Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

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jueves, octubre 03, 2019

Cómo se hacen las compras según las diferentes edades

Fuente: Archivo

Mientras los baby boomers y los xennials son más conservadores
y menos influenciables, los millennials no están tan comprometidos
con las marcas y llegan a resignar precio por comodidad

Así como se puede identificar a cada generación por su modo de vestir, por su gusto musical y hasta por sus preferencias gastronómicas, también se la puede distinguir por su comportamiento a la hora de hacer las compras. Para llenar el changuito, ¿qué comportamientos asumen los baby boomers (entre 51 y 70 años), los integrantes de la generación X (entre 39 y 50 años), los millennials (entre 31 y 38) o los millennials jóvenes (entre 25 y 30)?

Más allá de sus rasgos propios, cada generación se ha visto en las últimas décadas muy influenciadas por cambios tecnológicos y socioculturales. Los hábitos de compra y consumo fueron cambiando y adaptándose a los diferentes contextos. Surgieron así nuevos perfiles de compradores. Pero, ¿cómo compra y qué medios consume preferentemente cada generación?

In-Store Media, una agencia de shopper marketing especializada en la comunicación en los procesos de compra, hizo su investigación anual Observatorio Shopper Experience Generations para ahondar en estas cuestiones. "Identificamos y analizamos las tendencias en los comportamientos y hábitos de compra de cada generación de argentinos: millennial joven, millennial adulto, xennial y baby boomer joven", cuenta Florencia Lovera, de in-Store Media Argentina y Chile.

Según ese estudio, 96% de los encuestados (residentes en la ciudad de Buenos Aires y el conurbano) hace sus compras en supermercados; 23% las hace por el sitio web del comercio y 14%, por medio de apps de compra (Rappi, Glovo, Pedidos Ya, entre otras). Las respuestas admitieron más de una opción.

Lovera destaca que, contrario a la creencia popular de que las compras son cada vez más digitales, en el caso de consumo masivo la tendencia es complementar la tienda física -canal principal de compra-, con la online. "La compra mixta (física y online) es una tendencia que toma más fuerza este año, pero con ciertas diferencias según las categorías generacionales que determinan el tamaño de la compra y su periodicidad", comenta la ejecutiva.

La frecuencia con la que cada generación visita el supermercado físico depende del estilo de vida, de la distribución de su tiempo diario y del núcleo familiar que integra: los millennials jóvenes van unas 7,3 veces promedio por mes; los baby boomers, 7,6 veces, y los que van con mayor frecuencia son los millennials adultos (9,6) y los xennials (9), según los datos de In-Store Media.

En cuanto a la conducta general de compra, Facundo Aragón, gerente comercial de Nielsen Argentina, opina que los más grandes en edad son siempre más tradicionales: siempre buscan las mismas marcas, están más afianzados a lo histórico y son menos influenciables. "En las más nuevas generaciones se ve todo lo contrario: no se casan tanto con una marca y, al estar más informados, se enteran antes de tendencias, novedades y lanzamientos", comenta.

Aragón agrega que, a partir de esa primera clasificación, aparecen otras cuestiones que tienen que ver con cómo se aprovechan las horas del día: "Los millennials dedican menos tiempo a tareas necesarias pero poco satisfactorias; por eso, para ellos ir al supermercado no es un programa y tratan de dedicarle el menor tiempo posible. Hasta están dispuestos a pagar de más con tal de ganar en comodidad".

Damián Di Pace, director de la consultora Focus Market, dice que la generación millennial es la más conectada y la que tiene mayor tendencia a la compra móvil. "Si vemos las compras que hacen en marketplace, el 45% de los usuarios que navegan en Mercado Libre pertenecen a esta generación, hacen más de 6000 búsquedas por segundo, de las cuales un 80% proviene de mobile", detalla.

Ante este panorama, los retailers también buscan modificar su estructura: comienzan a tener lugares que son solo de pick up y se suben a todas las nuevas aplicaciones de delivery. Más aún: hoy los propios fabricantes buscan llegar directamente al consumidor.

Es que, como analiza Fernando Moiguer, economista y director de Compañía de Negocios Moiguer, conocer el modo en que compran los distintos grupos etarios es clave desde el punto de vista de la oferta. "En marketing y en consumo, suele hablarse de las generaciones para entender cómo las marcas pueden hablar, vender o fidelizar un determinado segmento", subraya.

El actual cambio en los hábitos de compras, destaca Di Pace, impone al menos tres pautas que se deben cumplir para llegar al segmento más joven: mejor experiencia digital en el proceso de compra, calificación colectiva de la experiencia vía redes sociales y ruptura con las marcas tradicionales, en búsqueda de comprar según conceptos y tendencias sociales y culturales adquiridas en su propia red de contactos.

Para Di Pace, el comercio físico va a sobrevivir, pero no tal como se lo conoce hoy. "Por ejemplo: hay marcas que apuntan a lanzar una promoción en redes con un descuento en indumentaria que solo puede ser adquirida en el punto de venta físico, mostrando una interacción necesaria para acceder al beneficio", describe.

Moiguer, en tanto, muestra cómo juegan las diferencias generacionales en el contexto de crisis actual. "Mientras que la mayor experiencia de los baby boomers los hace más ?cínicos' a las propuestas de las marcas y empresas, las generaciones jóvenes están más esperanzadas. Ante la pregunta ¿qué rubro/s de empresas crees que están más cerca de la gente en este momento del país?, 67% de los baby boomers responde "nadie", mientras que en los millennials y xennials esas cifras son de 51% y 58%, respectivamente", indica.


viernes, septiembre 06, 2019

Por qué "espiar" su pyme con un cliente misterioso

El 'mystery shopper' se hace pasar por un cliente de su empresa y facilita un informe detallado con los puntos de mejora. Una herramienta muy útil en sectores como la hostelería y el 'retail'.

