Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, septiembre 30, 2019

La vida sin jefes no es tan idílica como te la habían contado


Meryl Streep y Anne Hathaway en 'El diablo viste de Prada'© Twentieth Century Fox

En el mundo real, las estructuras jerárquicas pueden acabar siendo
un malo conocido más apetecible que ese otro paraíso por descubrir

No es tan fácil hacer real el sueño de una vida sin jefe. Ni siquiera cuando son los jefes los que lo imponen. "Algo que subestimamos fue las explicaciones paso a paso que se necesitaban para familiarizar a recién llegados con una manera completamente distinta de trabajar", reconoce Niklas Jansen, cofundador de Blinkist.

El emprendedor alemán repasa sus fallidos intentos de eliminar las jerarquías de su startup en Ozy. Al principio se propusieron crear una empresa de iguales, pero al final seguían siendo ellos los que tomaban las decisiones y discutían los presupuestos. "Al cabo de un año y medio, habíamos creado la jerarquía que habíamos rechazado", recuerda.


Después llegó el turno de la holocracia. En este modelo de autogestión, los empleados se agrupan en equipos (círculos) con autoridad para autoorganizarse. Tampoco cuajó. "En lugar de resolver problemas, nos pasábamos el tiempo preguntándonos: ¿Cómo resolvemos esto holocráticamente?".

  • La jerarquía ha muerto, viva la jerarquía

Estas derrotas eran inevitables, según explica la autora de la pieza, Alicia Clegg. Desde el punto de vista de Jo Freeman, anunciar el fin de la jerarquía es poco más que un brindis al sol: los diferentes rangos persisten y las diferencias pueden verse incrementadas al amparo de la cortina de humo que crearía la supuesta ausencia de estructuras de poder.

Lindred Greer propone un término medio inspirado en el funcionamiento de los Navy SEALS donde se combinen autonomía y autoridad. En este escenario, explica, la postura del jefe se resumiría en una frase: "Te he contratado porque eres más listo que yo, necesito que me digas lo que piensas".

La consultora finlandesa Futurice sería un ejemplo de esto. "Los empleados reciben formación en técnicas de toma de decisiones, se confía en ellos para que decidan sus horarios en función de las necesidades operativas y reciben una tarjeta de crédito para comprar las herramientas de trabajo que prefieran", detalla Clegg. Para el director de la firma en Reino Unido, esta estrategia es un éxito. Los empleados la valoran positivamente y procuran "no abusar" de sus libertades.


El académico británico John Child propone un modelo de democracia industrial donde las organizaciones de dividan en unidades más pequeñas en las que los empleados puedan optar a ser copropietarios de la empresa y entren en el reparto de beneficios. Según él, esta estructura ayudaría a crear un sentimiento de identidad entre los trabajadores y sus jefes.


domingo, septiembre 29, 2019

Prepare su carrera profesional para la crisis que se avecina

En plena desaceleración económica, y antes de que empeore el mercado de trabajo, proteja su carrera añadiendo valor, reinventándose y escogiendo un nuevo camino que le lleve hasta una nueva posición cuando la situación laboral sea más comprometida.

El trabajo más difícil del mundo es buscar empleo, y se complica aún más en tiempos de vacas flacas, cuando las ofertas escasean y la competencia con otros candidatos resulta feroz.

En condiciones normales resulta complejo diferenciarse del resto de aspirantes a un puesto, y también aportar un nuevo valor y encontrar oportunidades laborales adecuadas a nuestra experiencia, formación y habilidades. Pero las posibilidades de éxito se reducen durante una crisis económica.

Quienes pierden su empleo, aquellos que rastrean el primer puesto, o los que persiguen un cambio profesional, obligados por las circunstancias, pueden aprender de crisis pasadas para adelantar las estrategias que diseñarán en las que vengan próximamente.

Jesús Vega, experto en recursos humanos, recuerda que "el magnate petrolero John D. Rockefeller solía decir que el que se pasa el día trabajando no tiene tiempo de ganar dinero". Vega cree que "si sólo trabajamos pero no planificamos nuestra carrera ni analizamos las tendencias del futuro, no vamos a tener trabajo el día de mañana". Añade que "en ocasiones, cuando hemos tenido los recursos necesarios, los desperdiciamos trabajando", y sugiere "analizar dónde estarán las bolsas de empleo en el futuro, teniendo en cuenta que éstas no van a coincidir con las actuales, porque aparecen otras bolsas que hace cinco años nos parecían impensables".

Vega recomienda "utilizar la inteligencia para desarrollar un plan de negocio de nuestra propia carrera. Es muy conveniente comprobar si nuestras habilidades y nuestro trabajo van a ser necesarios dentro de unos años y prepararse para ser capaces de cubrir esos puestos que se consideran entre los más demandados".

Carolina Mouné, responsable de recursos humanos de Spring Professional, considera que cada vez tienen más encaje los perfiles relacionados con la tecnología, y se muestra convencida de que éstas posiciones seguirán estando entre las más demandadas: perfiles como el de ingeniero informático o telecomunicaciones tendrán una amplia oferta, igual que los comerciales, o los expertos en el punto de venta o en atención al cliente.

Además, Mouné pronostica que "la robotización provocará una reducción de aquellos empleos que tengan que ver con tareas rutinarias, pero habrá un auge de perfiles que tengan que ver con las habilidades y capacidades más humanas.

Otros competidores

Por lo que se refiere a la supuesta competencia de las máquinas y la posibilidad de que éstas nos quiten el trabajo (algo especialmente preocupante si llegara una crisis), hay que tener muy presente que el problema no es que los robots nos sustituyan en el trabajo. Lo realmente negativo y perjudicial para nuestra carrera será que no nos adaptemos a vivir y a trabajar con máquinas, porque nuestra vida laboral está ya inevitablemente ligada a lo que se conoce como inteligencia social, que lleva a conseguir que el trato que tengamos con un robot sea más parecido a la manera en la que interactuamos con otras personas. Nuestras posibilidades profesionales aumentarán si somos capaces de adaptarnos a las transformaciones que se darán en el concepto de trabajo, en las relaciones laborales y en la vida de las organizaciones. El consuelo, incluso para épocas de crisis, es que esta adaptación puede ser una fuente de oportunidades y no un factor de destrucción de empleo.

Carolina Mouné concluye que "para seguir en el mercado, la formación o los másteres son una garantía, pero lo que realmente importa son las competencias. Pesa más la actitud y cómo encajamos en una organización que la formación recibida".

Por su parte José María Gasalla, profesor y conferenciante, explica que "el momento que vivimos hoy es para pensar en los escenarios futuros, sin dramatizar, pero sin hacer oídos sordos a lo que está pasando y puede pasar". El experto cree que la primera pregunta que deberíamos hacernos es si nos tenemos que preocupar sobre una posible recesión o crisis, y asegura que "preocuparse lleva a la parálisis y a la impotencia. Si lo planteamos como 'ocuparnos', eso nos lleva a la acción".

Gasalla recomienda asimismo reflexionar sobre el rendimiento actual en el trabajo que tenemos, y también sobre las circunstancias que rodean al hecho de nuestra edad actual. O si nuestra profesión está en peligro de extinción.

También considera que "debemos plantearnos seriamente si estamos dispuestos a cambiar de actividad", y recuerda que "conviene tener muy claro qué es lo que deberíamos estar haciendo ya. Es necesario visualizar las propias capacidades y nuestra actitud, la movilidad y cuánto tiempo y dinero supone el cambio a otra actividad diferente".

Ante un posible escenario de recesión y crisis, Gasalla sugiere que nos preguntemos cuáles son nuestros miedos y qué nos hace dudar de nosotros mismos.

También es importante analizar cuáles son nuestras relaciones, y si resulta conveniente que empecemos a movernos y a abrirnos a nuevas relaciones y oportunidades.

