. Porque no tendrán que buscarse la vida y tirarán de talonario. Asegura que el presupuesto es cerrado y lo pueden utilizar según sus necesidades y sin tener que pedir continuamente autorización. Aprueba el presupuesto y haz al equipo responsable de su aplicación. 

Autoridad independiente en el desarrollo
No hay nada que queme más a un equipo de innovación que tener que reportar continuamente a unos directivos que no tienen ni idea. Marca un reto, deja al equipo trabajar y asegura que existen canales de comunicación suficientes para ofrecer avances. Pero no dejes que los directivos metan mano en el proyecto.

Participación en el beneficio
Esta es una discusión habitual con mis clientes. Si montamos un proyecto de intraemprendimiento con salida al mercado que funcione, ¿qué se llevan los creadores? ¿Es todo para la empresa?

Eric Ries opina que los equipos deben participar en el beneficio. Y yo también, pero condicionado al cumplimiento de hitos. Lo he visto en Lanzadera, la aceleradora de Mercadona, y me gusta mucho. No firmes en el minuto cero a tus intraemprendedores un cheque en blanco de propiedad de la startup. Llega a un acuerdo con ellos, que les sirva de motivación.

Principios básicos de puesta en marcha

El capítulo 10 de El ADN del Innovador debería ser de obligada lectura en cualquier master. En él, Christensen explica los 5 principios básicos para aplicar las habilidades de descubrimiento en el día a día. Y para mí son los principios que debes incluir en tu sistema de gestión de la innovación:

#1 La innovación es trabajo de todos.
Necesitas un espacio seguro para innovar, alejado del día a día. Y tiempo para dedicar. No sólo de los departamentos de I+D+i.
#2 Contar con innovación disruptiva en la cartera
La innovación incremental es necesaria, pero no suficiente. El salto de calidad te lo dará la innovación disruptiva.
#3 Muchos y pequeños equipos.
Si concentras la innovación en un departamento, no crearás una cultura innovadora. Equipos de 4-6 personas, multifuncionales para explorar nuevos territorios.
#4 Asume nuevos riesgos
Genera procesos y espacios que permitan explorar y asumir riesgos controlados sin dañar el día a día del negocio. Pero también saltándoselo.

jueves, septiembre 14, 2017

Design thinking, una técnica lúdica para innovar productivamente

Había una vez tres jóvenes que vivían en la bahía de San Francisco. En 2006, el dinero no les alcanzaba para pagar el alquiler del departamento que compartían. Pensaron cómo escapar de la pobreza extrema y tuvieron una idea: alquilar colchones inflables para dormir en el piso. Para promocionar la oferta, armaron un blog con el precio y el mapa de la ubicación. Para su sorpresa, a los pocos días se presentaron dos hombres y una mujer que pagaron 80 dólares por una noche.

Ampliaron la oferta invitando a otros propietarios en situación similar a la de ellos. A pesar de que el crecimiento era lento, en 2009 obtuvieron algo de financiamiento y se expandieron a Nueva York. Aun así, el negocio no levantaba. Durante varios meses sólo consiguieron recaudar 200 dólares por semana. ¿Qué era lo que estaba mal? Lo discutieron y llegaron a la conclusión de que las fotografías de las habitaciones eran malas. Entonces sacaron fotos de todas las viviendas. También conversaron con los propietarios y entendieron mejor lo que buscaban. Luego subieron las imágenes a su página Web y en una semana duplicaron las reservas, aunque al poco tiempo llegaron a una meseta otra vez.

Lejos de desalentarse, uno de ellos tuvo una nueva idea: alquilar propiedades completas. La iniciativa fue un éxito, la facturación estalló y desde entonces no pararon de crecer. Había nacido Airbnb, una idea que revolucionó la industria del hospedaje en todo el mundo. Sus fundadores, Brian Chesky, Joe Gebbia y Nathan Blecharczyk, hoy no tienen más problemas para pagar el alquiler: en 2014, su compañía estaba valuada en más de diez mil millones de dólares.

