Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, noviembre 20, 2017

Las emociones también juegan un rol importante dentro de las empresas

Cada vez adquieren más protagonismo, como parte importante de las personas que dedican gran parte de su vida al trabajo y que vuelcan allí sus propias vivencias.

Cabría festejar con bombos y platillos el ingreso de las emociones en las empresas. Es parte de la historia reciente, aunque con antecedentes verificables. Fue definitivamente introducido por Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional, publicado en 1995.

El título es casi un oxímoron si se lo piensa como fue siempre, donde había un tabique entre la inteligencia y las emociones. Todo apuntaba a que quien actuaba inteligentemente no podía ser arrastrado por las emociones, lo cual configuraba un empleado o líder brillante, pétreo y automático, que obligaba a dejar la vida personal puertas afuera. "¡Aquí se viene a trabajar!" ¿Alguien recuerda esta célebre frase?

Hace pocos días se publicó en el diario El País de España una nota de Ramón Oliver que recoge distintos puntos de vista. Se llama "Empresas con gestos humanos". Surge de aquí que no todas las empresas muestran la misma sensibilidad con sus empleados.

Es un concepto tan elemental que casi da vergüenza mencionarlo. La gente sufre emociones de distinto tipo que no puede dejar en el perchero o en el armario. La muerte o el nacimiento de un familiar cercano, un divorcio, una enfermedad y, por qué no, un enamoramiento.

La ley introduce términos arbitrarios e inalterables, arrasando con cualquier diferencia individual. Nacimiento de hijo (padre): 2 días corridos (por ahora). Fallecimiento de esposa, concubina, hijos y padres: 3 días corridos. Por fallecimiento de hermano: 1 día. ¿Cómo es posible medir el tiempo necesario para recuperarse de semejantes conmociones? Algunos necesitarán menos, otros más, y es en este punto donde las empresas pueden demostrar su sensibilidad, adecuándose a lo que empleado precise.

No todo es producción en este mundo, pero si queremos ponerlo en términos más pragmáticos, citemos a José María Gasalla, profesor en Deusto Business School: "Nos llevamos nuestros problemas a todas partes y eso afecta a nuestro equilibrio emocional. Es fundamental que un jefe sepa captar que a esa persona le está sucediendo algo, que se preocupe y le ofrezca su ayuda".

No es imprescindible ser psicólogo. Con algún grado de sensibilidad es suficiente. Porque no solo el beneficiado por un otorgamiento de licencia especial estará afectivamente mejor vinculado con la empresa, sino todo el conjunto de la organización, que percibirá el mensaje.

Gasalla agrega: "Cuidamos el dinero y olvidamos a las personas. Es una paradoja, porque el dinero hoy se puede conseguir con relativa facilidad. Sin embargo, lo más escaso es el capital humano en sus tres dimensiones: tiempo, talento y energía". Y Gasalla recuerda que todas personas tienen unas necesidades que necesitan cubrir: "ser aceptadas, queridas y cuidadas".

He aquí el punto. La obsesión por conservar talentos queda desarticulada cuando se apela a la ley. Lo cual no incluye solamente a los profesionales, aun cuando el artículo no lo mencione, sino a todo el personal. Los cadetes u operarios talentosos también existen y su pérdida no es barata y tampoco gratuita.

La detección de problemas personales suele ser más fácil en las empresas pequeñas, por la relación más directa, lo que no implica que las grandes corporaciones no puedan establecer relaciones más abiertas a través de sus políticas. También es cierto que las nuevas modalidades de trabajo a distancia traen dificultades para detectar problemas emocionales; implica mayor atención y comunicación. En cualquier caso, es para celebrar, aceptar y poner en práctica esta novedad organizacional: adentro hay gente que sufre, se altera, disfruta, llora o ríe, como cualquier ser humano.

domingo, noviembre 19, 2017

Cuánto vale la 'palmadita en la espalda'


El subidón que provoca un incremento salarial es mucho más efímero que el reconocimiento del trabajo bien hecho, que puede llegar a aumentar la productividad de un equipo en un 30%. Si no se practica supone un aumento del absentismo y la huida de los mejores.

El reconocimiento, eso que popularmente se conoce como la 'palmadita en la espalda', a pesar de ser gratuito cotiza al alza en las organizaciones. ¿Recuerda la última vez que su jefe le felicitó por un trabajo bien hecho? Por regla general, al aumento de sueldo es el resultado del cumplimiento de objetivos, pero después de la segunda nómina, ese subidón desaparece. Miriam Martín, directora de comunicación y marketing de Sodexo BI, explica cuál es el valor del reconocimiento gratuito: "Nuestros estudios demuestran que un equipo que recibe reconocimiento de forma habitual aumenta su productividad un 30%. El compromiso de los empleados mejora un 20% y los beneficios crecen un 27%, al tiempo que el índice de rotación se reduce un 31%. En equipos de ventas, los programas de reconocimiento pueden propiciar un aumento de las ventas de hasta el 50 %, lo cual es sin duda un ROI (retorno de la inversión) interesante".

Eficacia

La eficiencia de esta gratitud está relacionada con la inmediatez. "Para que los reconocimientos sean eficaces tienen que ser objetivos e inmediatos", asegura Carlos Delgado, presidente y consejero delegado de Compensa Capital Humano. Para cuantificar ese impacto, esta consultora hizo una investigación muy ilustrativa con resultados concretos: "Los programas de reconocimiento tienen una valoración promedio entre los trabajadores de 7,8 puntos sobre 10 y le otorgan un valor emocional promedio equivalente a 775 euros, al margen de las recompensas económicas directas que pudieran otorgarse. Dependiendo de los comportamientos premiados, los empleados llegan a valorar estos reconocimientos en varios miles de euros", añade Delgado.

Valorar el trabajo es una poderosa herramienta de desarrollo 
que potencia las 'soft skills'

Para que la inyección de motivación que supone el premio por el trabajo bien hecho tenga su efecto, el CEO de Compensa afirma que es necesario "identificar el comportamiento recompensable, alinearlo con la política formal de la empresa vinculándolo al valor que se está premiando y otorgándole exclusivamente la recompensa, ya sea verbal, escrita, pública, privada o monetaria". Es decir, integrarlo en la cultura corporativa de la compañía.

Miriam Ortiz de Zárate es socia directora del Centro de Estudios del Coaching (CEC). Reconoce que cualquier acto apreciativo o de valoración que ayude a construir una adecuada relación con el empleado, fomentará la motivación, que es uno de los elementos clave de la productividad. Entre las actitudes gratuitas que pueden activar las ganas de trabajar destaca frases como 'He visto tu trabajo en detalle. Muchas gracias', esto es "te veo, te reconozco, lo valoro y te doy las gracias, y también Señala Zárate, que "otra forma de reconocimiento muy importante es solicitar opinión, generar participación, pedir ayuda, tener en cuenta las aportaciones, etcétera".

Desarrollo

Estas políticas refuerzan la camaradería, el trabajo en equipo y contribuyen, por tanto, a una mejora del clima laboral. Así lo cree Miriam Martín: "El compromiso crece al ver que su trabajo tiene un sentido, que 'sirve para algo' y que a la empresa le importa lo que hace, por lo que aumenta su motivación y le empuja a dar lo mejor de sí mismo. Además, cuando un trabajador sabe que su labor será reconocida adecuadamente, también estará más motivado para ayudar a sus compañeros a conseguir que todo salga bien. El reconocimiento aumenta la motivación, el compromiso y la productividad, mejora el trabajo en equipo y la calidad del mismo".

Para que los reconocimientos sean eficaces 
tienen que ser objetivos e inmediatos

Valorar el trabajo es una poderosa herramienta de desarrollo que puede ayudar a potenciar las soft skills que ahora demanda el mercado. Juan Antonio Fernández, socio y de Habittud, identifica otras acciones ligadas a generar confianza y a aumentar la autoestima de los trabajadores: "Dar autonomía; cuando se comete un error animar a seguir hacia adelante y aprender de ello; delegar acciones, actividades y proyectos de valor añadido; invertir en formación; pedir opinión; o solicitar participación, entre otros".