Gasalla añade a todo esto la necesidad de analizar qué pasa con nuestro nivel de autoconfianza y qué hicimos en la anterior recesión que terminó en crisis. Conviene reflexionar acerca de cuáles son nuestros logros del pasado, a qué hemos estado dispuestos en situaciones singulares y, por supuesto, cuáles son las fortalezas que nos hacen diferentes.

  • Hoy resulta imprescindible conocer a los reclutadores, pero también es clave conocerse uno mismo. Saber quién es quién en los procesos de selección y tener muy claro qué hace cada uno, qué busca y para quién trabaja resulta clave si se quiere tener éxito al reinventarse profesionalmente o al cambiar de empleo.
  • Además, en cualquier proceso de búsqueda o de cambio profesional, los expertos le recomendarán que no trate de hacer aquello para lo que no está preparado, aunque no debe renunciar a la posibilidad de reinventarse. Para eso debe analizar su empleo, su profesión, el sector en el que trabaja y qué estará haciendo dentro de algunos años.
  • Ha de diseñar un plan de carrera que le permita convencer a quienes le pueden contratar de que usted será capaz de poner en práctica las competencias que ha adquirido en otras áreas en las que no ha entrado aún. Sepa realmente quién es usted, qué puede ofrecer, y qué quiere. Después, analice el sector que le conviene y en el que podrá desarrollar su carrera.
  • Es inevitable referirse al hecho de que las ofertas invisibles (las que no se publican) hacen que sean cada vez más importantes los contactos personales y menos el currículo. Tenga muy en cuenta el valor del networking si busca un nuevo trabajo.
  • No olvide el peso creciente de su vida en las redes sociales, y cómo influye el hecho de que los reclutadores puedan acceder a ellas. Así pueden conocerle y comprobar la realidad de sus datos y sus verdaderos resultados profesionales. Saber gestionar nuestros perfiles sociales y crear una marca personal que sea real y efectiva en las redes es algo imprescindible para quienes buscan empleo, y por eso conviene que nuestra huella digital sea cada vez más profunda.
  • Pero no debe olvidar otras bolsas de talento ocultas fuera del alcance de los medios sociales. Se trata de corrientes subterráneas de influencia, contactos y oportunidades profesionales más allá de las redes: además de las ofertas invisibles está el recurso a las referencias, o las segundas oportunidades que se ofrecen a candidatos rechazados para un puesto que son tenidos en cuenta para fidelizar al talento futuro que puede llegar.

El plan correcto para hacer frente a los malos tiempos

  • Analice cuáles son sus capacidades. Y sepa cómo venderlas. De nada sirve ser útil, fiable y sintonizar con nuestro mercado, empleador o jefe si somos invisibles, aunque debe tener en cuenta que ser muy visible en el mundo 2.0 no le convierte automáticamente en buen profesional. La clave está en distinguirse del resto de candidatos que compiten por un puesto. Ser diferente. Hace falta llamar la atención de las empresas y de los reclutadores y demostrar que uno es interesante. De la atención que usted sea capaz de captar puede depender su futuro profesional.
  • Ser interesante implica ser singular, sin olvidar que cada persona es única e irrepetible. Las organizaciones tienden a evitar sorpresas, pero hoy la persona que no sea diferencial y que siga la norma es fácilmente sustituible, incluso por un robot. El que es singular tiene capacidad para correr riesgos, cuestiona el 'statu quo' y suele ser más asertivo.
  • Trace una estrategia de acción teniendo en cuenta las nuevas circunstancias económicas. Lo sensato es elaborar una especie de plan de negocio en el que usted debe ser el producto.
  • Diseñe un plan B, C y hasta D para contar con varias soluciones. Esos planes de carrera le ayudarán en su desarrollo profesional futuro. Recuerde que sus fortalezas o competencias diferenciales le permitirán dedicarse a distintas profesiones. Con esas fortalezas podrá identificar los sectores, empresas y actividades que le llevarán al éxito profesional.
  • Tenga en cuenta que formación, experiencia, nuevas habilidades y marca personal son los ingredientes principales de la fórmula magistral para conseguir un empleo con éxito. Pero debe combinarlos adecuadamente y saber qué importancia tiene cada uno en el proceso de búsqueda o en los cambios que emprenda.

Pistas fiables para escoger un nuevo camino laboral

Ha de ser capaz de predecir qué hará en el futuro, y en qué sector o profesión estará trabajando dentro de unos años.

  • Debe plantearse si su profesión tiene futuro o va a desaparecer; si el mercado va a necesitar los mismos profesionales; o si usted es bueno en lo que hace.
  • Las profesiones emergentes y las tendencias de mercado nos ofrecen datos objetivos que hablan de nuevas oportunidades profesionales. El nuevo mercado de trabajo genera constantemente demandas y oportunidades laborales que hoy no podemos imaginar.
  • Al buscar las profesiones de éxito tendrá que estar dispuesto a adoptar nuevos modelos de trabajo y de organización. Una pista fiable para encontrar la actividad con futuro es estar dispuesto para los nuevos puestos bajo demanda, o para la posibilidad de trabajar sin ir al trabajo, en una actividad profesional en la que dependeremos de varios jefes, o sin ellos. También ha de contemplar la posibilidad de disponer de un portfolio múltiple de carreras, o estar adaptado para trabajar por proyectos o adoptar fórmulas de empleo independiente.
  • Aquel que demuestra ser un experto en buscar trabajo sabe perfectamente quiénes son los reclutadores que más le convienen para acceder al puesto más adecuado. Conviene conocer quién gestionará a las personas en el nuevo mercado laboral cambiante (y en el que esté en crisis); qué papel jugarán los directores de RRHH y, por supuesto, los propios departamentos de recursos humanos de las organizaciones; cómo buscan el talento los empleadores; o quiénes son y cómo actúan los nuevos agentes que operan en el mercado de la selección, pero sin olvidar a los agentes tradicionales que aún mantienen una posición relevante en los procesos de reclutamiento.

¿Reinventarse es posible?... Hágalo

Cambia el paradigma de la dependencia, esto es, el hecho de que en una empresa puedan asegurarle el sueldo todos los meses. Eso ya no será así nunca más. Y además, el trabajo para siempre ha dejado de existir. Por eso debe decidirse a controlar de forma activa su carrera laboral y a asumir la responsabilidad de su propio desarrollo profesional.

  • Debe ser capaz de sacar partido de aquello que ya sabe hacer en otro sector, puesto o actividad. Esto es fabricar una nueva empleabilidad, y tendrá que especializarse para captar nuevos nichos de mercado.
  • Los expertos ven un futuro de especialistas en el que volveremos a la escuela y a la Universidad varias veces a lo largo de nuestra vida y de nuestra carrera. Jean Chambaz, presidente de la Universidad de la Sorbona, en París, cree que "la Universidad del futuro será una institución académica a la que no se irá para estar tres o cuatro años sino toda la vida. Un alumno llegará y estará en ella uno o dos años, y tras ese periodo tendrá una primera experiencia profesional. Luego volverá al mundo académico para tener una nueva experiencia formativa, que será online, 'blended' o presencial, en la que se podrán desarrollar nuevas capacidades y habilidades".
  • Resulta imprescindible un reciclaje profesional que se demuestra consiguiendo nuevas credenciales profesionales, capacidades y habilidades distintas y adaptadas a las exigencias de los reclutadores y del nuevo mercado de trabajo. El 50% de los perfiles actuales quedará obsoleto en la próxima década, y hay un 50% de nuevas capacidades que debemos dominar.
  • Quizá sea necesario cambiar de vocación y buscar el desarrollo personal en otra actividad. La reinvención auténtica implica e inicio de una búsqueda de nuestro futuro laboral en alguna ocupación o carrera que nada tiene que ver con lo que habíamos hecho hasta ahora.


sábado, septiembre 28, 2019

4 grandes retos que todo nuevo jefe debe afrontar por primera vez

Cuando un líder o manager alcanza esta categoría por primera vez siente que ha dado un paso muy importante en su carrera, pero la alegría inicial puede dar paso a una serie de preocupaciones e inseguridades. Desde el blog de Edenred han querido compartir los retos más importantes a los que se enfrentan todos los nuevos jefes para que puedas superarlos lo antes posible.

