Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, julio 28, 2017

10 razones por las que renuncian los millennials


¿Por qué los miembros de esta generación abandonan pronto sus trabajos? Muchas veces, las empresas tienen la culpa.

Los millennials… esa generación propositiva, actualizada y llena de vida, pero a la vez, tan difícil de retener en un empleo. De acuerdo con una encuesta realizada por Deloitte, las personas nacidas entre 1981 y 1995 conforman 35 por ciento de la fuerza laboral en el mundo y en 10 años conformarán nada menos que el 75.

Estos jóvenes se caracterizan por ser cien por ciento digitales –no imaginan su vida sin Smartphones ni apps–, consumidores informados y exigentes, sociables y colaborativos, autosuficientes, innovadores y creativos. Sí, todo eso en una sola persona. Pero estas mismas cualidades son un arma de doble filo para las empresas: los millennials suelen entregarlo todo, pero su compromiso muchas veces es fugaz. Suelen aburrirse pronto de la rutina y buscan cambiar de aire para sentirse renovados.

Algunas de las compañías más innovadoras y exitosas del mundo, como Google y Hootsuite, son impulsadas por las ideas y el trabajo de millennials. ¿Cómo han conseguido enamorarlos para que se sientan comprometidos a largo plazo?

Para responder esta pregunta, primero es preciso conocer cuáles son las razones principales por las que los miembros de esta generación abandonan un trabajo (sí, las empresas mismas tienen gran parte de la responsabilidad).

Se sienten desmotivados por sus compañeros o jefes

Esa persona que pasa horas viendo videos hace mucho más que ser improductiva: desmotiva enormemente al resto del equipo. Esto es todavía peor si se trata de un líder. Un millennial difícilmente tolerará que algún compañero o jefe suyo finja trabajar mientras los demás se rompen la espalda haciéndolo. Este sentimiento de impotencia lo llevará a renunciar más temprano que tarde.

No sienten que hagan una diferencia

Los millennials crecieron creyendo que podían cambiar el mundo, y está en su ADN sentirse impulsados a generar un cambio. Por esta razón, medir el rendimiento de los trabajadores con números o establecer procedimientos estrictos es la forma más segura de hacerles sentir que su libertad está coartada. Recuerda: un millennial es libre y propositivo por naturaleza. Los trabajos mecánicos, repetitivos y poco relevantes los frustrarán en cuestión de meses.

Se rodean por un ambiente laboral rígido

¿Una oficina plagada de juntas, procesos burocráticos y caras largas? No, gracias. Los millennials necesitan sentirse rodeados por “buena vibra”, prácticas motivadoras y un espacio que propicie las ideas innovadoras. Sí, el café, las galletas y los comedores amplios se aprecian, pero no son lo más importante. Un jefe flexible e inspirador, un equipo de trabajo diverso y la menor cantidad de procesos burocráticos posible son las condiciones para que el ambiente de trabajo sea agradable.

Reciben un trato poco humano

Para nadie es agradable sentirse como un empleado más que sólo es relevante en la medida en que genera utilidades a una empresa. Pero, para un millennial, esto es simplemente intolerable. Si los tratas así, ten por seguro que tu empresa recibirá el mismo trato. ¿No quieres que su trabajo sea nada más que el medio para pagar su renta? Reconoce sus logros, procura su bienestar y busca siempre que se sientan cómodos.

Realizan un trabajo mecánico

¿Quieres contratar a un millennial para subir 10 notas al día, sacar 100 copias o responder llamadas sin fin? Prepárate para perderlo en cuestión de meses (o semanas). Los jóvenes de esta generación detestan los trabajos mecánicos y rutinarios: odian sentirse como robots, por lo que buscarán cualquier oportunidad para dejar ese empleo. Así de simple.

Sienten restringida su libertad

Como dijimos antes, los millennials se caracterizan por ser autosuficientes y por dictar su propio camino. Si bien toda empresa debe tener definidos sus procesos, también es importante que los jefes permitan que los miembros de sus equipos enriquezcan el negocio con sus aportaciones. Una cosa es segura: cumplir órdenes sin posibilidad de proponer no es el dream job de ningún millennial.

La flexibilidad es nula

¿Horarios flexibles? ¿La posibilidad de trabajar desde casa? ¿La posibilidad de modificar procedimientos? Si estos conceptos te suenan completamente ajenos, lo más probable es que exista una altísima rotación de personal joven en tu empresa. No hay mejor forma de motivar a los millennials que ofrecerles este tipo de facilidades.

No existe un equilibrio vida-empleo

Has escuchado que los millennials son sumamente trabajadores y que son capaces de pasar noches enteras en vela con tal de que su trabajo sea perfecto. Esto es cierto, pero no significa que no valoren su vida privada o que su finalidad última sea pasar las 24 horas del día trabajando. Un empleo que no vele por su bienestar personal será descartado.

Posibilidades de crecimiento: cero

¿Has escuchado el término "zona de confort"? Bueno, pues no aplica a los millennials. Los millennials no son conformistas. Todo lo contrario: aspiran a llegar lejos, por lo que quedarse en el mismo puesto durante 10 años no forma parte de sus planes (¡ni pensarlo!). Tienen la mirada puesta en el crecimiento profesional, por lo que si encuentran que su empleo no les ofrece la posibilidad de aprender más, poner en práctica sus habilidades, proponer proyectos y escalar de puesto, lo más probable es que se muevan de lugar.

Una empresa sin valores

Estos jóvenes no son ajenos a la realidad social y ambiental que los rodea; se preocupan, además de por su bienestar personal, por generar un impacto positivo en su entorno. Por lo tanto, si trabajan en una empresa que no lleva a cabo acciones de responsabilidad social o que no es coherente con sus valores y prácticas, difícilmente se pondrán la camiseta.

Si eres dueño de un negocio, ¿consideras que los millennials son indispensables para sacarlo adelante? ¿Con qué acciones mantienes motivada a esta generación?

jueves, julio 27, 2017

Y usted... ¿para qué trabaja?


Gestionar las expectativas es la clave para evitar la frustración en un empleo. Saber por qué y para qué trabajamos puede ser la clave definitiva para conocer nuestro lugar en la empresa y la manera de enfocar nuestra carrera profesional.

La frustración en su trabajo, el desencanto profesional y la necesidad de huir de un empleo o de una empresa que detesta tiene mucho que ver con su capacidad para gestionar las expectativas. Diseñar un nuevo empleo o un puesto con una visión fuera de la realidad lleva al hastío profesional. Resulta determinante no idealizar las expectativas, y para eso es conveniente tener muy claro qué queremos.

Olvídese de la obsesión por el trabajo perfecto, porque éste no existe. Y tampoco la empresa o el jefe ideal. Pero si usted ha conseguido saber qué quiere, a qué está dispuesto a renunciar, dónde pretende llegar y que valor aporta, conseguirá un antídoto contra la frustración.