¿Reciben sus clientes el mejor trato posible? ¿Y cuándo usted no está delante? ¿Cree que la imagen que se llevan de su empresa es la que usted quiere proyectar? Una forma de responder a estas preguntas es contratar los servicios de un cliente misterioso o mystery shopper. Se trata de una persona que, por encargo de la compañía, visita un establecimiento y se hace pasar por un cliente cualquiera para analizar la experiencia de compra. "Durante la visita al establecimiento el mystery shopper recopila información relativa al aspecto exterior e interior del lugar de trabajo, orden y limpieza del establecimiento, técnicas y habilidades de venta del personal, empatía o atención del vendedor, disposición de carteles promocionales, imagen del personal y cumplimiento de los protocolos establecidos por la empresa" explica Marisol Martín, directora de servicios empresariales de la Cámara de Comercio de Madrid. A continuación, elabora un informe detallado en el que puede incluir recomendaciones para que la compañía mejore los puntos débiles.

Herramienta para el 'retail'

El mystery shopper se suele utilizar principalmente en los pequeños comercios, cadenas de franquicias y empresas de servicios y hostelería. No obstante, hay que "saber cuándo y por qué utilizarlo, no hacerlo porque sí", afirma Jaime Castelló, profesor de Esade. "Se suele usar cuando se detectan problemas en la experiencia del cliente, cuando aumentan las quejas o descienden las ventas. También si se implementa algún cambio en los procedimientos, para asegurarse de que el equipo responde a las nuevas directrices".

Aunque la figura del mystery shopper data de los años 40, este servicio cobró especial relevancia con la crisis económica. "Las empresas se dieron cuenta de que tenían que competir cada vez más por los clientes", señala Castelló. El auge de las redes sociales ha supuesto un hito clave, ya que ahora las compañías lo tienen mucho más fácil para conocer la opinión de los usuarios. En consecuencia, el uso de mystery shoppers se orienta cada vez más a evaluar aspectos específicos de la experiencia del cliente, que van más allá del feedback que suele proporcionar el consumidor.

A la hora de contratarlo, hay una amplia oferta donde elegir, desde empresas de investigación de consumidores, hasta agencias de detectives, pasando por organismos como la Cámara de Comercio de Madrid.

Otra opción es recurrir a un directivo de la propia compañía, pero en ese caso es imprescindible "que tenga experiencia como cliente y, por supuesto, que dé el pego", dice Castelló.

En este sentido, los ecommerce lo tienen más fácil, ya que es relativamente sencillo testar el nivel de servicio sin ser reconocido. Para ello se puede recurrir a cuentas de correos ficticios y ordenadores con IP distintas a las de la empresa.

Para que la evaluación sea objetiva, los empleados deben creer que se trata de un cliente real. Sin embargo, es recomendable avisarles de que la empresa suele utilizar este tipo de evaluaciones, ya que eso favorece que den siempre lo mejor de sí mismos. "Hay que conseguir que los trabajadores no lo perciban como una evaluación ciega, sino como una oportunidad de mejora", señala.

Finalmente, es importante tener en mente que el mystery shopper es una herramienta que no sólo vale para evaluar los servicios de su negocio. También le puede servir para analizar a otras compañías del sector, lo que le permitirá aprender de los aciertos (y los errores) de la competencia.

Medir el protocolo de calidad

En 2005, Forum Sport creó un protocolo de calidad en la atención al cliente que incluía nuevos estándares, tanto en lo relativo a la recepción en el establecimiento como en la proactividad de los vendedores y su actitud comercial. Para comprobar que el protocolo se cumplía debidamente, recurrió a un servicio de 'mystery shopper'. "Tenemos nuestra propia red de supervisores y responsables de zona, pero son personas conocidas en las tiendas", comenta Juan Ángel Alguacil, director de explotación de la empresa, participada por Eroski. La cadena de productos deportivos realiza estas evaluaciones de forma periódica y en cada visita el 'mystery shopper' evalúa entre uno y tres empleados. "Ellos saben que existe esta auditoría, pero no saben cuándo se va a producir. En alguna ocasión, incluso han pensado que estaban atendiendo a un 'mystery shopper', cuando en realidad era un cliente normal", comenta.

Los resultados se analizan en equipo y se establecen los puntos de mejora. El cumplimiento del protocolo está ligado al sistema de incentivos de la firma: "Esto fomenta la excelencia permanente en el trato al cliente".


domingo, agosto 25, 2019

La brasileña Renner abrirá cuatro locales en Argentina para competir con Zara y Falabella


La firma tiene 360 locales en Brasil, donde factura unos 3.000 millones de dólares por año. Abrirá dos megatiendas en Buenos Aires y otras dos en Córdoba

Renner abrirá cuatro locales en Argentina.

Sin miedo a un eventual cambio de gobierno ni a turbulencias económicas, Renner, un gigante de la moda brasileña con 20.000 empleados y ventas anuales por unos 3.000 millones de dólares, anunció una inversión en Argentina de 12 millones de dólares para abrir cuatro megatiendas, dos en Buenos Aires y dos en Córdoba, donde disputará el mercado de indumentaria, perfumería y accesorios a la chilena Fallabella y a la española Zara.

La apuesta por Argentina, que incluye la contratación de 250 empleados, es el segundo paso de Renner en su internacionalización, que comenzó en el 2017 con la apertura de una tienda en Uruguay, a la que siguieron otras seis.