Lo primero, según apunta el artículo que comparte Edenred, es ser realista y entender que los líderes no nacen, sino que se hacen. En este sentido, advierten de que "para conseguir tus objetivos y ser un buen jefe precisas de una serie de capacidades que, por desgracia, no se aprenden en la navidad". No obstante, son optimistas: "con el tiempo, irás adquiriendo experiencia y los errores te ayudarán a aprender una nuevas lecciones".

Entre ellas, estos cuatro retos a los que tendrás que enfrentarte desde el primer momento que adquieras el nuevo rol:

La soledad

"Dicen que la cima es un lugar frío y solitario", avisan desde Edenred. "Y es cierto que, en el momento en el que seas el jefe, ya no estarás trabajando del mismo modo junto al equipo", continúan. Por eso, en esta nueva etapa tu papel será más estratégico, de toma de decisiones, organización… y eso sólo depende de ti.

Como recomendación, en el blog te animan a "trabajar para luchar contra la soledad y conseguir que tu equipo, a pesar de ser el líder, te vea como uno más. De lo contrario, olvídate de recibir una invitación para las barbacoas de fin de semana o las copas después del trabajo".

Ganarse la confianza

Otro de los retos más importantes que tienes por delante es hacer que el equipo te respete y que crea es ti no será tarea fácil. "Ganarte tu confianza será cuestión de tiempo, perseverancia y de demostrar que te preocupas por las personas que tienes a tu alrededor", aseguran en Edenred.

Y te dan un consejo: una de las mejores formas de acercarte a tu equipo es la comunicación. "Crea un espacio de diálogo abierto en el que cada persona pueda dar su opinión y hacer propuestas. Pregúntales con frecuencia qué mejorarían, pide feedback…", recomiendan. De esta manera, no sólo estarás demostrando que te preocupa su opinión y que les tienes en buena estima; sino que además eres una persona humilde a la que le preocupa mejorar día a día.

Ser justo

Como jefe, a veces tendrás que tomar decisiones difíciles que puedan afectar de manera negativa a tu equipo. Será aún más duro si son personas con las que mantienes una relación de amistad. Sin embargo, forma parte de tu trabajo y es tu responsabilidad.

"Reflexiona y, tras meditarlo los suficiente, toma la decisión que consideres siendo honesto y lo más justo posible. Ser sincero con tu equipo y explicar tus motivos será de gran ayuda", aseguran.

Ser el ejemplo

Por último, a partir de este momento debes ser el espejo en el que tu equipo se mire. Algo que, obviamente, no es fácil. Mantener una conducta impecable y unos valores intachables a lo largo del tiempo, y contentar a todo el mundo, puede ser complicado. Sin embargo, debes mantener alto tu nivel de exigencia e intentar ser siempre un ejemplo para tu equipo.

"Y cuando cometas un error, porque seguro que alguno habrá, reconócelo abiertamente y pide perdón. Tu equipo lo agradecerá y todos aprenderéis para el futuro", señala el artículo.

Como ves, se presenta ante ti una gran tarea. Tal y como apuntan en el blog de Edenred: "Ser un buen líder te exigirá sacar lo mejor de ti mismo y mejorar cada día. Pide feedback a tus compañeros, busca el consejo de alguien con más experiencia que tú o devora libros al respecto. Todo ello te ayudará a mejorar y a convertirte en el jefe que te gustaría tener".


viernes, septiembre 27, 2019

5 Formas de Vencer a la Incertidumbre para Tener Éxito

Larae Quy en SmartBrief on Leadership del pasado 18 de septiembre plantea que experimentar incertidumbre es distinto de asumir un riesgo. El riesgo implica la probabilidad conocida de que algo pase o no pase, mientras que la incertidumbre indica que las probabilidades son desconocidas, por lo que no podemos predecir los resultados.

La autora propone cinco maneras para fortalecer nuestra mente y no dejar que la incertidumbre nos impida actuar. Éstas son:

1.- APRENDER A SUPERAR EL MIEDO INNATO QUE EL CEREBRO SIENTE ANTE LA INCERTIDUMBRE

Nuestro cerebro está programado para reaccionar con miedo al enfrentarse ante la incertidumbre. Los neuroeconomistas explican que al incrementar la incertidumbre en un escenario el cerebro límbico toma el control del cerebro más reflexivo y al hacerlo engendra emociones tales como ansiedad o miedo. En la época de las cavernas esta respuesta servía para mantener a salvo a las personas pero en la época actual interfiere y retrasa nuestra capacidad de superar la incertidumbre tanto en la vida personal como laboral.

Por tanto ya que la incertidumbre hace que nuestro cerebro reflexivo ceda el control al emocional necesitamos comprometer a nuestro cerebro racional si queremos superar la incertidumbre del mundo moderno y la ansiedad que genera.

Quy recomienda para ello que etiquetemos todos los pensamientos de temor que surjan en la situación a la que nos enfrentamos, ponerlos por escrito y recordar que el miedo procede de una parte primitiva del cerebro que quiere tomar el control. Aplastar cada pensamiento atemorizante para poder contemplar la situación de forma racional. En este punto debemos comenzar a generar pensamientos positivos que nos den ideas sobre formas de vencer el miedo y seguir avanzando.

2.- NUNCA CONFUNDIR MEMORIAS CON HECHOS

Podemos superar la incertidumbre si reconocemos que nuestros recuerdos del pasado no siempre son exactos. Nuestras memorias pueden ser erróneas pero con frecuencia consideramos que son más fiables que la información procedente de la observación o los datos.

Nuestra memoria no almacena la información de forma tan exacta como nos es presentada, sino que extraemos la esencia de la experiencia y la almacenamos de la forma en que tiene más sentido para nosotros. Esta es la razón por la que distintas personas observando el mismo acontecimiento con frecuencia ofrecen versiones diferentes del mismo.

Los psicólogos han observado que una vez que hemos formado una opinión incorporamos la información que la apoya e ignoramos o rechazamos la que es contraria. El sesgo de la confirmación sugiere que seleccionamos los datos que nos hacen sentir bien porque confirman nuestras propias opiniones.

Lo mismo ocurre con nuestros recuerdos. Si tenemos una creencia autolimitante sobre lo que podemos hacer nos apoyamos en memorias que confirmen nuestra baja autoestima. Nuestros recuerdos no siempre son reales y podemos engañarnos si no tenemos cuidado.

Para evitar esto debemos recordar que nuestros sesgos de confirmación almacena información consistente con nuestras creencias, valores y autoimagen, reconocer que nuestra memoria en ocasiones no nos proporciona una información exacta y evaluar los recuerdos impregnados de creencias autolimitantes para que tengamos perspectivas más exactas de las situaciones.

3.- SER CUIDADOSO CON LAS GENERALIZACIONES

Daniel Kahneman describe cómo podemos pensar rápido utilizando estereotipos lo cual puede ser muy eficiente, normalmente exacto y esencial para nuestra supervivencia y sobre todo nos libera para poder pensar en otras cosas.

Pero debemos tener cuidado porque el pensar rápido puede generar errores en determinadas situaciones ya que si nuestra mente se apoya tanto en los estereotipos que recurrimos a ellos aunque desafíen a la lógica necesitamos dar un paso atrás y reevaluar nuestro sistema de creencias. Es importante que busquemos nueva información para determinar si corroboran todavía las normas y creencias que nos han servido en el pasado y que no están marcadas por los prejuicios.

