Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, diciembre 31, 2017

"Una mano de obra diversa es más creativa"

ENTREVISTA LORI BITTER CONSULTORA ESTRATÉGICA

La existencia de personas de más edad en las empresas obliga a una flexibilidad laboral que permita fidelizar el talento valioso de los senior.

Lori Bitter asegura que hay un punto que une a los trabajadores de todas las edades: "Poder sentir que su trabajo tiene un objetivo y está vinculado a una misión de mayor calado". Y cree que es el departamento de recursos humanos el que "debería trabajar con el comité de dirección para entender y traducir la misión empresarial para los trabajadores de mayor y menor edad, de tal forma que todos se comprometan con el objetivo de forma provechosa". Consultora estratégica, de investigación y desarrollo, una de las Next Avenue's Top 50 Influencers in Aging for 2017 y autora de The Grandparent Economy, Bitter es experta del Future Trends Forum de la Fundación Innovación Bankinter. Acudió a Madrid hace unos días al último evento que organizó esta entidad y en el que investigadores como ella analizaron los retos del mercado laboral ante el envejecimiento de la población. Observa el mundo desde dentro y fuera de las organizaciones y es muy consciente de un cambio muy importante ante el que algunas empresas no saben reaccionar.

¿Cuáles son los retos ante el envejecimiento de la población?

Diseñar productos y servicios por los que la gente mayor esté dispuesta a pagar. El segundo reto es el marketing. Hay tantos mensajes y representaciones de los mayores basados en opiniones discriminatorias por su edad, o estereotipos, que los muestran como menos activos, solos e infelices. Aunque esta imagen sea realista para ciertas personas en algunas categorías de producto, el marketing sin edad es un planteamiento mucho más efectivo.

¿Cómo gestionar la diversidad en un momento en el que los jóvenes parecen los protagonistas?

Aunque los jóvenes viven y entablan relaciones más heterogéneas porque tienen más acceso a la diversidad, no es un marcador de su generación. La del Baby Boom de la posguerra es la primera de adultos con diversidad. Rompieron muchas barreras para que futuras generaciones pudieran disfrutar de un mundo con diversidad racial y étnica, que incluyera al colectivo LGTB y mujeres fuertes. Las generaciones anteriores, sobre todo en Estados Unidos, eran más homogéneas.

¿Qué tiene que cambiar en el mercado laboral para acoger un activo de más edad?

Las empresas tienen que entender la complejidad de las personas que tienen más de 50 años. Puede que tengan más activos financieros que los jóvenes, pero probablemente necesitan trabajar. Muchos apoyan a varias generaciones, hijos y padres mayores, y están intentando ahorrar para la jubilación. Otros dan dinero para el cuidado de los demás antes de ahorrar para sí. El trabajo se hace más importante, ya que las personas de este colectivo se encuentran en el pico de su vida laboral.

¿Qué aportan?

Hay estudios en Estados Unidos que indican que una mano de obra más heterogénea es más creativa y productiva. Las empresas deben encontrar la forma de dar esta flexibilidad para retener esta mano de obra tan valiosa.

¿Cómo afectará la longevidad a las políticas de incentivación?

Los mayores tienen una motivación intrínseca y dependen menos de las alabanzas y el reconocimiento externo. El trabajo cumple un objetivo importante en sus vidas: dinero para ayudar a su familia, una fuente de realización personal y, sobre todo, se convierte en un reconocimiento por sí mismo.

¿En qué se diferencian los mayores de ahora de los del siglo XX?

El mosaico de fases vitales por las que han pasado creará nuevas oportunidades para los consumidores, se abrirán nuevos productos, servicios y marcas. Aunque se trata de una generación que ha crecido con grandes marcas, sólo son fieles a una si les proporciona más valor y utilidad.

sábado, diciembre 30, 2017

Las emociones pueden ayudarle a vender más

IKEA: NADA AL AZAR: Sus tiendas están diseñadas para responder a las emociones de sus distintos tipos de clientes. Colores, iluminación... nada se deja al azar. Ikea tiene la filosofía de crear experiencias a través de talleres prácticos o de 'apps' de realidad virtual, por ejemplo, que refuerzan la vinculación emocional con la marca. EXPANSION

Las marcas tienen dos segundos para generar una impresión en el cliente.

Las emociones interceden en todo proceso de compra. Las marcas son conscientes de ello y recurren a fragancias, música, formas y colores que generan la reacción que desean entre sus clientes. La aplicación de la neurociencia al entorno comercial toma el nombre de neuromarketing y constituye una de las ramas de estudio más fascinantes del marketing.

La saturación de mensajes a la que estamos expuestos obliga a las marcas a buscar nuevas fórmulas de llamar la atención y ganarse un hueco en nuestra selectiva memoria. El experto en branding Martin Lindstrom calcula que una firma tiene sólo dos segundos para causar una impresión en nosotros. "Una decisión de compra consta de varias partes. En un primer instante entran en juego procesos cognitivos de los que no somos conscientes, como la atención. Pero al final, en mayor o menor medida en función del tipo de producto y de su importe, aparece la razón", apuntó María López, consejera delegada de Bitbrain, en un evento sobre experiencia de cliente celebrado la semana pasada en Madrid, organizado por EXPANSIÓN e Ibercaja.

Bitbrain trabaja con esta entidad financiera monitorizando las emociones que genera su app móvil en los usuarios. La clave del éxito de estas iniciativas radica en que la prueba cuenta con un objeto claro y delimitado.

Cómo medir las reacciones

Para identificar y medir las reacciones emocionales a diferentes estímulos, las empresas se valen de técnicas más o menos rudimentarias, como focus groups o cámaras dentro de los establecimientos, así como de herramientas de índole científico, como pruebas RMs, PET, cascos EEG y herramientas de eye-tracking. Ikea, por ejemplo, visita las casas de algunos de sus clientes -escogidos para representar a sus diferentes targets- cada dos meses. Mientras, Bitbrain es capaz de medir con sensores las reacciones, fotograma a fotograma, a un anuncio publicitario. "Hay personajes que, no se sabe bien por qué, generan una respuesta negativa. La marca puede anticiparse y eliminarlos de sus spots", explica López.

Antes de continuar, cabe incidir en que el neuromarketing no es una ciencia exacta. Aunque sin duda ayuda a aumentar las probabilidades de vender más, no garantiza que el cliente se vaya a enamorar de una marca. Los argumentos racionales, el estado de ánimo del consumidor y, por supuesto, la capacidad de las empresas de cuidar todos sus puntos de contacto con el cliente de un modo coherente, influyen en el resultado.

Trucos

  • Inevitablemente, cuando una persona observa una fotografía, mira primero a la cara de las personas que aparecen en ella. El neuromarketing demuestra que generan más ventas los anuncios con mujeres que con hombres, y más si se trata de mujeres bellas de ojos grandes.
  • Las formas redondeadas suscitan un sentimiento de cariño (el llamado 'instinto del cachorro') y calma, mientras que las puntiagudas se emplean para enfatizar tensión o prisa.
  • Los sentidos más relevantes, desde un punto de vista neurológico, son la vista y el lenguaje. Procure no abusar de recurrir a olores y sonidos, porque la saturación puede provocar la reacción contraria a la deseada.

Los sentidos predominantes en una compra son la vista y el lenguaje, según el doctor Jesús Porta-Etessam, director general de la Fundación Española de Enfermedades Neurológicas. "El olfato funciona, como demuestran las tiendas de café, pero esas emociones son efímeras", afirmó.

"El neuromarketing aporta una justificación a ciertos hechos. Por ejemplo, el 70% de los visitantes del Museo del Prado empieza la visita por la derecha. Pero si el producto que hay detrás de esas técnicas no es sólido, éstas no sirven de nada", advirtió Porta-Etessam. "El cerebro es el mecanismo más complejo del mundo conocido", agregó.

