Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

sábado, marzo 31, 2018

¿Amenazan los robots el trabajo de los administrativos?



El desarrollo del software automatizado podría llevar a las empresas a prescindir de millones de empleados que llevan a cabo tareas repetitivas.

El software robótico se ha convertido en una de las últimas tendencias dentro de los procesos de automatización de las empresas, ahora que todo apunta a que la inteligencia artificial (IA) formará una parte importante de las funciones administrativas de las grandes empresas. Los inversores se están sumando a esta tendencia, aunque es probable que el mercado nunca sea lo suficientemente grande para justificar las excesivas valoraciones de las start up de software robótico como UiPath, que hace poco se sumó al ranking de empresas con más de 1.000 millones de dólares de valoración, conocidas como unicornios.

El software robótico realiza un trabajo similar al que hace el personal administrativo. Desde que las aplicaciones de software han pasado a formar parte de los principales procesos de negocio, muchos empleados administrativos se dedican a cubrir las lagunas que existen entre los sistemas. "Hay muchos procesos tediosos que implican transportar la información de un sitio a otro", explica Rich Wong, socio de la firma de capital riesgo Accel, que esta semana gestionó la inversión de 153 millones de dólares en UiPath, y que otorga a la compañía fundada en Bucarest y que ahora opera desde Nueva York una valoración de 1.100 millones de dólares.

EMPLEOS

"El auge del software robótico traerá cambios espectaculares al mercado laboral. Se calcula que unos 4 millones de empleados administrativos de EEUU perderán su puesto de trabajo de aquí a 2021", asegura Craig Le Clair, analista de Forrester Research. Cada robot puede hacer el trabajo de tres o cuatro personas empleadas a jornada completa, y por mucho menos dinero.

Forrester estima que 4 millones de administrativos 
perderán su empleo en EEUU hasta 2021

No obstante, muchos expertos en automatización aseguran que muchos de estos trabajadores conservarán su puesto. Leslie Willcocks, de la London School of Economics, que ha estudiado la tecnología conocida como "automatización del proceso robótico", asegura que la mayoría de las empresas utilizan esta tecnología para automatizar los aspectos más tediosos, pero manteniendo al personal para que trabajen junto a los robots y, de esta colaboración, surjan cosas más interesantes.

Los robots han evolucionado a partir de una serie de tecnologías creadas para actividades muy mundanas. Dirigida por Daniel Dines, un ingeniero exempleado de Microsoft, UiPath pasó casi una década desarrollando una tecnología para extraer el texto de los documentos de Internet, algo que resultó ser muy útil cuando se aplica al nuevo entorno del software robótico. En el último año, muchas compañías han empezado a probar el software robotizado en una o dos áreas administrativas. UiPath indicó que su número de clientes aumentó de 100 a 700 el año pasado, y que BMW, Huawei y Sumimoto Mitsui Banking Corp usan su tecnología. Dines señala que Japón ha mostrado un especial interés, dadas las tendencias demográficas que apuntan a la futura falta de trabajadores.

La valoración de UiPath muestra el interés generalizado en el software RPA. Automation Anywhere, una compañía privada de Silicon Valley que nunca ha recaudado capital externo, pronto podría hacerlo. El mes pasado contrató un director financiero experimentado, y está estudiando si llevar a cabo "una ronda de financiación muy grande o salir directamente al mercado cotizado", explica su consejero delegado, Mihir Shukla. Pese a no revelar cifras, asegura que Automation Anywhere es el líder de la industria, por encima de su rival británico cotizado Blue Prism, que comunicó ventas de 24.500 millones de libras (más de 27.500 millones de euros) en su último año fiscal. La compañía ha multiplicado por tres el valor de sus acciones en el Mercado de Inversiones Alternativas de Londres en el último año.

ALTAS VALORACIONES

El fuerte crecimiento y el potencial de convertirse en importantes puntos de entrada para la IA en los negocios explican las altas valoraciones. UiPath explica que sus ingresos recurrentes se multiplicaron por ocho el año pasado, frente al aumento de seis veces del año anterior.

"Es un mercado que muestra una adopción espectacular", 
asegura un analista de Cowen

"Resulta difícil comparar esto con cualquier otra industria", según afirma Bryan Bergin, analista de Cowen. "Es un mercado que muestra una adopción espectacular". El respaldo de las compañías de RPA se ha convertido también en una vía natural para introducir otros tipos de IA en las compañías, apunta Dines. Una vez que se automatiza una tarea rutinaria, explica, a menudo tiene sentido incorporar un servicio de IA de una tercera parte. Shukla indica que Automation Anywhere tiene acuerdos con IBM y Google para usar sus servicios de IA con el fin de mejorar su propio software.

Apunta al ejemplo de una aseguradora, cuyo nombre no revela, que ha utilizado robots de la compañía para automatizar parte del trabajo de las 1.500 personas que procesan nuevas solicitudes, y que también recurre al "servicio cognitivo" de una tercera parte para ayudarle a tomar decisiones sobre suscripciones.


viernes, marzo 30, 2018

“Burger King España es un ejemplo de innovación en Europa"


Bianca Shen es la responsable de Marketing de Burger King Iberia / Mauricio Skrycky

La cadena de comida rápida ha comprobado que España es un gran banco de pruebas para abordar nuevos proyectos. La filial ha liderado novedades como el lanzamiento de la 'app' móvil y el servicio de entrega a domicilio.

En el local que tiene Burger King en el paseo del Prado de Madrid, existen algunos elementos poco comunes en un restaurante de comida rápida tradicional. La decoración está muy cuidada, respetando las columnas que decoraban antiguamente este espacio, y a medio camino hacia la línea de cajas hay unas pantallas táctiles grandes que te invitan a realizar el pedido online. Los clientes miran en una aplicación buscando descuentos y justo al lado de las cajas llama la atención una máquina de Coca-Cola que anuncia centenares de sabores y mezclas inverosímiles. Es uno de los restaurantes que Burger King ya ha adaptado a la nueva filosofía de la compañía, íntimamente ligada a las nuevas tecnologías.

Bianca Shen, directora de Marketing de Burger King en España y Portugal, enseña este local como ejemplo de la innovación que la cadena está llevando a cabo y que, según ella, "está en pleno desarrollo y va a seguir avanzando". Shen tiene razones para sentirse orgullosa del mercado español y de la innovación que la compañía está realizando en él. "El primer Burger King en Europa se abrió en la Plaza de los Cubos en Madrid, en el año 1975, y fuimos la primera cadena de fast food en el país. Hoy tenemos más de 750 restaurantes repartidos por todo el territorio español con 18.000 empleados, y eso nos convierte en el mayor mercado de Burger King en Europa y en la mayor cadena de restaurantes de comida rápida en España".