También, debemos mantenernos alerta ante estereotipos que nos pongan límites a nosotros o a los demás y estar alerta de posibles errores al emitir decisiones o juicios rápidos.

4.- APRENDER A PENSAR CON MAYOR AGILIDAD

Las personas que tienen éxito se preparan para enfrentarse ante todos los resultados posibles. Si somos inteligentes comprobaremos siempre el terreno antes de dar un paso hacia lo desconocido, lo cual no implica falta de seguridad en nosotros mismos sino que es una muestra de nuestro instinto de conservación.  No es lo mismo que mantener la creencia de “esperar lo peor” porque nos recuerda que podemos manejar cualquier dificultad que pueda surgir. Podemos preguntarnos qué es lo peor que puede pasar para poder planificar  la forma de abordarlo si se confirma. Esta pregunta nos obliga a analizar todas las posibilidades y al hacerlo expandimos nuestra capacidad de enfrentarnos y adaptarnos a las distintas situaciones, con lo que la incertidumbre es más manejable.

Entre las recomendaciones de la autora tenemos el reunir al equipo antes del lanzamiento de un proyecto y plantear que el proyecto ha fallado y preguntar cuáles han podido ser las causas. Este “premortem” sirve para exponer posibles resultados indeseados que de otra forma pueden pasar desapercibidos. También debemos adaptarnos a la nueva información cuando se presente y cambiar nuestro curso de acción si es necesario. Todo esto no es reflejo de una actitud pesimista sino estar preparado ante todo lo que puede ir mal.

5.- CENTRARNOS EN LO QUE IMPORTA

Casi cualquier decisión importante que tomamos tiene un componente aunque sea pequeño de incertidumbre. Esta es la razón por la que debemos enfocar nuestra energía hacia aquello que más nos importe.

La mayor parte de las decisiones complicadas tienen que ver con los valores y en qué peso les damos a los que son más importantes. Al hacerlo estamos intentando ver las cosas de forma clara y concisa. La razón es simple: continuamente nos vemos asaltados por malos valores cada vez que vemos las redes sociales o la televisión. Éstos son superficiales, egoístas y dependientes de eventos externos y se escapan a nuestro control por lo que siempre estamos luchando por conseguirlos. Ejemplos de ellos son el éxito material, la necesidad de adoración o nuestro deseo de ser famosos y pueden influir en nuestro comportamiento de forma negativa y como resultado podemos fijar unos estándares bajos para nosotros mismos.

Los buenos valores, por el contrario, son honestos, considerados y controlables. Se obtienen de forma interna y no dependen de nadie más. Cuando escogemos valores buenos escogemos buscar cosas buenas y tomamos mejores decisiones porque perseguimos cosas que facilitan valor y significado para nosotros.

Quy recomienda, pues, que nos centremos en lo que importa para mantenernos en contacto con nuestros valores. Al priorizarlos podremos ver cuáles merecen la pena y cuáles deben ser desechados, teniendo cuidado para no bajar demasiado nuestros estándares preguntándonos: “¿Qué es lo más fácil?”, sino “¿Cómo puedo ser una mejor persona?” La respuesta a esta pregunta nos ayudará a establecer prioridades y a definir qué es lo que consideramos que es el éxito para nosotros. Cuando nos encontramos ante buenos problemas podemos superar la incertidumbre con mayor facilidad.


jueves, septiembre 26, 2019

La diferencia de edad, una garantía para crear equipos competitivos

La convivencia de diferentes generaciones es una necesidad para crear organizaciones que sean un espejo de la sociedad. Sin diversidad no existe la innovación, un concepto que no está ligado a la edad.

Un trabajo. Éste es el nexo de unión de los profesionales que conviven en el mercado laboral. ¿Se ha preguntado qué edad tiene quien le proporciona un servicio o producto online? Desde que hace la solicitud hasta que recibe la prestación en su domicilio diferentes personas han participado en un proceso para que todo se desarrolle con normalidad. Que las personas que intervienen en el proceso sean mayores o menores de 40 años resulta irrelevante. Lograr una convivencia saludable de personas de diferentes edades es uno de los puntos de partida para fomentar la diversidad generacional, una evidencia de carne y hueso en la sociedad que hay que gestionar en la empresa.

Punto de partida

En muchas ocasiones, los expedientes de regulación de empleo o los programas de bajas incentivadas dejan fuera de las organizaciones un talento necesario. Beatriz Manrique, gerente de innovación de talento y transformación de Roche, explica que los sénior y los más jóvenes tienen mucho que aportar: "Con las metodologías agile todas las generaciones tienen cabida en los grupos de trabajo, todos se forman por igual y contribuyen en aquellos equipos en los que pueden aportar más. Se desdibujan las jerarquías y la edad no es un factor determinante para ningún puesto o proceso".

Con la metodología 'agile' todas las generaciones
tienen cabida en los equipos de trabajo

Según Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, barrer estereotipos y etiquetas es clave para gestionar personas de distinta edad: "Dentro de las características comunes que tiene cada generación y que pueden ayudar a entenderlos mejor desde la empatía, es fundamental atender a las diferencias individuales y al ciclo vital de cada profesional". Para conseguirlo propone las conversaciones de carrera del líder con sus equipos, "críticas para este trabajo".

Algunas organizaciones son conscientes de la importancia de esta diversidad, sobre todo aquellas con una plantilla estable. Es el caso de Lilly. María Alonso, diversity champion y directora de legal en esta compañía, reconoce la baja rotación de personal. Destaca la presencia de la Generación X (1966- 1980) y explica que su reto es "incluir talento joven y que tenga espacio para que pueda desarrollarse".

'Reverse mentoring'

En el reverse mentoring son los jóvenes los que forman a las personas con más experiencia en la organización. Margarita Marcos, directora del área jurídica laboral y patrocinadora de diversidad e inclusión de Cepsa, señala que es uno de los programas con mayor impacto en su organización: "Personas del equipo directivo pertenecientes a la Generación Baby Boomer (1946-1965) y los Millennials (1981-1993) comparten una experiencia de reverse mentoring. Esta vivencia permite aportar y recibir lo mejor de cada una de las generaciones. La experiencia de enriquecimiento conjunto está teniendo un resultado excelente".

Lilly también ha desarrollado un programa de este tipo. Alonso destaca además un proyecto muy incipiente: la creación de una red de empleados jóvenes. "Queremos que las nuevas incorporaciones estén interconectadas, al margen de su departamento, para que tengan más representatividad y sus peculiaridades adquieran relevancia".

En busca de esta inclusión, Roche organiza desayunos entre los distintos grupos generacionales y el CEO en España, "en los que se comenta abiertamente cómo se siente cada generación en la compañía", aclara Manrique. También aconseja formar a los managers en sesgos inconscientes, en liderazgo inclusivo y transformador y en cómo mejorar las relaciones en la compañía.

Sin etiquetas

Los sesgos inconscientes suponen una de las grandes barreras para la relación con compañeros, mandos o colaboradores. Según Marcos, "es imprescindible que todos recibamos formación en esta materia que nos haga conscientes de la existencia de esas etiquetas y, al mismo tiempo, nos permita eliminarlas y entender las distintas perspectivas de cada generación y su aportación al enriquecimiento del equipo y la toma de decisiones".

Los grupos de trabajo diversos no sirven de nada
si cada persona no se siente realmente incluida

Para evitar estas etiquetas, Manrique plantea formar en liderazgo inclusivo a todas las posiciones que gestionan equipos, involucrar a toda la organización y poner en marcha grupos de trabajo mixtos que saquen lo mejor de cada colectivo. Marcos insiste en que "la simple combinación de personas de diferentes generaciones no dará resultado sin un liderazgo inclusivo". En Lilly han desarrollado el programa Inclusión Consciente, obligatorio para los supervisores. Alonso explica que "se trabaja su rol como responsable de que en su equipo todas las personas participen en las conversaciones y en las reuniones con comodidad. De poco sirve tener un equipo diverso, si las personas que forman parte de él no se sienten incluidas".