"El botón de la compra no existe", coincide López. "Hay muchos condicionantes. No es lo mismo ir a comprar solo que con tu hermano, por la mañana o a mediodía; el comportamiento difiere", recuerda esta experta. Al mismo tiempo, un establecimiento físico debe ser capaz de ofrecer, de forma combinada pero no excluyente, los estímulos adecuados para la mayor parte posible de los clientes. Y, como recordó Lorenzo Meazza, responsable de Interiorismo de Ikea, "cada cliente es único y demanda ser tratado como tal".

viernes, diciembre 29, 2017

Diez tendencias que triunfan para gestionar el talento en 2018


La transformación digital no sólo está relacionada con el incremento de la productividad o la competitividad de la empresa. También y de forma especial, en cómo se organizan y gestionan los recursos humanos a la hora de captar y retener el mejor talento del mercado.

La gestión del talento está viviendo una auténtica revolución en los últimos cinco años, especialmente porque ante un panorama de feroz competencia, en algunos sectores el auténtico talento escasea. ¿Qué podemos esperar para 2018? La consultora Top Employers comparte con nosotros las siguientes diez grandes tendencias.

Gestión del cambio

La gestión del cambio será imprescindible para que las compañías puedan reinventarse. Esta gestión del cambio no se entenderá solo como transformación tecnológica, sino sobre todo como un cambio cultural que replanteará toda la manera de trabajar en las organizaciones.

Según la consultora CEB, la gestión del cambio es ya la principal prioridad de talento, además de formar parte fundamental del trabajo de cuatro de cada cinco directores de Recursos Humanos.

Adquisición del talento

La adquisición del talento será sin duda otra de las principales prioridades en 2018 como consecuencia de la competencia creciente por encontrar a los empleados adecuados para roles complejos en un contexto de escasez.

Las compañías utilizarán cada vez más las tecnologías de análisis predictivo en los procesos de selección. Además, trabajarán en el recruiting marketing para ofrecer la imagen más atractiva posible a los candidatos.

Propuesta de valor al empleado

La propuesta de valor al empleado (EVP en sus siglas en inglés) será más estratégica. En el contexto de la consolidación de los millennials en las compañías, con sus demandas de flexibilidad, será prioritario ofrecerles una EVP completa y personalizada.

Esta EVP estará cada vez más vinculada a conseguir la mejor experiencia, basada en las necesidades particulares de cada trabajador. Toda la organización deberá implicarse estratégicamente en la creación de esta EVP.

Propuesta de retribución global

Durante el 2018, también se vivirá una creciente implantación de la propuesta de retribución global para cada empleado en las organizaciones, un área en la que todavía queda mucho margen de mejora.

Con esta propuesta, la compañía comunica anualmente y de forma personalizada no solo los elementos retributivos tradicionales como el salario fijo y variable, sino que se incorporarán cada vez más la monetización de los beneficios sociales, la inversión en formación, pensiones e incentivos a largo plazo. Es una herramienta clave para la fidelización, con la que la compañía pone en valor la retribución completa que realmente ofrece a cada profesional.

Sistemas de onboarding

Las organizaciones seguirán perfeccionando sus programas de onboarding, con el objetivo principal de que los recién llegados se integren en la cultura de la empresa.

Lo que antes era una acción aislada que duraba unos pocos días, será un proceso que comienza antes de que los empleados se incorporan a la organización y tiene una duración de hasta un año.

Más gamificación

Aumentará el uso de la gamificación en muchas áreas diferentes, como la adquisición del talento, la formación, la integración o los programas de liderazgo.

Se consolidarán herramientas de gamificación como las simulaciones, los role plays o los videojuegos, basadas en la interacción con los participantes. Se utilizarán, por ejemplo, para conocer cuáles son las competencias de los candidatos en el proceso de selección o para evaluar las habilidades de los líderes.

Planificación de carrera y sucesión

La planificación de carrera y sucesión se consolidará también como una de las principales prioridades de Recursos Humanos, no solo para los puestos clave, sino para toda la organización.

Se intensificará la flexibilidad, la transparencia y el empoderamiento del profesional. Se promoverá la movilidad no solo vertical, sino también horizontal y multifuncional, impulsando que los propios profesionales tomen las riendas de su desarrollo de carrera, apoyándose, por una parte, en la tecnología, con portales interactivos de libre acceso, con información y recursos para el desarrollo profesional, y por otra, en un estilo de liderazgo desarrollador, de líder coach, que estimula las “conversaciones de carrera” del profesional con su jefe.

Comunicación multidireccional

El 2018 será también el año de la comunicación multidireccional en todos los ámbitos de la gestión del talento, como por ejemplo los procesos de aprendizaje, la gestión del desempeño, la creación de entornos de creatividad o la construcción de la cultura de la empresa.

Los empleados deberán sentir que pueden opinar, que se les escucha. De este modo, estarán más comprometidos con lo que hacen y serán más productivos. Esta comunicación multidireccional es también clave para conseguir que los empleados se conviertan los mejores embajadores de marca de las compañías.

Wellness corporativo

Las iniciativas para el bienestar de los empleados crecerán durante el año próximo, con programas muy variados relacionados con la promoción de la nutrición saludable, la práctica del deporte o la gestión del estrés.

Las compañías son cada vez más conscientes de que el fomento de los hábitos saludables impacta directamente en el negocio, no solo con la clara disminución del absentismo sino también con el aumento de la productividad y el compromiso.

Más tecnología

La disrupción tecnológica y la implantación del análisis predictivo están marcando intensamente la agenda de los responsables de Recursos Humanos.

Lo harán todavía más en 2018, con un creciente uso de la tecnología en todas las áreas de la gestión del talento. La toma de decisiones en las organizaciones se apoyará, cada vez más, en el big data. El gran reto será el de ser capaces de realizar el análisis predictivo de los intangibles con más impacto en el negocio (los people analytics) y utilizar esta información para tomar las mejores decisiones informadas.

jueves, diciembre 28, 2017

Los Cuatro Tipos de Líderes que Crean el Futuro


Bill Taylor, autor de "Simply brilliant. How organizations do ordinary things in extraordinary ways", en hbr.org del pasado 18 de diciembre plantea, siguiendo las palabras de Alan Kay: “El mejor modo de predecir el futuro es inventándolo”, la cuestión de qué es necesario para inventar el futuro en un mundo turbulento e incierto como el actual, de cómo las compañías establecidas pueden mantenerse fieles a sus promesas originales mientras se convierten en relevantes para los nuevos clientes con distintos valores y preferencias y cómo los ejecutivos expertos pueden estar seguros de que todo lo que saben no va a limitar su imaginación.

Estas preguntas, entre otras, son las que separan a las organizaciones y líderes para los que los mejores años están por venir de las que están atascadas en el pasado, Los líderes del primer grupo, según el autor, se pueden clasificar en cuatro categorías:

1.- EL FANÁTICO DEL APRENDIZAJE

Una de las grandes satisfacciones de ser un líder es la posibilidad de ser docentes de los colaboradores jóvenes, compartiendo la sabiduría adquirida a lo largo de su carrera. Pero cuando se trata de inventar el futuro los líderes más eficaces son aquellos  que tiene sed insaciable de aprender. Los líderes creativos se preguntan si están aprendiendo tan rápido como está cambiando el mundo.

2.- EL “DISRUPTOR”

Cuanto más tiempo hemos trabajado en un sector y más éxitos hemos tenido más difícil resulta ver nuevos patrones y posibilidades y nuevos caminos a seguir. Con demasiada frecuencia los altos ejecutivos permiten que el conocimiento que tienen limite su imaginación. Esto constituye un gran problema porque no podemos inventar el futuro si nos aferramos a ideas pasadas de moda aunque hayan funcionado en el pasado.