Esta amplia presencia en el país es un incentivo para que Burger King pruebe primero sus tecnologías en España, convirtiendo a la Península en uno de los mercados más innovadores. "Siempre lanzamos todo antes aquí, somos la mano derecha de Estados Unidos. Por ejemplo, lanzamos proyectos como la aplicación, y ahora nuestra app es la más descargada en el sector de hostelería y una referencia para otros países; o el delivery, que también lo pusimos en marcha primero en España y ahora el resto de países se fijan en el éxito de nuestro reparto a domicilio para copiarlo. España es un país clave para Burger King a nivel mundial".

Burger King está cambiando el diseño y la tecnología
en sus restaurantes para adaptarlos al cliente

En los dos últimos años se ha ampliado mucho la variedad de productos en los restaurantes, además de redecorar los locales y, sobre todo, apostar por la tecnología. "Nuestro plan digital se centra en estar cerca de los consumidores y para ello contamos con los nuevos kioskos de pedidos, para dar a los clientes la oportunidad de pedir por su cuenta, nuestra aplicación para obtener descuentos o pedir a domicilio o nuestras campañas en redes, con la reciente incorporación a Instagram", destaca Shen.

Repercusión

La presencia en redes es fundamental para conseguir el éxito de muchas campañas de publicidad de la firma, que han conseguido hacerse virales. Por ejemplo, hace unos meses llegó a los medios de comunicación una noticia que indicaba que Burger King exigía a sus nuevos empleados conocimientos de videojuegos y hasta de karaoke. "Todo era una campaña para llamar la atención sobre un nuevo acuerdo que firmamos con PlayStation y que permitía a los usuarios que pedían a domicilio retar a los repartidores a jugar una partida. Los que no tenían PlayStation incluso podían pedir al repartidor que la llevaran y, si ganaban la partida, el pedido le salía gratis", explica Shen.

La iniciativa con PlayStation se debe a un acuerdo entre las dos compañías que les ha llevado a realizar más acciones y a preparar otros proyectos para el futuro. Una de ellas ocurrió el año pasado cuando Burger King estrenó Burger Clan, el primer servicio de comida a domicilio adaptado a los videojuegos online. Este proyecto permitía a los miembros de PlayStation Plus realizar sus pedidos en casa de forma online mientras jugaban desde su propia consola y sin tener que soltar el mando.

Esto son solo algunos ejemplos del tipo de campañas que Burger King ha puesto en marcha en los últimos años y que según Shen definen a una compañía "muy gamberra".

La presencia en redes es fundamental para la marca
mediante grandes campañas de marketing

Por el momento, Burger King está presente en Facebook y en Instagram, red social a la que se unió recientemente con un gancho bastante peculiar. La cadena se anunció como la primera empresa que permitía realizar pedidos a través de los vídeos cortos -Stories- de la red social, y algo así es lo que hizo. "Lanzamos vídeos con encuestas en los que los usuarios podían ir eligiendo cómo sería su hamburguesa perfecta y muchos de ellos pudieron ir a recogerla a uno de nuestros restaurantes. Conseguimos más de 30.000 seguidores en menos de 24 horas", explica Shen. Actualmente, Burger King cuenta con casi 50.000 seguidores en Instagram y más de 1 millón en Facebook.

Precisamente, Burger King España escogió la red de Mark Zuckerberg para una de sus mayores campañas recientes. "Al principio se pagaban por likes, pero decidimos poner en marcha una iniciativa diferente por la que conseguimos captar casi a 300.000 personas en Facebook. Es difícil no acordarse cuando hace cinco años Burger King anunció que regalaría patatas a todos los usuarios si alcanzábamos más de 250.000 me gusta en la red. La gente no se lo creía, pero hubo patatas para todos".

'App' móvil

La aplicación de Burger King nació en España hace cinco años, pero las descargas no empezaron a ser notables hasta que la cadena de restauración incorporó los cupones descuento, un año después. "Teníamos un nuevo canal para ofrecer un beneficio a nuestros clientes, descuentos al alcance de todos. Esa idea enamoró a los consumidores y, a día de hoy, somos la aplicación más descargada en el sector de la restauración fast food. Poco más tarde, hace tres años, volvimos a ser pioneros al incorporar en la aplicación la posibilidad de pedir a domicilio. Tener un Whopper en casa era algo que hacía ilusión a los consumidores, y les brindamos esa posibilidad", afirma esta directiva.

Los pedidos a domicilio de Burger King se pueden realizar mediante la página web o la aplicación móvil, y la compañía asegura diferenciarse de la competencia porque todo el proceso, desde la elaboración de la hamburguesa hasta la entrega en puerta, se realiza con Burger King -McDonald's ha iniciado hace unos meses el reparto a domicilio mediante la empresa española de reparto Glovo-.

Por el momento, la compañía no permite el pago móvil en sus restaurantes, pero Shen sonríe ante esta pregunta y no descarta que en breve esta tecnología esté disponible. No dice fecha exacta, pero todo indica que será más pronto que tarde.

Restaurantes con altas dosis de tecnología

El 100% de los restaurantes de Burger King en España ya cuenta con menús digitales, es decir, que las pantallas en las que se muestran las ofertas y promociones del establecimiento, encima de la línea de cajas, son pantallas digitales que se pueden cambiar y adaptar a la oferta de cada restaurante. Además, la compañía de comida rápida empezó a introducir hace un año los llamados kioskos de pedidos, unas pantallas táctiles de gran tamaño que permiten a los clientes realizar su pedido de forma autónoma, e incluso pagar. De esta forma, se reducen las esperas en las cajas. "Representan un apoyo para los cajeros, para evitar aglomeraciones, y también un alivio para los clientes, pues sabemos que hay gente que no se siente cómoda en la cola habitual pero sí ante estas máquinas", sostiene la directora de marketing de Burger King. Una nueva máquina de Coca-Cola permite también a los clientes servirse ellos mismos la bebida -sin límite-, seleccionando en una pantalla táctil lo que desean e incluso pudiendo combinar diferentes tipos de bebida.


jueves, marzo 29, 2018

Estrategias para Sobrevivir a los Impresentables



Robert I. Sutton, en “The asshole survival guide. How to deal with people who treat you like dirt”, que estamos comentando, plantea una serie de recomendaciones para lidiar con las personas que intentan maltratarnos en el trabajo. Entre ellas destacan:

I.- ESTRATEGIAS DE DEFENSA

1.- Reformular nuestro comportamiento para que sea menos nocivo para nosotros. Podemos utilizar las técnicas empleadas en la terapia conductual cognitiva para intentar ver las experiencias negativas de forma más positiva: los psicólogos sociales y otros investigadores han mostrado que reformulando los hechos que nos perturban  o experiencias angustiosas de una forma más positiva, aunque no las eliminan, si nos pueden aliviar. Por ejemplo, según interpretemos la misma experiencia como un reto divertido y emocionante o como una amenaza inquietante reaccionaremos de manera distinta.