Marcos concluye que la robotización es otra excusa para fomentar la diversidad: "La robotización da lugar a la desaparición de las tareas más rutinarias y repetitivas. La economía va a estar basada en la creatividad y la tecnología, lo que exige equipos innovadores y creativos que se apoyen en los datos y aplicaciones que facilita la tecnología. Está acreditado que la diversidad aporta creatividad e innovación, por lo que, los planes de diversidad ganan protagonismo".

¿Qué aporta según su año de nacimiento?

  • 1946/1964. Aportan un fuerte sentido de lealtad y una gran experiencia. Son conscientes del coste de conseguir lo que tienen y son más realistas respecto a sus expectativas. Serán excelentes tutores y gestores de un conocimiento de altísimo valor para las organizaciones.
  • 1965-1979. Equilibrio y sentido común para resolver problemas. Este grupo es el "traductor intergeneracional": suele tener 'managers' de una generación anterior y equipos de siguientes y muestra cercanía y aspectos en común con ambas generaciones. Destacan por su sentido crítico a la hora de abordar los retos de la organización.
  • 1980-1990. Conciencia clara sobre cuestiones vitales en el entorno social, lo que ayudará a la organización a realizar sus negocios de una manera más responsable y conectada con la sociedad en la que operan. Su gran capacidad de adaptación será indispensable en equipos 'agile' y en proyectos de transformación.
  • A partir de 1991. Poseen una enorme capacidad y avidez por el aprendizaje así como un desarrollo amplísimo en competencias digitales. Se trata del grupo más consciente de la rapidez de los cambios, por lo que están muy abiertos a la experimentación y a la falta de seguridad.


miércoles, septiembre 25, 2019

Estrategias para combatir el sesgo personal al contratar

Desde las páginas de Harvard Business Review, una especialista en gestión de la diversidad advierte de que los procesos de contratación están sometidos a un sesgo inconsciente por parte de los evaluadores, y ofrece seis estrategias para evitarlo.

La profesora y consultora Ruchika Tulshyan es una reputada especialista en recursos humanos, además de investigadora en la London School of Economics. Ha investigado la gestión de la diversidad en numerosas compañías multinacionales.

En su experiencia, incluso las organizaciones mejor intencionadas –aquellas que promueven más activamente la diversidad de género, raza, cultura, etc. en sus filas– cometen un error común y lo hacen de manera inconsciente: en sus procesos de selección eliminan a los candidatos cualificados que no responden a su estándar de “normalidad”.

En un artículo publicado en junio pasado en la Harvard Business Review, Tulshyan dice que este sesgo es más común de lo que parece y que solo cuando se es consciente de su existencia se puede hacer algo para remediarlo. Explica que los seres humanos venimos al mundo “programados biológicamente para alinearnos con personas parecidas a nosotros mismos y rechazar a quienes consideremos como diferentes”. Así que si lo que se pretende es una mentalidad de apertura y crecimiento, ser consciente de estos condicionamientos biológicos es básico.

En segundo lugar, la autora aconseja desplegar una serie de estrategias específicas. Concretamente:

  • Aceptar que tenemos sesgos, especialmente de afinidad.

Todas las personas están condicionadas por el sesgo biológico anteriormente explicado. Así que incluso las personas que forman parte de minorías tienden a tomar decisiones sesgadas de contratación, buscando siempre a aquellos candidatos y candidatas que más se parezcan a ellos mismos en algún sentido: comparten raza, género, fueron a la misma universidad, hablan el mismo idioma o vienen de nuestra misma provincia.

  • Crear una lista de aprendizajes personales

La segunda estrategia consiste en dedicar tiempo a aprender sobre la experiencia de las comunidades que tienen poca representación en el trabajo. La autora recomienda leer libros y artículos que hablen sobre estas comunidades o bien mantener entrevistas personales con miembros de las mismas: personas inmigrantes, personas con capacidades diversas, etcétera. Esto “no solo te ayudará a descubrir los prejuicios con los que tomas las decisiones de contratación, sino que te brindará el marco y el lenguaje para reconocer y posiblemente, denunciar el sesgo en los procesos de tu empresa”, dice la autora.

  • Preguntarse: "¿Dónde hay o podría haber un sesgo en la decisión que acabo de tomar?"

Tulshyan dice que a lo largo de sus años de carrera profesional ha conocido diversos equipos de recursos humanos que, tras entrevistar a un candidato, han emitido comentarios como los siguientes: “Hay que contratar a esta persona” o “me veo tomándome una cerveza después del trabajo con este tipo”, o “el candidato está cualificado, pero en realidad no encaja culturalmente”.

La autora dice que estos comentarios “están cargados de un sesgo inconsciente” y que, además, “pasan desapercibidos”. Y eso es peligroso porque no hace sino reproducir el sesgo una y otra vez. Preguntarse continuamente “de qué manera puede aparecer el sesgo inconsciente en mis procesos de decisión hoy” es algo que los responsables de contratación de las empresas deberían hacer más a menudo. Es el modo de “crear un espacio para poner nombre a esos sesgos y tener la oportunidad de responsabilizarnos a nosotros mismos y a los demás”.

  • Reducir la influencia de las opiniones de los pares en las propias decisiones de contratación

La autora cuenta que hace años Microsoft permitía que los responsables de contratación se mostraran y compartieran sus comentarios y apuntes, una vez habían entrevistado a un candidato. De esta manera, dice, “todos podían ver lo que los demás pensaban sobre un candidato, incluso antes de haberle entrevistado”. Pues bien, esa práctica no es sino una forma de perpetuar el sesgo a lo largo del proceso de contratación. Y es que los comentarios y sesgos del primer evaluador pasan a formar parte del prejuicio del segundo, y así sucesivamente.

“Hace poco, Microsoft obligó a que este bucle de comentarios fuera privado: un responsable de contratación no puede iniciar sesión en el software y ver los comentarios de sus colegas, hasta que hayan ingresado primero su propia evaluación de un candidato”. Este cambio ha proporcionado una mayor libertad de criterio a los diversos integrantes del equipo de contratación.

La autora sugiere que, tras realizar una entrevista con un candidato, los responsables de evaluarle se pregunten “¿cómo el sesgo puede haber afectado mi evaluación y recomendación?”

  • Utilizar el enfoque "darle la vuelta al argumento para comprobar"

La autora explica que en 2017 una alta ejecutiva de una empresa del índice Fortune 500 dio una charla en TEDx donde admitía haber tenido prejuicios de género contra las mujeres líderes, a pesar de identificarse como mujer. Esta directiva, llamada Kristen Pressner, contó que, con el tiempo, desarrolló una eficaz técnica para evitar este sesgo. Se trataba de preguntarse qué pasaría si, en vez de evaluar a un candidato de un colectivo poco representado, estuviéramos hablando con uno de los actuales empleados que se ajustan al prototipo de lo buscado: “¿tendríamos la misma reacción?”

Por poner un ejemplo: si en un proceso de selección estuviéramos hablando con “una mujer afroamericana que, cuando habla, lo hace apasionadamente, y decidiéramos no contratarla porque parece que está constantemente enfadada”, ¿decidiríamos hacer lo mismo si al que tuviéramos delante fuera “un hombre blanco que se expresara de la misma manera”? "Darle la vuelta al argumento para comprobar" es una forma bastante sencilla de detectar el sesgo, dice la autora. Si resulta que no contratamos al hombre blanco por su manera de expresarse, entonces es correcto y razonable no contratar a nadie que se exprese de la misma forma. Si, por lo contrario, sí que le hubiéramos contratado, entonces estaríamos cometiendo una discriminación con la mujer afroamericana.