3.- EL OPTIMISTA TOZUDO

El liderazgo tiene un componente emocional además del intelectual. Cómo nos presentamos y  la actitud que mostramos marca un tono de lo que es requerido para hacer cambios profundos en tiempos turbulentos. John Gardner, legendario experto sobre la vida de las organizaciones mantenía  que los grandes líderes rezuman un optimismo tozudo y que el futuro no es moldeado por las personas que no creen realmente en él. Lo crean aquellos que están muy motivados y son entusiastas, que quieren algo mucho o que creen en algo profundamente.

4.- EL EXPERIMENTADOR ÁVIDO

Existe un secreto oscuro sobre el futuro que la mayoría de nosotros no queremos encarar: hasta los descubrimientos más excitantes se han construido sobre las ruinas de proyectos que se derrumbaron, productos que fracasaron o iniciativas que fallaron. Esta es la razón por la que los líderes que son aptos para el futuro apoyan gran cantidad de ideas, siendo conscientes que la mayor parte de ellas no resultarán como se habían planificado, para descubrir que unas pocas obtendrán unos resultados superiores a lo que nadie podría imaginar. Estos líderes entienden que no existen éxitos sin fracasos y progreso sin obstáculos.

En cualquier campo los líderes que movilizan sus organizaciones hacia el futuro son aquellos que son capaces de reimaginar lo que siempre han hecho, reinterpretan y renuevan los productos que ofrecen y plantean arriesgados experimentos para crear cosas nuevas.

miércoles, diciembre 27, 2017

La desmotivación, un miedo que ya atañe a la empresa

La gestión de las emociones es clave para las compañías 
que quieren retener su talento

El 78% de los trabajadores españoles dice estar descontento con su trabajo, según un estudio realizado en seis países iberoamericanos por Universia, la plataforma de universidades de Banco Santander, y la consultora de inspiración sobre personas People First. De entre ellos, España es el que peor índice de satisfacción muestra. Una infelicidad y desmotivación laboral que afecta tanto a empleados de menor rango como a cargos directivos, pese a disponer estos de mejores salarios y un impacto mayor en el rumbo de la compañía.

Las razones que pueden llevar a un ejecutivo a la desmotivación hacia su trabajo son diversas. Una es consecuencia directa de la crisis: “Las empresas han tenido que constreñirse y reestructurarse. Los empleados han visto salir a mucha gente y han tenido que cargarse de más trabajo. Eso ha generado preocupación, incertidumbre y estrés en las organizaciones”, afirma Pilar Rojo, directora del Club de Benchmarking de Recursos Humanos de IE Business School. Esto ha llevado, por un lado, a que “perfiles de alta y media dirección tengan que asumir responsabilidades de gestión a las que no estaban habituados”, como explica Merche Aranda, directora del master en Desarrollo Directivo, Inteligencia Emocional y Coaching de EAE Business School.

Los signos de la desmotivación no siempre son evidentes en el corto plazo, 
pero sí tienen efectos en la productividad

Y por otro, a que “personas que no tenían como propósito alcanzar esa posición hayan tenido que asumirla. No escucharon su propio mensaje y la frustración crece”, explica Herminia Gomá, psicóloga y directora del Institut Gomá. No ejercer el cargo directivo con libertad de actuación, la rutina de liderar un mismo proyecto y a las mismas personas durante demasiado tiempo, y el miedo a los cambios que se suceden, como los tecnológicos, también son fuentes de desmotivación: “El cambio produce resistencia y escepticismo: no saber si voy a ser capaz de adquirir nuevas competencias, quién me va a dirigir...”, ejemplifica Pilar Rojo.

Todo ello produce efectos que afectan de forma frontal a la productividad, y cuyos signos no siempre se ligan a una falta de atracción por la labor que se desarrolla. “Un mayor cansancio, menos interacción con los compañeros, más seriedad o un carácter más estricto... Pueden atribuirse a factores puntuales. Pero prolongados en el tiempo son rasgos evidentes de desmotivación”, describe Merche Aranda. “Hay miedo a admitirlo y a no transmitirlo, por temor a perder el trabajo y no encontrar otro”, añade Herminia Gomá.

La solución depende de la proactividad del empleado
y de la comprensión de la propia empresa

Encontrar una solución satisfactoria solo llegará con el empeño del empleado y de la empresa. El primero, con una actitud proactiva por recuperar las ganas de llegar al trabajo. Para ello, como explica Merche Aranda, hay que ser consciente de la situación, identificar los motivos, y desarrollar planes específicos para arreglarlos: proponerse nuevos retos, plantear un cambio de proyecto, de función... Transmitirlo a la empresa, por tanto, es clave.

Estas cada vez son más conscientes de la importancia de preservar la salud emocional de sus empleados. “El talento va a ser una de las variables que más van a diferenciar a las organizaciones. Saben que va a ser escaso y que hay que tenerlo muy motivado. Por eso están poniendo el foco en su propuesta de valor”, analiza Pilar Rojo. Esa propuesta tiene cinco puntos: el valor que el trabajador percibe de estar en esa empresa, ya sea el proyecto, el sueldo o la flexibilidad horaria; que la labor sea de interés, retadora y con impacto; la posición que ocupa la compañía dentro de su sector, la calidad de su producto, su política social, etc.; las oportunidades de desarrollo que ofrece; y el valor de las personas que la componen, sobre todo, de la alta dirección: “Que su liderazgo sea motivante”, añade Rojo. Para Herminia Gomá, “el liderazgo tiene dos componentes: determinación para lograr los objetivos, y humildad para relacionarte con las personas que van a ayudar a conseguirlos. Cuando no se valora esa carga emocional, nace la desmotivación”.

“Hace diez años no podía hablarse de emociones en la empresa”, cuenta Merche Aranda. La incorporación de la gestión emocional a la cultura corporativa, con herramientas específicas para desarrollarla entre los empleados, define, según Aranda, a una empresa sensible con la salud emocional.

“OFICINAS GOOGLE” Y NEURONAS ESPEJO

El estilo lúdico que Google imprime al diseño de sus oficinas ha creado escuela. Cada vez son más las empresas que apuestan por un estilo abierto y desenfadado. ¿Cuestión de moda? “Generar entornos positivos fomenta más ganas de ir a trabajar, de que los empleados aprendan mutuamente en un contexto distendido. Esto sí repercute en la eficiencia y en la cuenta de resultados”, afirma Merche Aranda. Como explica la psicóloga y directora del máster en Desarrollo Directivo, Inteligencia Emocional y Coaching de EAE BusinessSchool, el cerebro cuenta con las denominadas neuronas espejo, que “hacen que las emociones se contagien. Si en la empresa creas emociones negativas, estas se retroalimentan y se crean climas de trabajo poco edificantes. Cuantos menos espacios de expresión emocional positiva haya, pero será el ambiente”. Heminia Gomà, directora del Institut Gomà, apuesta por espacios en los que las personas con mayor creatividad e iniciativa puedan entablar contacto con quienes toman las decisiones.

Gestión de emociones, clave de la transformación digital


En el siguiente artículo, Virginio Gallardo, explica qué emociones deben gestionar los líderes para alcanzar la transformación digital de las empresas:

Emociones y Transformación Digital

Probablemente en tu empresa, la transformación digital consiste en una sabia mezcla entre proyectos tecnológicos con complicadas hojas Excel financieras, que permiten medir el éxito de esta transformación.