Reformular es una defensa común contra los impresentables en el mundo laboral. Cambiar como definimos a las personas y a los hechos puede ser como si nos pusiésemos una coraza protectora que nos defiende de las personas que quieren dañarnos. Resulta aconsejable desarrollar fórmulas que sean útiles en colaboración con otros compañeros, amigos, familiares que estén experimentando situaciones similares. De esta forma contaremos con  aliados que nos ayudarán a sobrellevar los tiempos difíciles cuando los impresentables estén en el sendero de guerra o nuestra autoconfianza se resienta, así como podremos ayudar a los demás cuando lo necesiten..

2.- Trucos mentales protectores:

a).- “No es mi culpa”. Los terapeutas cognitivos describen el convencernos de que no somos responsables del comportamiento de nuestro atormentador como la reversión o el enfriamiento de la “personalización destructiva” por la que pensamos que es culpa nuestra que los demás se comporten de forma negativa con nosotros, en lugar de considerar primero otras interpretaciones más lógicas para su comportamiento.

Los experimentos de Jens Blechert y sus colaboradores en la Universidad de Stanford corroboran este enfoque. Blechert mantiene que: “si estás entrenado para reevaluar y sabes que tu jefe está frecuentemente de mal humor puedes prepararte para una reunión con él para que cuando empiece a gritar no te afecte y puedas no sentir nada”.

b).- Minimizar la amenaza. La táctica “no es tan malo” implica reconocer primero que estamos en un mundo de impresentables, pero que es menos dañino de lo que pensábamos en un inicio.

Los terapeutas cognitivos trabajan con los pacientes que tienen una visión de túnel o filtros mentales  que les hacen fijarse únicamente en las partes negativas de una situación para que la intenten contemplar de una forma más positiva. Si tenemos que tratar con impresentables este tipo de planteamiento puede ofrecer protección ante ellos.

c).- Centrarse en las ventajas. Supone admitir que el tratamiento que estamos recibiendo es lamentable pero que estamos obteniendo algunos beneficios. Este abordaje puede ser útil cuando tenemos que relacionarnos con personas desagradables durante largo tiempo o para ayudarnos a sentirnos mejor cuando recordamos más tarde. Por ejemplo podemos pensar que ha servido para endurecernos y aprender a convivir con situaciones complicadas.

d).- Ignorar el comportamiento y no reaccionar ante las provocaciones. Michelle Obama mencionó esta estrategia en su discurso en la Convención Nacional Demócrata en Filadelfia en 2016 al referirse a los consejos que ella y su marido daban a sus hijas adolescentes en relación con el lenguaje de odio que escuchaban sobre figuras públicas. Les explicaban que cuando alguien es cruel o actúa como un “bully” no hay que descender a su nivel y que su lema tenía que ser cuando ellos se degradan nosotros ascendemos.
Este truco mental implica que nos tenemos que decir a nosotros mismos y a los demás que no tenemos que descender al nivel de nuestro atormentador  y que al hacerlo somos mejores personas que él. Esta estrategia sirve a los acosados a sentir orgullo por ser superiores y al responder a la malicia con serenidad y educación reduce las posibilidades de caer en un círculo vicioso de hostilidades mutuas.

e).- Perdonar. Aunque el impresentable no merezca ser excusado este enfoque puede servir para que nos sintamos menos degradados. Este tipo de estrategia de reformulación se apoya en la teoría e investigaciones sobre el perdón. Muestra que aunque el impresentable no se disculpe si nosotros lo hacemos nos liberará y dejará que el daño se minimice. Investigaciones sobre “bullying” y sobre transgresiones interpersonales demuestran que el perdón ayuda a que las víctimas dejen ir el resentimiento constante y los pensamientos de venganza, con lo que aunque no lo merezcan de esta forma nos sentiremos libres de ellos y dueños de nuestro destino.

f).- Buscar el lado divertido. “Relájate, es sólo una broma” es una defensa que los impresentables utilizan para justificar sus terribles palabras y hechos. Pero el humor es tanto un arma como una coraza. Reformulando la crueldad o insensibilidad que nos muestran como divertida, absurda o ridícula puede amortiguar el daño. Investigaciones que utilizan la escala de “Humor para afrontar situaciones” de Rod Martin muestran que las personas en situaciones angustiantes sufren un menor daño emocional y físico si son capaces de ver un lado divertido en las mismas. Parece ser que si encontramos y nos enfocamos en aspectos divertidos o absurdos de las actuaciones del impresentable y en cómo nosotros o los demás respondemos puede servir de protección.

g).- Considerar que es una situación temporal. El mantra a utilizar en este enfoque es: “esto también pasará”. Cuando atravesemos un momento malo podemos decirnos que es temporal y recordar otras situaciones similares a las que nos hemos enfrentado en el pasado y que ya no nos afectan.

Parecen existir dos razones por las que el distanciamiento temporal ayuda a afrontar el estrés y son que la mayoría de las personas son más optimistas con respecto al futuro que al presente y el poder protector de la impermanencia. Al mirar al futuro distante las personas se sienten reconfortadas al ser conscientes que sus preocupaciones actuales y la angustia que les generan son temporales y recuerdan los dichos: “el tiempo cura todas las heridas” o “el humor es la tragedia a la que se añade el tiempo”.

Para sobrevivir a los impresentables que nos encontramos en el momento actual podemos imaginar que han pasado horas, días o meses, dependiendo del tiempo que pensemos que el abuso puede durar y centrarnos en lo poco que vamos a estar preocupados por estas actuaciones en el futuro por lo que no debemos dejar que nos afecten en el presente.

h).- Utilizar la desconexión emocional. Esta es la estrategia en la que decimos: “sinceramente no me afecta”. Puede tener graves inconvenientes como la pérdida del trabajo. Evidencia de diversos investigadores, entre otros  de Gallup, muestra que cuando los profesionales se sienten “más comprometidos” con su trabajo y con sus compañeros y jefes son más productivos, colaboradores, creativos, se sienten más felices y están más dispuestos a aportar un esfuerzo extra y menos a abandonar a la organización. Por el contrario la desvinculación tiene el efecto contrario.

La desconexión emocional, el desapego y el distanciamiento es en ocasiones una respuesta humana terrible y completamente predecible ante situaciones malas. Cuando alguien nos trata como si fuésemos basura es difícil que le prestemos nuestra plena atención y nuestros esfuerzos completos y practicar el fino arte de que no nos importe nada  la persona que nos maltrata puede protegernos y hacer que mantengamos nuestra cordura y salud física.