  • Entender cuánto podría beneficiarnos personalmente la reducción del sesgo

Tulshyan afirma que la diversidad en nuestro lugar de trabajo “nos hace ser más inteligentes, más innovadores y nos ayuda a desarrollar un mayor y mejor pensamiento crítico”. Pero no es solamente la organización la que se beneficia, sino que también “hay mucho que ganar” en términos personales.

Una cultura de igualdad “es un multiplicador”, como explica la autora. Y para lograr esos beneficios es necesario ser conscientes del sesgo personal en la contratación para poder evitarlo.


martes, septiembre 24, 2019

Empresas familiares: cómo trascender el legado, profesionalizar la firma y construir futuro

Gastón y Tito Loizeau (El Capitán Deli Theatre), José Del Rio (LA NACION), Claudia Álvarez Argüelles y Matías Basanta Álvarez (Álvarez Argüelles Hoteles) Fuente: LA NACION - Crédito: Fabián Malavolta.

Más de 20 especialistas, ejecutivos y emprendedores hablaron sobre los
 desafíos que debe enfrentar una compañía para sobrevivir 
a su fundador y crecer a lo largo de las generaciones

En la Argentina, según datos del Ministerio de Producción y Trabajo de la Nación, más del 90% de las empresas son pymes y la gran mayoría nació en el seno de una familia. Pero esa característica no se da solo en las pequeñas y medianas empresas: grandes firmas "multilocales" y grupos empresarios también surgieron de un emprendimiento familiar que ya traspasó (o espera hacerlo) de generación en generación.
Sin embargo, esta realidad representa desafíos a nivel local, sobre todo por los vaivenes políticos y económicos, pero también a nivel internacional. Según un informe de la firma EY, en términos globales se cumple la regla 30.10.3, que dice que del universo de empresas familiares solo el 30% sobrevive a la segunda generación, el 10% a la tercera generación y solo el 3% perdura más allá de ese punto. Dados estos parámetros, ¿cómo es que las empresas locales pudieron trascender?
La cuestión se analizó en la tercera edición de "Family Business", un encuentro organizado por LA NACION que se realizó el miércoles 11 de septiembre en el auditorio del Museo de Arte Latinoamericano de Buenos Aires (Malba). Allí, referentes de grandes firmas, pymes y emprendedores contaron las claves de su éxito.
El primer panel fue protagonizado por Fernando Paci, socio de EY Argentina, quien, en diálogo con José Del Rio, secretario general de Redacción del diario, detalló el marco en el que se mueven las empresas familiares. En primer lugar, dijo que una de las principales ventajas está en la agilidad para la toma de decisiones. "La empresa familiar no tiene la burocracia típica de las otras compañías", definió. En segundo lugar, habló de la mirada a largo plazo, un punto que en estas firmas se mantiene en su esencia, más allá de cualquier coyuntura. En tercer lugar, Paci dijo que tienen a favor el autoconocimiento, es decir, el hecho de que tal vez la segunda o la tercera generación de la familia vivió la experiencia de la empresa desde la niñez, por lo que conocen a la perfección la cultura, la idiosincrasia y lo que pasa en cada sector.
Sobre la transformación digital en estas empresas, Paci sostuvo que en la encuesta global de EY de hace tres años solo un 10% de las empresas familiares se mostraba interesada en la inversión en inteligencia artificial, mientras que hoy ese porcentaje asciende al 70%. Otro de los tópicos que interpela a las familias es la sucesión y la mentalidad de las nuevas generaciones. "Un factor clave, desde nuestra experiencia con clientes, es la planificación a largo plazo. Se tiene que incluir una definición de quiénes son los candidatos, el entrenamiento que tienen que tener y, dentro de ese plan, la inclusión de personas que van a rodear al líder", describió.
Sobre la figura del dueño al que le cuesta soltar la empresa, Paci dijo que, en esos casos, los protocolos cobran mayor sentido, dado que no solo se puede determinar la sucesión sino también el relevo de tareas y decisiones. 
Respecto del ingreso de líderes que no pertenezcan a la familia, el consultor citó el Global Index que elabora EY, que incluye a las 500 firmas que más facturan en el mundo, de las cuales solo el 27% están lideradas por familiares, mientras que alrededor de 70% está comandadas por un management profesional.
1 La profesionalización
Para muchos dueños, profesionalizar implica aprender a delegar y encontrar a las personas indicadas para hacer las tareas. Inés Berton, broker y blender y creadora de Tealosophy y Chamana fue parte del encuentro. La perfumista especializada en cosechas de té contó que una de las personas que más la ayudó al principio fue su hermana y que hoy trabaja con ella su sobrino de 18 años. "El primer punto consiste en ser sincero con uno y preguntarse: si no fuese mi hermana o si no fuese mi sobrino, ¿tendría ese puesto?", reflexionó Berton, para quien la clave está en entender el motivo de la integración de un familiar al proyecto.
Tealosophy nació con una inversión de US$132 en pleno 2001. En esa época su hermana la ayudaba a llenar las bolsitas con los blends y, a medida que crecía la demanda, se sumaban amigas y amigas de amigas. Para Berton, el éxito de los negocios se basa en su ADN, es decir, en entender desde el principio qué se quiere, dónde y de qué manera. "Yo soy perfumista especializada en té y hoy siento que hay cosas del manejo del negocio que me quedan grandes. Debería ser directora creativa y tener un management. Hay que saber dejar el ego de lado, eso es algo sano", destacó.
Fernando Storchi, CEO y fundador de la cadena de gimnasios Megatlon, atravesó el momento de profesionalización del manejo de su emprendimiento hace diez años. Actualmente, a 27 años de su fundación, el grupo está compuesto por 33 clubes Megatlon y 8 sedes bajo la marca Fiter, la cadena de gimnasios que lidera un segmento para todos los presupuestos. Además, tiene 10 sedes corporativas.
"Me di cuenta de que tenía que empezar a delegar la operación a alguien que la ordene. Antes, yo decidía quién era el gerente y el coordinador de cada sede. Desde hace diez años se incorporó un ejecutivo que tenía la experiencia de haber trabajado en una cadena de gimnasios en Estados Unidos y, entonces, yo me corrí", describió. Y aclaró que para que este proceso sea exitoso es fundamental la confianza. "Tengo un liderazgo basado en la confianza. Trato de no meterme y dejar que se equivoquen. Es un proceso", reconoció.
Mauro Bono es fundador y presidente de Savant Pharm, laboratorio dedicado a la producción y comercialización de medicamentos que creó a los 22 años, antes de graduarse como farmacéutico, con el dinero de su madre y en la casa de sus abuelos. Hace seis años, Bono se dio cuenta de que estaba llegando a un evento laboral y no sabía de qué se trataba, por el exceso de trabajo y tareas.
"Son señales externas de que algo está mal", reconoció. En ese momento decidió poner un gerente general a cargo de lo operativo y él pasó a ser el presidente de la firma. "Esta posición te obliga a ocupar un rol distinto, a tener una mirada desde afuera", dijo. Y consideró que "delegar en exceso es malo y estar muy sobre las cosas, también". "Tenemos una buena planificación estratégica y eso da ventajas competitivas, con una hoja de ruta clara sobre qué es lo que tenemos que hacer. Eso da un enorme empowerment a los equipos", aseguró.
El corredor y empresario Nelson "Chiqui" García contó que comenzó a trabajar con su padre a los 16 años. Sin embargo, un año después decidió continuar por su cuenta. Empezó con una estación de servicio y luego se expandió para trabajar con productores del agro. García dio detalles de la relación que mantenía con su padre y que luego sostuvo con su mujer y sus hijos. Por ejemplo, contó que, consciente del peligro que implicaban las carreras, siempre dejaba una hoja de ruta para que la familia supiera qué hacer. "La idea era que quedara claro qué hacer y qué cosas no se podían seguir. No quería dejarle un problema a mi familia", contó.