Esta forma de funcionamiento es la más ampliamente generalizada en el funcionamiento de la transformación digital, pero es una forma de hacer las cosas que puede ser desastrosa.

La transformación digital es una transformación cultural que supone una brutal aceleración de la innovación, que a su vez supone cambios radicales en las formas organizativas y en la forma de gestionar personas.

Y para estos cambios, las hojas de Excel y los proyectos tecnológicos son absolutamente insuficientes. La gestión de las emociones empresariales es la clave del éxito de la transformación digital.

Gestionar el cambio, provocar y acelerar la innovación, la única forma posible de impulsar de VERDAD la transformación digital, y esto es básicamente un proceso de gestión de emociones.

Recordando lo básico: el cambio es un acelerador de emociones

Los seres humanos, aunque nos empeñemos en ocultarlo una y otra vez, somos animales, seres básicamente emocionales, que se guían por razones tan poco empresariales como trascendencia, el amor o reconocimiento que perciben, miedo, ilusión y… otras emociones que hemos desterrado inexplicable y erróneamente del lenguaje empresarial.

Por alguna extraña razón, nos gusta pensar que las personas cuando entran por la puerta de la organización se dejaron en sus casas su cerebro reptiliano o el cerebro medio… y sus respectivas conexiones. No es así, no es posible.

La formación de la cultura empresarial, los hábitos, los valores de una organización son los valores, hábitos y comportamientos de las personas. La transformación digital supone profundos cambios en hábitos y forma de gestión, es decir, personas (si además de procesos, papeles, máquinas, sistemas...). El cambio personal, especialmente el de los directivos, es enormemente difícil pues las personas hemos asociado emociones a estos comportamientos, valores… y hábitos del pasado incompatibles con la transformación digital.

La famosa transformación digital el nuevo elixir del éxito empresarial, provoca cambios en las formas de organizarse, en la forma de entender el talento, en la forma en cómo gestionamos el error, en la importancia que le damos a la innovación o en la forma que gestionamos la organización y sus personas.

Estos cambios necesarios para acelerar la innovación provocan dudas, incomprensión, falta de claridad, miedo, rechazo, dificultad para ser consecuente con lo que se dice... Y afecta a todos, desde los empleados menos especializados a, de forma más peligrosa, los altos directivos.

Esta es la cara oculta del cambio. La que provoca que la mayoría de los procesos d transformación digital sean muy ineficientes y que hagan que fracasar a los directivos que los plantearon y conduzcan a sus empresas a que sean menos competitivas. Esta es la “no oficial” pero brutal tragedia de nuestras organizaciones.

Quien sepa manejar la gestión del cambio y las emociones organizativas, las emociones de las personas de la organización, tendrá mayor capacidad de conseguir los objetivos de la transformación digital. Lo que equivale a decir que tendrá en sus manos la fórmula secreta del éxito en nuestras organizaciones, pues la lentitud en la transformación digital es lo más cercano al suicidio empresarial.

El líder es un especialista en crear emociones

El líder para implantar la transformación digital y la aceleración de la innovación debe saber manejar herramientas que gestionen emociones. Y lo debe hacer con mucha maestría ya que no olvidemos las organizaciones son máquinas preparadas para resistir todas las estrategias, para volver a hacer lo de siempre. No es un juego apto para todos, es de máxima dificultad. En cualquier caso, ¿qué emociones debe gestionar?

1- Debe tener una enorme necesidad de cambio: Sólo aquellos que son capaces de crear una enorme insatisfacción con el “status quo” tienen algunas posibilidades de éxito. En cambios importantes será necesario crear dolor y miedo con la situación actual tan enormes que se prefiera antes a la “bestia” del cambio:  lo desconocido, lo incierto, la ansiedad que provoca lo nuevo o la perdida de privilegios. El miedo es absolutamente racional pues la no digitalización implica la desaparición y no mostrar esta cara poco amable del cambio implica ocultar la verdad.

Olvidar esta aparente poco estimulante y denostada clave es probablemente la razón que está haciendo fracasar a más directivos, muchas veces solo honestos propulsores de cambio que no quisieron ser demasiado duros frente a la inapelable realidad.

2- Debe crear visión, ilusión: Destruir el pasado construyendo. Construir se hace más fácilmente en base a sueños y esperanza, en base a una capacidad de hacer visualizar un entorno diferente en el que quieran estar y con el que haya compromiso. Los grandes líderes consiguen crear en la mente de las demás ilusiones que los hagan saber por qué deben caminar y que los impulsan a realizar esfuerzos personales difíciles.

Los hombres se mueven mucho más por sueños de lo que a priori pueda parecer. Despreciamos la capacidad de nuestros profesionales de sentirse “identificados profesionalmente” con causas y visiones. Hay una falsa visión demasiado economicista del hombre. Las personas somos seres básicamente espirituales (sé que esto a veces genera risas e incredulidad cuando miramos a nuestro alrededor, pero es absolutamente cierto).

3- Debe crear certidumbre: Los grandes sueños se deben alimentar con la certeza de una realidad: seguridad. Los líderes, no siempre los máximos directivos, pero son especialistas en mostrar a sus organizaciones las primeras evidencias, a veces con cierto maquillaje, de los frutos de los cambios. Son capaces de enseñar los primeros resultados y evidencias que impulsan las organizaciones a cambiar.

La resistencia al cambio sólo se elimina definitivamente mostrando las ventajas “probadas” de lo nuevo y en muchas organizaciones tayloristas donde la prueba es casi inevitablemente contable esto casi es una proeza de la imaginación sólo apta para prohombres y expertos en manejar la realidad. Para ello las hojas de Excel se convierten en el núcleo de la comunicación.

4- Debe crear el reconocimiento: La apreciación es el mayor motor de la motivación y la motivación es la clave del cambio personal y organizacional. Los cambios organizativos requieren mucha energía para conseguir los primeros resultados y para mantenerlos: se necesitarán a agentes de cambio a los que se les pedirá enormes sacrificios personales, se necesitará que muchas personas tengan que “adaptarse” a situaciones aparentemente no deseadas…

Es necesario buscar que todos sean protagonistas, parte del cambio, ser quien participa, pero sobretodo ser reconocido. El reconocimiento, a veces es recompensa pues es uno de los lenguajes del reconocimiento, pero sobretodo es aprecio, la forma de estima o “amor” en el mundo profesional (si se que es una palabra cursi en los negocios) la gran fuerza que lo mueve todo. La retribución o la promoción son sin duda grandes herramientas de reconocimiento, pero no siempre son las que mueven más emociones.

5- Debe crear una ideología: Los cambios suponen nuevas formas de entender las reglas y valores organizativos, las doctrinas que mantienen y dan unidad, sentido y propósito a las organizaciones. Cambiar los valores de una organización implica redefinir que es "colaborar, la generosidad”, la “envidia frente a la meritocracia”, la “vergüenza o la culpa en el error”, dar valor a lo humano a la creatividad y a la participación de todos" o "el compromiso con el cambio". Diríase que saber administrar este tipo de emociones es ser un experto en la gestión del alma humana.

Es algo más simple basta con manejar con destreza herramientas aparentemente más sencillas como la formación, la comunicación, la selección de personas, la promoción, la desvinculación, la gestión del desempeño, las DPO y otros muchos sistemas con los que pueden conseguir cambios demoledores. Se trata de conseguir organizaciones con nuevos valores, nuevos sentidos de pertenencia de clan, misiones que den sentido y trascendencia.

Recordemos que la transformación digital es una de las transformaciones más profundas a las que se puede enfrentar una organización. Y la transformación son emociones.