Las motivaciones intrínsecas son las que nos dan la verdadera felicidad laboral

¿Por qué trabaja? Lo más fácil sería responder que "por el sueldo". Pero la retribución, que es un básico, ha dejado de ser el principal argumento de motivación para acceder a un trabajo o permanecer en él. Si contesta a esta pregunta, tendrá alguna ventaja competitiva. Estas son algunas posibilidades y sus consecuencias, que no tienen que ver con el sueldo:

1. Por tener influencia
Algunos persiguen brillar con luz propia en su compañía, y no se preocupan tanto del sueldo, los cargos o los beneficios tangibles como de tener una marca personal muy potente. En todo caso, cabe preguntarse hasta qué punto merece la pena ser un influencer en nuestra empresa. Básicamente, gestionar nuestra marca personal consiste en el arte de invertir en nosotros mismos sobre la base de crear valor para los demás. Tiene mucho que ver con la pregunta de qué debemos hacer para destacar dentro de una organización. Y la respuesta es, según Guillem Recolons, socio de Soymimarca, "para hacer que los demás brillen. Se trata de una estrategia no apta para cortoplacistas, ya que hacer que los demás brillen sin pedir nada a cambio nos posiciona como proveedores de valor".

Para impulsar una carrera dentro de la propia empresa es necesario ofrecer un valor añadido a lo que se hace normalmente. Si usted sabe, sus opiniones cuentan y esto le abre puertas a nuevas posibilidades de cooperar en otros proyectos dentro de la organización.

Las acciones construyen marcas personales inteligentes y sostenibles en el tiempo

Andrés Pérez, consultor en estrategia personal, recuerda que "un profesional en la situación actual debe considerarse a sí mismo como un proveedor de servicios que, para destacar, debe esforzarse por superar las expectativas, por actualizarse, por aprender y encontrar un área de especialización, y desarrollar sus propios estándares individuales como YO S.A. para aportar más valor que sus competidores".

El concepto lynchpin sirve para definir a aquellos profesionales cuya actividad resulta esencial para la compañía en la que trabajan. Y esto multiplica los niveles de felicidad de quienes lo logran. Supone alcanzar una posición central en una organización, ya que no es lo mismo estar en el núcleo fundamental o en la periferia de la compañía. Se trata de una cierta categoría que proporciona evidentes beneficios psicológicos, un mayor sentido de la experiencia y más compromiso. También supone un antídoto contra la inseguridad laboral o la posibilidad de quemarse en el puesto.

Y en todo caso, recuerde que algunas personas tienen una habilidad extraordinaria para hacerse visibles, pero esto no quiere decir que tengan más talento.

Aunque resulta relevante ser fiable y útil, de nada sirve si usted es invisible y no sabe venderse. Las acciones construyen marcas personales inteligentes y sostenibles en el tiempo. Ser distinto en el ámbito laboral es ya una necesidad, pero no se trata sólo de llamar la atención. Si quiere ser considerado como un profesional que brilla con luz propia y que es distinto, debe demostrar que lo que hace le lleva a obtener más resultados que el resto.

2. Para ascender
Si usted persigue un ascenso, debe tener en cuenta que numerosos estudios concluyen que un 70% de los empleados no está satisfecho en un trabajo que no le llena y al que no encuentran sentido. Y ni siquiera las promociones les compensan. Aunque en el desarrollo de nuestra carrera el camino natural es el ascenso, subir no proporciona apenas satisfacción profesional (es algo parecido al sueldo).

Se suele hablar de la paradoja de la promoción, que tiene que ver con el hecho de que los ascensos no siempre son aceptados por los profesionales como verdaderos factores de motivación. La satisfacción laboral plena es un estado difícil de alcanzar, y un quebradero de cabeza para las empresas.

Un profesional debe considerarse un proveedor de servicios que destaque
 por superar expectativas

Scott Mauz, antiguo directivo de Procter & Gamble y autor de Make it Matter, explica que "cuando hay una jerarquía, nuestro deseo natural es llegar a ella, pero muchas veces escalar posiciones no implica que nuestro trabajo o puesto resulte verdaderamente relevante y satisfactorio. Trabajamos duro, pasamos muchas horas fuera de casa, lejos de los nuestros... Conseguimos una promoción y nos damos cuenta al cabo de tres días de que eso no es lo que queremos realmente. No es lo que motiva a largo plazo".

La paradoja de los ascensos puede ser una fuente de estrés y frustración porque percibimos una situación laboral que no es sostenible y que implica que el trabajo duro se incentiva con un ascenso, pero esa promoción no satisface profesionalmente. Una vez más, es cuestión de gestionar las expectativas.

Recuerde que las motivaciones intrínsecas son las que nos dan la verdadera felicidad laboral. Son recompensas que nos damos a nosotros mismos del tipo "siento que estoy aprendiendo"; "percibo que formo parte de un grupo exclusivo"; "soy útil en la organización"; o "me siento reconocido".

3. Para trabajar menos
Puede parecer increíble, pero trabajar menos puede ser una aspiración para llegar a un puesto o a una empresa. En ocasiones, trabajar menos (pero con objetivos) se convierte en un reclamo para captar el mejor talento.

Los ciclos de permanencia en la empresa se acortan y eso influye en el compromiso

Para entender esto hay que explicar que el trabajo para siempre se acabó, que resulta cada vez más difícil orientar a los candidatos para que encuentren estabilidad en el mismo puesto, porque ésta ha dejado de existir. Eliminada la estabilidad, aparecen nuevas fórmulas de trabajo. Además, los ciclos de permanencia en las organizaciones se acortan, y esto tiene consecuencias en lo que se refiere al compromiso, al contrato emocional, a la fidelidad y a la carrera profesional.

No debe confundir lo que significa trabajar menos. Quizá sea mejor hablar de "trabajar diferente", siguiendo los principios de la mentalidad start up, que es enemiga del presentismo y de la multitarea inútil que no aporta nada.

La concepción del trabajo típica de la mentalidad start up nos lleva a compañías en las que sus profesionales disfrutan de los fines de semana y salen de la oficina a horas sensatas. Las organizaciones se caracterizan por la velocidad, la agilidad, los nuevos ritmos de trabajo, la flexibilidad y una organización horizontal y colaborativa.

Esta nueva cultura del tiempo en el trabajo que choca contra el presentismo, los horarios interminables, o la vieja cultura del "estar" frente al "hacer" que impera en demasiadas organizaciones es lo que le puede llevar a preferir "trabajar menos". Hay que tener muy en cuenta que cada vez más empresas ofrecen la recompensa del tiempo antes que un ascenso o la retribución. El tiempo libre es ya una moneda común en muchas compañías que desean recompensar a sus profesionales de manera diferente y efectiva. Esto implica una libertad nunca vista en la autogestión del tiempo e incluso de las propias vacaciones.

4. Por la flexibilidad
Evidentemente, este aspecto tiene que ver con la gestión del tiempo. Pero aún hay quien busca un trabajo que le permita conciliar. La conciliación es un mantra que queda obsoleto ante los nuevos modelos de trabajo. Si su mayor objetivo es conciliar, debe tener en cuenta que el nuevo escenario laboral implica exigencias de tiempo y dedicación nunca vistas, y requiere por tanto de una gestión específica por parte de cada uno que nada tiene que ver con los presupuestos tradicionales de conciliación que son habituales en muchas empresas.