2 Generar espacio para innovar
Una vez que se genera la profesionalización del management y de los procesos, ¿cómo se puede hacer para innovar sin perder la esencia familiar? Martina Rua, periodista especializada en tecnología e innovación, afirmó que innovar no consiste solo en sumar nuevas tecnologías como inteligencia artificial o robots, sino en pensar los procesos y los problemas de todos los días con una mirada nueva y ver cómo encararlos de otra manera. "Pero hay 'criptonitas' contra la innovación, que es un proceso complejo, porque es incómodo salir del statu quo", reconoció Rua.
Entre estas "criptonitas" se destacan la fijación funcional, que no permite mirar las cosas de manera nueva o con mirada de aprendiz; la dificultad de desaprender, punto este último que se destaca como una de las habilidades del futuro; la burocracia y el juego de la jerarquía; y el "solucionismo" tecnológico, que consiste en pensar que innovar es solo "meter" tecnología a los procesos.
Ante estas amenazas, Rua dijo que una de las soluciones está en tomarse el tiempo para explorar. "La explotación nos aleja de tener una mirada innovadora. Es importante tener tiempo para explorar y para eso se necesita tener tiempo físico y mental", sostuvo. Y contó que en Disney se habla de "alimentar a la bestia y cuidar a los bebés feos; se trata de permitir la exploración y salir del statu quo", argumentó.
Otro de los elementos necesarios para mejorar y crear nuevos procesos son el mindset digital y la adaptabilidad, es decir, la capacidad de adaptación al cambio. "Aunque parezca un cliché, los clientes eligen a aquellos que trabajan con pasión. ¿Cuánto tiempo se invierte en saber la historia que están contando?", remató.
3 Desafíos de la gestión
En un panel moderado por Carla Quiroga, periodista de LA NACION, Guillermo Perkins, director Académico del Centro de Empresas Familiares del IAE; Ariel Becher, socio de EY Argentina; y Carlos Enriquez, cofundador y CEO de Vista Alegre, contaron cuáles son los principales desafíos que se viven hoy en las empresas familiares. Enriquez habló de su experiencia en primera persona. Siendo parte de la tercera generación de emprendedores en el rubro frutícola (se desarrolló profesionalmente como gerente de Operaciones y director en la empresa familiar Moño Azul), decidió salir de la firma. "Sentía un vacío, había dado todo y quería nuevos desafíos. Sentía que el traspaso generacional no se iba dando. Fue una decisión difícil; mi padre y mis tíos me dijeron que estaba loco", reconoció. De allí pasó a una posición más corporativa, entre 2005 y 2010, en Salentein Food, y en 2012 nació Vista Alegre, empresa productora de cerezas que fundó junto a Alfredo Poli, en Neuquén, con el objetivo de exportar a Asia, Europa y Estados Unidos.
Enriquez destaca la concreción, por parte del Gobierno, del acuerdo fitosanitario con China, que se firmó en cuatro meses mientras que, según dijo el emprendedor, a Chile le había llevado cuatro años de negociaciones. "Hoy, la mitad de los mails son de chinos que quieren cerezas. Estas son las oportunidades que uno quiere transmitir" que existen, destacó.
El comercio exterior desvela a la mayoría de las firmas locales que quieren salir al mundo, pero lo cierto es que el principal problema que enfrentan las empresas es el peso de los impuestos. Becher, que es contador público, contó que el trabajo con emprendedores lo llevó a enfocarse en este tipo de firmas. "Tratamos de educar a las empresas para que encaren la mirada fiscal lo antes posible. Una mala decisión impositiva hoy puede ser costosa más adelante", argumentó. En este sentido, dijo que la mirada fiscal no debe ser entendida desde el lado de "cómo evadir", sino desde la visión de cómo llevar adelante una gestión de manera correcta y bien pensada para el largo plazo.
Perkins, que trabaja como consultor de empresas familiares desde hace más de 30 años, consideró que "las problemáticas no se repiten, porque cada familia es única e irrepetible y vive el proceso una sola vez". Agregó que siempre hay preocupaciones referidas a determinados momentos, como el la sucesión.
Para el consultor, el éxito en una empresa familiar es subjetivo. Pero, de todas maneras, marcó tres señales: "Una empresa familiar es exitosa si permite generar dinero, si la familia dueña es feliz gracias a tenerla y si las personas que la componen se realizan personalmente".
4 Mujeres al mando
Los informes de EY revelan que, a nivel global, el 4% de los CEO de empresas familiares son mujeres. De ese porcentaje, el 5% proviene de la familia. En un panel moderado por Ignacio Federico, periodista de LA NACION, Rosana Negrini, presidente de Agrometal, y María Eugenia Prado, directora administrativa y financiera Transporte Fríos del Norte, contaron su historia y su experiencia al mando de las empresas.
Negrini se hizo cargo de la firma de sembradoras en el año 2000, cuando su padre falleció. Agrometal ya cumplió 70 años en el mercado, cotiza en bolsa desde 1960 y, actualmente, la familia posee el 56% de la firma. Trabajan allí 350 personas y se fabrican 400 sembradoras al año.
Como "hermana del medio", Negrini siempre sintió la presión de demostrar que era capaz. "Después de ser madre me di cuenta de que no era así. Pensé en ser médica, pero luego me di cuenta de que quería estar al lado de mi padre en la empresa y estudié para ser contadora", contó. Aclaró que tuvo mérito, dado que a su hermana mayor y a su hermano menor tampoco les interesaba tomar el mando de la firma.
Una de las tareas de Negrini fue poner en orden la sucesión familiar. Para esto, se armó un protocolo en el cual se dispuso qué personas de la familia (según el tipo de vínculo) podrían entrar a la empresa, siempre que tuvieran un currículum mejor al de cualquier candidato. Y se decidió que esos familiares deberían comenzar en posiciones laborales junior.
Transporte Fríos del Norte está comandada por las tres hermanas Prado. María Eugenia explicó que, al haber estudiado cosas distintas, cada una tomó una posición diferente. Mientras que ella se ocupa de lo administrativo y financiero, otra de sus hermanas tiene a su cargo el área comercial y, la tercera, ingeniera, todo el mantenimiento.
Las hermanas llegaron a la compañía en un momento clave, cuando el mercado necesitaba una profesionalización. "No bastaba con la experiencia de papá, que se subió por primera vez a un camión a los 14 años. Hacía falta aportar conocimiento y otras herramientas que él no tenía. Al principio se mostró reacio a compartir las decisiones, pero después se dio cuenta de que era algo fundamental", explicó.
Prado reconoció que en los comienzos sintió prejuicios tanto de los camioneros -tiene una flota de 100 camiones- como de clientes y proveedores. "Llegábamos a una reunión y nos preguntaban a qué hora iba a llegar nuestro papá. Eso fue al principio, después fue cambiando. Ellos creían que no sabíamos nada y hoy pasa al revés, prefieren negociar con nosotras", destacó.
5 Familia y talento
Andrés Hatum, PhD de la Universidad de Warwick (UK) y profesor de Management y Organización de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, habló de los distintos perfiles de fundadores que se pueden ver en las empresas familiares. El primero de ellos es "el rey", al que definió como la persona que quiere controlar todo. "Le encanta el control y si sale de control se convierte en un Hulk", afirmó.