Las emociones son lo que provoca la acción en las personas. En las organizaciones sucede lo mismo: las emociones organizativas son las que movilizan las organizaciones. Por ello la maestría en gestionar estas emociones organizativas define la delgada línea que separa los directivos del pasado de los líderes del futuro. Los líderes del futuro son gestores de emociones.

martes, diciembre 26, 2017

"¿Cuánto ganás?" Esa pregunta incómoda que queda sin respuesta

El eterno debate sobre si es necesario y/o prudente revelar o preguntar cuál es la remuneración propia o ajena; el tema, casi tabú, permanece en el secreto de RR.HH.

"¿Usted cuánto gana?" Esta pregunta podría ser normal o irreverente, dependiendo del contexto. Si fuera hecha por un empleado a su jefe, no caería demasiado bien. Lo mismo sucedería con otra persona cualquiera, pero si la situación fuera inversa, que un jefe le pregunte a su subordinado, aparecen dos vertientes. Una es que el jefe no puede ignorar la remuneración de su supervisado, a menos que la pregunta esconda una especie de amenaza. La otra es que hay derechos asimétricos: el jefe tiene la potestad de preguntar, pero el empleado no.

Todo esto se deduce de la clásica confidencialidad de las remuneraciones, cuestionado por la revista especializada The Economist. Aquella pregunta no tendría sentido en países escandinavos, como Suecia, porque es posible acceder a la información llamando a las autoridades fiscales. En el mundo anglosajón se hace más complicado y en los países latinos, más aún. Las remuneraciones se esconden bajo siete llaves, dando lugar a fantasías o realidades poco agradables.

Las fantasías generan la sospecha de que los niveles inmediatamente superiores ganan mucho más de lo que realmente perciben, con el consiguiente descontento. Cuando se expone la realidad, pueden salir a la luz desigualdades injustificadas, como sucedió al intervenir unos hackers en los salarios de Sony Pictures: se descubrió que las estrellas femeninas recibían mucho menos que sus pares masculinos. A la vez la transparencia, puede provocar que se sobrestime el aporte propio respecto de los colegas.

The Economist menciona una definición interesante: "Existe un argumento económico directo para hacer pública la retribución. Un salario es un precio -el de la mano de obra de un trabajador- y los mercados funcionan mejor cuando se conocen los precios. Los datos salariales públicos deberían ayudar a las personas a tomar mejores decisiones sobre qué habilidades adquirir y sobre dónde trabajar. Sin embargo, los experimentos con la transparencia están motivados sólo en raras ocasiones por el amor a la eficiencia del mercado y, más a menudo, por la preocupación sobre la desigualdad".

Es un tema nada simple, sin duda. Una experiencia realizada en la Universidad de California, donde se abrió la información, dio como resultado que bajó la motivación de aquellos que tenían menores ingresos, y empezaron a buscar otros horizontes. Por otra parte, un estudio realizado en fábricas de la India levantó la moral de los trabajadores cuando se difundieron los salarios que eran percibidos por productividad, pero aquí se agrega un elemento importante: "Es fácil ver cuántas camisas cose un trabajador textil en una hora, es mucho más difícil evaluar la contribución del miembro de un equipo que ha pasado años desarrollando un nuevo software". En la economía del conocimiento, el vínculo entre salario y productividad se ha hecho más complejo.

Ya sea un elemento de atracción como de expulsión, la remuneración siempre jugará un papel importante, ya que también cumple una función simbólica. Es el reconocimiento por su labor y la importancia dentro de una organización o la sociedad. Si se oculta, puede producir más daño que exponerlo públicamente. Esto se escucha claramente en los debates televisivos, cuando se confronta diciendo: "¿Sabe usted cuánto gana un maestro?; ¿un jubilado?".

La revista The Economist no es, precisamente, una publicación izquierdista. Sin embargo, completa su artículo con la siguiente afirmación: "Cuando el salario es público, no son las inequidades justificables las que crean la mayor incomodidad, sino que las empresas que las practican no pueden defenderlas".

domingo, diciembre 24, 2017

Trucos clave para ganar conflictos, discusiones y negociar con éxito


La capacidad de negociación, dialogo y solución de conflictos es clave para ser buenos líderes y fundamental para tener éxito. Hay algunos sencillos trucos fundamentales.

En España llevamos años en los cuales, espacialmente en política, nos enfrentamos a muestras más que evidentes de falta de dialogo, de negociación y de incapacidad a la hora de enfrentarse a conflictos y negociaciones. Sin embargo la vida, para todos, es una suma, entre otras muchas cosas, de una inevitable sucesión de negociaciones, conflictos, pequeñas o grandes discusiones. Si queremos alcanzar nuestras metas y ambiciones tendremos que salir ganando en la mayoría de las confrontaciones a las cuales nos tengamos que enfrentar. Es evidente, por una mera cuestión estadística, que un cien por cien de efectividad es imposible. Por ello hay que tender la victoria en todas cuantas sean posibles... ¡las más importantes! y aprender de la derrota en las restantes. Sin duda la capacidad de negociación, dialogo y solución de conflictos es clave para ser buenos líderes y fundamental para tener éxito. Para desarrollar esta capacidad hay algunas reglas de oro y trucos que nos pueden ayudar.

Discutir es parte de la condición humana

La principal es bastante obvia, pero suele ignorarse: cualquier discrepancia, sea de la naturaleza que sea, política, laboral, deportiva o de pareja, no debe plantearse como una pelea o una encarnizada lucha de poder, sino como la simple confrontación de puntos de vista diferentes. Sin esto claro, las partes están condenadas de entrada a la melancolía o al fracaso: ganará el más agresivo, o tal vez el que tenga más fortuna o más posibilidades de imponer sus argumentos. Pero desde luego, no será un método demasiado científico. El refrán castellano es viejo, pero no por ello deja de ser vigente: la solución debe estar siempre "en la fuerza de la razón, no en la razón de la fuerza".

Los temas objeto de debate y el contexto son también nucleares. No es lo mismo confrontar con la pareja que hacerlo con el jefe o con un colega de trabajo. No es igual discutir acerca de diferencias religiosas o políticas que hacerlo sobre qué equipo ganará la liga. Y no debe olvidarse que discutir es connatural a la condición humana. ¡Es normal! Tanto como que forma parte de la vida y de las relaciones humanas. Asumirlo conduce siempre a una mejor predisposición en cada circunstancia.

Olvida el reloj y el móvil

Tener paciencia y olvidarse del tiempo ayuda mucho. Los buenos políticos y grandes mediadores tienen fama de ser fríos y calculadores, sin embargo lo que les hace grandes es la paciencia y la capacidad de mantener la calma.

La diferencia entre una discusión y una pelea radica en la actitud y en la tranquilidad que sean capaces de mantener quienes discuten. Gana quien controla sus nervios y no se deja dominar por la rabia o por las emociones. Pierde, quien pierde los papeles, valga el juego de palabras. No se trata de ser fríos en la esencia, solo de no perder las formas. Si uno de los interlocutores pierde el control, el otro también acabará por hacerlo y estallará, inevitablemente, la pelea. Quienes gritan y pierden las formas, pierden también la razón.

Uno de los abogados de familia más prestigiosos de España, Luis Zarraluqui, repetía a menudo que más de la mitad de los divorcios sobrevenían, en origen, a raíz de simples malentendidos. El problema, añado yo, es que esos iniciales y pequeños malentendidos cobren naturaleza personal, algo casi inevitable en el contexto de una pareja, y se vayan acrecentando en la misma medida en la que se van perdiendo la educación y el respeto mutuo. Al final, lo que comenzó por ser "un quítame allá esas pajas" se transforma en algo mucho más grave: en una interminable lista de reproches mutuos que además se profieren a gritos. Para entonces, la catástrofe es ya casi inevitable.