El presidente de Compensa Capital Humano concluye que "el futuro de los programas de reconocimiento está en premiar cotidianamente los comportamientos que realizan los empleados que refuerzan los valores de la organización". Apunta además que estos programas, ideados como un elemento utilizado por los jefes para recompensar a sus equipos, "están evolucionando a procesos que permiten reconocer estos comportamientos entre empleados y los clientes".

Alabanzas que intoxican a los empleados

El ego es uno de los elementos más sensibles de un profesional y, a veces, se puede desmadrar por un exceso de reconocimiento. Que alguien reciba alabanzas por un trabajo bien hecho puede convertirle en una especie deleznable dentro de una organización, en uno de esos profesionales que intoxican las empresas. Miriam Ortiz de Zárate, socia directora del Centro de Estudios del Coaching (CEC), explica que "el ego puede estar en riesgo cuando la alabanza es paternalista, cuando compara, cuando está vacía de contenido y no está relacionada con hechos concretos, o cuando genera brechas en el estatus y preferencias". Entre las valoraciones más higiénicas que puede recibir un profesional, Juan Antonio Fernández, socio director general de Habittud, enumera los estímulos que estén relacionados con sus motivaciones, sus inquietudes o sus beneficios: "Siempre lo agradecerá, pues en el fondo es lo que le mueve a seguir apostando por el proyecto, sentirse orgulloso de pertenecer a la compañía, lealtad y fidelidad con su superior. En definitiva, dar su mejor versión al servicio de la empresa y de los resultados". Otro factor imprescindible en un programa de reconocimiento es la formación, una pieza que Miriam Martín, directora de comunicación y marketing de Sodexo BI, considera clave: "Hay que formar a los empleados para conseguir que realicen su trabajo de la mejor manera posible, no hacerlo puede suponer estrés y frustración. En ocasiones, se dan nuevas funciones o responsabilidades a los empleados para aumentar su motivación, o se les pide un cambio en la forma de trabajar. Sin embargo, si eso no se acompaña de una correcta formación, el empleado puede sufrir estrés y desmotivación porque piensa que no tiene la capacidad para realizar dicho trabajo o que no tiene suficiente tiempo".

sábado, noviembre 18, 2017

4 conductas que te podrían hacer renunciar a tu trabajo

Tienen que ver con los "entornos laborales tóxicos", culpables de mayor ausentismo, enfermedades  y baja productividad.

Precaución laboral. El ambiente tóxico puede causar ansiedad y depresión.

¿Trabajás o trabajaste con alguien que consideres tóxico? Esta es la pregunta que se hicieron Mitchell Kusy and Elizabeth Holloway, autores de Toxic Workplace! Managing Toxic Personalities and Their Systems of Power, y los datos son preocupantes.

Mediante una encuesta, estos autores encontraron que el 64% de la gente trabaja con alguien que consideran tóxico, y que casi el 100% de las personas (un 94%) trabajó alguna vez con gente tóxica en el transcurso de su carrera.

Eso no es todo, los autores explican que la toxicidad se expande como un virus. Antes de darnos cuenta, empezamos a actuar de manera tóxica sintiéndonos luego enojados, frustrados o deprimidos. Lo que termina por costarnos mucho dinero, en remedios y para los empleadores, en la baja productividad.

¿Es tiempo de cambiar de trabajo?

​Si se cumple alguna de estas cuatro condiciones, puede que sí.

Chismes

'Chismosear' en el trabajo no es algo fuera de lo normal, pero un ambiente cargado de murmuraciones puede ser daniño para el empleado y la empresa. Tanto, que puede llevar a la pérdida de tiempo, a tener que tomar un lado entre dos partes en conflicto y el aumento de la ansiedad cuando ya no se sabe que es verdad y que no.

Otras consecuencias negativas habituales de esta conducta son: destrucción de la cultura organizacional y empleados leales que querrán irse.

Micromanagement

El gran problema de los gerentes: la microgestión. Ellos son los mayores responsables de los ambientes laborales tóxicos. Sucede cuando los encargados se centran únicamente en lo que los empleados están haciendo mal o en la corrección de problemas, y rara vez dan retroalimentación positiva para lo que va bien.

Además, los empleados y departamentos están configurados para competir internamente, uno contra el otro, lo que se aplica mediante métricas de rendimiento que ponen el énfasis en el rendimiento individual en lugar del rendimiento del equipo. Como resultado, las personas se consideran objetos o un gasto en lugar de activos, y hay poca preocupación por su felicidad o bienestar. Lo que termina con altos niveles de estrés, rotación, ausentismo y agotamiento.

El narcisismo, una de las causas más recuentes de toxicidad laboral. (Clarín)

Narcisimo

Estamos hablando de un trastorno mental en el que las personas tienen un sentido inflado de su propia importancia y una profunda necesidad de admiración. Las personas con trastorno narcisista de la personalidad creen que son superiores a los demás y tienen poco respeto por los sentimientos de otras personas.

El profesor Preston Ni, autor de How to Successfully Handle Narcissists dice que un compañero o jefe narcisista puede perjudicar tu carrera. ¿Cómo detectarlos? son los que acaparan las conversaciones e interrumpen, dominan reuniones. Carecen de interés por los intereses de los demás y se centran excesivamente en sí mismos, lo que interfiere con el desarrollo de una cultura positiva y flexible.

Bullying

El bullying no es algo solo de niños que van al colegio, sino que es también trasladable al trabajo. Los mismos, son costosos para el negocio. Baird Brightman, científico de conductas, consultor y escritor, informa que "la agresividad (tanto verbal como física) socava la seguridad y requiere que las personas desvíen recursos del trabajo productivo hacia operaciones defensivas como la lucha".

¿Cómo solucionarlo?

Robert Sutton, reconocido profesor de Stanford y autor de The Asshole Survival Guide: Cómo lidiar con las personas que te tratan como si fueras tierra, ofrece varias estrategias para tratar con los bullys y narcisistas en el lugar de trabajo. Algunos se basan en el sentido común: mudarse a una parte diferente de su organización o distanciarse a unos 30 metros de la persona tóxica y hacer silencio. Otros están al borde de lo irracional: pretender que eres un médico o un experto que estudia los comportamientos de tus colegas tóxicos para que una situación tóxica te moleste menos. Y ganar aliados en el juego.

Para los chismes,el consejo está dirigido a los directivos: apagar el fuego apenas empiece la chispa. Así no pasará a mayores y los trabajadores leales estarán a salvo.   

Fuente: clarín.com

viernes, noviembre 17, 2017

Guía para no ser el eterno rechazado en el mercado laboral

Costhanzo

Sufrir varios rechazos durante un proceso de selección, o sentirse estancado y sin promoción en un trabajo no debe dejarle fuera de juego para seguir buscando o para tratar de ascender en su carrera. La frustración que implica una mala primera impresión en una entrevista o en las redes, una mala gestión de las expectativas, o no tener las capacidades adecuadas para un puesto tiene solución.

Quizá fue un tuit, o un comentario en cualquiera de las redes sociales en las que participa; tal vez no haya conectado con el entrevistador, ofreciendo una pésima primera impresión; o puede que no deba seguir insistiendo en contestar a ciertas ofertas, o perseguir determinados trabajos para los que no está preparado, porque sus capacidades profesionales no encajan con lo que piden las empresas... Probablemente esté frustrado después de varios fracasos en su búsqueda de empleo... Y habrá quien achaque todo esto a que usted no sabe buscar trabajo en un mercado laboral que exige estrategias muy diferentes.