En segundo lugar, mencionó el perfil del "millonario", al que definió como el que decide que la empresa puede crecer mucho y no quiere relegar lugares en el mercado. En tercer lugar, Hatum habló de "el pulpo negro", es decir, el dueño insufrible para sus hijos, el que complica la vida familiar, porque no sabe darles un lugar y empieza a generar momentos críticos, como la profesionalización y la sucesión. "Ambos procesos son difíciles para el dueño, porque cuando tenés un bebé no lo querés soltar", explicó el académico.
Hatum llamó a los presentes a evitar una guerra entre hijos y profesionales. "Los profesionales se frustran mucho, porque a la posibilidad de seguir creciendo dentro de una empresa familiar muchas veces la tapa la propia familia", sostuvo. Aclaró que, a pesar de que el protocolo es una de las herramientas más utilizadas, su implementación depende del acuerdo familiar que haya detrás.
En tanto, Sofía Terrile, periodista de LA NACION especializada en cultura millennial, habló de cómo estos acuerdos y herencias familiares influyen en las celebrities y de qué se puede aprender de las familias más famosas del mundo y de la Argentina. Terrile citó los casos de la familia Kardashian, que saltó a la fama gracias al reality show Keeping up with the Kardashians. Para Terrile, una de las lecciones que deja esta familia es que el negocio mata el ego. "Ellas están unidas hacia el exterior, porque el negocio vale", apuntó. También habló del caso de Scarlett Johansson y su madre, Melanie Sloan, quien trabajó como manager de la actriz hasta que ella misma la despidió ¿La lección? "No temer ser impíos y preservar el sombrero profesional", argumentó Terrile.
La tercera lección fue "preparar bien la sucesión" y, para eso, mencionó el caso de Marley y su hijo Mirko, quien ya es una estrella en las redes sociales. Por último, habló del caso local de la familia Spinetta, desde Luis Alberto hasta su hijo Dante y su hija Vida, de 15 años. "En este caso el apellido no es un ancla, cada generación tiene su voz y su estilo a la hora de aportar a la cultura", concluyó.
6 De padres e hijos
Historias distintas, pero con un denominador común: hijos que quieren continuar con el legado familiar y buscan aprender de sus padres. De esto se tratan los dos casos sobre los que se habló en el panel moderado por José Del Rio. Por un lado, Claudia Álvarez Argüelles, vicepresidente y CEO de Álvarez Argüelles Hoteles, y Matías Basanta Álvarez, director ejecutivo de la firma, contaron cómo fue la llegada del sucesor a la empresa. "Tuve la posibilidad no solo de trabajar con mi mamá, sino también de hacerlo con mi abuela durante los primeros años. Tuve la suerte de tener una buena educación formal, pero el máster empezó cuando comencé a trabajar con ellas", aseguró Basanta Álvarez, quien pasó por todas las posiciones de un hotel: estuvo en el depósito, de telefonista y también de bellboy.
Claudia aseguró que disfruta de trabajar con su hijo por la interacción permanente y por su visión crítica. "Construimos diálogos muy novedosos y profundos, pero lo que me interesa es que sea feliz y pueda ser una persona desarrollada", aseguró.
Del otro lado, el emprendedor Tito Loizeau y su hijo Gastón hablaron de El Capitán Deli Theatre, el restaurante temático de cine que abrieron en Norcenter y que los une como socios. El espacio recrea un teatro de Los Ángeles de los años 30. "De mi papá aprendí que todo lo que hagas se tiene que hacer al 100%, no solo un emprendimiento, todo. Lo veo en cada cosa que hace", sostuvo Gastón.
Por su parte, Tito confesó que la idea del proyecto surgió hablando en las comidas familiares y que, finalmente, de tanto entusiasmo, le dijo a su hijo que si lo llevaban a cabo él tenía que comprometerse. "Somos muy complementarios, yo tengo la visión más global y él está en los detalles; es buenísimo. Los dos somos socios del restaurante, él tiene sus acciones y esa es la relación que tenemos, somos padre e hijo fundadores", subrayó.
7 La transición
Moderados por la periodista Carla Quiroga, Enrique G. Shaw, vicepresidente ejecutivo de Pinamar SA; Martín Castelli, presidente de Blue Star Group; Kevin Kogan, director de Contenidos de 47 Street y de 47 Channel, y Lorena Medina, directora de Magma Music, contaron, en primera persona, cómo fueron ganando lugar dentro de las firmas familiares hasta llegar a posiciones de toma de decisiones.
El primero en tomar la palabra fue Kogan, quien contó que su intención de chico era ser periodista y, tras trabajar en distintos medios, se abocó de lleno a la generación de contenidos para la marca de indumentaria que crearon sus padres. "Tuve la suerte de tener dos padres muy profesionales que me dejaron desarrollar ideas del mundo digital hace ya ocho años", contó. Agregó que en ese momento decidieron armar un espacio para producciones inhouse, para dejar de crear contenidos solo para las temporadas otoño-invierno y primavera-verano, y ofrecer nuevas propuestas durante todo el año. "Ahora mis papás se meten todo el día en redes sociales, mi mamá me manda screenshots de publicaciones todo el tiempo", bromeó Kogan.
Por su parte, Shaw contó que también trabajó en otras empresas antes de ingresar a la firma familiar, en la cual es la cuarta generación. "También fui emprendedor, pero en la empresa cada proyecto es un emprendimiento en el que hay que encontrar los recursos y a la mejor gente para hacerlo", sostuvo. Pinamar SA tiene 80 años y allí trabajan cinco integrantes de la familia, a los que suman quienes conforman el directorio. Sobre el hecho de trabajar con su padre, Shaw dijo que él es quien tiene "la voz de la experiencia" y que gracias a su profesión, la ingeniería, se complementan al momento de pensar las obras.
Castelli, quien lidera la firma que posee las marcas Todomoda e Isadora, contó que llegaron a tener 850 locales en cinco países de la región de manera orgánica. Hoy, él y sus dos hermanas forman parte del directorio, mientras que el resto de las posiciones están ocupadas por profesionales que no pertenecen al grupo familiar. Castelli contó que su papá comenzó a trabajar a los 14 como obrero en una fábrica. "Tiene su experiencia, su fuerza, pero no la visión internaciona; cada tanto viene a la oficina", destacó.
Magma Music fabrica cuerdas para instrumentos musicales. Al ser parte una familia de músicos, Medina asegura que se "complementa muy bien" con sus padres y sus dos hermanos. La firma se destacó por desarrollar cuerdas para instrumentos de folklore de cada país, las cuales testean con músicos profesionales y prestigiosos. "Eso fue lo que nos aportó ser una de las empresas con mayor variedad de cuerdas para instrumentos", destacó Medina. Y afirmó que lo que mantiene vivo el negocio es el hecho de que en su familia congenian muy bien y trabajan en equipo.
Padre e hijo, juntos a la par
Máximo Cavazzani empezó con una oficina en la fábrica textil que su padre, Daniel, aún posee en el barrio porteño de Villa Urquiza. Años más tarde Etermax pasó de ser un emprendimiento en una oficina a ocupar 5000 metros cuadrados con un equipo de más de 350 personas que continúa creciendo en el exterior, particularmente en Alemania, Uruguay y México. En el cierre de "Family Business", padre e hijo recordaron los comienzos de la empresa y hablaron de cómo se acompañan y complementan en los negocios. Actualmente, Daniel se encarga de la infraestructura de Etermax. "Tenemos una relación de confianza entre los dos y cada uno se ocupa de cosas diferentes. El negocio en el que estamos está contenido dentro de una empresa con necesidades, como la infraestructura y los recursos humanos", apuntó Máximo. Por su parte, Daniel rememoró los comienzos de su hijo, quien hoy se define como empresario, y contó cómo desde muy chico pidió tomar clases de computación. Al momento de definirse entre sí, Daniel dijo que su hijo es "hipertenaz" mientras que Max habló de la humildad de su padre: "Es una persona que mira el mundo desde una posición humilde", cerró.