Fabio Faccio, director presidente de la brasileña Renner

La empresa, fundada en 1965, fue la primera corporación de Brasil con el 100% de sus acciones negociadas en la Bolsa de Valores de San Pablo. En el mercado brasileño, donde es líder, compite con las multis Zara y C&A y locales como Riachuelo.

Creemos en Argentina, independientemente de cualquier gobierno. Apostamos a largo plazo, a un país con una buena población, que estudiamos hace mucho y en el que vemos propuestas insuficientes en el mercado en el que actuamos”, dijo el CEO de Renner, Fabio Faccio, al responder a periodistas argentinos que preguntaban porqué decidieron invertir en Argentina en este momento.

“En Brasil también tuvimos devaluaciones, inflación, hiperinflación. Y superamos eso”, aseguró en Porto Alegre, la ciudad del sur de Brasil en la que Renner posee un centro de diseño y desde la que administra sus 360 tiendas, centros de distribución y la relación comercial con Asia que manejan sus oficinas en Shanghái y Daca (Bangladesh).

Faccio, un ejecutivo de 47 años, explicó que tres de las nuevas tiendas de Renner en Argentina serán abiertas antes de fin de año. Ya fueron firmados contratos de alquiler de espacios comerciales en la calle Florida, en la Avenida Santa Fe y en los centros comerciales cordobeses Paseo del Jockey y Patio Olmos.

“Por ahora serán cuatro tiendas. Necesitamos probar la operación”, dijo el CEO de Renner, dejando abierta la posibilidad de una expansión. Las tiendas en Argentina serán similares en espacio y diseño a las de Brasil, ampliamente conocidas por los turistas argentinos que viajan al país vecino.

Los locales de Renner en Brasil están su mayoría ubicados en shoppings, tienen un promedio de 2.000 metros cuadrados de superficie y son abastecidos en un 70% con producción local, mientras que el resto proviene principalmente de Asia y algo desde Perú. La empresa ya está trabajando en el desarrollo de proveedores argentinos de jeans y tejidos, indicando que se abre para ellos la oportunidad de exportar al mercado brasileño.

“No creemos que se vaya a cerrar la economía argentina”, dijo Faccio al comentar la posibilidad de un triunfo opositor en las elecciones presidenciales de octubre.

“No soy político. Pero no creo que las cosas que se dicen vayan a ocurrir. El Mercosur es una buena condición para los negocios”, afirmó, para indicar que tampoco cree que su país abandone el Mercosur, como sugirieron Jair Bolsonaro y Paulo Guedes, el presidente y el ministro de Economía de Brasil, en caso de que un posible nuevo gobierno en Argentina vuelva a poner trabas al comercio bilateral.

La compañía espera para el 2020 un lento repunte de la actividad económica en Brasil. En los últimos años, con la economía estancada o en recesión, Renner continuó en expansión y con facturación en alza. “Continuamos invirtiendo incluso en una economía en mala situación. Creemos en lo que hacemos y en nuestra propuesta de valor”, indicó Faccio.

El director de Operaciones de Renner, Henry Costa, dijo en tanto que lo que pasó en Brasil fue que “la pizza se achicó, pero nuestra porción es cada vez más grande. Otros quedaron en el camino”.


sábado, junio 22, 2019

El rugido del ‘new retail’

Getty Images

Las mejores marcas ofrecen una experiencia física y digital sin fricciones. Pero eso ya no es suficiente.

Todos los que aspiraban a competir y liderar la gran distribución, fueran tiendas especialistas, centros comerciales, grandes almacenes e incluso plataformas inmensas de comercio electrónico, recibieron un clarísimo mandato hace años por parte de sus clientes. La omnicanalidad había dejado de ser negociable. Dicho de otro modo, las empresas que no ofrecían sus productos en todos los canales o que lo hacían pero con enormes diferencias de calidad y precio entre ellos… estaban condenadas a desaparecer.

Aquel cambio de sensibilidad reveló la fulminante transición que habíamos realizado, en pocos años, hacia un mundo omnicanal donde ya no se entiende que la oferta, digital o física, de una tienda no esté integrada y coordinada, que el consumidor no ocupe el centro de la escena moviéndose sin fricciones de una a otra ni que existan muros y trincheras entre los departamentos que se dedican al ecommerce y a las tiendas a pie de calle. Todo se tenía que diseñar con un enfoque global y fluido, porque esa era la experiencia que demandaban los consumidores.

Los grandes distribuidores partían de una realidad incontestable: en los países desarrollados los clientes o solo digitales o solo físicos no tardarían en convertirse en una minoría cada vez más diminuta. Según un sondeo de 46.000 consumidores en Estados Unidos publicado por la Harvard Business Review en 2017, el 73 % de los consumidores utilizó más de un canal para realizar sus compras desde junio de 2015 hasta agosto de 2016. Prácticamente todos estamos y consumimos en todas partes y todos esperamos que el servicio no sea radicalmente distinto si entramos por la puerta o nos identificamos en la aplicación.

Como suele ocurrir, cuando todos los grandes operadores se convencieron de que la omnicanalidad era una aspiración irrenunciable a corto plazo, el paradigma empezó a cambiar. En esa ocasión, el origen de la transformación fue China. Y nadie ha dudado en tomárselo en serio porque allí casi el 20 % de las ventas totales de la distribución fueron online el año pasado y porque su comercio electrónico ya representa la mitad del comercio electrónico mundial. A eso hay que sumar el ascenso imparable de los pagos móviles dentro y fuera del sector del retail hasta alcanzar los 40 billones de euros el año pasado y el poder abrumador de su maquinaria de extracción y análisis de datos de clientes, gracias a una regulación relativamente laxa o a los acuerdos entre grandes distribuidores y plataformas virtuales como Tencent. Esto es así porque allí todo se implementa muy rápido. Hay muchos nativos digitales que desde el primer momento han aprendido a comprar de una manera nueva. Las tiendas físicas solo pueden complementar esas ventas. Los expertos se aventuran a decir que el modo de consumo de los nativos digitales es el que definirá la configuración del mundo en las próximas décadas.