Frente al equilibrio entre vida personal y laboral, hay quien habla de la necesidad de integración. Se trata de prescindir del "estar" en la oficina, y obliga a que las organizaciones se planteen una libertad laboral que, en todo caso, choca inevitablemente con la exigencia de una disponibilidad de 24 horas a la que muchos profesionales deben resignarse o negarse.

5. Para dar un paso atrás
Para seguir la recomendación de reinventarse profesionalmente, resultará positiva la estrategia del paso atrás para recomponer nuestra carrera laboral. Ese paso atrás puede ser el argumento para aceptar un trabajo. Básicamente se trata de bajar algún escalón profesional cuando nuestra carrera está estancada y resulta imposible avanzar, ya sea por culpa nuestra, de nuestra empresa, o porque el sector en el que trabajamos no ofrece ninguna posibilidad de futuro.

En cierta forma, este paso atrás es pasar a la acción y volver a invertir en nuestro futuro tomando un camino distinto que al final resulta determinante para nuestro destino. Y para ello conviene olvidar los prejuicios que limiten la capacidad de recolocarnos.

Si su objetivo es conciliar debe saber que el nuevo escenario 
implica exigencias de tiempo

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, recuerda que este paso atrás "puede suceder dentro de la propia compañía, cuando decidimos cambiar de área funcional. Perdemos estatus, categoría, o sueldo. Pero sólo el hecho de cambiar de área funcional puede ser una inversión, que implica un retorno. También está la posibilidad de cambiar de empresa: en ocasiones, por ir a otro sector diferente o a una organización mucho más potente, también puede compensar el paso atrás".

6. Porque cree que es muy bueno
Tenga cuidado: ser bueno, o simplemente creérselo, no impedirá que su empresa pueda prescindir de usted. Si ser muy bueno (o estar convencido de que lo es) es su argumento principal para trabajar, recuerde que una buena dosis de ego puede ser útil en una entrevista de trabajo, al negociar un aumento de sueldo, o al solicitar un ascenso o una promoción profesional. El ego puede ser positivo si incluye una necesidad de reconocimiento o cuando se trata de una ambición sana, pero la arrogancia y el narcisismo desmedido son perjudiciales para su carrera a largo plazo.

Y no olvide que ser una prima donna no impedirá que prescindan de usted. Ser bueno también tiene fecha de caducidad, y debe estar preparado para su declive profesional. Conviene tener un plan B para cuando lleguen las vacas flacas.

Cambiar de empresa o ir a otro sector puede compensar el paso atrás en su carrera profesional

Tenga en cuenta además que para algunas organizaciones, prescindir de ciertos profesionales estrella no sólo no es malo, sino que supone una liberación. Si la marca de la compañía en la que trabaja está bien concebida y mantiene valores claros, su desaparición como profesional estrella no tiene por qué afectarle demasiado a la empresa. Otra advertencia: puede ser que lo que le hace cotizar socialmente y le da relevancia no tenga demasiado valor real. El típico bluff es el que confunde la visibilidad con la competencia.

7. Para ser un 'workaholic'

Crece la tendencia a pensar en el jefe que uno puede tener,
dejando en segundo plano el proyecto

Se podría decir que usted es un workaholic si está sometido a ritmos de trabajo vertiginosos con plazos muy ajustados para todo; si se está acostumbrando a flujos impredecibles de actividad, manteniendo jornadas de entre 70 y 120 horas semanales; si está obligado a viajar constantemente por cuestiones profesionales o a acudir con frecuencia a eventos relacionados con su trabajo más allá de las horas de oficina... Esto le convierte en un trabajador extremo, que es el tipo de profesional para el que el trabajo es una prioridad frente a las relaciones sociales o la propia salud.

Quizá ser un workaholic y satisfacer esta necesidad sea su argumento para trabajar. Pero debe recordar que ser workaholic no implica ser un profesional de alto rendimiento. Lo primero implica ineficacia y estrés. Lo segundo nos lleva a decir que hay un equilibrio en ser feliz trabajando.

8. Para que mi jefe no me amargue la vida
Evitar a los jefes tóxicos es posible. Incluso antes de llegar a un trabajo. Es el sueño de no tener contacto con un mando que nos amarga la vida. Incluso existe la posibilidad de escoger a nuestro responsable, o de trabajar en una empresa sin jefes, como Zappos, un intento fallido de organización sin mandos. En realidad, crece una tendencia a pensar en primer lugar en el jefe que uno puede tener en un nuevo trabajo o al cambiarse de empresa, dejando en segundo plano el proyecto, la reputación de la firma o incluso el sueldo. De esta preocupación por quién nos puede tocar como mando han surgido portales de empleo muy específicos y personalizados que, además de conseguir buenos puestos de trabajo, seleccionan a los mejores jefes. Y los candidatos renuncian al puesto si su superior no les satisface. Es el caso de GetaGreatBoss, que facilita perfiles de directivos con calificaciones sobre «los mejores mandos para trabajar». La decisión de aceptar el trabajo depende así de cómo será quien nos mande en el futuro. 

miércoles, julio 26, 2017

Los Secretos de la Productividad


Charles Duhigg, en “Smarter, Faster, Better. The secrets of being productive”, plantea que productividad es el nombre que damos a nuestros esfuerzos para descubrir las mejores formas de dedicar nuestra energía, intelecto y tiempo mientras procuramos alcanzar las recompensas más significativas para nosotros con el mínimo esfuerzo perdido. Es un proceso de aprendizaje de cómo tener éxito con el mínimo estrés y lucha que trata de que consigamos hacer las cosas sin sacrificar todo lo que nos importa en el camino.

Ser productivo no consiste en trabajar más o “sudar” más, ni en pasar más horas trabajando, sino en tomar determinadas elecciones de una forma adecuada. La forma en que escogemos vernos a nosotros mismos y que van a influir en la manera en que vamos a afrontar las decisiones cotidianas, las historias que nos contamos y las metas sencillas que ignoramos, el sentimiento de comunidad que creamos con nuestros compañeros de equipo y las culturas creativas que vamos a establecer como líderes son las cosas que diferencian al profesional muy ocupado del genuinamente productivo.

Duhigg destaca como aspectos fundamentales a analizar ya que intervienen  en la productividad:

I.- MOTIVACIÓN:  

En las últimas décadas con los cambios económicos que han llevado a que las grandes organizaciones ya no prometen empleos para toda la vida y las carreras profesionales se caracterizan por la migración por varias empresas y por los trabajos autónomos el comprender los factores que intervienen en la motivación se ha vuelto más importante. El autor menciona el hecho de que en 1980 más del 90% de los trabajadores estadounidenses tenían un jefe, mientras que en la actualidad más de un tercio de los trabajadores lo hacen como autónomos o se encuentran en puestos transitorios. Los profesionales que tienen éxito en esta nueva economía son los que saben cómo decidir por sí mismos cómo emplear su tiempo y distribuir su energía. Son capaces de fijarse metas, priorizar las tareas y elegir en qué proyectos quieren participar. Aquellos que saben cómo automotivarse, según diversos estudios, obtienen retribuciones más elevadas y tienen un nivel más alto de satisfacción en todos los ámbitos de sus vidas.