Airbnb es un caso típico de design thinking (DT) o diseño enfocado en personas. Mediante varias iteraciones sus fundadores consiguieron llegar al servicio demandado. ¿En qué consiste esta técnica que trasciende el diseño de productos y de servicios para ingresar en el diseño de decisiones estratégicas? Veamos:

1 Diseño enfocado en personas

A diferencia de las técnicas tradicionales cuyo objetivo es diseñar productos, servicios o procesos, el DT se enfoca en las personas y en sus necesidades. El diseñador emplea la mayor parte del tiempo en escuchar y en preguntar. La finalidad es generar empatía, elemento imprescindible para realizar un diseño exitoso.

2 Diseño colaborativo

El diseñador y el cliente trabajan para enunciar el requerimiento y para satisfacerlo. En la etapa de investigación, la calidad de las preguntas determina el éxito o el fracaso del diseño.

3 Generación de ideas (brainstorming)

Una vez que la necesidad está clara empieza la generación de ideas. Se comienza con una hoja en blanco, tanto en sentido metafórico como literal. Pensamos con imágenes, por eso hay que dibujar mucho y escribir poco para que la parte racional del cerebro (lenguaje) no inhiba la parte creativa (imagen). Es una etapa divergente con el propósito de generar tantas ideas como sea posible.

4 Búsqueda de patrones

Luego de diseñado el esbozo de las imágenes (o las palabras que las representen) en el papel, se buscan patrones y asociaciones; se agrupan las ideas parecidas o vinculadas de alguna manera; se trata de entender cómo se pueden complementar; se averigua en qué se parecen y en qué difieren; se responden preguntas del estilo: ¿hay alguna forma de relacionarlas?, ¿por qué le servirían al cliente?, ¿hay algún antecedente?

5 Selección de la mejor idea

Para que la idea creativa se transforme en algo útil, se inicia un proceso que converge hacia la solución elegida. Tras la divergencia inicial hay que identificar aquello que mejor satisface las necesidades de las personas, incluyendo las de los diseñadores.

6 Bajada de la idea a la tierra mediante prototipos

DT es una técnica con sesgo a la acción. Una vez que se eligió la mejor solución hay que ponerla en práctica, y la forma inicial de hacerlo es mediante la construcción de un prototipo con el que se pueda interactuar el usuario.

7 Iteración e iteración

Es probable que la primera solución no sea la óptima. En DT se aprende haciendo. Para mejorar se debe seguir intentando. Nunca se llega al final cuando se desea satisfacer las necesidades de las personas, pero cada iteración le agrega valor a la idea anterior. El design thinking es una técnica para estimular la creatividad que tiene mucho de lúdico y facilita el trabajo en equipo. Cuando el objetivo es la creación, la innovación y el cambio, el pensamiento enfocado en personas es su motor.

miércoles, septiembre 13, 2017

¿Quién me asesora en mi desarrollo de carrera?


Tres versos resumen las cualidades de esas personas poco frecuentes, pero enormemente valiosas: quienes nos asesoran en momentos críticos de nuestra carrera. Puede ser un coach, un colega senior, un amigo que conozca bien nuestro sector de actividad o nuestra empresa. Cada uno, desde diferentes perspectivas y con herramientas más o menos sofisticadas, nos apoya en las encrucijadas que marcan nuestro devenir profesional.

1.- Proactividad

Soy el amo de mi destino,

Soy el capitán de mi alma

(William Ernest Henley)

Los mejores asesores no nos plantean soluciones definitivas, sino que nos impulsan a enfrentarnos a nuestros propios desafíos. En algunas culturas, las decisiones de cambio más relevantes son tomadas por otros. Muchos profesionales eligieron sus estudios sin una idea muy precisa de la actividad que desarrollarían en el futuro. Los primeros empleos surgen típicamente por una suma de coincidencias (oportunidades que surgen en ese momento preciso) o por la influencia de alguien de nuestro entorno. Después, la carrera progresa en muchos casos de forma orgánica: promociones por un buen desempeño, asociado simplemente a la antigüedad en la empresa, etc. A veces cambiamos de empleo solo porque el anterior resulta inviable o porque recibimos una oferta mejor desde otro proyecto en atención a nuestra experiencia o nuestros contactos. De pronto, a los 40 mucha gente reflexiona acerca del itinerario seguido y debe reconocer que el control de su carrera depende mucho más de factores externos que de su propio diseño. La proactividad significa que es importante tener un empleo que nos permita generar ingresos, pero es todavía más relevante que ese empleo tenga sentido dentro de un proyecto de más alcance sobre cómo deseamos que sea nuestra carrera.