Y las noticias que traían los vientos de la segunda potencia del planeta decían que la omnicanalidad ya no iba a ser suficiente para sobrevivir. Ahora había que disponer de tiendas físicas, transformarlas totalmente y añadirles una gruesa capa digital. Eso es lo que están haciendo JD.com y Alibaba con sus tiendas de comestibles. Un buen ejemplo de ello es Hema, el supermercado de Alibaba. “Hema utiliza los datos y la tecnología logística inteligente para integrar de manera continua los sistemas online y offline y redefinir la experiencia de los usuarios”, dijo el Director Ejecutivo del grupo. Para ello, en muchas ocasiones, se pide a los clientes que quieran comprar que se bajen la aplicación de la marca. A cambio de los datos de sus interacciones con ella, se les ofrece una experiencia de compra enriquecida. Agilizan sus transacciones priorizando los pagos móviles (la desaparición de los cajeros es el siguiente paso), no tienen que cargar con bolsas (se incentivan las compras digitales dentro de la tienda con envíos el mismo día) y los precios de los productos en el establecimiento y en la web están sincronizados.

La onda expansiva de esta nueva fase en la transformación del retail no ha tardado en llegar al mundo de la moda y la belleza. Las aplicaciones móviles de las marcas ya se utilizan en algunos casos para probarse cosméticos o ropa mediante la realidad aumentada (en breve, se podrá acceder con ellas a ofertas personalizadas para clientes fieles) y los probadores inteligentes nos informan sobre los modelos que nos interesan y nos recomiendan posibles combinaciones.

Las tiendas físicas ofrecerán menos inventario (para eso está la web), mejores experiencias y más oportunidades de descubrir algo que no sabíamos que queríamos de la mano de un vendedor experto que, además, conoce nuestro estilo gracias al historial de nuestras compras anteriores.

Así es como el paradigma de la omnicanalidad está dejando paso, lentamente, al torbellino del new retail. Y China es la nueva frontera.

Dimas Gimeno es empresario y experto en distribución y conferenciante en Thinking Heads. Presidió El Corte Inglés entre 2014 y 2018

lunes, mayo 06, 2019

Amazon se hace de oro con su centro comercial


Jeff Bezos, consejero delegado de Amazon. efe EFE

Las ventas que realizan otras compañías a través de Amazon superan las del propio gigante estadounidense. Los ingresos que obtiene la multinacional gracias a su 'marketplace' casi se han duplicado en los dos últimos años.

Pensamos en Amazon como un gran vendedor online. No en vano, es la actividad que dio origen a la compañía y que supone aún el grueso de sus ingresos. Pero Amazon es mucho más; y esta otra Amazon cada vez tiene más peso en el negocio de la multinacional estadounidense. El año pasado, casi el 50% de los ingresos de la compañía vinieron de actividades distintas a la del puro retailer. Hace dos años, todo este "otro Amazon" suponía una tercera parte de su negocio.

Y es que en estos últimos años Amazon ha impulsado algunas áreas de actividad como el negocio en la nube (AWS), las ventas de terceras compañías en su plataforma, la publicidad online y los ingresos por suscripciones; y ha entrado en nuevas áreas como las tiendas físicas tras comprar Whole Foods. Toda una serie de negocios que sumaron en 2018 un volumen de ingresos de 109.900 millones de dólares, un 146% más que hace un par de años.

El 'marketplace' es más rentable: se estima que su margen ebitda es del 20%, frente al 5% del 'retail'

Jeff Bezos, fundador de la compañía, destaca este año en su carta a los inversores uno de estos motores de crecimiento de Amazon en los últimos años: las ventas que realizan otras empresas en su cibertienda, lo que se conoce como marketplace. En términos de facturación bruta, este negocio supera ya al de Amazon como retailer. Estas compañías vendieron el año pasado a través de Amazon mercancía por valor de 160.000 millones de dólares, frente a los 117.000 millones de dólares de la propia Amazon.

El ejecutivo compara sus cifras con las de eBay, donde las ventas brutas de productos en este mismo periodo han crecido a una tasa anual compuesta del 20% hasta alcanzar los 95.000 millones de dólares.

Bezos desvela que el año pasado estos terceros generaron el 58% de las ventas brutas de mercancías de Amazon, frente al 30% de hace una década. El ejecutivo pone el acento en el ritmo de crecimiento de este negocio, con una tasa de incremento anual compuesta del 52% desde 1999, más del doble que el que logra Amazon con su tradicional actividad de vendedor online.


AMAZON PRIME

El fundador de Amazon apunta a dos factores que han permitido que el marketplace crezca a este ritmo: la posibilidad que tienen los vendedores de dejar en manos de Amazon la logística de sus ventas y la existencia del programa Prime, con más de 100 millones de suscriptores en todo el mundo, que ofrece entre otras cosas una tarifa plana de gastos de envío. "Estos dos programas mejoraron de manera significativa la experiencia de compra de productos de vendedores independientes" en Amazon, dice Bezos, quien desvela que la compañía ha asumido "un riesgo financiero significativo" en las inversiones en estas iniciativas, algo que abordaron tras "muchos debates internos".