La clave de esta estrategia es ser conscientes de que hasta las personas que se enfrentan a un maltrato suave pueden beneficiarse si utilizan algún tipo de desconexión y si el abuso se vuelve más intenso y generalizado la desconexión más profunda está justificada y es necesaria.

Sutton propone la siguiente jerarquía:

Nivel 1: desconectar cuando no se está trabajando. Este es el nivel más bajo de desapego. Los impresentables en el trabajo pueden estar volviéndonos locos pero cuando no estamos trabajando nuestra atención se centra en nuestra vida privada para poder recobrar el equilibrio, disfrutar de la vida y contar con recursos para los duros tiempos a los que nos vamos a tener que enfrentar. Está comprobado que cuando los profesionales asediados rumian demasiado sobre sus horribles jefes, compañeros o clientes muestran síntomas de que no están asumiendo la situación de forma sana.

Al menos una docena de estudios han utilizado un sistema de medida de la desvinculación psicológica desarrollado por Sabine Sonnentag y Charlotte Fritz para examinar el impacto de la desconexión mental del trabajo durante horas. La mayor parte de los mismos han encontrado que los empleados trabajaban mejor cuando evitaban los pensamientos repetitivos sobre lo que ocurría o podía ocurrir en el trabajo. Presentaban menos problemas de salud física y mental, menores dificultades para conciliar el sueño, menor fatiga, mejor desempeño y productividad y menores conflictos entre los roles profesionales y familiares.

El reto, naturalmente, es encontrar la manera adecuada de realizar esta desconexión del trabajo y más en el momento actual con todas las tecnologías que facilitan que estemos permanentemente conectados.

Nivel 2 : desconectar exclusivamente en los momentos peores. Este nivel implica responder a las malas experiencias o a las personas que nos maltratan dando lo menos posible de nosotros que podamos, exclusivamente haciendo lo básico, pensando en cosas mejores y esencialmente reaccionando ante los “bullies” con un distanciamiento emocional. Pero cuando nos encontramos con personas más educadas estamos dispuestos a darnos y ofrecerles todos nuestros talentos y atención.

Existen evidencias de que los profesionales se protegen a sí mismos de los conflictos disfuncionales aplanando las emociones que sienten y expresan. Un estudio realizado por Ashley Nixon y sus colaboradores mostró que las personas reaccionamos ante los argumentos y desacuerdos en el trabajo modificando la respuesta visible al conflicto con mecanismos como la supresión de las emociones negativas o la expresión de falsas emociones positivas. El fundamento se centra en que al responder sin ira, tristeza o dolor solo una versión de sí mismos lo más anodina y superficial les da a los impresentables menos combustible para manifestar hostilidad al tiempo que supone una forma pasiva agresiva de venganza porque frustra a los atormentadores.

Nivel 3: desconectar la mayor parte del tiempo. Esta es la mayor forma de desvinculación. Es una estrategia que debe ser reservada sólo para las ocasiones en las que nuestra organización o equipo parece que nos ofrece solo permanentemente insultos personales, donde somos constantemente tratados como basura, donde el abuso proviene de todos los frentes y donde recibimos desde los niveles más superiores crueldad.

Implica dar lo menos posible de nosotros. El objetivo se centra en dar lo mínimo mientras nos protegemos de su ira.

Una investigación de Gallup muestra que los profesionales que se han convertido en zombies trabajadores totalmente descomprometidos faltan al trabajo con más frecuencia, abandonan en un mayor porcentaje no se sienten orgullosos de su organización y son menos productivos.

Sutton recomienda el pensar en una serie de dichos que pueden reducir el daño. Entre ellos destaca:

a).- No estás solo….

“Gran cantidad de personas están sometidas a la misma situación desagradable. No estoy loco ni soy una mala persona”

“Nos tenemos unos a otros. Al menos no estamos solos.”

b).- No soy culpable….

“No tengo que tomarlo como algo personal. No es mi culpa que actúe como un cretino”.

“Él es el que se tiene que sentir mal no yo”.

c).- La situación no es tan mala

“Realmente es un impresentable pero me he tenido que enfrentar a cosas peores”.

“Estos impresentables son bastante inofensivos comparados con los de otros sitios”.

d).- Tiene ventajas…..

“Estamos obteniendo tanto de él que merece la pena aguantarle”.

“Existe un tesoro debajo de toda esa maldad”.

e).- Es mejor no responder….

“No me pondré a su nivel. Soy mejor que eso”.

“Cuando ellos se degradan yo asciendo”.

f).- Desarrollar simpatía por el diablo….

“Es un cretino, pero ha tenido que  sobrevivir a tiempos tan duros que no se lo tendré en cuenta”.

“No olvidaré lo que me ha hecho, pero entiendo porque fue tan mezquino aunque estuviese equivocado. Le perdono. Es lo mejor para mí”.


g).- Ver el lado divertido….

“Es mejor reír que llorar y estos impresentables son bastante divertidos”.

h).- Mirar atrás desde el futuro….

“Esto también pasará. El tiempo todo lo cura.”   
   
“Parecerá una tontería cuando piense en ello  dentro de un tiempo”.

g).- Desconectar….

Nivel 1: “ Voy a hacer algo diferente y a pensar en algo agradable esta noche”.

Nivel 2: “Cuando el impresentable actúe voy a pensar que no está presente”.

Nivel 3: “No me importan estas personas abominables. Voy  a dar lo menos posible, sobrevivir cada día y no dejar que me afecten personalmente”.

miércoles, marzo 28, 2018

"Las pymes son el motor de la Argentina"


LA NACION y HSBC premiaron a las pequeñas y medianas empresas por su innovación, trayectoria y tecnología, entre otras categorías Fuente: Archivo - Crédito: Fabián Malavolta

"Las pymes en la Argentina son el motor, el crecimiento y el arraigo del país", disparó Gabriel Martino, el CEO de HSBC, en diálogo con José Del Rio, secretario general de Redacción de la nacion, durante la entrega de premios a las pymes del año, que buscó reconocer a las pequeñas y medianas empresas más relevantes del país.

Además, el ejecutivo marcó la importancia de estas compañías para la economía local: "Ocho de cada diez empleados que se contratan son a través de pymes, uno de cada dos pesos que se facturan también y las que invierten son las pequeñas organizaciones. ¿De quién tenemos que pedir nosotros mucho más? De las pymes".