Los investigadores han encontrado que las personas pueden mejorar su automotivación si practican de la forma adecuada. El truco, consiste, según ellos, en ser conscientes de que un prerrequisito para la motivación es que creamos que tenemos autoridad sobre nuestras acciones y sobre nuestro entorno. Para motivarnos debemos sentir que tenemos el control. Cuando las personas sienten que tienen el control tienden a trabajar más duro y a esforzarse más. Una forma de demostrarnos a nosotros mismos que tenemos control es tomar decisiones.

Fruto de estas investigaciones entre las que destacan las llevadas a cabo por un grupo de psicólogos de la Universidad de Columbia ha surgido una nueva teoría de la motivación: El primer paso para generar el deseo de movilizarse consiste  en dar a las personas la oportunidad de hacer elecciones que les produzcan una sensación de autonomía y autodeterminación. Diversos experimentos han mostrado que las personas nos sentimos más motivadas para  completar tareas complicadas si éstas son presentadas como decisiones en lugar de órdenes.

Esta es una lección útil si queremos motivarnos o motivar a los demás porque recomienda un método sencillo para desencadenar el deseo de actuar: encontrar una elección que nos permita sentir que tenemos control. Por ejemplo si tenemos que preparar una presentación comenzar por las conclusiones o lo que más nos interés o si tenemos que responder a muchos correos tediosos contestar primero uno cualquiera que no sea el primero de la lista.

La motivación se despierta al tomar decisiones que nos demuestren que tenemos el control. La elección específica que hagamos no importa tanto como la sensación de control. El locus de control ha sido estudiado por los psicólogos desde los años 50 del pasado siglo. Los investigadores han encontrado que las personas que tienen un locus de control interno tienden a responsabilizarse a sí mismos por los éxitos o fracasos en lugar de asignar la responsabilidad a factores fuera de su influencia.  Se ha asociado a éxito académico, mayores niveles de auto-motivación y de madurez social y a menor incidencia de estrés o depresión.

Por el contrario, tener un locus de control externo lo que implica que creemos que nuestras vidas están influenciadas por factores que se escapan de nuestro control, está correlacionado con mayores niveles de estrés, con frecuencia porque el individuo percibe  que no tienen la capacidad  de manejar las situaciones.

Diversos estudios muestran que el locus de control puede ser modificado a través del entrenamiento y el feedback. Carol Dweck mantiene que: “La mayor parte de las personas lo aprendemos en las primeras etapas de la vida, pero en muchas ocasiones el sentido de autodeterminación es suprimido por las condiciones en que crecemos o por las experiencias que vivimos y olvidamos que tenemos un gran poder de influencia sobre nuestras vidas. Es en estas situaciones en las que el entrenamiento puede ser útil ya que nos pone en situaciones en las que podemos practicar el sentir que tenemos el control con lo que despertamos al locus de control interno y podemos volver a construir hábitos que nos hagan sentir que tenemos el control de nuestras vidas y cuanto más lo sintamos más tendremos realmente el control”.

Si damos a las personas la oportunidad de sentir que tienen el control y se les permite que practiquen haciendo elecciones aprenderán a ejercer la autodisciplina y una vez que el tomar decisiones se convierte en un hábito la motivación surge de forma más automática.  El autor recomienda que no sólo debemos enseñar a automotivarnos con más facilidad sino que debemos aprender a considerar nuestras elecciones no sólo como expresiones de control sino como afirmaciones de nuestros valores y metas, que tienen un significado. Por tanto tenemos que, antes de comenzar una nueva tarea o enfrentarnos a un quehacer desagradable debemos dedicar un tiempo a preguntarnos por qué vamos a hacerlo. Una vez empecemos a hacerlo esas pequeñas tareas se convertirán en piezas de una constelación de proyectos con significado, de metas y de valores. Podemos empezar a ser conscientes de que pueden tener unas recompensas emocionales significativas al demostrarnos a nosotros mismos que estamos tomando decisiones con un propósito y que tenemos el control de nuestras vidas. En ese momento es en el que la automotivación florece: cuando, por ejemplo, nos damos cuenta de que contestar a un correo o ayudar a un compañero puede parecer aisladamente poco importante pero que es parte de un proyecto mayor en el que creemos y que queremos alcanzar porque le hemos elegido.

La automotivación, por tanto, es una elección que hacemos porque es una parte de algo mayor y más emocionalmente gratificante que la tarea inmediata que debe hacerse.

 II.- TRABAJO EN EQUIPO:

Las claves para que un equipo sea efectivo, según Duhigg, las podemos encontrar considerando los hallazgos del Proyecto Aristóteles realizado en Google. El departamento de People Analytics de la citada organización buscaba encontrar cómo construir el equipo perfecto y para ello comenzaron por una revisión de la literatura científica sobre el tema que mostró que no existía un consenso sobre los factores que hacen un equipo más efectivo. Posteriormente analizaron 180 equipos de la compañía y no encontraron ningún patrón en relación con la composición de los mismos que garantizase el éxito, por lo que decidieron centrarse en el análisis de las normas grupales, ya que todos los equipos, con el tiempo, desarrollan normas colectivas sobre cuáles son los comportamientos apropiados dentro de los mismos. Poe ejemplo si un equipo llega al consenso, espontáneo,  de que evitar los desacuerdos es más importante que el debate esto se convierte en una norma no escrita o si por el contrario desarrolla una cultura que estimula las diferencias de opinión y rechaza el pensamiento grupal esa es otra norma abriéndose paso. Los miembros de un equipo pueden comportarse de determinada manera como individuos pero con frecuencia, dentro de los equipos, existen una serie de normas que invalidan  esas preferencias y fomentan la deferencia hacia las normas establecidas.

Los datos extraídos del estudio del funcionamiento de los equipos en Google permitieron encontrar que algunas normas correlacionaban con el alto desempeño, por lo que los investigadores concluyeron que había que analizar cómo funcionan los equipos, sus normas,  y no con quién lo hacen.  Las normas que eran más efectivas: permitir los fallos sin repercusiones negativas, respetar las opiniones divergentes, sentirse libre para cuestionar las elecciones de los demás, confiar en los miembros del equipo y no pensar que te van a traicionar, vieron que coincidían con lo que Amy Edmonson había llamado,  en 1999, “Seguridad psicológica” (la creencia compartida por los miembros de un equipo de que éste es un lugar seguro para tomar riesgos). El concepto describe  un clima en el equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el mutuo respeto en el que las personas se sienten cómodas mostrándose como son realmente.