Juan San Andrés, consultor de recursos humanos y coach, explica que "la experiencia de ser rechazado repetidamente en las entrevistas de trabajo es de las más duras y desesperanzadoras", y sugiere en primer lugar que el candidato no aceptado trate de averiguar, con sencillez pero con asertividad, por qué le están rechazando los diferentes entrevistadores. "Conviene pedir ayuda para progresar, pero también es necesario que a uno le digan la verdad, porque se trata de mejorar. Mucha gente querrá ayudarle si usted lo pide adecuadamente. Eso sirve para conocer nuestros puntos más débiles".

Analice qué hay detrás de cada "no" y plantee un plan de acción
para superar la frustración que supone el rechazo

Pilar Jericó, socia directora de Be-Up, recomienda buscar el feedback detrás de cada "no": "Pregunte por qué y plantéese un plan de acción para superarlo. Tome distancia del error y no se machaque a usted mismo. Utilice el sentido del humor para encontrar fuerzas y continuar; y evite el victimismo o culpar a los demás. Ante los contratiempos, algo ha de aprender. Su éxito es abrir muchas puertas. Si se cae, vuelva a levantarse, porque quizá haya otro trabajo mejor esperándole".

Carolina Mouné, responsable de recursos humanos de Spring Proffesional, distingue entre aquellos que buscan un cambio dentro de su empresa y los que rastrean un puesto fuera. Sobre éstos últimos recuerda que "el proceso de evaluación empieza en el minuto uno, cuando descuelgan el teléfono la primera vez que hablan con el reclutador. En ese momento se tiene en cuenta cómo contestan, el tono de voz... Luego llega la entrevista, y más tarde llega el momento del feedback, cuando a uno le dicen si es apto o no... Si le rechazan, lo recomendable es indagar acerca de aquello en lo que puede mejorar y trabajar a partir de esa información. Se trata de buscar feedback para ser mejor candidato, y descubrir qué buscan los empleadores y cuáles son las carencias".

El momento de la verdad

A esto San Andrés añade la necesidad de revisar el currículo y eliminar o cambiar aquellos puntos cuya explicación le pueda estar poniendo en apuros en las entrevistas. Y también conviene ensayar su comportamiento en el cara a cara, sin dejarlo al azar. San Andrés cree que el encuentro con el entrevistador es el momento de la verdad, en el que usted muestra cómo es en las interacciones personales. Y también sugiere "la posibilidad de plantearse si debería dirigirse a otro tipo de empresas, a otro segmento del mercado. Puede que no guste en las multinacionales pero que sea muy interesante para una pyme".

El experto aconseja además ajustar la presentación de su experiencia profesional para cada entrevista en función del puesto que se debe cubrir: "No se trata de inventar, sino de presentar lo que sabemos y lo que hemos hecho, de modo que se vea cómo podemos responder a los requisitos del puesto concreto".

Jericó añade que "buscar empleo es un trabajo no sólo en el tiempo sino también en la gestión de nuestras emociones. Conviene trabajar la red de contactos, asistir a eventos... Hay que ser creativo en el currículo, evitando poner sólo lo típico. Es necesario diferenciarse". Además, recuerda que "en una entrevista competimos contra otros candidatos y contra el desánimo. El que sale vencedor antes de la batalla, ha ganado. Identifique sus fortalezas a lo largo de su vida y crea en ellas. No vaya pensando que no lo va a lograr y trate de dar lo mejor de usted en la entrevista".

Diseñe un mapa profesional que le permita ser el protagonista de su futuro

San Andrés cree que "si las entrevistas le causan ansiedad, debe aprender a relajarse. Visualícese haciendo bien la prueba, teniendo éxito al hablar de usted, persuadiendo al entrevistador. A menudo los fracasos repetidos pueden crear una imagen muy negativa que llevamos con nosotros a cada encuentro con el reclutador. Hay que sustituirla por una más positiva y seguramente más realista".

En el caso de los senior que buscan trabajo y son rechazados, San Andrés brinda algunas sugerencias: "Si usted es de edad avanzada, haga que su atuendo y presencia resulten actuales, pero sin estridencias. Elimine de sus respuestas comentarios como: en aquellos tiempos, antes era distinto, los jóvenes de ahora, la gente mayor tiene más experiencia... Esto resulta especialmente importante si el entrevistador es joven.

También puede resultar útil buscar ayuda en alguna asociación de profesionales senior, sin que esto haga que el hecho de ser maduro le vaya a condicionar negativamente.

Además, hay que tener en cuenta que ciertos candidatos con mucha y buena experiencia pueden resultar abrumadores para sus entrevistadores. San Andrés cree que "éstos deben ser conscientes de este hecho, y no alardear o presentar en todos sus detalles sus experiencias".

Para Andrés Fontenla, socio director de Recarte&Fontenla, Executive Search, una de las claves es "diseñar un mapa profesional que nos permita ser protagonistas de nuestro futuro". También cree necesario trabajar la empleabilidad, formarse y no quedarse estancado; identificar nuevos retos y explorar nuevas áreas de interés para anticiparse a los tiempos y a las necesidades de las empresas. Se refiere asimismo a la necesidad de mostrar nuestra orientación al negocio, cualquiera que sea el área de la empresa para la que nos entrevisten, y cultivar un perfil tecnológico empleando las nuevas herramientas y las redes sociales.

A todo esto añade la conveniencia de "demostrar capacidades de pensamiento lateral, imaginación al poder; apoyarse en las experiencias vividas, ser más consciente del intangible emocional y desarrollar un toque humano".

Nuevas estrategias y un consuelo

  • Debe ser capaz de gestionar sus expectativas y diseñar su puesto con una visión realista. Esto incluye adaptarse a las nuevas estrategias de búsqueda.
  • En el mercado de trabajo actual resulta necesario saber cómo actúan los empleadores y cuáles son las fórmulas y métodos que utilizan para saber si usted encaja en un puesto. Tampoco está de más conocer las herramientas que los reclutadores usan para minimizar la tasa de fracasos.
  • A esto se une un dominio claro del comportamiento en las redes sociales, pero también de los test de personalidad y de aquellas herramientas y sistemas que permiten pronosticar cómo reacciona un candidato en determinadas situaciones comprometidas. Si los conoce tendrá cierta ventaja sobre los demás competidores.
  • Hay una esperanza para aquellos que sufren varios rechazos en un proceso de selección, más allá de trabajar para adaptar las capacidades a las exigencias del mercado: Interactuar con los candidatos no escogidos en un proceso de selección no sólo no se considera ya una pérdida de tiempo. Es una estrategia de futuro para la empresa y una nueva oportunidad para quien busca empleo. Quienes se van de una compañía descontentos de ella, aquellos a los que la organización ha decidido despedir; o los rechazados en un proceso de selección que supuestamente no valen para el puesto, tienen un gran valor para fidelizar al talento futuro que puede llegar y para evitar errores que afectan a los que se quedan en la organización. El candidato puede no ser válido para una posición, pero sí para otra.

Supere el mercado oculto de ofertas

  • Hay quien sostiene que no son los candidatos quienes deben buscar empleo, porque es el trabajo el que tiende a buscarlos a ellos. Esto se da sobre todo en el caso de un grupo selecto: los denominados 'candidatos pasivos'.
  • El 'networking' requiere sembrar mucho durante un largo periodo de tiempo. Si es cierto que el peso de las ofertas ocultas es determinante y que sólo un círculo reducido de candidatos tiene acceso a ellas, resulta necesario construir una red muy eficaz de contactos. Incluso en el caso de puestos que se pueden considerar "de base", hay que "tirar de referencias". Las compañías cuelgan ofertas de trabajo a las que pueden acudir particulares para hacer referencias de amigos o conocidos que podrían ser candidatos para ese puesto.
  • Construya redes de confianza que sean sostenibles en el tiempo y sepa quién merece verdaderamente la pena, y dónde están los contactos de alta calidad que le ayudan a conseguir un empleo o a brillar en el que tiene.

¿Tiene un 'discurso del ascensor' personal?