Desde un punto de vista de ingresos netos (es decir, las comisiones que se lleva Amazon y las tarifas que cobra a estos vendedores por hacerse cargo de la logística, entre otros servicios), el marketplace generó el año pasado 42.725 millones de dólares, un 34% más y algo menos del doble que hace dos años. En 2018 supuso un 18% de sus ingresos totales.

Las suscripciones, sobre todo Prime, generan a Amazon 14.168 millones de dólares de ingresos

Además, este negocio -en el que Amazon no asume riesgos de inventario- tiene una interesante contribución al margen operativo. Amazon no ofrece estos datos, pero Wall Steet Journal recoge unas estimaciones de Morgan Stanley que apuntan a un margen ebitda del 20%, frente al menos del 5% que deja la actividad de retail.

Obviamente, la expansión de este negocio tiene riesgos asociados, y Amazon lo reconoce en su memoria: desde aspectos regulatorios (Alemania investiga este doble papel de Amazon de retailer y centro comercial) hasta los asociados a la venta por parte de algunos de estos terceros de falsificaciones o artículos robados.

El interés de Amazon por seguir impulsando este negocio es internacional. En España, la compañía asegura que 8.000 pymes venden en su marketplace. El 75% de ellas exporta fuera de España, una actividad que el año pasado movió 400 millones de euros, un 50% más.

Además del marketplace, la memoria de Amazon ofrece datos de otros de sus negocios. Le siguen en orden de importancia AWS y las tiendas físicas (ver apoyos). Pero no son los únicos. Los ingresos por suscripciones (fundamentalmente su programa Prime, con más de 100 millones de abonados, y vital como arma de fidelización) se han más que duplicado en dos años y ya suponen 14.168 millones de dólares. Por último, la categoría que engloba su negocio publicitario mueve 10.108 millones de dólares tras más que triplicarse en dos años.

También avanza por las tiendas 'offline'

La compañía tiene fuertes ambiciones en el negocio offline, como muestra la compra en el verano de 2017 de los supermercados WholeFoods por 13.700 millones de dólares. Este negocio le reportó el año pasado unos ingresos de 17.224 millones de dólares, algo menos del 8% de la facturación. Además, quiere expandir sus tiendas futuristas Amazon Go. "Cerca del 90% del retail sigue siendo offline. Durante muchos años, consideramos cómo podíamos entrar en las tiendas físicas, pero teníamos que inventar algo que realmente entusiasmara a los clientes en este entorno", explica Bezos en la memoria. De momento, Amazon tiene una decena de tiendas Go en Chicago, San Francisco y Seattle.

La nube, el tercer mayor negocio

El tercer mayor negocio en términos de ingresos de Amazon (y el más rentable) es AWS, que presta a las organizaciones servicios de computación en la nube. El año pasado generó 25.655 millones de dólares (un 14% del total), y su volumen de negocio se ha más que duplicado en los dos últimos años, conforme las empresas abrazan este modelo de consumo de capacidades tecnológicas. Bezos asegura que, cuando lanzaron AWS en 2006, nadie demandaba un servicio de estas características, pero "resulta que el mundo estaba listo y hambriento" para una oferta así, "aunque no lo sabía"", dice el ejecutivo en su carta de este año a los accionistas.


sábado, marzo 02, 2019

¿Siguen teniendo futuro los puntos de venta físicos?


La tienda física no sucumbirá ante el auge del 'e-commerce'. Pero se centrará en su punto fuerte: la experiencia de compra. Para ello, se valdrá de recursos como los probadores inteligentes, la realidad aumentada y los pagos biométricos.

¿Cómo sería su día de compras ideal? Seguramente, pasaría por entrar en una tienda y encontrar lo que busca a la primera. Que de algún modo mágico y misterioso supieran qué productos necesita (puede que incluso mejor que usted mismo) y estuvieran disponibles y a la vista. Poder conocer toda la información de cada artículo con sólo enfocarlo con el móvil. 

Verlo incluso sin sacarlo de la caja. Probarse la ropa sin colas. ¿Que ha venido solo? No hay problema. El probador avisaría a la dependienta para que le trajera otra talla. O le grabaría un vídeo y se lo enviaría al móvil para que pudiera pedir la opinión de quien quisiera. Y finalmente, salir por la puerta sin tener que pasar por caja. Un dispositivo reconocería su cara y los artículos que ha escogido, cobrándole de forma automática.

Este podría ser un ejemplo de cómo serán las tiendas en el futuro. Pero en realidad no habrá que esperar mucho. Las tecnologías en las que se basa ya están disponibles en el presente y están desarrolladas, además, por start up españolas.

Mundos conectados

Hay quien podría argumentar que la tienda del futuro ya tiene un formato definido y es el del ecommerce. Sin embargo, parece que el comercio offline está más vivo que nunca. De hecho, el porcentaje de españoles que acude a tiendas físicas al menos una vez a la semana ha aumentado del 40% al 46% en los últimos tres años, según el informe Consumer Insights Survey 2018 de PwC.

Los expertos aseguran que el mundo online y el offline seguirán siendo compatibles e incluso complementarios. "Empieza a parecer claro que los consumidores buscan algo más que solo el producto y esperan una experiencia de compra en la que lo sensorial (la tienda física), lo digital (los móviles inteligentes) y lo social (las redes sociales) se entremezclan en todo el proceso de compra", dice Roberto Fernández, socio responsable del área Retail en PwC.

Para Lluis Martínez, profesor de Márketing de Esade, el concepto de tienda del futuro va más allá de la omnicanalidad y se basa en clientes on/off, es decir, personas que "sienten el móvil como una prolongación de su propio cuerpo y quieren utilizarlo para averiguar más información sobre las prendas o pagar sin esperar colas", explica.