En 2008 un grupo de psicólogos de Carnegie Mellon y el Instituto Tecnológico de Massachussetts se habían preguntado, también, que tipo de equipos era claramente superior y si existía una inteligencia colectiva que surge del equipo y que es distinta de la inteligencia de cada uno de sus miembros. Para analizarlo reclutaron a 699 personas y las dividieron en 152 equipos y les encargaron distintas tareas que necesitaban diferentes tipos de cooperación. La mayor parte de los equipos comenzaron dedicando diez minutos al brainstorming para proponer diversos usos de un ladrillo y recibieron un punto por cada idea original. Luego se les pidió que planificaran una salida de compras como si fuesen compañeros de piso compartiendo un solo coche. A cada equipo se le dio una lista de la compra y un mapa que mostraba los precios en diversas tiendas. La única forma de maximizar la puntuación del equipo en esta prueba consistía en que cada persona sacrificase un artículo que realmente deseara por otro que gustase a todo el equipo. Posteriormente debían llegar a un acuerdo sobre un caso disciplinario en el que un estudiante universitario, jugador de baloncesto, había sobornado claramente a un profesor. Algunos miembros del equipo debían representar los intereses académicos de la universidad y otros los del departamento deportivo. Los puntos se concedían por llegar a un veredicto que tuviese en cuenta las preocupaciones de ambas partes.

Cada una de estas tareas requería la participación de todo el equipo y demandaba diferentes tipos de colaboración. Los investigadores observaron distintas dinámicas entre los equipos: algunos plantearon docenas de usos inteligentes para un ladrillo, llegaron a un veredicto que dejaba a todos los implicados satisfechos y  realizaban las compras previstas, mientras otros describían los mismos usos del ladrillo con diferentes palabras, alcanzaban acuerdos que dejaban a algunos de los participantes sintiéndose alienados y solo conseguían comprar uno de los artículos porque no estaban dispuestos a ceder. Lo interesante de estos resultados era comprobar que los equipos que realizaban correctamente uno de los encargos solían hacer el resto adecuadamente y los que fallaban en uno de ellos parecían que lo hacían en el resto.

Los investigadores llegaron a la conclusión de que los buenos equipos tuvieron éxito no por las cualidades innatas de sus miembros  sino por cómo se trataban entre sí, tenían normas que les permitían encajar bien entre ellos y que elevaban la inteligencia colectiva de todos. Encontraron que existían dos comportamientos que compartían todos los buenos equipos:

a).- Todos los miembros hablaban en una proporción de tiempo similar durante la realización de las tareas. Si todos tenían la oportunidad de hablar el equipo iba bien, pero si una sola persona hablaba todo el tiempo la inteligencia colectiva disminuía.

b).- El equipo mostraba una alta sensibilidad social y por tanto era capaz de detectar cómo se sentían sus miembros fijándose en su tono de voz, sus gestos y expresiones.

Si queremos que la “seguridad psicológica” surja en un equipo sus miembros no tienen por qué ser amigos pero deben mostrar sensibilidad social y asegurarse de que todos son escuchados.

Laszlo Bock, director del Departamento de Personas de Google,  como conclusión de los hallazgos del  Proyecto Aristóteles, mantenía que las normas clave eran:

1.- Los equipos tienen que creer que su trabajo es importante.

2.- Los equipos tienen que sentir que su trabajo posee un sentido a nivel individual.

3.- Los equipos necesitan metas claras y roles bien definidos.

4.- Los miembros de un equipo tienen que saber que pueden depender unos de otros.

5.- Los equipos necesitan experimentar “seguridad psicológica”.

Esta última es la más importante según Bock y para conseguirla el líder debe modelar los comportamientos adecuados, entre los que destacaba: los líderes no deberán interrumpir a los miembros del equipo durante las conversaciones, porque establecerán una norma sobre cuándo y cómo interrumpir, demostrarán que están escuchando sintetizando lo que los demás dicen para asegurarse que han entendido correctamente, admitirán que no saben algo, no finalizarán una reunión hasta que todos los participantes hayan tenido la oportunidad de intervenir en al menos una ocasión, fomentarán que se expresen las frustraciones y resolverán los conflictos intergrupales a través de una discusión abierta.

En general, la ruta para establecer la “seguridad psicológica”, por tanto, comienza por el líder. Éste debe ser consciente del mensaje que sus elecciones están transmitiendo, de si está recompensando a los miembros que hablan más alto o procura la equidad en el reparto de tiempos para exponer sus ideas, de si es un modelo de escucha activa y si está demostrando sensibilidad hacia las ideas o sentimientos de los demás.

Si la motivación surge de dar a los individuos una mayor percepción de control la “seguridad psicológica” es fundamental cuando éstos se juntan en un equipo. Cuando las personas se juntan en un equipo en ocasiones deben ceder control a los demás. Esta es la base de las normas de un equipo: individuos voluntariamente cediendo parte del control a sus compañeros de equipo. Pero esto solo funciona si los miembros sienten que pueden confiar unos en otros porque se sienten seguros psicológicamente.

Como líder de un equipo, por tanto, es importante ceder el control a los demás y como miembro de un equipo compartiremos el control demostrando que realmente escuchamos a los otros y que nos preocupamos por sus sentimientos.

martes, julio 25, 2017

Cómo debe ser el liderazgo en tiempos de transformación digital


La era digital trae consigo nuevas necesidades. En el mundo de la empresa, esas necesidades pasan por contar con líderes digitales que sepan no sólo adaptarse al cambio, sino que éste llegue a formar parte de su entorno laboral como un factor más. Entre sus tareas estará contar con profesionales capaces de entender ese nuevo entorno, manejar las nuevas herramientas y empatizar con los nuevos clientes.

La transformación digital es algo más que un proceso por el que las empresas incluyen nuevos sistemas y herramientas a sus sistemas, implica una reconversión de todo el negocio, incluyendo las personas.

En este sentido, y según explica Roberto Menéndez, CEO Digital del Grupo ADD, en un artículo publicado por Infojobs, dentro de ese proceso de cambio “se impone la necesidad de contar con Líderes Digitales”, unos profesionales que según el experto deben ser capaces de adaptarse de forma contante a las nuevas demandas.

Y es que el entorno empresarial camina hacia un entorno llamado VUCA –por sus siglas, un ecosistema basado en la Volatilidad, la Incertidumbre (Uncertainty en inglés), la Complejidad y la Ambigüedad- que impone cambios no sólo en la forma en la que se hacen las cosas sino también en las necesidades de quienes demandan esos nuevos productos y servicios.

Se trata, por tanto, de un sistema complejo que debe trabajar en la formación continua de los empleados, quienes deben aprender a manejar las nuevas tecnologías que surgen de forma gradual, cada cierto tiempo; debe implementar esas nuevas herramientas digitales dentro de los sistemas productivos del negocio, siendo el Big Data o el análisis de datos una de las ciencias más necesarias por las compañías, en la medida que implican poder predecir hacia dónde irá la tendencia: productiva, necesidades de clientes y debilidades formativas de los empleados, entre otras cosas; y debe entender cómo funciona, qué desea y hacia donde giran las necesidades de los nuevos clientes y que cada vez más quieren formar parte del propio proceso de creación del producto, contribuyendo a un modelo de empresa que tenga su impacto positivo en la sociedad.

Toda una cadena de elementos conectados entre sí que deben contar con unos líderes capaces de asumir dicha tarea. “Estos profesionales pueden ser nativos digitales, o no, pero deben tener una disposición hacia lo digital y a vivir el cambio como una forma normal de vida”, advierte Menéndez.