2.- Gestión del riesgo

Se retrocede con seguridad

pero se avanza a tientas

(M. Benedetti)

Un buen asesor habla con franqueza, no pretende agradar a toda costa y no genera expectativas infundadas. Solo nos garantiza que las decisiones que tomemos sobre nuestra carrera son correctas: resultan coherentes con nuestro proyecto profesional, se basan en criterios objetivos, han considerado toda la información disponible, etc. Pero nadie puede asegurar que el resultado va a ser indefectiblemente positivo. Necesitamos personas que nos ayuden a asumir el riesgo inherente a cualquier decisión, a afrontar con coraje los momentos de inflexión profesional. Dejar la seguridad (muchas veces ficticia) de una situación conocida produce vértigo. Tantas veces damos un paso atrás y dilatamos decisiones que, vistas con perspectiva, son inaplazables. Como dice Benedetti, todo paso adelante nos introduce en un escenario parcialmente desconocido en el que progresamos “a tientas”. La alternativa es que dejemos pasar oportunidades o que pongamos en manos de otros los cambios de nuestra carrera.

3.- Desinterés y competencia

Me gusta la gente que sin motivo te busca

Que sin mirarte te quiere

Y sin ataduras se queda

(M. Benedetti)

Para asesorar bien hace falta querer y saber. Alguien bienintencionado, movido por su aprecio, puede dar consejos catastróficos. Es preciso un conocimiento a fondo del sector en el que desempeñamos nuestra actividad, del tipo de organización para la que trabajamos, de las condiciones del mercado laboral de origen y de destino (en el caso de cambios de país). Hay quien dice que para asesorar bien es preciso “peinar canas”, acreditar una experiencia que nos permita comprender las circunstancias de la persona a la que aconsejamos.

Pero no basta con buenos conocimientos. El asesoramiento requiere disipar toda duda acerca de los intereses que nos impulsan a prestar esa ayuda. Un buen asesor es el que actúa movido exclusivamente en beneficio del asesorado. Podemos escuchar otras voces, que representen los intereses de la empresa o departamento de origen o de destino, pero solo una voz imparcial merece toda nuestra atención.

Ojalá tengamos siempre a nuestro lado a una persona así, cuando afrontemos las decisiones que definirán nuestro futuro profesional.

martes, septiembre 12, 2017

6 funciones del liderazgo empresarial


¿Qué es liderar a un equipo? ¿Cuáles son sus funciones básicas? Ser un líder empresarial es mucho más que dar órdenes. Se trata de una tarea complicada pues implica lidiar con la cultura de la empresa, sus objetivos y metas en materia de resultados, con las diferentes sinergias que se desarrollan dentro del ecosistema de trabajo.

Los deberes del liderazgo empresarial tienen una alargada sombra que va más allá de la toma de decisiones. En este sentido, desde la escuela de negocios OBS Business School han identificado las seis funciones que se deben desarrollar desde esta posición, especialmente ahora que las nuevas generaciones de trabajadores y la tecnología están revolucionando el mundo de los negocios.
  1. Análisis. Antes de tomar una decisión, los líderes empresariales deben ser capaces de ver la situación desde diversas perspectivas. También deben contrastar los datos, cuestionar sus opiniones e identificar si son objetivas o no. “Sólo así se podrá saber cuáles son las opciones reales de rentabilidad de un negocio y llevar a la práctica planes con perspectivas acordes”, señalan desde OBS Business School.
  2. Proyección. Tras saber cuál es el punto de partida y la mejor opción a llevar a cabo, como parte de esta fase inicial de reflexión, los líderes deben ser capaces de evaluar sus posibilidades a corto, medio o largo plazo, sabiendo medir los riesgos para el negocio y las personas que lo componen e impulsan.
  3. Seguimiento. Tomada la decisión, sólo queda aplicarla a la empresa y, tras ello, monitorizarla. Este paso es vital para anticiparse a los malos resultados, permitiendo hacer modificaciones en el plan o redirigir los esfuerzos de los trabajadores, mientras éste se desarrolla con el objetivo de alcanzar los objetivos planteados.
  4. Reacción. Todo proyecto tiene sus problemas y obstáculos. No existe el plan perfecto, que siga la ruta marcada, especialmente ahora que se conoce el impacto que tienen los ambientes laborales en el balance de resultados empresariales. Asimismo, lo que ocurre en un proceso es responsabilidad de su líder por lo que debe ser ágil a la resolver los problemas, ya sean técnicos, logísticos, económicos o profesionales.
  5. Negociación. El papel de un líder también conlleva la intermediación en los conflictos entre empleados. Son también los negociadores de las condiciones con los clientes, con los proveedores o distribuidores.
  6. Atracción. Desde siempre, el talento ha buscado una figura sobre la que inspirarse y esto en plena ‘guerra de talento’ debe impulsarse desde la misma dirección, todo y pese a que es el departamento de Recursos Humanos el encargarlo de canalizar esa atracción, de seleccionarlo y fidelizarlo, una vez dentro de la empresa. No obstante, sin una figura referente, que mantenga el contacto con sus empleados, difícilmente derivará en un éxito de estos programas de ‘employer branding’.
Fuente: Equipos y Talento