  • Debe plantearse si las estrategias que utiliza para venderse ante un reclutador son las propias de un 'discurso del ascensor' aplicado a su carrera profesional.
  • Para convencer a un reclutador en el tiempo que dura una canción (discurso del ascensor) ha de llevar los deberes hechos antes de ponerse frente a un entrevistador: es necesario que se conozca muy bien usted mismo, que sepa lo que quiere y que sea consciente de lo que necesita realmente la empresa que le convoca para la entrevista. Sintetice y comprenda los valores de la compañía, y admita que hay aspectos que desconoce, pero destacando sus ventajas competitivas y lo que le hace diferente.
  • Anticípese a las demandas del mercado y demuestre que es capaz de conseguir los recursos necesarios para lograr esa anticipación. A un inversor no le interesa el posible éxito a corto plazo. De la misma forma, a un reclutador le interesa ante todo saber por qué su proyecto profesional es de largo plazo.

Cómo superar una mala impresión

El que llega por primera vez a un empleo y trata de ser simpático, bromeando en la máquina de café, puede parecer cargante para unos y agradable para otros. Andrés Pérez Ortega, consultor en estrategia personal, asegura que "cada cual debe decidir si la percepción que genera le ayuda o le perjudica en su trabajo. Por eso es importante saber cómo nos ven los demás. Para recuperarse de una mala impresión, Pérez sugiere dos opciones:
  1. El tiempo lo cura todo. Cualquier imagen negativa que hayamos generado se va diluyendo hasta convertirse en anécdota. Aunque quizá en una empresa no dispongamos de esos plazos. Por otra parte, con los medios sociales, es probable que esos errores se mantengan vivos durante más tiempo o incluso refloten cada cierto tiempo. La recomendación es que, en lugar de tratar de arreglar el desaguisado a corto plazo, resulta preferible mantener un perfil bajo para no volver a sacar a flote el error.
  2. Paralelamente a ese retiro voluntario conviene desarrollar una conducta más adecuada al efecto que queremos producir. En el mundo empresarial ocurre algo parecido a lo que sucede en Google, las cosas no se olvidan, pero pueden perder importancia si hay algo más importante que va sepultando lo que no queremos que sea tan visible. El 'chistoso' puede convertirse en un buen profesional que conecta fácilmente con clientes, colaboradores o jefes; el 'antipático' puede reconvertirse en experto imprescindible al que todos recurren, sabiendo que va a resolver sus problemas sin tener que aguantar un buen rato de conversación intrascendente; 'el que siempre lo discute todo' puede llegar a ser la persona que saca los proyectos adelante porque puede encontrar fallos que el resto no suele ver. 
Tino Fernández

jueves, noviembre 16, 2017

Musk, Zuckerberg, Gates: la receta del éxito es que no hay recetas

Tres símbolos del suceso profesional, cada uno con su estilo y con su voluntad de romper reglas para seguir un camino propio, sin imitaciones.

Es interesante y significativo comprobar los distintos estilos de trabajo de las estrellas multimillonarias del mundo cibernético. El portal Infotechnology.com seleccionó tres de ellos con gran acierto, ya que demuestra la variedad de enfoques.

Elon Musk, por ejemplo, tiene 44 años, dirige tres empresas (SpaceX, Tesla y SolarCity). Podría decirse que es un clásico. Duerme seis horas, se atiborra de café durante el día, sueña con colonizar Marte y se mantiene comunicado todo el tiempo, incluyendo cuando está con sus hijos, haciendo negocios. Suma quince horas de oficina por día y no tiene empacho en utilizar los fines de semana para seguir trabajando. Es un tipo de éxito, sin duda, pero obligaría a revisar el concepto de "éxito", nunca definido del todo, porque es probable que tenga tantas interpretaciones como seres humanos en este planeta. La versión estándar se apoya en el plano económico. A mayor fortuna acumulada, más brilla en el cielo que la revista Forbes publica anualmente en su ranking de millonarios. Un cierto automatismo, socialmente instalado, despierta el deseo de "yo quisiera estar en esa lista". Los que no comparten la misma pretensión, mirarán con desconfianza el estilo de vida de Elon Musk y se preguntarán si el alto costo personal compensa las subas en la bolsa de valores. Cada uno en lo suyo, incluyendo a los que quisieran aparecer en Forbes pero mediante el esfuerzo de estar tomando sol en la playa y compartiendo asados con amigos.

Mark Zuckerberg, creador del hoy casi imprescindible Facebook, tiene 33 años. Es egresado de Harvard en 2004 y tiene por costumbre vestir diariamente una remera gris, con variación de campera del mismo color si el frío aprieta. Considera que andar pensando en qué ponerse cada día lo distrae innecesariamente. Vive cerca del trabajo y utiliza poco un auto que tiene desde hace años. Es un representante de una nueva generación, que no necesita combinar vestimenta y mucho menos elegir corbata al tono. Vendría a ser un sujeto al natural, sin decoración adicional, un elemento necesario, hace muchos años, "para triunfar en la vida". Para algunos y algunas será una herejía. Para otros u otras un rasgo de sensatez, economía de tiempo y de energía. Son elecciones que no están penalizadas por ninguna ley escrita.

Bill Gates no necesita presentación. Creador de Microsoft, pasó la barrera de los ultramillonarios. Alguna vez reveló cómo organizaba su vida laboral, con tres monitores funcionando para responder mails y trabajar. Una vez al año, se internaba durante una semana en una cabaña en el bosque. Juntaba algunos libros, documentos y quedaba desconectado completamente del mundo exterior. El objetivo de la maniobra era leer y pensar sobre el pasado y el futuro. El método rindió sus frutos. Hoy está convencido de que si tuviera dieciocho años y tuviera que volver empezar, elegiría los temas de inteligencia artificial, energía o biociencia. Puede ser el resultado de sus semanas de reflexión.

Una vez más, no hay recetas. Para expresarlo de manera más directa, nadie se va a hacer millonario aislándose en una cabaña por siete días o vistiendo el mismo tipo de ropa cotidianamente, ni tampoco trabajando quince horas y permanecer conectado todo el tiempo. No sirve copiar, por más que se insista en erigir modelos de conducta laboral, sumando el inevitable marketing de que son ellos los que tienen la codiciada clave. La copia puede funcionar en los productos industriales o tecnológicos, pero no en los seres humanos como tales. 

miércoles, noviembre 15, 2017

Liderar sin cargo


“Si cada uno barriera la puerta de su casa, el mundo estaría limpio”. Madre Teresa

El liderazgo tal y como lo interpreta Robin Sharma (y un servidor) tiene que ver con la  excelencia de tu trabajo y de tu comportamiento. Liderar no es algo que está únicamente al alcance de “los jefes” sino que es una opción personal que cualquiera puede elegir: liderar sin cargo.

Decía Jean Giraudox que “sólo los mediocres mueren siempre en su mejor momento” y es que la mejora personal y profesional no es una opción, es una obligación. Antepongo personal a profesional porque nuestra opción de liderazgo es integral.

Como afirma Robin Sharma, nuestro objetivo  sería poder decir (con argumentos) que el mundo es un poquito mejor porque yo estuve allí. Liderar desde este punto de vista nos produce satisfacción. No se trata de egoísmo, se trata de responsabilidad o como dice el refrán: “de lo bien que hagas la cama dependerá lo bien que dormirás en ella”.

¿Qué es el liderazgo sin cargo?

Podríamos decir que consiste en mantener una fe inquebrantable en tu punto de vista (enfoque y coherencia) y una confianza inamovible en tu poder de provocar cambios positivos. Supone enfrentar el victimismo, tan común hoy en día, al hecho de tomar las riendas de tu vida. Como decía Oscar Wilde:

“Sé tú mismo todos los demás ya están ocupados”

Uno de los pilares del liderazgo es la mejora continua, es decir, el firme propósito de dejar todo lo que tocas un poquito mejor de cómo lo encontraste. Un objetivo, aparentemente sencillo, que requerirá de un compromiso firme y de un replanteamiento constante de nuestros métodos de trabajo. Decía William James que:

“Nuestra experiencia es aquello a lo que prestamos atención”

Repetir lo mismo día tras día, semana tras semana, año tras año no aporta experiencia. La repetición no produce experiencia sólo hastío. La experiencia implica aprendizaje…¡y mejora!