Y es que, en algunos casos, las organizaciones necesitarán de una profunda reestructuración de los procesos, mientras que otras, quizás, sólo necesiten un cambio de los mismos por otros más eficientes.

Lo que está claro es que los ritmos y las tendencias las marcarán las personas, especialmente los clientes y los empleados. Por lo que, además, se necesitaran profesionales que entiendan sus demandas y empaticen con sus problemas.

En el caso de los trabajadores, la clave estará en los profesionales de RRHH, encargados de identificas y retener al nuevo talento digital que dará salida a esos nuevos procesos digitales y necesarios para conducir a la empresa hacia el éxito empresarial, dentro de un entorno cada vez más cambiante, globalizado y complejo.

lunes, julio 24, 2017

Del know how al saber adaptarse y aprender lo nuevo rápidamente

En tiempos de innovación, incertidumbres y ambigüedades, la necesidad de una adaptación constante es algo estimulante para algunos, pero un problema para otros.

Wikipedia: "El tiempo es una magnitud física con la que medimos la duración o separación de acontecimientos. El tiempo permite ordenar los sucesos en secuencias, estableciendo un pasado, un futuro y un tercer conjunto de eventos ni pasados ni futuros respecto a otro. En mecánica clásica, esta tercera clase se llama "presente" y está formada por eventos simultáneos a uno dado".

Partimos de esta definición para no entrar en mayores honduras y hacer la presentación de un nuevo término en el área del management y, en especial, de la selección del personal. Se trata de la learnability, cuya traducción literal suena horrible en castellano, "aprendibilidad", y es preferible apelar a un circunloquio: es el deseo y la capacidad de crecer rápidamente y adaptar un conjunto de habilidades para seguir siendo empleables a lo largo de la vida laboral".

Por lo tanto, lo que cambia radicalmente es la valoración de los conocimientos adquiridos que quedan a la zaga, debiendo incorporar otros nuevos. Estas situaciones ya se encuentran en nuestra vida cotidiana, ya sea al adquirir un nuevo artículo electrónico, viajar por la ciudad o cualquier otro cambio al que hay que adaptarse para no quedar paralizado.

El tiempo no se ha modificado. Vivimos la misma cantidad de horas que en la Edad Media, pero siguiendo la definición inicial, lo que se incrementó fue la duración y cantidad de acontecimientos. La selección de personal se orienta claramente hacia esta cualidad que se va desvinculando del know how (saber cómo se hace) para detectar quién es más capaz de dejar de lado más rápidamente lo que sabe para incorporar nuevos conocimientos o combinarlos de distinta forma. Ya se han desarrollado tests, algo primitivos que se puede encontrar, por ejemplo, en www.learnabilityquotient.com (en inglés).

Cae por su peso que esas personas son las más apetecibles en las empresas actuales y futuras. A la vez, aparece un conflicto con los procesos de aprendizaje académicos que siguen perteneciendo al siglo pasado. Esta mención no es retórica. El siglo XX finalizó hace nada más que diecisiete años, aunque la sensación es que ya han pasado mil. Provoca cierto disgusto pensar que hay muchos jóvenes, hoy día, que se encuentran estudiando carreras cuya inserción en la sociedad habrá desaparecido al momento de recibir su diploma; pero es una realidad ya anunciada.

Los nuevos contextos demandan lo que el acrónimo, en lenguaje anglosajón, se llama "VUCA": volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. Según Raúl Grijalba, presidente ejecutivo de Manpower Group en España, "la empleabilidad ya no depende tanto de lo que se sabe, sino de lo que se puede aprender, porque los ciclos de aprendizaje son cada vez más cortos. La digitalización impacta en las competencias y habilidades de cada puesto y para aprovechar las nuevas oportunidades que se crean, la curiosidad y la capacidad de aprendizaje son fundamentales. También las organizaciones deben adaptarse. Solo tendrán éxito aquellas que sean capaces de combinar talento, competencias y tecnología".

Menudo problema, ya que estos tiempos de innovación, incertidumbres y ambigüedades serán para algunos estimulantes. Para otros, el augurio sombrío de un mundo al que no tienen interés en pertenecer. El conflicto ya es visible en las diferencias generacionales y la cercanía o no con las nuevas tecnologías. Learnability pasará a ser parte de lo que el sociólogo Pierre Bourdieu llama la "vulgata planetaria", como "globalización", "flexibilidad", "gobernabilidad" y muchas otras palabras convertidas en etiquetas incuestionables.

domingo, julio 23, 2017

5 claves de la inteligencia emocional para ser jefe


Cuando los líderes poseen suficientes cualidades emocionales, surge de forma natural una sintonía interpersonal que facilita el trabajo en equipo.

Los trabajadores a las órdenes de líderes más inteligentes emocionalmente son más efectivos y gozan de mejor salud que los que tienen jefes "mediocres" que, además de estrés laboral, pueden aumentar el riesgo de que sus empleados padezcan hipertensión o un ataque al corazón.

El buen líder no debe perder contacto con las corrientes emocionales que mueven a los equipos, así sabrá detectar la influencia de sus decisiones y captar los sentimientos inexpresados y articularlos en beneficio del equipo.

Un jefe de este tipo debe ejercer el liderazgo se debe buscando obtener el máximo partido de las capacidades emocionales que poseen los diferentes individuos que integran un determinado equipo, con objeto de establecer un buena interrelación.

La inteligencia emocional no es innata. Es cierto que se puede tener cierta predisposición a demostrar alguna de estas capacidades pero, sin duda, las fortalezas del liderazgo resonante se adquieren. Ningún líder, no importa cuán sobresaliente, es fuerte en todas las competencias que integran las áreas fundamentales de la inteligencia emocional. Si deseas ser un líder capaz de desarrollar completamente todas estas competencias, son cinco los elementos clave que debes adquirir o potenciar.

      1. Autoconciencia

Tener un profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no son demasiado críticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien, son honestos consigo mismas y con los demás.

Aquellos con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. Así, una persona autoconsciente que sabe que las fechas límite despiertan lo peor de sí misma, planea su tiempo cuidadosamente y realiza su trabajo con anterioridad. Además, será capaz de trabajar junto con un cliente exigente. Entenderá el impacto de éste en su temperamento y las razones profundas de sus frustraciones. Una persona así entenderá que "las exigencias triviales del cliente nos apartan del verdadero trabajo que debe llevarse a cabo". Irá un paso más adelante y desplazará su furia hacia algo más constructivo.

La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas. Una persona altamente autoconsciente sabe hacia dónde se dirige y por qué, y por ello es capaz de ser firme a la hora de declinar una oferta de trabajo tentadora en el aspecto financiero que no es acorde con sus principios y metas de largo plazo. ¿Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, ésta se presenta como desprevención y habilidad para evaluarse a sí mismo en forma realista. Las personas con alta autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta y precisa acerca de sus emociones y del impacto que éstas tienen en su trabajo.