Esto nos lleva, porque está en estrecha conexión, a otra clave importantísima: evitar hacer capítulo personal de cualquier tipo de discrepancia. En una pareja esto es casi imposible. Pero en el ámbito laboral o de los negocios es imprescindible. Desde un despido hasta la revocación de un alto directivo por otro, más preparado o que responde mejor a la filosofía de la empresa y al perfil de liderazgo que la compañía cree necesario de cara a lograr los objetivos trazados para el nuevo curso. El 'perdedor' en este caso, el 'removido', no debe hacerse mala sangre pensando que la razón última de su cese es que al CEO no le cae bien, o que no le saludó con la excesiva cortesía la última vez que se cruzaron en uno de los pasillos de la "planta noble". Y por ello será un error que se dirija a su despacho con cajas destempladas a pedirle explicaciones, o discuta con sus antiguos subordinados sobre el asunto. Seguro que sigue siendo útil en otra área de negocio; pero su tiempo como responsable del departamento X... ya ha pasado.

Cuando en una empresa de comunicación surgen tensiones entre el departamento de Producción y los responsables de los Servicios Informativos acerca de la conveniencia de enviar a un corresponsal a un conflicto bélico con el correspondiente equipo técnico, no se discute sobre la idoneidad del reportero, o de cámara... ni se plantea como un pulso entre quien de las dos áreas influye más al final en el periódico o en la cadena: solo si el coste económico del proyecto y el riesgo inherente al mismo debe pesar más, o no, que la decisión de darle la "luz verde".

En este caso, sencillamente, el Director de Informativos y el Gerente de Producción tienen razones -y por tanto opiniones distintas- sobre el asunto. Quién sea capaz de exponerlas con mayor claridad y convicción, "se llevará el gato al agua"

Mantenerse siempre concentrados

No es permisible ni una distracción. El Focus tiene que ser total en el tema clave y con el objetivo de ganar. Para que esto ocurra, especialmente en la política o en el trabajo, hay que tener claro de qué se va a discutir. Para ello es de gran ayuda tener muy claro el propio ideario. Saber con qué argumentos contamos. Empezar por los más sólidos es clave... tanto como evitar los puntos más débiles.

Otra clave es proyectar éxito

El optimismo nunca es garantía de éxito por sí mismo, sin embargo proyectar positividad, desarma al adversario y contagia a todos los que pueden ayudarte a ganar.

Contra hechos, no valen razones

El uso de los hechos y de cuantas más evidencias puedas disponer te dará gran ventaja competitiva. Para conseguirlas hay que ser listos y "manipular" el otro para salvarle cuantas más informaciones sea posible. Decía Maquiavelo que el fin justifica los medios. Yo añado, siempre y cuando jugamos limpio y con respeto. Los medios tienen que entrar en el máximo "fair-play".

En el célebre debate para las presidenciales americana de 1988 entre Bush y Dukakis, este último, contrario a la pena de muerte en todos los casos, fue sorprendido po una pregunta a bocajarro: "¿Si su esposa fuera violada y asesinada, favorecería entonces la pena de muerte para el asesino?" El entonces Gobernador de Massachusetts, reaccionó de forma incómoda y respondió sin emoción alguna que no lo haría... y que incluso en aquel caso, seguiría en contra de la pena capital. Su mujer se enfadó mucho con él, pero por encima de la anécdota, quedó claro que el aspirante demócrata no estaba convencido realmente de lo que decía. Bush, acababa de ganar el debate.

Usar el pensamiento lateral y la inteligencia emocional

Para ganar una discusión, la lógica, la racionalidad no son suficientes. Debe utilizarse el pensamiento lateral, que introduce ideas al margen de la forma habitual de pensamiento. Al uso de la lógica añade la creatividad, la pasión, hacer las cosas de forma disruptiva. Hemisferio derecho e izquierdo son igual de importantes para ganar en la negociación.

Tal vez si el Rey Salomón hubiera obrado con lógica, no hubiera resuelto nunca su famoso juicio. Al utilizar su sensibilidad y su intuición proponiendo aquella brutalidad de partir al bebé en litigio en dos mitades, descubrió a la verdadera madre: la que se opuso a aquella barbaridad.

Esto vale para un juicio y ara una discusión. Ponerse en el lugar del otro para saber siempre lo que siente y lo que le lleva a defender sus posiciones es una gran herramienta. Ser humanos y usar toda la sensibilidad posible, respetando siempre a los oponentes.

Capacidad de aguante; hablar poco, escuchar mucho

A menudo pensamos que, quienes poseen una mejor oratoria, tienen más posibilidades de triunfar en una discusión. En realidad, se gana más escuchando al otro que hablando demasiado. Atender a los puntos de vista del contrincante, entenderlos y aceptarlos, puede llevarnos a ganar más fácilmente. El actual presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, era célebre por su carácter de negociador insuperable desde sus tiempos de ministro para las Administraciones Públicas: cuando los responsables autonómicos de turno estaban literalmente agotados de exponer un rosario interminable de reivindicaciones financieras o competenciales, él, que había fumado varios puros seguidos durante horas sin apenas abrir la boca, cerraba la controversia llegando a un punto común que a nadie satisfacía del todo pero que a nadie contrariaba sobremanera. Un acuerdo que además les permitía retirarse a su casa a descansar.

Busca una relación de 'ganar y ganar'. Y nunca humilles el adversario

En estos los españoles somos francamente malos. El cainismo que a menudo hace parte de nuestra historia, nos lleva no solo a ganar sino a buscar hundir en la miseria el otro. ¡Que error más absurdo! Nunca sabes cuándo y en que contesto te volverás a encontrar con quien acabas de derrotar.

En una discusión todos tienen que ganar algo. No hace falta hundir al oponente o quitarle todo. Si el otro se siente también ganador, de alguna forma, será más fácil conseguir los objetivos prefijados. Todo esto es fundamental, especialmente en la política. No hay que hundir al contrincante porque además al hacerlo, estaremos creando un enemigo de por vida que volverá tarde o temprano a por nosotros. Se trata de dar siempre una salida honrosa al perdedor... aunque solo sea para que pueda después presentarse con algo entre las manos a su gente. La vida no es una selva. Somos humanos. 'The winner tales it all' es maravillosa canción del grupo ABBA, pues eso, dejémoslo en una maravillosa bailada.

Sobre todo, optimismo

Es necesario conservar siempre el optimismo acerca de la resolución de un conflicto. Las emociones negativas son siempre un obstáculo... las emociones positivas son el mejor aliado.

Una vez aclaradas algunas claves para ganar discusiones, es importante trabajar con ellas, entrenar y practicar. Hay personas que tienen habilidades naturales para negociar, pero la GRAN mayoría necesitan formarse y practicar para llegar a ser buenos negociadores.

Espero que estas palabras las puedan leer los candidatos a las elecciones catalanas del 21 de diciembre. Toda apunta a que volverá a gobernar una coalición de fuerzas políticas diferentes que para llegar a un acuerdo deberán negociar y dialogar.

sábado, diciembre 23, 2017

Las 5 características cruciales de las organizaciones de éxito en la nueva realidad laboral


Las cambiantes condiciones del mercado, el impacto de la tecnología y las diferentes  expectativas de las cinco generaciones que conviven en el actual mercado laboral son los factores que han contribuido al gran cambio ocurrido en las organizaciones de todo el mundo.

Como resultado, las nuevas organizaciones son más planas, ágiles y orientadas hacia un fin común. En ellas, los empleados tienen el poder y la colaboración es la norma.

Estas son las cinco características cruciales que definen a las organizaciones en este nuevo entorno:

1) Propósito

Para atraer y retener el talento adecuado, las empresas de la nueva realidad laboral se mueven por un propósito claro y unificado. Una visión clara y un propósito que compromete no sólo a los empleados, sino también a los clientes y a los stakeholders.