En este contexto, tecnologías como la realidad aumentada juegan un papel fundamental. "La tecnología está cambiando las reglas del juego ya en los consumidores de esta generación. Y sin duda habrá una evolución enorme cuando los Millennials y la Generación Z sean consumidores activos mayoritarios", señala Roberto Domínguez, visual merchandiser y consultor experto en retail. Sin embargo, advierte de que recursos como la realidad aumentada, las pantallas digitales y los probadores inteligentes no son un fin en sí mismos. "Son actores importantes en la renovación de la tienda física, pero lo importante es crear valor a través de ellos y conseguir mejorar a largo plazo la experiencia de compra", dice.

Dentro de esta experiencia de compra, la percepción sensorial juega un papel clave. "El mundo digital pivota sobre la vista y el oído, pero en las tiendas físicas intervienen otros sentidos como el olfato, el gusto y el tacto", dice Martínez. Esto abre la puerta a técnicas como el márketing olfativo y garantiza la supervivencia de formatos como el del showroom, donde el cliente puede interactuar con las prendas.

Imagen de marca

Por otro lado, las grandes marcas seguirán apostando por las tiendas flagship (incluso modelos más efímeros, como las flagship pop up) para potenciar su imagen de marca y generar atractivo. Una estrategia en la que la tienda física sigue siendo imbatible. La prioridad aquí ya no es tanto vender como seducir al cliente. "Este tipo de tiendas tiene espacios en los que comer, tomar un café o hacer talleres... Se apuesta por priorizar y fomentar la parte de ocio por encima de la parte práctica de comprar online", comenta Domínguez.

Otro objetivo fundamental es ayudar al cliente a que consiga lo que quiere. De hecho, según un estudio de Harvard Business Review, la fidelidad del cliente no depende tanto de que la tienda le deslumbre como de que le ahorre tiempo y esfuerzo.

En este sentido, los sistemas de cobro biométricos supondrán una auténtica revolución en las compras, agilizando al máximo los procesos de pago. La tecnología actual permite identificar al comprador tanto por la cara como por la palma de la mano (a través del mapa de venas). "El servicio de cobro y entrega deberán ser los más convenientes para el cliente, no para la tienda", señala Agustín López-Quesada, co-director del programa de Retail Marketing de ESIC: "En el futuro, simplemente por la cara o por la mano seremos capaces de pagar y que se acepte nuestro pago".

La inteligencia artificial también será fundamental a la hora de facilitarnos la vida, aunque según los expertos, el factor humano seguirá siendo imprescindible. "Un vendedor no puede ser sustituido por un robot, pero un despachador, sí", dice López-Quesada. Un enfoque con el que coincide Lluis Martínez: "Los robots pueden provocar sonrisas, pero no empatía y ésta es crucial para que el cliente se sienta ayudado".

En cambio, hay una tarea que la inteligencia artificial realizará a la perfección: estudiar nuestros ámbitos de compra y anticiparse a nuestros deseos. De este modo, analizará el big data y sabrá qué artículos deben anunciar los escaparates y la cartelería digital en cada momento.

No obstante, la tecnología no lo es todo. Las pymes y los pequeños comercios no tendrán que realizar inversiones millonarias para adaptarse a este nuevo escenario. "Su gran ventaja es la cercanía", dice Domínguez. "Las grandes marcas, aún teniendo más recursos, no tienen la capacidad de conocer e integrar a sus consumidores en una relación más emocional, cercana y participativa", afirma.

Productos con 'embalaje inteligente'

Para conocer todas las características de un producto ya no es imprescindible sacarlo de la caja o llamar al dependiente de la tienda. La nueva generación de 'packaging inteligente' permite utilizar la tecnología de realidad aumentada (RA) para visualizar el contenido de los envases en tres dimensiones a la vez que una voz detalla sus características técnicas. Una de las pymes pioneras en este ámbito es Fonexión, cuya marca comercial es Ideus. La empresa vizcaína fue fundada en 1997 por Surinder Oberoi, un británico de origen indio afincado en España. La compañía, que factura 7 millones de euros y cuenta con 15 empleados, dio sus primeros pasos como operador móvil virtual, pero desde finales de los 90 se enfoca en la venta de accesorios para móviles, sobre todo para mayoristas, como El Corte Inglés, Carrefour y Phonehouse. "El cliente suele querer ver lo que hay dentro del paquete antes de comprarlo y vimos que con la tecnología de RA se podía solucionar este problema", dice Oberoi. De este modo, sus productos incorporan un tipo de embalaje que, con la descarga de una 'app' gratuita, permite al cliente visualizar el producto a través del 'smartphone'.

Cartelería digital y 'big data'

Jaume Portell, ex responsable de IT en eDreams, asistió en primera línea al auge del 'e-commerce'. Pero en 2008 se dio cuenta de que las tiendas físicas tenían incluso más potencial que la venta online: "En la calle se venden todos los productos, no sólo una parte, y con acceso a todo tipo de clientes". Lo que hacía falta era modernizar este proceso de venta, Así nació Beabloo una 'start up' que combina la cartelería digital con soluciones de analítica y automatización. Su tecnología permite analizar cuántas personas y de qué características (sexo y edad) pasan por delante de la tienda, cuántas entran en el recinto, por dónde se mueven, qué productos miran o tocan y cuáles compran.

Con todo este 'big data', la tienda puede planificar su estrategia de venta. Y no sólo eso: tras procesar los datos, el sistema puede anticipar qué se va a vender en función de la hora del día e incluso del clima y adaptar automáticamente las promociones en función del 'stock' disponible.