Por otro lado, el liderazgo efectivo te exige que sueñes a lo grande pero empieces por lo pequeño. Siempre de abajo a arriba o te quedarás “en las nubes”.

Otro de los pilares del liderazgo es la concentración y la constancia. Estar enfocado, “en la zona” o “fluir” es algo de lo que ya han hablado muchos autores y que, en ocasiones, tú también habrás experimentado. Recuerda: la concentración unida al tiempo produce maestría. Liderar es un ejercicio que conlleva dedicación y que nunca termina.

El liderazgo también supone ampliar tus límites, salir de tus “zonas de confort”. El miedo que pasas cuando vas al borde de tus límites, expande esos límites. Liderar es, por lo tanto, gestionar el cambio con valentía. Si haces todos los días aquello que te asusta transformarás tu miedo en fuerza. Es inevitable.

Liderar es pasar a la acción. Como cantaba Joan Baez “la acción es el antídoto de la desesperación”. Basta ya de quejarte, basta ya de procrastinar, ¡Empieza ya! ¡Empieza hoy mismo!

Liderar es relacionarte con otras personas, motivarles y añadirles valor. No se trata de ascensos laborales sino de cosas tan simples como escuchar, ser sincero, positivo y humilde. Decía Winston Marsalis que “sólo los humildes mejoran”. Convierte esto en tu bandera.

Lo anterior no debe llevarte a engaño: el primer paso para liderar a los demás consiste en liderarte a ti mismo. Parece evidente que para ser un gran líder primero hay que ser una gran persona y ésta, sin duda, no es una tarea fácil. Aprende de los que lo han logrado, Gandhi por ejemplo, que nos decía: “conviértete en el cambio que deseas”.

Liderar es, en definitiva, una manera de pensar (y vivir) que comprende todo lo anterior y mucho más. Robin Sharma habla de “el interés compuesto del liderazgo” y es cierto: un pequeño cambio se nota inmediatamente pero varios pequeños cambios obtienen un resultado muy superior al de cada uno de ellos aisladamente.

Liderar es fijarte unos objetivos y aprender lo necesario para conseguirlos. Decía Montaigne:

“El glorioso legado de un ser humano es un vivir con propósito”

Liderar es también un compromiso social. Tu actitud es una gota en el mar, de acuerdo, pero es necesaria. Sé que es difícil, sé que hay que pelear pero como decía Margaret Mead:

“Nunca dudes que un pequeño grupo de ciudadanos pensantes y comprometidos puede cambiar el mundo. De hecho, es lo único que lo ha logrado”

¿Crees que necesitas un cargo para algo de lo anterior?

Rotundamente no. Sin excusas.

No esperes a recibir para dar. Liderar también es dar sin esperar nada a cambio. Liderar es servir a los demás.

Muchas veces nos da vergüenza hablar en estos términos, tememos que nos juzguen de “iluminados” pero lo cierto es que cuando charlas tranquilamente con los demás te das cuenta que prácticamente nadie está en desacuerdo con lo anterior.

Entonces… ¿por qué no nos ponemos las pilas y empezamos desde ya?

martes, noviembre 14, 2017

El Feedback Estratégico para los Líderes


Jennifer Porter en hbr.org del pasado 27 de octubre plantea cómo se puede ofrecer feedback que ayude a los directivos que lo reciben a aprender y mejorar. Propone el feedback estratégico de desarrollo que se caracteriza por:

1.- Estar centrado en una visión amplia de la situación. El feedback más útil tiene que dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Para que éste líder consiga la eficiencia máxima que tiene que hacer más y qué tiene que hacer menos) Requiere una visión estratégica de lo que el líder está realizando con más y con menos eficiencia en la actualidad y sobre lo que tiene que continuar haciendo o cambiar para alcanzar las metas de la organización en el futuro.

2.- Estar alineado con la organización. Tiene que basarse en el modelo de competencias de liderazgo definido para  la organización, que refleja los valores de la misma y no en las preferencias o creencias sobre el liderazgo de la persona que ofrece el feedback.

3.- Contemplar comportamientos específicos. Términos generales como “inspirador” o “ausencia de presencia ejecutiva” no son de utilidad por ser demasiado vagos. Un líder necesita saber que lo que está haciendo está creando una impresión con sus actos, por lo que el feedback eficaz se debe centrar en lo que el líder está realmente haciendo y logrando.

4.- Basarse en hechos y no en interpretaciones. Con frecuencia en el feedback  se utilizan adjetivos que interpretan el comportamiento del líder, como por ejemplo: “está centrado en sí mismo” o “carece de confianza”. Aunque supongamos que su conducta deriva de la ausencia de confianza en sí mismo, se trata sólo de una suposición que puede ser cierta o no.

5.- Ser tanto positivo como negativo. Si queremos que un líder desarrolle e incremente su eficiencia debemos decirle lo que está haciendo bien para que repitan el comportamiento y lo mejore, así como lo que está haciendo menos bien para que pueda realizar los ajustes necesarios. Aunque no nos guste escucharlo ni darlo el feedback negativo es un motor importante para realizar cambios necesarios, mientras el positivo es uno de los mayores movilizadores del compromiso, la motivación y la innovación.

6.- Estar centrado en patrones de comportamiento. Los líderes tienden a recibir feedback sobre situaciones específicas, como por ejemplo sobre la forma en que han comunicado en una reunión o respondieron a un correo. Es más útil referirse a patrones de conducta lo que evita la tendencia a dejarnos llevar por prejuicios.

7.-  Estar ligados al impacto que producen los comportamientos. Si decimos a un líder que es un comunicador claro y conciso puede sentirse bien, pero si le decimos que su comunicación clara ha motivado a sus colaboradores y ha ayudado a que comprendan mejor la estrategia de la organización y lo que se espera de ellos le puede servir para priorizar este comportamiento en relación con otros.

8.- Ayudar a establecer prioridades a la hora de acometer cambios en su comportamiento.

Como ejemplo la autora sugiere que en lugar de decir: “Juan teme al conflicto” si empleamos el  feedback estratégico de desarrollo diríamos: El mayor reto que Juan tienen que abordar para alcanzar el siguiente nivel es la forma en que se enfrenta al conflicto. Nuestra organización es muy directa y valora a los líderes que se encaran con las situaciones sin dudar y con una actitud auténticamente positiva. El patrón que presenta Juan es que cuando no está de acuerdo con la opinión de un compañero no expresa su desacuerdo. No estoy seguro de por qué lo hace pero el impacto de esta conducta es que pienso que está de acuerdo cuando no lo está. Y, posteriormente, cuando me plantea su oposición resulta frustrante puesto que ya hemos preparado un plan contando con su aprobación. Ocasiona un trabajo adicional y hace que descienda mi confianza en él. Déjame que te ofrezca varios ejemplos de ocasiones en las que esto ha ocurrido…” 

lunes, noviembre 13, 2017

Un día en la vida del rey de los sesgos cognitivos


Los errores en la toma de decisiones, que provienen, por ejemplo, de convicciones que se van adoptando en la vida, marcan la economía cotidiana y definen cómo será el futuro.

Un día normal en la vida de Sesgismundo Biasone empieza con un despertador que suena 15 minutos antes del horario que debería. Metódicamente se despierta, lo apaga y disfruta de otro rato durmiendo. Durante el desayuno evita leer el diario, aplicando la ignorancia estratégica, para que estos tiempos de posverdad no lo confundan. Mientras toma un baño escucha en la radio a su periodista favorito, ese que suele confirmarle cada una de sus posiciones, y se pregunta si no le convendría prestar atención a otras voces para reflexionar mejor sobre la realidad.