Las empresas se están cuestionando: ¿qué nos convierte en una empresa en la que la gente desea trabajar?, ¿Cuál es nuestra filosofía?, ¿Cuál es nuestra contribución al mundo en general?

Las nuevas generaciones de profesionales en particular se sienten atraídas por los valores que las empresas comunican y demuestran. Las organizaciones de esta nueva realidad laboral son conscientes de ello y por eso establecen sus valores y su finalidad como señas de su identidad.

2) Ágiles

Las empresas de este nuevo entorno reaccionan rápidamente a las necesidades de los clientes y a los cambios en el mercado. Haciendo uso de los datos y de estructuras de decisión internas más planas, los asuntos importantes se resuelven con rapidez.

En cambio, la planificación anual se está convirtiendo en algo del pasado. A medida que el mundo empresarial se va volviendo más ágil y propenso a cambios repentinos, las organizaciones que operan dentro de él han de evolucionar en la misma dirección
.
Las empresas de la nueva realidad laboral actúan con rapidez también a la hora de ejecutar sus planes y aceptan el error como algo posible, ya que contemplan una actitud de “fallar rápido-aprender rápido”.

3) Colaborativas

El antiguo liderazgo definido por jerarquías piramidales, se está volviendo cada vez más ineficaz e ineficiente. Las decisiones ya no las toma una única persona.

Los líderes del nuevo entorno han evolucionado hacia la “flatocracia” y las relaciones lineales y fluidas, erradicando las estructuras basadas en silos. De este modo consiguen una mayor colaboración, apertura y transparencia.

El compartir información, tomar decisiones y definir el desarrollo se hace en conjunto, poniendo de manifiesto que el liderazgo puede ejercerse a todos los niveles de la organización. Los líderes saben quiénes son las personas influyentes y los líderes informales.

4) Poder

Las nuevas organizaciones dan poder a su equipo para que puedan tomar decisiones en tiempo real, sin necesidad de guiarles constantemente.

Además, a los empleados se les anima a que busquen nuevas y atractivas experiencias en el entorno laboral, en lugar de buscar simplemente un nuevo cargo. Las trayectorias profesionales ya no deberían contemplarse como una escalera con peldaños ascendentes. 

Una analogía más apropiada al nuevo entorno laboral sería la de una red, en la que los empleados pueden desplazarse hacia arriba y hacia abajo y lateralmente, en la búsqueda de experiencias que fluyen de manera sucesiva.

Adicionalmente, los empleados están facultados para tomar decisiones y las riendas de sus propios proyectos en lugar de ceñirse a la rígida jerarquía de informar a un superior.

5) Conectadas

Las organizaciones en el nuevo entorno laboral se dedican a crear un ecosistema de relaciones que se desarrollan, no solo dentro de su empresa, sino también fuera de ella, y se aseguran de hacerlo en lo que respecta a su propio talento. Nuestros estudios demuestran que, en oposición a sus predecesores, los jóvenes entre 16 y 34 años están mucho más abiertos a probar otro modelo de relación laboral como ser freelance o trabajar por proyectos.

Hoy en día las organizaciones de la nueva realidad laboral entienden por empleados no sólo a los que tienen en plantilla, sino también a los trabajadores freelance, externo y aquellos que trabajan por proyectos.

Fernando Guijarro, director general de Gestión del Talento de Hudson.

viernes, diciembre 22, 2017

El difícil mundo de las Pymes

Foto: Reuters.

Ser Pyme no es fácil, pero es uno de eso lugares que sólo puedes conocer si estuviste ahí. Las Pymes son apasionadas y sienten que la empresa es parte de su familia. Se caracterizan por su tenacidad y pasión. No obstante, muchas veces, esa pasión y “amor” por su empresa se ven opacados por distintas problemáticas que, al no poder superarlas, pueden hacer que su día a día se transforme en algo muy complicado.

Si trabajas en una gran empresa, de seguro muchos de tus clientes son Pymes; por ende, esta nota te servirá para conocerlos un poco más y, así, poder entenderlos.

Y si eres Pyme, de seguro te verás identificado. Si sientes que te escribo a ti, te cuento el secreto: ¡a todos les pasa lo mismo! A continuación, describiré las problemáticas más comunes del mundo Pyme:

Siento que no sé dónde estoy parado

Es común escuchar al empresario decir que no sabe dónde está parado. Pero ¿qué quiere decir eso en verdad? No es que haya perdido la razón o algo por el estilo, sino que, en realidad, lo que quiere decir es que hay muchas cosas que le suceden para las que no tiene una respuesta clara. Utiliza mucho la palabra “creo”, lo que denota que no está seguro. Es vital ser consciente de qué cosas se sabe y ponerlas siempre en duda, así como también qué cosas desconoce, ya que ésta es una gran ventaja competitiva. ¿Por qué? Porque si asumo que no sé algo, puedo empezar a trabajar en ello y así sacar una diferencia frente a quienes siguen sosteniendo que creen saberlo.

Nadie hace las cosas como yo

¿Quién no escuchó decir esto a un director de empresa? La verdad es que esto no es una pregunta, sino más bien una afirmación: “Nadie hace las cosas como usted”. Pero la pregunta clave es: ¿Quiere crecer? Si su respuesta es sí, entonces no tiene más alternativa que delegar ¿Es difícil? Mucho, pero es necesario para desprenderse del quehacer diario y potenciar la organización. Para esto, es vital entender que todos nos equivocamos y que es parte del proceso de aprendizaje. Claro, siempre midiendo y con límites.

Cuanto más crezco, peor estoy

Una de las principales causas de muerte de las organizaciones es el crecimiento. Básicamente, porque las empresas toman decisiones de crecimiento: vender más, ampliar las sucursales, contratar personal, etc. Pero no ven que, a la par, están tomando decisiones que incrementan la complejidad. Por ende, la cuestión no es decidir crecer, sino complejizarse. La difícil tarea pasa por cambiar la fórmula. Primero, es necesario dimensionar la complejidad de la organización en su estado actual y medir si hay margen para crecer o no. Si la respuesta fuera que están al límite de su complejidad, es momento de planificar y luego crecer.

No sé exactamente si gano o pierdo

Aunque no lo crean, si es que les pasó, la mayoría de las empresas Pymes dice no dominar al 100% los números. Pero la realidad es que las finanzas son el corazón de la organización y, al igual que el de los seres humanos, si esto no está bien, difícilmente podremos vivir con normalidad. Por lo tanto, evitar el conocido estrés financiero debe ser uno de los principales objetivos de cualquier empresa, ya que, si no lo logran, es posible que no puedan dedicar tiempo a otra cosa. Conocer los números significa, en todo momento, dominar la óptica patrimonial, económica y financiera. El control sobre estas variables le brindará una gran ventaja y, sobre todo, solidez.

El día a día me consume

Las largas jornadas de trabajo caracterizan a los empresarios Pymes; sin embargo, este gran esfuerzo no siempre da sus frutos, ya que, como todo en la vida, la cantidad no significa calidad. Su foco está en las cuestiones operativas y es ahí cuando se alejan de lo más importante para cualquier empresa: la estrategia. Sin ella, la organización está a la deriva y puede sufrir los embates de un competidor o de los cambios del mercado. Ser estratégico es la mejor ventaja y lo que realmente puede hacer la diferencia. Por eso es que delegar lo operativo y ocuparse de lo importante es la misión de todo buen empresario.

Si eres grande, seguro le quieres vender a la Pyme, así que entenderla te ayudará mucho. Y si eres Pyme, superar tus problemáticas te permitirá, algún día, ser grande.