Tecnología para pagar 'por la cara'

Pagar en una tienda sin tener que sacar la cartera no es cosa de ciencia ficción. Tecnologías como la biometría facial permiten identificar al cliente de forma automática, lo que supone el primer paso a la hora de automatizar los pagos.

Una de las 'start up' pioneras en este ámbito es Veridas, una 'joint venture' entre BBVA y la pyme navarra Das Nano. La compañía ha desarrollado una solución, Selfie & Go, que está implantada en el comedor para empleados del banco. Al pasar por caja, identifica la cara de los usuarios y lo que tienen en la bandeja. De este modo, puede cobrarles de forma automática.

Hasta el momento, el sistema sólo se ha implantado en la cantina de BBVA, aunque desde Veridas no descartan implementarla en otros sectores como la restauración o el comercio. "La tecnología de Veridas es perfectamente aplicable a todo tipo de establecimientos. No es una tecnología para la tienda del futuro. Es el presente", dice Azanza, CEO de Das Nano. Además de Veridas, la empresa navarra cuenta con otras dos patas de negocio: las ondas de terahercio aplicadas a la industria y el 'high security printing' basado en la inteligencia artificial.

Un probador para desfilar

Probarse la ropa es una de las tareas más engorrosas a la hora de ir de tiendas. Conscientes de ello, varias 'start up' están desarrollando soluciones que mejoran la experiencia del cliente y elevan la probabilidad de compra. Una de ellas es Sfiro. "En el futuro habrá probadores virtuales, pero esa tecnología aún no está madura, así que hemos desarrollado una solución con la tecnología que está disponible actualmente", comenta Fernando Esparza, socio de la empresa.

El probador inteligente de Sfiro ofrece varias imágenes del cliente desde diversos ángulos (frontal, trasero y lateral) para que pueda ver cómo le sienta la prenda sin tener que girarse ni utilizar espejos adicionales. Además, permite realizar pequeños vídeos y enviarlos al móvil del usuario para que pueda compartirlos con quien desee. "Facilita la decisión de compra y el cliente actúa como embajador de la marca", comenta Esparza.

Además, estos probadores generan analíticas sobre el número de clientes y las prendas que se prueban, y permiten vincular la tienda física con el 'e-commerce'.

Olores que incitan a comprar

El sentido del olfato es el que remite de forma más directa a las emociones. Por tanto, es lógico que las tiendas del futuro no quieran desaprovechar una herramienta de venta tan poderosa. Una de las compañías pioneras a la hora de introducir el márketing olfativo en España es Déjà Vu Brands. Su fundador, Marco Mathe, estudió Márketing en EEUU. "Allí el proceso de compra estaba más avanzado que en España a través de la iluminación, la música, la decoración, el trato al cliente y por supuesto el perfume", comenta. Mathe se dio cuenta de que este último aspecto apenas estaba desarrollado en nuestro país, así que en 2010 lanzó su empresa. "Nuestro principal servicio es plasmar la imagen y valores de una marca en un perfume único", señala. De este modo, el establecimiento consigue crear un vínculo emocional con el cliente y diferenciarse de la competencia. "Es el elemento que mejor vincula al consumidor con la marca y que consigue que la asocie con sensaciones positivas", afirma Mathe.

La empresa madrileña tiene 50 trabajadores y factura 5 millones de euros. Cuenta con oficinas en Amsterdam, Bogotá, México DF y próximamente inaugurará también en Tokio y Miami. 

martes, mayo 22, 2018

Employer branding digital: la adaptación al entorno digital para competir por el talento



Según un reciente estudio llevado a cabo por la consultora PeopleMatters, la caída demográfica, el incremento de la competitividad global, la industria 4.0 y la digitalización de los negocios, así como el desajuste entre las habilidades adquiridas por medio de la educación y las que demandan las organizaciones, son los factores que están impulsando la cada vez mayor tensión entre la oferta y la demanda en el mercado de trabajo.

Haciéndose eco de los resultados de un análisis llevado a cabo por Randstad Professionals, PeopleMatters  revela en su informe  que los ingenieros, perfiles IT y responsables de área con experiencia en ventas y retail serán los profesionales más buscados en 2018. De hecho, según el estudio de Randstad “la digitalización del mercado laboral” es lo que está “disparando la demanda de profesionales con formación en IT e inteligencia artificial”.

Asimismo, entre las conclusiones destacan que, la mejora de la economía y el aumento del consumo están motivando que los perfiles orientados a ventas y atención al cliente sean “los más solicitados por las compañías”. Además, el estudio indica que en sectores específicos como el retail y comercio digital o el de la banca y las finanzas, se van a necesitar nuevos perfiles profesionales vinculados a la tecnología, su manejo y el análisis de datos.

En ésta línea, Randstad coincide con PeopleMatters a la hora de señalar una “brecha entre las necesidades empresariales y la escasez de determinados perfiles en el mercado laboral”, motivada por el “déficit de talento” que manifiestan tener las organizaciones en general, al margen del sector al que pertenecen.

Pero la digitalización no sólo generará empleo, sino que también podría destruir puestos de trabajo a partir de la automatización de determinadas tareas, tal y como expone el informe de la consultora, en referencia a los datos extraídos del estudio ‘The Future of Jobs Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution’, realizado por el World Economic Forum en varios países.

Por otro lado, en materia de talento, para PeopleMatters es clave trabajar en la reputación y valores de marca, potenciar la marca y la imagen sectorial a fin de dar a conocer los valores y cultura corporativos, e impulsar así su vinculación con el talento al que aspira la empresa atraer y retener, ya que tal y como apunta el informe, ahora son los profesionales los que eligen dónde desean desarrollarse y contribuir con sus conocimientos y experiencia, dado el incremento de sus posibilidades de empleo y la mejora de la economía a nivel mundial.