En el marco del encuentro organizado en conjunto por la nación y HSBC en la Redacción del diario, que se transmitió en vivo por Facebook Live y próximamente será emitido por LN+, el ejecutivo explicó cuál es el rol de las organizaciones de menor tamaño pero mayor impacto y de qué manera se vinculan con los bancos internacionales.

El contador público por la Universidad Católica Argentina distinguió a "las chicas que piensan en grande" por ser las generadoras de innovación. "En todo el país hay un montón de compañías que han puesto por delante la tecnología. En general, son las pymes las que priorizan eso para poder insertarse en los mercados del mundo", explicó Martino.

"Algunas de ellas no son muy conocidas y sin embargo son las que hacen patria", acentuó Del Rio, con respecto a las firmas cuyo nombre no resulta familiar, pero son fundamentales para el crecimiento del país. Por eso, para Martino, es parte fundamental del trabajo del banco generar las oportunidades para que esas empresas sean reconocidas.

"Los bancos globales tenemos que ayudar a las empresas a insertarse en el mundo, empujarlas y acompañarlas para que se den a conocer, e incluirlas en el mercado de capitales", dijo el CEO del HSBC, y añadió: "Lo importante no es el conocimiento para el común de la gente sino para el sector donde operan y la provincia donde están presentes". Se refirió a su potencial: "Por la tecnología que traen y la forma en la que se expanden al mundo, esas organizaciones se convierten en una 'marca argentina'", sumó el ejecutivo.

Las que sobreviven

Muchas de las pymes que resultaron ternadas en el evento, entre más de 200 casos que fueron analizados para construir la lista de las finalistas, son parte del selecto grupo "que gana la carrera sin la ayuda del Estado", como definió Del Rio, incluso en un país donde es un desafío para las empresas sobrevivir a las políticas macroeconómicas nacionales.

En esta línea, para Martino el objetivo es lograr "que haya una gran cantidad de pymes que generen empleo, arraigo en las provincias y se inserten al mundo". Para ello, apuntó, es necesario que se piensen a sí mismas más allá de las fronteras. "La palabra que toda pyme tiene que tener en la cabeza es 'global', poder mirar al mundo como un todo. Uno que viaja por el interior a ver las distintas compañías sabe que hay muchas cuyos nombres no son conocidos pero que compiten con los grandes internacionales", sumó el titular del HSBC

Para finalizar, el ejecutivo del banco habló de la importancia de incorporar tecnología de punta para competir en los niveles globales. "Son aquellas empresas que logran exportar. Para eso tienen que contar con tecnología que esté a la altura de cualquier otra", concluyó, ante un auditorio repleto de referentes de las pymes más relevantes del país.

martes, marzo 27, 2018

Virtudes de un gerente de marketing para sobrevivir



Hay una rotación más intensa que para cualquier otro gerente senior, incluso el CEO.

Las últimas investigaciones sobre la duración promedio de un gerente de marketing en una empresa importante revelan que casi nunca pasa de los 42 meses.

Marketing, ventas, datos, digitalización y tecnología, todo avanza rápidamente por caminos que se entrecruzan y que a menudo son erráticos. Un CMO, o sea un gerente de marketing, debe mantenerse a la vanguardia de esta evolución y conducir a su compañía hacia donde sea que vaya el negocio.

El campo está cambiando a tanta velocidad que resulta difícil mantenerse a la vanguardia, explica David Clarke, gerente de PwC a cargo del Centro de Experiencia en Florida.

Ante estos desafíos, Clarke identifica las nueve cualidades que, a su criterio, permiten al CMO desempeñarse bien sin perder vigencia y mantener su cargo en la empresa. 

1.Capacidad para entender el poder de la perspectiva.

Los mejores gerentes de marketing son conectores que saben que dependen de toda la organización y que comparten la responsabilidad de ella. Una estrategia de marketing digital exitosa necesita de la información que aportan colegas de todos los departamentos. Debería ser multilingüe, capaz de hablar el lenguaje de muchas disciplinas. Deberá entender cómo reunir expertos de diversos campos para armar una colaboración armónica. 

2. Pasión por el trabajo.

El gerente de marketing deberá apasionarse con el negocio en el que opera la empresa y saber cómo evangelizar una estrategia de marketing que diferencie a la compañía de sus principales competidores. La pasión no es simplemente motivar a un grupo de colegas en una reunión anual. Es, en realidad, la energía del líder la que se transmite al equipo. El, o la, CMO, deberá demostrar continuamente un celo por el trabajo para inspirar el mismo nivel de compromiso. La pasión tiene una influencia tremenda en la calidad y la creatividad del marketing. 

3. Voluntad para meterse en las trincheras.

El respeto hay que ganárselo en cada disciplina en el mundo de los negocios, incluido el marketing. En este campo, no se trata solamente de ofrecer perspectiva.  Hay que meterse en las trincheras para trabajar en las construcción de la estrategia, testear nuevas tecnologías y trabajar para diseñar experiencias de usuario que van a aumentar el alcance del marketing. Esa es la única forma en que un CMO puede desarrollar una estrategia multicanal y vender una visión tendiente a lograr los objetivos de la empresa. Al demostrar confianza en sus propias habilidades y una disposición a hacer el trabajo pesado, el CMO consigue la voluntad de los equipos a hacer lo mismo. 

4. Un ojo avizor.

Los datos mandan cada vez más en el mundo. Pero el instinto sigue teniendo su papel. Hay una parte habilidad, una parte intuición, y todo tiene que tener una cuota de buen gusto. Un CMO exitoso entiende instintivamente aquello que va a causar impacto, aquello que es tendencia y lo que quieren los clientes. En la última encuesta sobre coeficiente digital y global que realizó PwC, se descubrió que la atención a la experiencia humana era un indicador fuerte del desempeño superior. El jefe de marketing debería entonces considerar que su primera responsabilidad es la experiencia. 

5. La capacidad de evolucionar.

No basta con adoptar la táctica de la innovación. El gerente de marketing debe arriesgar permanentemente y cultivar nuevas ideas.  Hace muy poco el buen marketing significaba poner un aviso en el directorio telefónico. El campo del marketing cambia todos los días, y el gerente debe poder no solamente mantenerse al día sino fijar el curso de su negocio. Hemos llegado a una era donde la combinación da data analytics, inteligencia artificial, conectividad en todas partes significan que marketing contextual relevante es más posible que nunca. 

6. Amor por analytics.

Los marketineros de hoy tienen acceso a cantidades increíbles de datos y ahora destinan una importante porción de sus presupuestos a las herramientas para analizarlos. El gerente de marketing, para triunfar, no necesita ser un científico de datos pero sí debe saber cómo fomentar una cultura impulsada en el análisis de los datos, para desarrollar, ejecutar y evaluar la estrategia. El marketing puede ser una perfecta combinación de arte y ciencia, y el gerente de marketing debe entender cómo utilizar los datos para brindar una dirección informada y asignar las inversiones de marketing para el éxito del negocio. 