lunes, septiembre 11, 2017

Juegos de escape dentro de las empresas, una aventura de riesgo

A través de propuestas alternativas, se evalúan capacidades de empleados y postulantes, en una modalidad lúdica que puede ser cuestionada en un ámbito corporativo.

La utilización de juegos como recurso de capacitación lleva décadas. Se ha experimentado de todo, desde partidas de naipes especiales sobre una mesa hasta montañismo de riesgo. Todo ello en función de dos ejes principales: trabajo en equipo y toma de decisiones.

Los resultados también han sido diversos, dependiendo de la estructura que diseñaran los instructores. El punto principal consiste en relacionar aquellas experiencias con otras análogas del trabajo, ponerlas a la luz y cumplir con la condición de descubrir e internalizar conductas favorables a la organización que, de otro modo, pasaban inadvertidas.

También ha habido grandes fracasos, como en muchas otras actividades de capacitación, donde el valor residual se convirtió solo en un día diferente y, por lo tanto, más divertido. Son los fracasos de los que no se habla y que, generalmente, han sido producto de una moda en la que muchos se embarcaron por el simple motivo que lo han hecho otros.

El método ha renacido con mayor vigor, pero con diferentes características y son denominados "juegos de escape". El autor de una nota, Pablo Sempere, publicada en 5 Días, de La Plata, describe, muy bien un ejemplo. "Un grupo de personas entra en una sala, ambientada como si de la casa de un asesino se tratase. A unos se les encadena con una mano a la pared; a otros se les sienta en una silla frente a un escritorio, con las dos muñecas inmovilizadas encima de la mesa. Se deja una llave en el suelo, a la distancia suficiente para que nadie alcance a tomarla. A continuación, se cierra la puerta durante una hora, el tiempo que falta para que el asesino regrese a casa, y el necesario para escapar. Comienza la partida".

El planteo pertenece a El Asesino del Zodíaco, basado en un asesino serial que asoló el norte de California a fines de los 60, con 37 víctimas en su haber, nunca fue encontrado. En la misma línea se incorporan otros juegos, como Escapada de la Cárcel, un búnker de la Guerra Fría, el Laboratorio Zombi o el asalto a la sede del Banco Central de Madrid.

Una de las compañías que ofrecen estos servicios es de Sergio Avendivar, quien explica: "Recreamos una atmósfera, caracterizamos a los personajes y lanzamos una aventura. A partir de ahí, nuestra misión es sacar a los profesionales de la rutina, de su teléfono móvil, y lograr un feedback continuo con los participantes". Naturalmente, todos los actos de los participantes son grabados en video para analizar las distintas reacciones, exponerlas y relacionarlas con la actividad dentro de la empresa.

Si nos permitiésemos por algunos momentos poner en suspenso algunos parámetros morales, podríamos llegar a la conclusión de que la utilización de los casos mencionados no carecen de una posible eficacia, teniendo en cuenta que se haga un trabajo serio, con tiempo dedicado y minucioso. La construcción de un delito de marca mayor, como el asalto a un banco importante o escapar de una cárcel de alta seguridad, implica los mismos procedimientos de planificación, organización, liderazgo y control que las operaciones legales. Hay objetivos que cumplir y son éstos los que definen si son pasibles de sanción penal o no. Lo que lleva a pensar que, de una u otra forma, siempre estamos jugando, aunque no nos exime de responsabilidad sobre nuestros actos.