      2. Autorregulación

Los impulsos biológicos de la autorregulación manejan nuestras emociones. No los podemos dejar de lado, pero sí podemos hacer mucho para manejarlos. La autorregulación, que es como una conversación interna continua, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Quienes están comprometidos con esta conversación sienten mal humor e impulsos emocionales, pero encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos en forma útil.

Un ejecutivo que posea el don de la autorregulación, ante el fracaso de su equipo en una presentación a la junta directiva de la empresa, no reacciona con ira y frustración. Al contrario, es capaz de enfrentar la situación de manera exitosa.

Un jefe con esta cualidad escogería cuidadosamente sus palabras, reconociendo el pésimo desempeño del grupo, pero sin adelantarse a hacer juicios precipitados. Después reflexionaría sobre las razones del fracaso. Luego, llamaría a todo el equipo, expondría las consecuencias del incidente y presentaría sus sentimientos frente al hecho, terminando todo con la presentación de un análisis del problema y una solución conveniente.

      3. Motivación

Quienes tienen potencial para ser líderes se motivan por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos. Si está buscando líderes, ¿cómo puede distinguir aquellos que están motivados por el impulso del logro y los que están movidos por recompensas externas? La primera señal es una pasión por el trabajo mismo: estas personas buscan desafíos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. También despliegan una incansable energía para hacer mejor las cosas.

Personas con este tipo de energía a menudo parecen impacientes con el statu quo. Son muy persistentes con cuestionamientos acerca de por qué las cosas se hacen de una forma y no de la otra; y están ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo. Esta historia ilustra otras dos cualidades comunes de las personas que están orientadas al logro.

Siempre quieren incrementar su nivel de desempeño y siempre quieren tener registros de ese nivel. Durante las evaluaciones de desempeño, las personas con alta motivación suelen pedir a sus superiores que les exijan más. Claro está, un empleado que combine la autoconciencia con la motivación interna reconocerá sus límites, pero no por ello se transará por objetivos que son demasiado fáciles de cumplir.

      4. Empatía

De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la más fácil de reconocer. Pero cuando se trata de negocios, raramente se oye que las personas son elogiadas o recompensadas por su empatía. La palabra misma parece alejada de la vida de los negocios y fuera de lugar entre las duras realidades del mercado. Pero la empatía no tiene que ver con aquel sentimentalismo del estilo de "yo estoy bien, tú estás bien".

Para un líder, la empatía no significa adoptar las emociones de otros como propias y tratar de complacer a todos. Esto sería una pesadilla y haría la acción imposible. Por el contrario, empatía significa considerar los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes.

      5. Habilidades sociales

Las habilidades sociales no son tan sencillas como parecen. No es sólo una cuestión de ser amistoso, a pesar de que las personas con altos niveles de habilidades sociales rara vez no lo sean. Por el contrario, la habilidad social es amistad con un propósito: conducir a las personas hacia la dirección que se desee, ya sea un acuerdo para una nueva estrategia de marketing o entusiasmo frente a un nuevo producto.

Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos y tienen un don para despertar simpatía. Esto significa que trabajan conforme a la suposición de que nada importante se puede hacer solo. Estas personas tienen una red de conocidos lista para ser activada cuando es necesario.

Algunas veces, la habilidad social se manifiesta en formas diferentes a como lo hacen los otros componentes de la inteligencia emocional. Por ejemplo, algunas veces puede pensarse que las personas con habilidades sociales no hacen nada en su trabajo. Parecen más bien estar charlando en los pasillos con los colegas, en lugar de estar conectadas con sus verdaderos trabajos. Estas personas piensan que no tiene sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Tejen amplios lazos, pues saben que en estos tiempos pueden necesitar la ayuda de personas que empiezan a conocer.

sábado, julio 22, 2017

¿Eres un Buen Jefe?


Una de las claves del éxito de tu empresa es la buena gestión de los empleados. Pero en ocasiones puedes perder la perspectiva con el día a día y olvidarte de lo que tus colaboradores necesitan de ti como jefe.

Existen muchos factores que pueden influir en que tus colaboradores te identifiquen como un buen jefe. Los 7 factores más importantes para convertirte en un buen jefe es que seas confiable, creíble, desarrollador, transparente, respetuoso, justo y reconocedor.

A continuación te planteo una serie de preguntas para que te respondas honestamente y así descubras cómo puedes mejorar como jefe:

CONFIABLE:

¿Tus equipos consideran que llevas bien la empresa?
¿Las personas que contratas encajan bien en la compañía?
¿Eres bueno coordinando los equipos?

CREÍBLE:

¿Transmites tus expectativas de forma clara?
¿Haces lo que dices que vas a hacer?
¿Te ven como una persona honesta?
¿Reconoces tus propios errores?

DESARROLLADOR:

¿Desarrollas profesionalmente a tus colaboradores?
¿Propicias que tu equipo desarrolle nuevas ideas?
¿Involucras a los colaboradores en las decisiones de negocio que les afectan?
¿Delegas la responsabilidad de forma adecuada?
¿Evitas hacer micro-management?

TRANSPARENTE:

¿Informas a tu equipo de todos los aspectos importantes de la empresa?
¿Contestas las preguntas de tus equipos de forma directa?
¿Tienes una visión clara de dónde quieres que vaya la empresa y cómo conseguirlo?
¿Consideras que eres accesible en el trato?

RESPETUOSO:

¿Tienen tus colaboradores los recursos y equipamientos para hace su trabajo?
¿Mantienes un entorno físicamente seguro para tus empleados?
¿Facilitas que tus colaboradores puedan conciliar su vida laboral y profesional?
¿Muestras un interés personal sincero por tus colaboradores?
¿Permites que tus colaboradores se ausenten del trabajo cuando lo necesitan?
¿Tratas a todos tus empleados por igual independientemente de su posición?

JUSTO:

¿Consideras que el despido es la última opción?
¿Pagas en las fechas comprometidas?
¿Promocionas a los empleados que más se lo merecen objetivamente?
¿Evitas los favoritismos?
¿Evitas activamente que se produzcan discriminaciones por género, edad, orientación sexual, raza o religión?
¿Tus empleados tienen la capacidad de hablar libremente si se sienten injustamente tratados?

RECONOCE:

¿Reconoces a tus colaboradores cuando realizan un esfuerzo extra?
¿Haces eventos especiales para reconocer a tus colaboradores?
¿Pagas unos sueldos adecuados al trabajo que realizan y el valor que aportan?

viernes, julio 21, 2017

La comunicación, el mejor canal para llevarse bien con el jefe

Dreamstime

Aunque al 48% de los empleados le gustaría cambiar de jefe, el 67% declara que sí confía en quien manda. Establecer una vía de comunicación adecuada es fundamental para lograr que este tándem funcione.