Para ir a trabajar, Sesgismundo jamás usa el auto. Está convencido de que conduce mucho mejor que el resto, pero sabe que el resto de los que manejan también piensan lo mismo, así que prefiere no pecar de demasiado confiado en su idoneidad para manejar. Dispuesto a tomar el 132, recuerda el accidente que sufrió la línea el día anterior, pero este hecho saliente no lo paraliza, porque entiende que estadísticamente no es significativo.

Sesgismundo tiene un proyecto en danza: armar un cerramiento en la terraza de su casa y construir una pieza para su hijo mayor, que pide más independencia. Sus intentos de ahorrar para este fin solían fallar debido a sus erróneas previsiones de gastos, sus continuas tentaciones para gastar en cada paseo al centro comercial y la aparición de proyectos menos costosos, que se colaban y se encaraban antes que la reforma de la terraza. Pero un día Biasone (el doctor Biasone, él es contador) descubrió cómo controlarse para ahorrar, al reparar en el chanchito de su hija menor: un agujero de entrada, ninguno de salida... Biasone pensó y se le ocurrió una idea: destinar de manera automática una parte de sus ingresos a un plazo fijo todos los meses. Hoy, Sesgismundo está cada vez más cerca de cumplir su sueño.

Clara, la esposa de Sesgismundo, también tiene planes: quiere reciclar el baño de la casa y consulta al banco por un crédito. Mientras ambos evalúan la propuesta, su marido se entusiasma por lo accesible que parece la cuota mensual. Pero Clara le explica que está fallando en el cálculo y que no importa el valor de la cuota, sino el costo financiero total, que incluye los intereses más todos los gastos del préstamo.

Quien lea estas líneas puede pensar que a Sesgismundo Biasone lo acosan los problemas. En realidad, lo acosan 168 problemas. Sesgismundo es la antinomia del homo economicus, esa construcción hiperracional de la economía tradicional. Sesgismundo, podríamos decir, es el homo fallacious, o el homo sesgus, un hombre acechado permanentemente por todos los errores cognitivos conocidos, que, según reza Wikipedia, suman 168. Pero algo diferencia a Biasone de otros individuos irracionales, y es que él es consciente de sus sesgos y toma acciones concretas para evitarlos.

La vida de Sesgismundo es un poco nuestra vida. La gente no es ni puede ser puramente racional y comete sesgos, pero no se rinde tan fácil y pelea cuerpo a cuerpo con cada uno de ellos. Noticias contradictorias, datos de dudosa interpretación, argumentos falaces, señuelos para equivocarnos; la realidad nos enfrenta todo el tiempo con el peligro de cometer errores de juicio. Pero entonces, ¿quién podrá ayudarnos?

Lo primero es no desesperar. En la práctica es casi imposible que cometamos al mismo tiempo los 168 sesgos. Una razón inmediata es que muchas de estas fallas se contradicen entre sí. En algunas ocasiones somos demasiado confiados en nosotros mismos (como cuando nos evaluamos como conductores) y en otras somos excesivamente tímidos respecto de nuestras capacidades potenciales (como cuando somos escépticos respecto de nuestras cualidades matemáticas).

Pero además, como Sesgismundo, luchamos contra los errores, porque a la larga esto sería catastrófico para nuestra economía personal y para nuestra vida social. A veces el ajuste lo hacemos solos; a veces nos ayuda nuestro entorno, y otras veces nos protegen el Estado y sus instituciones. El Estado se encarga de establecer reglas de seguridad en el tránsito, de proveer estadísticas confiables, de obligar a las empresas a transparentar la información de sus productos y de exigir a los bancos mostrar el verdadero costo financiero incluido en sus préstamos.

También se encarga de ahorrar por nosotros para la jubilación, mediante los aportes obligatorios, que evitan que los ansiosos gasten todo su dinero antes de tiempo y se queden sin un peso al alcanzar la vejez. El Estado también prohíbe el consumo de sustancias adictivas, tentadoras en el corto plazo, pero decididamente destructivas en el largo.

Gracias a las recomendaciones que da el reciente premio Nobel Richard Thaler en su libro Nudge, en algunos países los gobiernos han establecido algunas políticas que se meten en las decisiones diarias de los individuos, para minimizar posibles sesgos. En Estados Unidos, por ejemplo, algunos estados especifican un tamaño más pequeño para las bebidas dulces, con el fin de desestimular el consumo extra de azúcar de envases más grandes, porque sentimos que debemos agotar su contenido para no "derrochar".

En busca de nosotros mismos

En toda esta confusión entre racionalidad e irracionalidad cabe preguntarnos, finalmente, quiénes somos. De partida, podemos descartar los extremos: nadie es completamente racional y nadie yerra todo el tiempo. Quizá podamos sacar alguna pista interpretando el "cableado" que nos legó nuestra historia evolutiva.

Por un lado, no todos los sesgos constituyen verdaderos "errores". La evolución nos dotó de un catálogo de facultades muy ventajosas para la supervivencia, pero sobrevivir no siempre requiere una racionalidad mecánica. Hay atajos lógicos que ayudan, como cuando elaboramos estimaciones aproximadas en lugar de perder el tiempo buscando resultados exactos. Mientras solucionamos ecuaciones para determinar la probabilidad de que detrás de aquella mata se esconde un león, el felino aumenta exponencialmente sus posibilidades de transformarnos en su almuerzo. En consecuencia, no es que venimos "fallados" para este mundo moderno, sino que fue el contexto el que cambió demasiado rápido para lo que veníamos preparados.

Además, los sesgos no se activan en todos los ámbitos. Por ejemplo, no es posible endeudarse para gastar de más si la economía no cuenta con instituciones dispuestas a otorgar créditos. Un país que jamás sufrió devaluaciones traumáticas seguramente no exhiba una psicología de ahorro en moneda extranjera tan obsesiva como la nuestra.

La buena noticia es que algunos investigadores están logrando identificar nuestras limitaciones cognitivas y sus relaciones de una manera un poco más sistemática. En dos trabajos recientes donde conducen múltiples experimentos, los investigadores Victor Stango, Joanne Yoong y Jonathan Zinman intentan basar sobre roca sólida esta mirada de sesgos. Sus resultados indican que los fallos humanos prevalecen por sobre la racionalidad y que no se trata de meras anomalías. Ni los mecanismos de mercado, ni el aprendizaje, ni la plata en juego los corrigen. Los sesgos, además, contribuyen a explicar nuestra economía personal, ya que, según parece, quienes son menos pacientes terminan obteniendo ingresos más bajos.

El acoso cognitivo que sufre Sesgismundo Biasone (y que sufrimos todos) es permanente, pero esto no le impide vivir, relacionarse ni progresar. El antídoto definitivo a estos sesgos no se ha inventado, pero mantener una actitud escéptica de desconfianza hacia las percepciones primarias ayuda mucho. Es este sentido de la racionalidad humana el que los economistas deberían considerar más a menudo en sus modelos.

Pablo Mira. Economista (UBA)

domingo, noviembre 12, 2017

Esa duda que tanto inquieta: ¿hará un robot mi trabajo?

-Si bien la tecnología genera avances para mejorar la calidad de vida, muchos temen los efectos adversos que pueda haber en el empleo; ¿es cierto que los robots vienen por nuestro trabajo?

-Éste debe ser el temor más difundido referido al avance tecnológico. Sin embargo, se choca con los datos. En Estados Unidos, por ejemplo, la cantidad de puestos de trabajo pasó de 31,5 millones en 1939 a 144,6 millones en 2016, un período en que difícilmente pueda argumentarse que no hubo "automatización". Por otro lado, un informe de la consultora internacional Deloitte refleja que si bien las nuevas tecnologías modifican la estructura del empleo, durante los últimos 144 años han sido creadoras netas de puestos laborales. Algunos tipos de trabajo sin duda mermaron o incluso desaparecieron, pero esta merma se vio más que compensada por los nuevos empleos creados gracias a la tecnología.

