Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, septiembre 30, 2011

¿Nos escuchamos cuando hablamos?

Si pensamos serenamente nos vamos a dar cuenta que, comúnmente, retenemos poco del diálogo que mantuvimos unos minutos antes: es que estamos tan “apurados” que solo prestamos atención parcial a ese diálogo, pues estamos pensando en “todo” lo que debemos hacer en el resto de la jornada.

El uso racional de nuestra capacidad cerebral es mucho más eficiente cuando nos tomamos el tiempo necesario, sin caer en extremos innecesarios, para mantener una comunicación adecuada. Un aliado importante es la escritura: si registramos los datos más significativos no tendremos inconvenientes en recordar todo el diálogo. Traducido: un ayuda memoria.

Seguramente esté pesando que esa ayuda deberá usarla cuando supere, aproximadamente, la quinta década de vida. Sin embargo, si adaptamos esta técnica como habitual en nuestra vida, tanto laboral cuanto social y personal, vamos a dejar espacio libre en el disco rígido de nuestro cerebro que, sin duda, usaremos en otros temas y no le produciremos un agotamiento temporario.

Ejemplo de un caso real: un amigo - con alrededor de 35 años en el momento que tomó la decisión -, del rubro inmobiliario, me comentó que retenía los números de casi todos sus clientes, que no eran pocos en ese momento y hoy son muchos más. Un día, cuando le costó recordar un número, se tomó un momento para pensar y se dijo: “tengo la agenda, porque estoy usando mi memoria en esto”. Desde ese instante cambió sus hábitos, no tuvo inconvenientes en su trabajo y pudo tomarse varios momentos más para pensar.

De ninguna manera intento reducir el ritmo de las tareas de ninguna persona, pero si alertar en la pérdida de tiempo real que representa tratar de acordarse, hasta lograrlo, de algunos aspectos o detalles que, en algunos casos, pueden generar un problema innecesario.

Por supuesto, se trata de una opinión basada en la comunicación, la observación y en la experiencia acumulada.

Permítanme dejarles una sugerencia sobre este tema: tratemos, aunque algunas veces es difícil hacerlo en el momento del diálogo, escribirlo cuando este termina. De esta manera, podremos recordar con más facilidad y fidelidad esos puntos importantes que debería retener nuestro cerebro.

En algunas empresas grandes - y otras no tanto - se usa, especialmente cuando se trata de documentos pero también para temas menores, colocar una nota pequeña, en un papel anexo y si adhesión permanente, con la leyenda: “No lo diga, escríbalo”, con muy buenos resultados prácticos.

Intentemos entonces formarnos un hábito y mejorar así nuestra comunicación y obtener los mejores resultados en todos los ámbitos.

“Porque sabemos que los cambios significativos e importantes no ocurren por casualidad, sino que suceden cuando la gente toma conciencia de la necesidad de un cambio y, por ende, se compromete a propiciar una transformación personal. Esto supone un cambio de hábitos y percepciones”. Alejandro Delobelle.

Si bien Alejandro se refiere a acciones de liderazgo, no deja de ser una referencia importante para el tema abordado en este artículo. Ojalá les sea útil como a mi amigo y a mí.

Fuente: EYN

Omar Lillardo. Comunicador Social, Escritor y Director Asociado de Grupo Co.S.M.O. y Co Editor de Estrategia & Negocios.

jueves, septiembre 29, 2011

PWC nos analiza el futuro del trabajo para 2020

La empresa consultora, PricewaterhouseCoopers (PWC), nos da un Estudio sobre los nuevos modelos de negocios en el futuro y sobre la importancia de los recursos humanos en ese modelo del futuro cara al 2020.

Los cambios empresariales y globales son un hecho, y veremos cada vez más, y estos cambios son especialmente importantes en el tratamiento de lo que muchos llaman los recursos más importantes de la empresa, sus trabajadores. Estos cambios forzarán a las empresas a reevaluar cómo se organizan y este Estudio de PWC nos da formas alternativas e interesantes de pensar en el futuro, para las empresas y para cada uno de nosotros que somos o que seremos trabajadores.

Para eso, nos dan formas de analizar lo que proyectan desarrollos que van a venir y los resumo a continuación:

· Los modelos de negocios cambiarán de forma dramática y nos mencionan los cambios en distintos factores como son la tecnología, la continuada globalización y los cambios demográficos y otros factores que influirán en las estructuras organizativas y en las culturas de las empresas. En este contexto, nos dan los siguientes escenarios de negocios para el futuro:

Ø Las grandes empresas se convertirán en mini-estados y tomarán un papel cada vez más poderoso a lo largo de la sociedad.

Ø La creciente especialización impulsará el aumento en las redes de colaboración.

Ø La agenda medio ambiental forzará cambios fundamentales de las estrategias de los negocios.

· La gestión de las personas presentará uno de los retos más importantes y nos mencionan que las empresas todavía están atendiendo a los crecientes problemas de la escasez de personal cualificado, la gestión de las personas a través del cambio y la necesidad de optimizar su rendimiento. Las empresas tendrán que hacer frente a los siguientes temas:

Ø El balance entre la vida privada y la vida profesional, mientras las empresas toman cada vez más protagonismo en el bienestar total de sus trabajadores.

Ø La necesidad de establecer e introducir técnicas rigurosas de evaluación de productividad y de rendimiento.

Ø El incremento de la importancia del capital social y de las relaciones como impulsores al éxito de los negocios.

· Los recursos humanos (RRHH) serán trasformados de forma fundamental y nos mencionan que ahora son vistos como pasivos y de servicios centrales mientras que, en el lugar futuro del trabajo y en el ambiente empresarial futuro, RRHH tendrá que elegir entre las siguientes alternativas:

Ø Adoptar un enfoque estratégico y proactivo para estar en el corazón de la organización, donde su ámbito de competencias e influencia se verá en muchas partes del negocio.