Jonatan Loidi, es conferencista y consultor internacional experto en estrategia. Director de Set Consulting.

jueves, diciembre 21, 2017

"Al principio, el nuevo CEO debe escuchar"

Michael Watkins Profesor IMD  
Elena Ramón

El éxito o fracaso del nuevo CEO suele gestarse en los primeros tres meses de su llegada a la compañía. Cada uno de sus movimientos serán lo suficientemente simbólicos para marcar el resto del trayecto. El profesor Watkins explica que la metodología es clave en esa transición.

Consultor y profesor de liderazgo y cambio en las organizaciones en la escuela de negocios IMD de Lausana, Michael Watkins empezó su carrera en la Kennedy School of Government de Harvard, donde estuvo involucrado en la mediación de distintos conflictos internacionales, como el de Bosnia. Doctor por Harvard, su libro Los primeros 90 días sigue siendo una referencia metodológica para los ejecutivos que asumen el liderazgo en las organizaciones, ya procedan de otras áreas de la empresa, como de una compañía o sector diferentes.

¿Cuál es la primera decisión que debe tomar en una empresa un CEO recién nombrado que procede de un sector distinto a la empresa que lo ha fichado?
Construir el equipo correcto y darse cuenta de los problemas centrales que la organización tiene sobre la mesa. Aunque nunca sabrá más que la gente que ha estado mucho tiempo trabajando en el sector, el nuevo CEO aportará una perspectiva fresca. El equipo será clave para pensar una estrategia. El CEO deberá buscar un equilibrio entre conocimiento de la industria, de la organización y nuevas aproximaciones.

¿Hay que traer a gente del equipo que lideraba anteriormente?
Depende de la severidad del problema que exista en la empresa en que ha sido nombrado. Si el problema es grave, puede venir acompañado de personas de fuera, experimentadas y brillantes. Pero si la organización en la que ha sido nombrado el nuevo CEO es exitosa, mejor no traer mucha gente externa. Se puede crear un problema interno entre la vieja guardia y la nueva. Hay que saber valorar el talento interno.No hay que crear una mala impresión desde el principio. La clave es empezar a dar mensajes sobre el valor de la gente que trabaja en la organización.

¿Hay que enviar un email diciendo 'aquí estoy yo'?
No hay por qué hacerlo. ¿Es bueno decir que has llegado? Sí. ¿Tiene que ser por email? No necesariamente. Inicialmente, hay que decir que has aterrizado, aunque no quizás de forma inmediata. Siempre recomiendo un mensaje al finalizar la primera semana en el que se indique la satisfacción habida en este periodo.

¿Cómo deben ser las primeras reuniones?
Al principio, con el presidente del Consejo y el Consejo de Administración, mucho de lo que ocurre estas primeras semanas es simbólico. El nuevo CEO no tomará decisiones inmediatamente. Hay que enviar señales. Por ejemplo, en el orden de las reuniones, con quién se reúne. Es importante visitar el centro de las operaciones las dos primeras semanas. Se da un mensaje muy positivo al resto de la organización. Por supuesto, hay que reunirse el primer día con todo el equipo ejecutivo senior. Dar una bienvenida. Hay que ir reuniéndose personalmente con cada uno de los ejecutivos que son y pueden ser claves en la empresa. No intervenir, dedicarse a escuchar. Seguir un ritmo normal. Estar como observador, atento, ir avanzando lentamente. A menos, claro, que haya que resolver una grave crisis.

¿Quién es la persona más importante en el comité ejecutivo?
Si se trata de una empresa que necesita un gran cambio, el director financiero está en primer lugar. Después sería el director de operaciones. El director de RRHH es clave si es necesario reducir plantilla. En una empresa de éxito, con gran impulso y vitalidad, el director de marketing es esencial. La cuestión es entender quiénes son las personas críticas, en quién puede confiar.

General Electric instituyó buscar el mejor sucesor de Jack Welch, su expresidente, entre los responsables de sus divisiones. ¿Qué predisposición existe hoy en EEUU entre buscar fuera o dentro de la compañía?

Antiguamente, en la mayoría de las circunstancias había siempre un sucesor obvio dentro de la empresa que se reconocía con tiempo. En el caso de GE, debido a la multidivisión de sus líderes, había personas muy potentes. Ahora, en cambio, veo a muchas compañías buscar interna y externamente. Es casi una obligación hacer esto.

¿Sirve la búsqueda externa también para las empresas familiares?
Ha habido los dos casos. Buscan fuera muchas veces porque prefieren estar preparados ante nuevos escenarios y saben que dentro no tienen el talento apropiado. En sectores como el sector farmacéutico hay que buscar nuevos conocimientos debido a las constantes innovaciones.En cualquier caso, la clave es saber adaptarse a la cultura de la compañía, que en el caso de la empresa familiar es muy importante. El ejecutivo externo deberá aprender excepcionalmente sobre la familia y sus tradiciones; como un análisis político. Saber cómo funcionan las redes dentro de la compañía, que puede ser más complicado e informal que en una empresa no familiar. Sobre todo, hay que alinearse con la familia. Y entender que en 90 días no se solucionará todo.

¿Son distintas las transiciones en las empresas tecnológicas?
Depende del tamaño y del nivel de crecimiento de las compañías. Las compañías tech grandes cada vez más se van pareciendo a las grandes empresas. Ya no funcionan como una start up, aunque mantengan algunas diferencias. La transición no es tan distinta a las que consideramos como empresas tradicionales.

¿Cómo equilibrar estos meses de transición con la vida personal para no quemarse?
Son esenciales las semanas previas. No hay que llegar exhausto. Incluso, conozco un caso, es recomendable desaparecer durante unos días antes de incorporarse al nuevo trabajo. Una vez ya se está dentro, en los meses iniciales hay que organizarse y buscar una estrategia que equilibre el tiempo, estableciendo una agenda metódica pensando en el trabajo y la vida personal. El peor peligro es perder el sentido del objetivo, la conexión con tu familia y amistades o, incluso, descuidar el aspecto físico. Acabará repercutiendo en lo profesional.

Las diez claves básicas de una buena transición
  1. Preparar mental y físicamente el cambio antes de producirse. Llegar fresco a la nueva posición.
  2. Acelerar el aprendizaje que comporta el cambio. Analizar cuáles son las mejores fuentes de conocimiento.
  3. Adaptar la estrategia a la situación de la compañía. Qué requiere cada proyecto, proceso y unidad de negocio. Por qué negocio debe apostarse, cuál debe relegarse o, directamente, desechar.
  4. Negociar el éxito y establecer las relaciones adecuadas. Ya sea con el jefe superior, donde puede incluirse al consejo de Administración, o con el equipo que se dirige.
  5. Asegurar victorias tempranas para generar confianza y credibilidad. Buscar complicidades.
  6. Identificar la alineación correcta de la empresa: estructura, estrategia, sistemas, capacidades y cultura.
  7. Desarrollar el equipo, ya sea el heredado o aportando nuevas incorporaciones. Instaurar nuevos procesos.
  8. Crear alianzas. Determinar las redes de influencia dentro y fuera de la compañía, los patrones de conducta. El poder formal comparado con el informal.
  9. Mantener el equilibrio. Realizar los balances adecuados para analizar el estado emocional, profesional y físico. Estimar qué está yendo bien y mal. Ver cómo afecta la transición profesional al círculo familiar y de amistades. Rectificar aquello que no va bien. Siempre hay tiempo en estos momentos.
  10. Acelerar la transición de todos. Una vez identificadas las piezas clave de tus decisiones, involucrar al equipo con el que cuentas. Usar la comunicación y la transparencia. Hay que saber dónde se quiere llegar y por qué. 
Martín Saballs