-Un estudio reveló que en la Argentina no hay ningún sector de la actividad en el que sea inferior al 50% la proporción de puestos con probabilidad de ser reemplazados, ¿no debería preocuparnos eso?

-El dato no lo discuto, pero la pregunta es: ¿qué novedad nos trae? ¿Desde cuándo el trabajo no tiene riesgo de reemplazo? Para la persona cuyo trabajo está amenazado no hay diferencia si la amenaza proviene de un robot, de un inmigrante o, simplemente, de otra persona de su mismo país. La fórmula "x% del empleo puede ser sustituido" suena a puro amarillismo para llamar la atención. En un mundo en continuo cambio, como lo es el de la economía capitalista, nada está asegurado. Nuestro futuro depende de nuestra capacidad para hacer bien las cosas y adaptarnos al contexto. No veo nada nuevo bajo el sol.

-¿Qué posición debería tomar el Estado frente al avance de la automatización?

-Para los temerosos del devenir tecnológico, el gobierno es el principal responsable de resolver los problemas generados. Yo discrepo de esa visión. Es que es el Estado -con sus regulaciones y asfixia fiscal- el que hace que la sustitución del caro empleado por la barata máquina luzca económicamente beneficiosa. Es lo que Hayek denominó "efecto Ricardo". A mayor costo de contratar personas, más incentivo para contratar robots. Además, es el mercado el que, con sus precios libres, indica a la gente en qué actividades especializarse. Los trabajos amenazados por la tecnología darán paso, gradual pero armónicamente, a nuevas actividades, y los individuos irán adaptándose a los cambios de manera espontánea. No debe el Estado interrumpir este proceso. La mejora tecnológica le permitió a la humanidad aumentar 40 años la esperanza de vida y multiplicar su ingreso per cápita. Deberíamos construirle un monumento y fomentar su desarrollo.

sábado, noviembre 11, 2017

Perfiles con más demanda en 2018

Siguen en lo alto del podio los ingenieros y especialistas en IT.

Quienes tendrán más demanda pero también buen sueldo en el 2018 según los directores de Recursos Humanos de las compañías multinacionales y nacionales serán: los ingenieros, seguidos por los de IT y Telecomunicaciones, luego los comerciales, técnicos y perfiles financieros.

También Adecco Argentina, presenta los perfiles más buscados para la última etapa del año y la opinión de las compañías al momento de buscar personal. El informe revela que en 5 de cada 10 empresas creen que los jóvenes no tienen compromiso y por eso no consiguen empleo. Por otro lado, y como viene sucediendo en los últimos años, los ingenieros son los profesionales que más se buscan y se necesitan.

¿Qué piensan las compañías argentinas sobre el mercado laboral? Los requisitos más importantes para las empresas son: en un 49% contar con experiencia laboral, un título universitario o terciario (24%), vivir cerca de la empresa (17%), manejar herramientas informáticas (6%) y conocimiento de idiomas (4%).

El 38% considera que no se está reactivando el sector del empleo como algunos indicadores lo señalan y, mientras que el 35% cree que sí, un 27% prefirió no responder la consigna. Además, se les preguntó cuál creían que era el motivo por el cual a los jóvenes les cuesta tanto insertarse en el mercado laboral y 5 de cada 10 cree que es por la falta de compromiso (52%), el 14% porque no reciben una capacitación adecuada, el 12% por falta de experiencia y otro 12% considera que a los jóvenes no les cuesta insertarse en el mercado laboral.

El 30% de las empresas sostuvo que el sector que más incrementó su demanda de personal, en los últimos meses, fue el de manufactura y procesos (excepto tecnología), seguido por el de servicios 19% y, en igual porcentaje, el de comercio mayorista y minorista 19%. Luego, 11% petróleo, minería y construcción; 10% el de IT y Telecomunicaciones.

Los perfiles más demandados para la última etapa del año se dividieron por sector. En manufactura y procesos (excepto tecnología) son los perfiles de producción 61%, seguido en gran medida por los ingenieros 43%, luego los técnicos 40% y los perfiles de control de calidad 13%. También, en igual medida, los de abastecimiento y logística 11% y los de recursos humanos en planta 11%. 

Fuente: lanacion.com.ar

viernes, noviembre 10, 2017

La competitividad no es solo costo laboral

Los sueldos en Brasil, 30% más bajos, dañan la competitividad de nuestras empresas.

Intersección de las avenidas Callao y Córdoba, en plena zona neurálgica universitaria de la Ciudad de Buenos Aires. Se lee en el interior de una de las esquinas totalmente vidriada: Centro de Talento.

El movimiento de jóvenes que entran y salen del edificio es incesante y lo camuflarían con una casa de estudios más del barrio, si no fuese porque en el amplio local los salones están abiertos, sin pizarrones, tarimas ni división alguna que diferencie a alumnos de profesores.

Sí se nota que alternan, en un mismo plano, asesores y asesorados. Comparten una inquietud: cubrir los mejores puestos de trabajo sin que el estatus de cada uno confronte posiciones de poder. El consenso se impone, ya que las condiciones de reclutamiento de noveles postulantes dejaron de ser las mismas.

Otro letrero que se ve desde la calle dice: Capital Humano. Se trata del mismo nombre que lleva una gerencia clave en ManpowerGroup, la que desde 2014 pasó a reportarle a quien desde mediados de año se convirtió en el cuarto director general local en medio siglo de la organización líder en búsquedas de personal.

El Centro de Talento es el núcleo estratégico y se invirtió en él casi US$ 1 millón para modernizar un modelo de negocios basado en tender puentes a los candidatos a fin de que entiendan cuáles son los siguientes pasos de carrera, de que desarrollen potenciales. Lanzó para ello una plataforma global de e-learning que tiene más de mil horas de capacitación multidisciplinaria, colaborativa, porque todos los países cargan los programas que desarrollan. Las experiencias argentinas se usan en México y viceversa.

El desafío que se plantea reside en cómo capacitarse para estar a la altura de las nuevas demandas y conseguir mejores trabajos con mejores remuneraciones. "65 % de las tareas que tendrán los chicos que entran a trabajar de ahora en más, todavía no se inventó. Por lo tanto, preguntarles sobre los conocimientos resulta insuficiente. Hacia ahí vamos con la transformación e inversión que estamos haciendo en la compañía y por las cuales nos están tomando como benchmarking, al estar cambiando la forma de cómo nos relacionamos tanto con los candidatos como con los talentos activos que son nuestros empleados", explica Luis Guastini.

–¿Hasta qué punto la reforma laboral brasileña, que abarata el costo de la mano de obra 30 %, le cambió la agenda de prioridades al empresariado argentino en materia de empleo? –Antes de las Primarias Abiertas Simultáneas y Obligatorias (PASO) y de que se supiera nada de Brasil, hicimos la habitual encuesta trimestral sobre las expectativas de empleo entre 800 empresarios y, aun con la cautela que siempre caracteriza a un proceso preelectoral, resultó que se espera un crecimiento de 8 % para el último trimestre del año. Hay sectores que traccionan muy fuerte, como la construcción, con casi 24 %, un porcentaje que desde 2011 no se veía, gracias al impulso de la inversión pública y al regreso del crédito hipotecario. Y que arrastra a sectores vinculados, como el manufacturero, el financiero y de seguros inclusive, entre 8 y 9 %.

–¿Es una base para ilusionarse? –En los próximos trimestres será necesario que aparezcan otras actividades, pero empieza a notarse que el sector privado, aunque tenga una mirada cauta, sostiene (75 %) que, por ahora, no va a despedir ni a incorporar personal. Sin embargo, hay temas coyunturales en la agenda del empresariado argentino y que van a ser materia de conversación, que figuran en cada uno de los foros, de los encuentros, acerca de si la Argentina es competitiva o no, y si habrá que hacer reformas laborales en esa dirección.