Por tanto, para retener el talento, la “promesa” que se hace desde las organizaciones ha de ser real para que no se produzcan incoherencias internas, que reviertan en una mala imagen. En este sentido, se debe cuidar la cultura corporativa y el estilo directivo, más accesible y colaborativo. También se deben impulsar medidas dirigidas a elevar el desarrollo profesional y la empleabilidad de la fuerza de trabajo y ofrecer planes que permitan incrementar la conciliación laboral y una compensación justa.

Estos elementos serán claves en un escenario donde, según PeopleMatters, los Millennials estarán cada vez más presentes. De hecho, según destaca, en 2020 ésta generación supondrá el 40% de la fuerza laboral y para 2025 cerca del 75%. Entender su perfil y adecuar la organización para cumplir con sus expectativas será vital para garantizar la ‘cantera de talento’ y competitividad de las empresas. En este sentido, el informe recoge las principales características que definen a la Generación Y: “unos usuarios digitales, que piden personalización, que son nomófobos y app-adictos, sociales, críticos y exigentes; y cuyos valores son la flexibilidad, la conciliación y la movilidad”.

Trabajar en una propuesta que se adecúe a éstos parámetros y trasladarla al mundo online formará parte de una estrategia ya en auge en el mercado: el Employer branding digital. Al respecto, PeopleMatters indica que se debe trabajar en la construcción de un portal “asesor” y corporativo de empleo, de una web corporativa y de perfiles corporativos y personales en redes sociales.

jueves, junio 29, 2017

Amazon anuncia una nueva era de negocios


Para muchos pasó desapercibido o bien lo percibieron como una noticia más. Pero el campeón online –por lo cual ya revolucionó antes este terreno- transforma drásticamente un sector que resistía la llegada de nuevos modelos de negocios.

Al comprar Whole Foods comenzó una nueva era. Algo verdaderamente innovador ha comenzado para acelerar el cambio en un área de negocios que alguna vez fue revolucionaria, pero que ahora se resistía empeñosamente a cualquier variación: el sector de los supermercados.

Para los que tienen más de 40 años es fácil recordar el tiempo en que cuando necesitaba comprar carne, iba a la carnicería. Si hacían falta verduras y frutas, a la verdulería. Si se trataba de pan, a la panadería.

Todo esto comenzó a cambiar, antes en Estados Unidos. A partir de los años 30 el supermercado concentró toda la diversidad de compras. Para los 80, era una revolución triunfante aunque con algunas variantes- en todo el planeta.

Hubo una febril innovación en el mundo de la logística (facilitado además por avances tecnológicos), en la capacidad de rutas y vías para acercar centros productores a los nudos consumidores.

Aunque una buena parte del comercio minorista sintió en los últimos años el empuje renovador del e-commerce, y de todas las variables online, en general los supermercados quedaron estancados, especialmente por el sano temor de los innovadores a lidiar con mercadería fácilmente perecedera.

¿Por qué habría de ser diferente esta vez? En principio, por el asombroso recorrido de Amazon y de su inspirador, Jeff Bezos. Toda la gama de productos posibles, físicos o intangibles, fueron campo fértil para el crecimiento de este campeón del retail. Ahora hay un nuevo desafío. Así como los teléfonos celulares quedaron obsoletos apenas apareció iPhone, pronto podrá ocurrir lo mismo en este campo. Amazon avanza con la intención de ser la mayor empresa del mundo. Es probable que pronto mucha gente se pregunte cómo se hacía antes de que Amazon entrara en este campo.

jueves, octubre 13, 2016

5 trampas de los supermercados y cómo evitarlas


Los supermercados usan todo tipo de trucos para que gastemos dinero que no pensábamos. Aquí, cinco de los más comunes, con pequeñas estrategias para evitarlos y no gastar más de lo que teníamos planeado.

Música tranquilizante

La música relajada invita a los compradores a pasear más tiempo por el comercio y así comprar más.
Qué hacer: Llevar auriculares y escuchar música que nos haga caminar mucho más rápido por los pasillos.

Aromas tentadores

Cuando uno se acerca a la sección panadería, por ejemplo, nos invade un aroma exquisito a pan recién horneado. El aroma activa nuestras glándulas salivales y nos hace muy difícil resistir la tentación.
Qué hacer: Nos podemos poner una pastilla en la boca. Nos quita el hambre y la frescura  que nos da anula otros aromas.

Muestras gratis

Esa bandeja llena de trozos de queso parece inofensiva, pero un estudio de la Universidad de Cornell que los compradores que prueban casi siempre compran.
Qué hacer: Comer antes de ir al supermercado.  Los compradores con hambre son los que más se tientan con comida, especialmente si es gratis. Para vencer el impulso de probar, es bueno ingerir un snack una hora antes de ir de compras.

Iluminación creativa

Cuanto mejor se ve el alimento, más probabilidad hay de que la gente lo compre. Algunos supermercados usan  una luz blanca fuerte para dar a vegetales y frutas una apariencia de recién cortados, mientras que una iluminación rojiza hace que los cortes de carne se vean más frescos.
Qué hacer: Mirar esos alimentos con otra luz, alejándolos un poco del lugar donde se exhiben.

Comestibles de fácil acceso

Las heladeras abiertas fomentan las compras por impulso, porque los compradores pueden agarrar lo que quieren con más facilidad.
Qué hacer: Reconsiderar. Si nos tienta una bandeja de sushi, por ejemplo, llevamos el carrito hacia a otro lugar para evitar la compra. Las investigaciones muestran que pasados 20 minutos los sensores estimulados del cerebro (que son los que provocan las compras por impulso se aplacan.