7. La capacidad para armar un equipo.

El gerente de marketing no es un lobo solitario. Como líder de un equipo que en muchos casos es bastante grande, debe tener – o desarrollar – la capacidad para sacar lo mejor de las personas y llevarlas hacia el éxito. También debe saber cómo detectar el talento y cómo reclutar y retener nuevas estrellas que sean, también, multilingües y multidisciplinarias. Igualmente importante es la capacidad para crear una cultura de colaboración, no jerárquica, donde todos se sientan escuchados y empoderados para ser agentes de cambio. 

8. La capacidad para crear un entorno de exploración.

Esto implica dar a la gente el tiempo y espacio para reunirse en un lugar donde puedan analizar los problemas dentro del marco adecuado. El buen gerente de marketing sabe cómo aplicar los principios de esta técnica a sus labores diarias para lograr nuevas y diferentes actividades de marketing. Al hacerlo, hace posible mirar un problema a través de nuevos ángulos y dar con soluciones que de otro modo podrían no verse. 

9. Una disposición a actuar como defensor en jefe de los clientes.

La tarea de un marketinero no es vender productos o servicios. Lo que hace un gerente de marketing es poner en acción su mayor activo: la experiencia. Así como el gerente financiero mira las ganancias y el gerente de seguridad cuida los activos de la compañía, el rol del gerente de marketing es proteger y mejorar la experiencia del cliente. Para eso hay que tener una visión futurística, una comprensión de los fundamentos del pensamiento y una disposición a no temer representar la voz de los clientes en las sala del director.

Dada la rapidez del cambio en el mundo del marketing, los rasgos necesarios para triunfar están cambiando continuamente. Algunas de las capacidades tradicionales pueden perder importancia mientras otras surgen de la oscuridad.

lunes, marzo 26, 2018

Natalia Espitia: "Necesitamos colaboradores que se adapten rápidamente a los cambios"


Directora de RR.HH. de Dow para la región Sur de América Latina

Después de concretarse una de las fusiones más importantes de la historia - la de Dow con DuPont, que se hizo efectiva el 1º de septiembre - Natalia Espitia asumió su nueva posición en la Argentina justo para acompañar este proceso que implica una redistribución de los puestos de trabajo con la inevitable tensión que supone.

La directora de recursos humanos de Dow para la región sur de América Latina (Chile, Bolivia, Paraguay y Argentina) llegó a Buenos Aires después de trabajar un año y medio como gerenta en la planta de manufactura de la empresa en Bahía Blanca, la más grande de Dow en América Latina, con 600 empleados y otros tantos contratistas.

La ejecutiva colombiana, de 30 años, explica el cómo de la transformación que le insumirá al menos el próximo año y medio y que, parecería, la mantendrá con el acelerador del cambio apretado.

Desafío

"Queremos ser el Amazon de la industria química y petroquímica"

El COO ( chief operating officer) de Dow es quien ha planteado este ambicioso desafío, que Espitia y otros ya se han puesto al hombro. "Me gusta porque es muy elocuente," reflexiona la directiva. "En general las compañías químicas y petroquímicas son duras y les cuesta mucho el cambio. Pero con el avance de las nuevas tecnologías tenemos que hacer un rápido cambio cultural y de nuestros procesos para adaptarnos. Tenemos que correr para ponernos al día tecnológicamente y ser los líderes globales de la industria", agrega.

Según Espitia, otro desafío crucial es "estar casados" (se refiere a la reciente fusión), pero pensando a la vez en una separación de tres compañías distintas (se prevé una de negocio agrícola que se llamará Corteva, la nueva Dow que estará enfocada en ciencia de los materiales, y una tercera compañía, de productos especializados). "Es un gran reto acompañar a la gente en esta unión-separación que se está haciendo en simultáneo y que vamos a ir dilucidando en el camino por ser de tal magnitud", señala.

Como consecuencia, algunos puestos de trabajo se trasladarán a la compañía agrícola, otros permanecerán en la nueva Dow y otros formarán parte de la tercera empresa.

Cambio de mentalidad

"Hay que pensar diferente e innovar"

Espitia habla una y otra vez de la necesidad de transformación. "Se trata en gran medida de que nuestra gente pueda romper el paradigma, pensar diferente e innovar", especifica. La mayoría de los colaboradores de Dow son ingenieros industriales, mecánicos o químicos que van a adquirir una serie de habilidades blandas en las que se están enfocando los entrenamientos de recursos humanos.

"Necesitamos colaboradores que se adapten con velocidad a los cambios, que puedan pasar rápido de página. Fijate que hace unos meses hablábamos de una empresa con determinados negocios y después nos enteramos de que los negocios van a ser otros", ejemplifica. También, gente que desafíe el statu quo constantemente, que piense por ejemplo cómo se puede llegar mejor a los clientes o de qué modo pueden optimizarse los procesos en manufactura. "Es esencial que nuestro empleado no se mire el ombligo, sino que mire hacia afuera y vea qué puede cambiar de sí y de lo que hace", añade.

Además, hay una actitud que no puede faltar, recuerda la ingeniera, y es la mentalidad de dueño (en inglés ownership), es decir, pensar en los siguientes términos: "Este es mi proyecto y necesito -obviamente respetando las políticas de la empresa- superar cualquier obstáculo que surja (regulaciones, temas del mercado o lo que aparezca) para llevarlo a término".

Más comunicación

"Se trata de que seniors y juniors puedan convivir"

Dow es conocida por su respeto por la diversidad y por sus medidas de inclusión, y de hecho en 2016 ganó un reconocimiento importante de parte de Great Place to Work. Sin embargo, señala la ejecutiva, por diversidad no solo entiende a la inclusión de mujeres, gente con discapacidad motriz y personas con distinta orientación sexual, sino también gente de generaciones distintas. "En el complejo productivo de Bahía Blanca tenemos una población con mucha generación X; el promedio de edad es de 42 años y representa al 60 por ciento de nuestra gente (en un futuro llegará al 80 por ciento)", se explaya.

En este sentido se hicieron varios talleres para ayudar a los seniors, que en general son los líderes y bajan el mensaje en la empresa, para que pudieran ponerse en los zapatos de los más jóvenes. Ahora, cuando entrevistan a los más chicos saben qué esperar y cómo tratarlos. "Que los más jóvenes sean informales en su forma de vestir no quiere decir que estén menos comprometidos con su trabajo", aclara la ingeniera. "También, para comunicarse con ellos sugerimos a los baby boomers que por ejemplo dejen atrás los mails y armen en cambio un grupo de WhatsApp, que es instantáneo".