Por ejemplo, preguntarnos si los métodos de capacitación como los mencionados, tan angustiantes, son en verdad moralmente irreprochables.

Jugar en el casino o subirse a una montaña rusa son decisiones privativas de cualquier persona adulta. Los mandatos institucionales son otra cosa.

domingo, septiembre 10, 2017

La digitalización de la plantilla, clave para el crecimiento del negocio

DREAMSTIME EXPANSIÓN

Una investigación de SAP pone de manifiesto la importancia de las personas a la hora de abordar proyectos de transformación digital.

Según los resultados de un nuevo estudio, dados a conocer por SAP, las empresas líderes que han acometido proyectos de transformación digital que abarcan toda su organización muestran incrementos significativos en el compromiso de los empleados, en comparación con aquéllas cuyas iniciativas han sido más limitadas.

El 64% de los ejecutivos que han puesto en marcha iniciativas digitales de amplio espectro afirman que sus empleados muestran un mayor grado de compromiso, frente al 20% que apuntan las organizaciones que han completado proyectos de transformación digital en áreas de negocio determinadas o limitadas.

IMPACTO EN LOS INGRESOS

El estudio pone de manifiesto que el compromiso con la transformación digital merece la pena. En comparación con otras compañías encuestadas, los líderes digitales registran un mayor crecimiento de los ingresos y de la rentabilidad y esperan que esa ventaja aumente en los próximos dos años. De hecho, los líderes digitales esperan un crecimiento de los ingresos un 23% superior al de otras compañías en los próximos dos años y el 80% de los líderes afirma que los esfuerzos en transformación han aumentado la rentabilidad, frente al 53% del resto.

Otra de las conclusiones de la investigación es que el éxito de la transformación depende de las personas y destaca la importancia de la inversión en la plantilla.

El estudio "4 Ways Leaders Set Themselves Apart" ha sido realizado por el grupo SAP® Center for Business Insight group y Oxford Economics, para lo que se ha pedido a cerca de 3.100 responsables de la toma de decisiones en empresas que examinen las prioridades en el impulso de sus proyectos de transformación digital. Los resultados muestran diferencias considerables entre las organizaciones que han completado proyectos de transformación digital y aquellas que todavía no han adoptado estrategias digitales:
  • El 83% de los líderes de transformación digital esperan que la digitalización cambie la gestión del talento en los próximos 2 años. Esa cifra se reduce al 37% en el caso de las organizaciones que todavía tienen que iniciar su transformación digital.
  • Los participantes que han completado proyectos de transformación digital tienen una visión más clara del beneficio potencial a través de sus procesos de RRHH. De hecho, un 71% afirma que la digitalización facilitará la atracción y retención del mejor talento, frente al 54% manifestado por el resto de participantes.
  • Cerca del 52% de las empresas que han puesto en marcha proyectos de transformación digital manifestaron que tenían previsto crear nuevos roles que reflejen los imperativos tecnológicos, frente a solo el 32% en el caso de las empresas que no han adoptado la transformación digital.
"Las empresas líderes de hoy en día están situando a sus empleados en el corazón de sus estrategias de transformación digital", ha señalado Greg Tomb, presidente, SAP SuccessFactors. "Este estudio muestra que el éxito en la digitalización depende de las personas. De hecho, las empresas más innovadoras y avanzadas tienen un firme compromiso con la inversión en su plantilla para asegurar que están adecuadamente equipados para responder a los desafíos del mañana".

Otros hallazgos relevantes del informe incluyen:
  • Cerca de un tercio de las empresas globales creen que la gestión y el desarrollo del talento son motores clave para el crecimiento digital. El 31% está de acuerdo en que la inversión en capacidades digitales de los empleados será el factor más importante en el incremento de los ingresos en los próximos años.
  • El sector bancario mostró el mayor compromiso con el incremento de la inversión en capacidades digitales para los próximos dos años. El 48% lo mencionó como el factor más importante en el impulso del crecimiento del beneficio, mientras el 45% del sector de servicios profesionales señaló la mejora del compromiso de los empleados como el factor más importante a la hora de impulsar el beneficio. 
Fuente: EXPANSION_ED