El cambiólogo es el especialista en transformar una organización, una posición para la que el jefe no está preparado. Julián Trullén, director de Estrem (Escuela de Transformación Empresarial), recurre a ese término para identificar a aquellos que tienen en su mano cambiar la empresa y la manera en la que se hacen las cosas, un cometido para el que no están preparados directivos, directores, jefes o encargados. Lo afirma con un dato poderoso: la opinión de los empleados. Estrem acaba de presentar el Barómetro de Liderazgo 2017, un análisis que recoge la opinión de 392 profesionales de empresas con más de 1.000 empleados (26,3%) y con una plantilla entre 10 y 50 trabajadores (26%). Según Trullén, este análisis evidencia que las compañías se enfrentan a un nuevo desafío, "porque no se muestran capaces de generar entornos en los que prime la comunicación, la participación, la atención, la escucha, el aprendizaje, el compromiso... más bien son lugares en los que los empleados se sienten no escuchados, no atendidos".

El 72% de los trabajadores siente aprecio por su jefe, y un 52% afirma que lo admira

A pesar de este panorama tan desalentador, según este análisis, el 67% de los empleados declara que sí confía en su jefe, el 72% siente aprecio por él o por ella, y en el 52% de los casos incluso afirma que le admira. Aun así, el 49% piensa que su jefe no le ayuda y preferiría hacer su trabajo solo. A menos de la mitad (48%) le gustaría cambiar de jefe, y sólo el 32% afirma que preferiría un nuevo jefe a un aumento de sueldo.

Credibilidad y autenticidad

Que el que manda sea verosímil y auténtico es el punto de partida para ser aceptado en un grupo de trabajo, pero en eso está muy lejos del aprobado según los empleados. El 70% responde que su jefe no es creíble como líder, y el 73% que hace promesas que luego no cumple. El porcentaje mejora ligeramente cuando se plantea si cumple con sus compromisos: el 60% opina que no. Tampoco sale muy bien parado en términos de coherencia: el 66% cree que no hay una relación entre lo que dice y lo que hace.

¿Dar ejemplo? Está claro que los profesionales tienen que buscar otras referencias, porque su jefe no vale. El 61% de los profesionales asegura que no acata las normas del mismo modo que exige a los demás; y el 62% cree que los jefes no asumen sus responsabilidades ni se muestran firmes ante situaciones adversas. Lo mismo sucede con la ética de acciones, que también se cuestiona: el 69% afirma que su superior antepone sus propios intereses a los de la empresa.

Motivación e implicación

El diálogo es la base de las relaciones y, por los resultados, parece ser que la información entre jefe y empleado no fluye de manera correcta. Trullén explica que "la calidad de la relación y la interacción son clave". Es lo que denomina VPR, Visión, Procesos y Relaciones. "La relación está en la base de todo. La sacamos, ponemos el foco y decidimos las reglas de interacción. Ese tiene que ser el punto de partida para que todos vayan en la misma dirección". Y esos también son los pilares de la motivación y la implicación de los empleados, una cuestión en la que el jefe, una vez más, no está muy bien considerado.

Más de la mitad de los empleados asegura que su superior 
le ayuda a desempeñar sus funciones

El 72% de los profesionales cree que no consigue que se implique en los objetivos de la empresa; y el 77% que no logra que vea el impacto de su trabajo en los logros de la compañía. Tampoco sabe cómo hacer que el equipo se comprometa en la consecución de objetivos, en opinión del 73% de los encuestados. La cifra sube cinco puntos cuando se pregunta por el tiempo que el jefe dedica a su gente: el 78% opina que no es suficiente.

La motivación tampoco parece ser el fuerte de quien manda, algo que no sorprende, ya que el 67% de los entrevistados cree que su jefe no demuestra optimismo. Son más aun los que opinan que no consigue que se esfuerce e intente mejorar su trabajo (72%); y un 77% piensa que su responsable directo no sabe hacer que tenga ilusión por su trabajo. Salen más favorecidos cuando se valora su amabilidad y respeto: sólo el 42% se siente maltratado en este aspecto. No obstante, el 72% ni percibe un trato justo por parte de su jefe ni siente que trate a todos por igual y sin favoritismos.

Capacidades técnicas

Sorprende no sólo que el 76% crea que su superior no es consciente de sus limitaciones, también que el 80% asegure que ni se esfuerza en superarlas y tampoco utiliza las situaciones de error como oportunidades de mejora. Así, no es de extrañar que el 79% de los encuestados piense que quien manda no tiene las capacidades suficientes, ya que afirma que no es capaz de hacer su trabajo mejor que él o sus compañeros. Y, si eso aún fuera poco, un 74% está seguro de que su jefe no gestiona bien su tiempo ni el de sus colaboradores.

El conflicto

Cuando se menciona el conflicto, Trullén se apresura a decir que 'viva la queja': "Cuando alguien se queja es porque algo le importa. Si un profesional no hace algo, a menudo no es porque no quiera, sino porque tiene algún problema". El director de Estrem explica que es necesario que el empleado participe "y que reclame su espacio de expresión, debe ser consciente de que su rol tiene que cambiar y ser impulsor del cambio".

Los conflictos son necesarios como elemento de ruptura con lo antiguo, para poder crecer y crear organizaciones inteligentes. Esto requiere personas capaces de ser árbitros y, a veces, parte en situaciones complicadas, sin embargo, el 71% cree que en esa disyuntiva su jefe no maneja sus emociones adecuadamente: el 70% opina que no es capaz de centrarse en la tarea y en las personas de manera equilibrada, y el 73% no siente que le escucha y se pone en su lugar en esos momentos. El broche a esta incongruencia lo ponen los dos tercios de los encuestados (65%): coinciden en que en caso de conflicto, su jefe no es capaz de centrarse en la solución y sólo trata de justificar y buscar culpables

Aspectos positivos de un mando difícil

Los jefes, como los empleados, son personas, con sus virtudes y sus defectos. Si percibes que la actitud de quien manda es demasiado exigente y trabajar con el/ella es más difícil de lo que pensabas, cambia de estrategia y trata de extraer lecciones positivas que te hagan mejor profesional.
  • Un jefe que responda al apelativo de 'exigente' te llevará al límite, te pondrá elevadas metas y esperará mucho más de ti que cualquier otro. Un comportamiento que te servirá de aprendizaje. Te sacará de tu zona de confort y te enfrentará a retos, un aliciente para superar cualquier conflicto.
  • Puedes aprender a cuidar tu autoestima. Ante un superior nefasto que intenta destruirla, tienes que hacer ver que vales más que él o ella y el papel que un mal jefe te puede obligar a desempeñar.
  • Lidiar con alguien que está siempre encima de ti, te obliga a dar rienda suelta a tu creatividad. Quien tiene un superior malo tiende a buscarse la vida y aprender a no depender de nada ni de nadie, a ser más autónomo.
  • La calma y la paciencia que requiere trabajar con estas personas te pueden servir dentro y fuera de tu trabajo. Descubrirás en ti a un gran diplomático, el árbitro que todo el mundo desea para poner fin a sus discusiones.
  • En cualquier caso, no saques conclusiones precipitadas sobre el carácter de tu jefe, ni te dejes llevar por la experiencia y opiniones de otros que antes han trabajado con el/ella. Puede que no sea tan malo/a como lo pintan y sí alguien motivador que pide tanto a los demás como a sí mismo. A veces son los peores empleados quienes consideran demasiado duro a quien manda. 
Montse Mateos