"A su vez, a los millennials los acompañamos enseñándoles gestos como que antes de tratar un tema con un baby boomer o un generación X tomen unos mates, hablen de fútbol y recién entonces aborden una preocupación laboral", contrarresta.

A unos y a otros se les transmitieron varios tips que apuntan a reducir los roces en la comunicación y mejorar el clima de trabajo.

Natalia Espitia

Estudios: ingeniera industrial

Origen: Colombia

Ingresó a Dow en Bogotá como especialista en planeamiento de personal

En 2014 asumió como líder de recursos humanos para Chile, Bolivia y Paraguay. En 2015 se trasladó a la Argentina como gerenta de RR.HH. para el complejo productivo de Bahía Blanca


Un libro sobre el liderazgo, sin diferenciar si es femenino o masculino.

domingo, marzo 25, 2018

5 claves para liderar realmente la transformación “digital”



Digital, Transformación y Liderar son probablemente los tres conceptos más de moda en la literatura del management de los últimos tiempos. Pero más allá de tendencias lo cierto, es que prácticamente la totalidad de organizaciones se encuentran inmersas en procesos  de transformación o cambio, con un trasfondo de digitalización de sus modelos de negocio.

A pesar del denominador común que suponen estos tres conceptos, liderar un proceso de transformación digital es en sí mismo un ejercicio complejo. Las variables que impactan en un proceso de estas características son innumerables:

El grado de madurez del modelo de negocio para reaccionar a los nuevos hábitos de consumo de los consumidores de los productos o servicios de la compañía.

El propio grado de madurez de la industria en la que opera la organización.

Las características socio-culturales en las que está enmarcada la empresa.

El carácter local, glocal o global que impregna los procesos organizativos.

El nivel medio de orientación al cambio de los managers y líderes.

La orientación a personas o procesos con foco en personas de la organización…

Y… un largo etcétera de aspectos que condicionan el avance de cualquier proceso de transformación o cambio. Sin embargo, a pesar de la ingente cantidad de factores a tener en cuenta, las probabilidades de éxito de un proceso de estas características están íntimamente relacionadas con la claridad y énfasis con las que se trabaje en cinco claves fundamentales.

Sensibilizar a la organización para entender la transformación

Aunque a priori pueda resultar un elemento alejado de los objetivos de un proceso de transformación digital, el grado de sensibilización de la organización es un factor crucial para llevarlo a buen puerto. Un proceso de transformación digital debe ser compartido por toda la organización.

Por encima de los equipos de trabajo que participen en el diseño de los procesos y en la definición de la estrategia, hacer realidad la transformación es responsabilidad de todos los profesionales, quienes se verán impactados de una u otra forma por los cambios que se lleven a cabo.

De esta manera, sensibilizar a la organización transmitiendo de forma clara y transparente la razón de ser del proceso de cambio es, probablemente, la piedra angular sobre la que se apoyan otras dimensiones que deben ser lideradas en la transformación.

Dar sentido al cambio generando sensibilidad 
sobre el proceso de digitalización.

Inclusión Vs exclusión para hacer frente a la complejidad

La complejidad que entraña cualquier proceso de transformación (digital) recomienda que tengamos presente la siguiente reflexión de James Surowiecki: “Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad, más probable será que tome malas decisiones”.

Abordar la complejidad de un proceso de transformación digital  desde la exclusividad implica asumir riesgos innecesarios. Incorporar múltiples enfoques haciendo participar a personas que enriquezcan el proceso con diferentes perspectivas es una manera inteligente de abordar el reto de la transformación.

Un proceso de transformación digital no es algo exclusivo del área de tecnología, procesos, gobierno o personas, sino un reto que invita a incluir a todos y que debe armonizarse teniendo en cuenta el mayor número de perspectivas posibles.

Cualquier proceso de transformación digital ha de enfocarse
desde la inclusión no desde la exclusión.

“Viejos” comportamientos para crear un ecosistema nuevo.

La  transformación de modelos de negocio, de procesos, de estrategias o de estructuras organizativas tiene impacto directo en las personas y, por lo tanto, en sus comportamientos. Pero, para identificar los comportamientos necesarios para hacer realidad la transformación, es preciso entender en qué contexto se lleva a cabo esta.

Un contexto donde la irrupción de nuevos hábitos de consumo determina la necesidad de cambio; un contexto donde lo local se diluye en favor de lo global; un contexto donde la diversidad da valor para abordar la complejidad sobre la que hay que reaccionar.

Todo ello permite entender la necesidad de trabajar sobre una serie de comportamientos que idealmente deben ser compartidos por el mayor número de profesionales posible:

Asumir la responsabilidad de manera autónoma – accountability – sin esperar a que un tercero te haga responsable de tu impacto en un proyecto o en el desempeño de un rol; Colaborar de manera natural pensando en objetivos comunes en detrimento de los intereses individuales; Comunicar y compartir de manera recurrente como mecanismo principal para integrar la opinión de otros y dotar de mayor valor a los proyectos y los equipos de trabajo.

Comportamientos de siempre, que en un proceso de transformación adquieren
más relevancia que nunca: responsabilizarse, colaborar y compartir.

Tecnología como vehículo de comportamientos

Tecnología, no desde la “gadgetización” o la adopción compulsiva del uso de todo tipo de gadgets tecnológicos; sino tecnología como una herramienta fundamental para poner en práctica los “nuevos” comportamientos que permiten hacer realidad la transformación.

El contexto en el que las organizaciones hoy llevan a cabo su proceso de evolución requiere entender la tecnología como un medio para generar más y mejor tecnología, pero no como un fin en sí mismo.

Liderar la transformación digital siempre fue una cuestión de personas y cultura, pero nunca podrá llevarse a cabo si no se entiende que la tecnología es un vehículo para dinamizar ese proceso de evolución.

Digital es, ante todo,  una actitud; pero esta no puede darse
sin incorporar la tecnología al proceso de cambio.

Agilismo en la organización del trabajo

Agilismo entendido como una nueva forma de trabajar; como un marco que da sentido a los “viejos” comportamientos.

Una organización de roles y responsabilidades estructurada en torno a equipos de trabajo multidisciplinares, donde cada persona del equipo es el principal responsable de su trabajo gracias a un conocimiento específico.

Una forma de trabajar dominada por rituales basados en compartir información, en identificar barreras, en aprender de forma constante y en  definir objetivos que permitan aportar valor de manera constante.

La organización del trabajo de acuerdo a principios “ágiles” adquiere un papel fundamental en las organizaciones que realmente quieren imprimir mayor velocidad a sus procesos de transformación digital.