–¿Cuál es la posición de ManpowerGroup en ese aspecto? –Preferimos mirar más la sustentabilidad del talento que los aspectos coyunturales, aunque también sean necesarios de abordar. Cuando más de la mitad de los empresarios argentinos manifiesta que tiene dificultades en conseguir el talento que necesita, se impone dar un debate más estructural, con profunda responsabilidad sobre cómo hacer para asegurarlo.

–Pero hoy la coyuntura vincula la competitividad a los costos. –La competitividad no es únicamente costo laboral, sino que tiene que ver con un montón de otros factores y ahí es donde los empresarios tenemos que dar nuestro aporte para poder pensar hoy. Ya no podemos quedarnos en que hay un ciclo educativo que se da en los primeros años de vida de una persona y que después con ese bagaje intelectual puede estar 20 a 30 años trabajando y con eso va a vivir.

–¿En qué punto estamos actualmente? –Nuestro país está posicionado tercero de abajo hacia arriba en el ranking que realizamos en ManpowerGroup entre los países que tienen mejor receptividad y mayores posibilidades de acceder a los talentos, que son más competitivos. El desafío que estamos abordando consiste en acompañar los procesos de transformación que están llevando las organizaciones para que el talento que hay en Argentina sea el necesario para concretar el proceso de transformación.

–¿Por qué se volvió tan difícil conseguir talentos? –La velocidad con la que avanza el conocimiento hace que, a lo mejor, las posiciones que se buscan sean las mismas, pero el conocimiento necesario para abordarlas sea completamente distinto: otras competencias, otros conocimientos que en otros años no se tenían y eso implica que las características de las personas que se necesitan estén en continuo aprendizaje. Ya no basta que alguien haya estudiado algo hace cinco años, porque ese conocimiento quedó desactualizado.

–¿Dónde están los cuellos de botella? –Además de los técnicos e ingenieros, la de finanzas y contables son una de las posiciones que los empresarios manifiestan tener más dificultades de conseguir. Antes se buscaba gente que procesara información, pero como hoy todo está automatizado se necesita que haga inteligencia con esa información. Hoy se pide conocimiento de big data y quizá lo aprendido hace tres años deja de servir. Vemos cambios en la forma de salir a buscar el talento. Antes, cuando hacíamos una entrevista laboral, la pregunta era sobre los conocimientos, la experiencia en otros lugares y con eso, más alguna que otra información, se recogía un bagaje que permitía predecir si la persona podía funcionar o no en la posición a cubrir. Ahora entra a jugar un factor nuevo, que es la disposición de aprendizaje de cada uno.

–¿La carrera tecnológica va dejando un tendal por el camino? –Es cierto que atravesamos un momento de cambio tremendo como consecuencia de la velocidad en que se transforma la tecnología, pero para las firmas como ManpowerGroup, enfocadas en el talento y actor fundamental en la conexión con las empresas, es sumamente esperanzador.  Las empresas están viendo que ahí está la clave de su éxito. La tecnología no destruye empleos, sino que cambia las formas de inter–relacionamiento y empieza a tener más valor el intercambio personal.  En uno de los estudios que hacemos preguntamos a los 800 empresarios en el mundo y en Argentina también, si la digitalización y la tecnología van a impactar en el mercado laboral, en las nóminas. Y casi 70% responde que sí, pero más de la mitad agrega: va a hacer crecer nuestra nómina, en cantidad pero en calidad también, y va a generar oportunidades de trabajo. Es el gran desafío de los empresarios y del sector público también. Porque como contrapartida, en otro estudio, preguntamos a los empresarios que buscaban talento si tenían dificultad para conseguir las posiciones buscadas, y resultó ser que Argentina es el país que mayor tasa de dificultad tiene para conseguir talentos. La mayor cantidad de empresarios lo reconocen.

Inversión en talentos

–¿Será ese uno de los motivos de que haya tanta reticencia a invertir? –Antes una empresa que tenía mucho capital y una alta concentración de conocimiento era exitosa. Pero hoy el conocimiento está totalmente atomizado, con lo que la única forma de que el talento empiece a producir bienes y servicios es conectarlo para generar más conocimiento. La historia demuestra que cada vez que hubo estas grandes transformaciones se producen importantes cambios que con el tiempo se van estabilizando. Se crean nuevas posiciones de trabajo, tal vez con otras capacidades, necesidades, pero a la larga se terminan compensando. La velocidad actual del cambio abarca a la población en general y la sitúa en la necesidad de ponerse a la altura de la nueva demanda de empleo que genera esta revolución. La conexión humana sigue siendo el factor esencial en esta transformación.

–¿Es sustentable el talento por sí solo? –La contracara de la sustentabilidad es compliance: cumplimiento, no sólo de las normas del país, sino de las internas de la organización. No hay posibilidad de sustentabilidad y talento sin compliance. Por eso está este trío: sustentabilidad medio ambiental, compliance y talento.

–¿Puede tomarse como medida de cambios en las relaciones laborales que el millennial se le plante hoy a un empleador con exigencias sobre el trato, la flexibilidad horaria, su vida privada, etc.? –Cuando se toca el tema de los millennials, la generación Z, se suele restringir a una población minúscula, que está en determinados segmentos de tecnología, de posiciones administrativas, pero es algo transversal a todas las posiciones. Antes uno imaginaba un operario de un modo, pero hoy los requerimientos son más sofisticados y es porque la tecnología atraviesa todas las posiciones. La buena noticia es que nuestro país tiene el nivel más alto de digitalización, donde se participa más en redes sociales, más se usa telefonía móvil e Internet, y el potencial de talento para ofrecer al mundo es enorme.

–¿A qué se debe que antes el que empezaba a trabajar en una corporación se veía recibiendo las medallas por antigüedad de plata o de oro y las nuevas generaciones no se resignan a "hacer carrera" dentro de las empresas? –Los millennials valoran mucho lo que la empresa le ofrezca en términos de conocimiento, de aprendizaje, o sea qué van a obtener. ¿Y de quién lo recibirán? Del jefe. Si no le enseña, si está encerrado en una oficina y no interactúa con su equipo, por más que le paguen dos sueldos, los mejores beneficios, no le sirve, porque está pensando que en tres años estará trabajando en otro lugar y necesita saber que en este lapso aprendió algo que no tenía.

–¿Doble problema entonces: conseguir talentos y que no se vayan? –La cercanía entre el jefe y el empleado, la transferencia de conocimientos, el factor humano, son lo que determinan que la gente quiera quedarse. Por eso cambia el layout de las organizaciones, se arman los espacios abiertos, los líderes trabajan de una manera más cercana, porque la organización se ha dado cuenta de que si no cambia su cultura, la forma de relacionarse, no se podrán retener los talentos. Se irán.

Capitalismo humano

Guastini pone su caso como ejemplo de cómo se concibe una carrera dentro de una organización sujeta a continuos cambios, para responder como proveedora a las exigencias de la modernidad. Llegar a una posición como la suya requiere combinar una altísima capacidad de aprendizaje con la adaptación a las transformaciones que se van encarando. Constituyen las claves del desarrollo del talento de hoy. "En 20 años debo haber cambiado de trabajo unas siete veces pero siempre dentro de la misma empresa, hasta que últimamente ya estaba totalmente orientado a la estrategia corporativa, la implementación de transformaciones institucionales: me estaba preparando para ocupar la posición actual", grafica. "Si durante esos 20 años me hubiera quedado con el conocimiento que adquirí como abogado en la UBA nunca hubiera podido hacer este desarrollo de carrera, ni en Manpower ni en otro lado", concluye. En el plano global, el grupo tuvo cuatro CEO en 50 años y en Argentina también va por el cuarto director general. Abogado egresado de la Universidad de Buenos Aires Guastini ingresó en ManpowerGroup en 1996, en el Departamento de Asuntos Legales y en 2002 fue nombrado gerente del área. Integra el Comité de Dirección desde que se constituyó en 2008. En julio de 2011 lo designaron director de Desarrollo Corporativo y le reportan en forma directa las gerencias de Asuntos Legales, Relaciones Laborales, Marketing y Proyectos Corporativos.