Una organización del trabajo que, como no puede ser de otra manera,
requiere ser liderada ágilmente.

Liderar la transformación digital no es una moda transitoria sino el reto actual y real de muchas organizaciones.

El mercado, los clientes y sus cambios de hábitos definen la necesidad de transformación real, pero son los profesionales quienes deben de diseñar e implementar su hoja de ruta en última instancia.

Si realmente damos crédito a la necesidad de llevar a cabo esa evolución, es preciso entender que liderar un proceso de transformación digital implica sensibilizar a toda la organización, hacer a todos los profesionales participes de la misma, fomentar comportamientos que permitan hacer frente a la complejidad del cambio, utilizar la tecnología como acelerador del mismo y abordar “ágilmente” la organización del trabajo.

Cinco claves para que la transformación digital deje de ser el nuevo mantra del management y se convierta en una auténtica realidad…


sábado, marzo 24, 2018

Las nuevas tecnologías cruzan positivamente al mundo del trabajo



Contra los pronósticos fatalistas que auguran la desaparición de millones de trabajos, los expertos afirman que la nueva revolución industriales inviable sin la mano de obra humana y exigirá nuevas posiciones. Crédito: Shutterstock

"La inteligencia artificial va a eliminar entre 50% y 65% de todos los trabajos existentes en los países en vías de desarrollo, incluyendo la Argentina", dijo el presidente del Banco Mundial, Jim Yong Kim, durante su última visita a Buenos Aires, en agosto de 2017. La cifra genera temor, especialmente en un país como el nuestro, que logró una tasa de desempleo del 30% sin la necesidad de robot alguno.

Cuando se teoriza sobre el futuro del mercado laboral, abundan los pronósticos apocalípticos, como los de la consultora McKinsey, que estimó que entre 400 y 800 millones de personas perderán sus empleos de cara a 2030, o los del autodenominado "orador futurista", Thomas Frey, que eleva la cifra para ese mismo año hasta los 2000 millones. Sin embargo, empiezan a multiplicarse las voces que piden separar ciencia de ciencia ficción y afirman que esta revolución tecnológica exigirá más empleos, no menos.

Separando realidad de mito

En el imaginario popular, la inteligencia artificial (AI, por sus siglas en inglés) aparece profundamente vinculada a los robots que popularizaron la literatura y el cine, como HAL-9000, de 2001: Odisea del espacio y los replicantes que emulan y buscan destruir a los humanos en Blade Runner.

La definición real de AI es acaso bastante menos espectacular: se trata de la rama de las ciencias computacionales que busca simular comportamientos e inteligencia humana en sistemas informáticos. Para esto se valen del machine learning (aprendizaje de máquinas), las técnicas usadas para entrenar el aprendizaje de las computadoras.

"Es un conjunto de enormes cantidades de datos que se procesan de manera automática gracias a la tecnología", señala a LA NACION Ezequiel Glinsky, director de Nuevos Negocios de Microsoft Argentina-. Es a partir del procesamiento inteligente de esos datos que una máquina podría llegar a imitar a los seres humanos."

"Usamos AI para amplificar la inteligencia humana", comenta Carolina Golia, arquitecta de Soluciones Cognitivas de IBM Argentina. "Si puedo conocer en diez segundos las últimas novedades que se están publicando en el mundo de un campo en particular eso me permite ampliar rápidamente el conocimiento y, en función de eso, tomar mejores decisiones", argumentó.

Alberto Alexis Sattler, gerente de tecnología de Accenture, agregó: "Estamos en una etapa de AI débil. La de hoy no es realmente una inteligencia artificial sino que son servicios o piezas de software que, combinadas, dan la sensación de eso. Estamos lejos de una AI real, consciente de sí misma, que pueda aprender."

Aunque a veces se usan de forma intercambiable, cabe remarcar la diferencia entre AI y automatización, el hardware o software capaz de realizar automáticamente tareas preprogramadas, a menudo repetitivas y monótonas, como las que hacen las máquinas de ensamblaje de la industria automotriz.

¿El fin del trabajo?

Entonces, ¿Hay que darle crédito a los que hablan de millones de puestos de trabajo perdidos y ya empiezan a pedir asignaciones universales para evitar el hambre y las revueltas de las víctimas de esta cuarta revolución industrial?

Para los expertos consultados por este diario, es una exageración total. "No apoyo esa visión apocalíptica", sentencia Golia. "Cuando se lanzó el cajero automático se esperaba que muchos empleados bancarios se quedaran sin empleo y ocurrió todo lo contrario, fue necesaria más gente alrededor para atender las máquinas."

"La mayoría estamos de acuerdo en que ocurrirá lo contrario, se van a generar más puestos, algunos más específicos de AI pero, en general, serán más trabajos comunes", dice Sattler.

Para Glinsky, la AI acelerará los cambios en la oferta laboral. "Cada nueva tecnología presentada generó preocupaciones sobre el impacto que tendría en los empleos. El surgimiento de los primeros autos implicó menos empleos relacionados a la producción de carruajes tirados por caballos pero, al mismo tiempo, implicó el surgimiento de más y nuevos empleos relacionados a la fabricación de llantas", añade.

Nuevos puestos, viejos puestos

En El futuro del empleo: ¿Qué tan susceptibles son los trabajos a la computarización?, el economista Carl Benedikt Frey y el profesor de machine learning Michael A. Osborne, hicieron un ranking sobre cuáles eran las chances de supervivencia de algunas de las principales profesiones humanas ante el avance de tecnologías de AI y la automatización.

En este marco, determinaron que los cinco puestos con mayores posibilidades de ser reemplazados por una máquina eran los de telemarketers (99%), contadores (98%), cajeros (97%), carpinteros (72%) y bibliotecarios (65%). Por el contrario, las carreras con mayor chance de sobrevivir fueron la de cirujanos (0,4%), los maestros escolares (0,4%), los ingenieros (1,4%), los abogados (3,5%) y los matemáticos (4,7%).

No sorprende entonces que los perfiles relacionados a ciencia, tecnología, ingeniería y matemática (STEM, por sus siglas en inglés) serán altamente demandados. "Todo lo que tenga que ver con ciberseguridad, encriptación y análisis de datos será requerido -asegura Golia-.

"Dos o tres empleos van a ser absolutamente necesarios", augura Sattler. "Vamos a necesitar maestros que le provean imágenes a las máquinas para que aprendan a identificar objetos . También explicadores que harán el nexo entre la tecnología y el negocio y agentes de mantenimiento que vigilarán que no surjan problemas en los algoritmos."

Glinsky, por su parte, pronostica que el avance de AI demandará más "científicos de datos, ingenieros y expertos en robótica" y creará además otros empleos "que hoy ni siquiera imaginamos".