Ø RRHH se convertirá en el motor de la agenda de la responsabilidad social corporativa (RSC) dentro de la organización.

Ø La función de RRHH se puede ver como muy transaccional y muchas veces externalizado y el núcleo puede enfocarse mayoritariamente en la contratación del personal.

El negocio de los recursos humanos tendrá muchos cambios y muchas posibilidades para entrar en el núcleo de las actividades de nuestras empresas y puede ser una carrera muy apasionante y con mucho futuro. Estos desarrollos abren al profesional muchas posibilidades para el futuro, tanto dentro de empresas como fuera, como consultor.

Fuente: elblogsalmon.com

Onésimo Alvarez-Moro

miércoles, septiembre 28, 2011

Desafíos actuales en la gestión de RRHH en las PyMEs

Las empresas se ven obligadas a competir por personal capacitado al mismo tiempo que las personas han ido desarrollando una menor disposición a establecer vínculos laborales de largo plazo. ¿Cuán importante será implementar mecanismos de opinión y conocer el pensamiento del personal?

La gestión de RRHH en la actualidad está enfrentando desafíos y tensiones que requieren nuevas respuestas: por una lado se ha hecho evidente el valor de la contribución de las personas, por otra parte el mercado laboral en nuestro país se ha hecho a la vez más competitivo y más conflictivo.

¿Qué queremos decir? El contexto de negocios de crecimiento y desarrollo que hemos tenido en los últimos años, con una fuerte y clara disminución del desempleo, ha hecho del trabajador “un bien” escaso. Más aún en ciertas áreas de negocio, la falta de políticas públicas claras de formación de personal calificado (técnico y profesional) ha contribuido a esta situación haciéndola aún más crítica. Las empresas actualmente se ven obligadas a competir por personal capacitado que no abunda en la dimensión necesaria.

Simultáneamente, las personas han ido desarrollando una menor disposición a establecer vínculos laborales de largo plazo. Al contrario, la disposición a cambiar de empleo, que llamamos movilidad laboral ha ido creciendo de la mano de mayores oportunidades y de un mercado de trabajo más dinámico. Seguramente esta situación también ha sido producto de los aprendizajes realizados en las sucesivas crisis económicas locales: la estabilidad laboral no es algo que las empresas estén dispuestas a asegurar. Las reestructuraciones, reorganizaciones, mejoras de procesos etc. de la década del ’90 y principios del 2000 han dejado sus cicatrices en la relación laboral. Las personas quisieran tener trabajos estables pero ni las empresas ni ellas mismas están actualmente dispuestas a prometer permanencia. La confianza mutua se ha roto en este proceso.

En este contexto ha ido creciendo también la conflictividad laboral. Siendo el componente humano un recurso escaso y clave, las expectativas y “reclamos” de los trabajadores han ido creciendo (debemos reconocer además que esto sucede en un contexto de aliento gubernamental e inflación creciente). A la vez en tanto la relación laboral se ha ido haciendo más inestable, las personas (en un contexto de expansión y crecimiento) han ido incrementando sus expectativas y sus demandas de retribución, reconocimiento y recompensa en el corto plazo, (ya que el mediano o largo plazo es incierto). El poder de negociación de los sindicatos ha ido en aumento, así como la sensación del personal fuera de convenio (personal profesional clave) de quedar, en parte, desguarnecido en este conflicto.

Finalmente cabe nombrar dos aspectos adicionales de la situación laboral actual: uno es la incorporación en estos últimos años al mercado de trabajo de la llamada Generación Y, jóvenes menores de 30 años que ingresan al mundo del trabajo con un nuevo marcado perfil: altamente tecnologizados, exigentes y críticos, frontales y poco jerárquicos, con límites poco claros entre el trabajo y la vida personal pero con una baja disposición a sacrificar la vida personal en pos del trabajo (o un futuro), muy centrado en el hoy, ya y rápido, odian aburrirse y están muy dispuestos al cambio.

“Si necesitamos retener al talento, si nos preocupa el nivel de productividad, si queremos afianzar el compromiso laboral del personal, se ha hecho clara la necesidad de conocer más a fondo que piensan, cómo ven y que sienten las personas que trabajan (y son) en nuestra empresa, todos aquellos que llevan adelante el negocio”.

El otro tiene que ver con el incremento de la presión y exigencia que vemos en los ámbitos laborales: objetivos más difíciles (y mucha presión para lograrlos), búsqueda de eficiencias (que en muchos casos cargan de trabajo), largas jornadas laborales, presión por estar actualizado y tener los “nuevos conocimiento o competencias”. En síntesis, stress laboral creciente.

¿Cuáles han sido las consecuencias de este particular contexto (resumido hasta acá en forma muy sucinta), particularmente en las pequeñas y medianas empresas?

1. Surge la dificultad de retener al talento, que actualmente se muestra mucho más dispuesto a migrar en busca de oportunidades de progreso. La lealtad y permanencia no son necesariamente la norma, particularmente en los jóvenes.

2. Se ha hecho más difícil la construcción del compromiso, con expectativas crecientes y riesgo de frustraciones (particularmente en la edad media y avanzada).

3. Se incrementa la competencia con las grandes empresas con propuestas de retribución, beneficios, progreso difíciles de alcanzar, pero que “se cuelan” en la empresa a través de los medios.

4. Se afianza el foco en las competencias (capacidades) requeridas en todos los niveles, haciendo de la formación permanente una herramienta ineludible, lo que pone tensión en los costos con inversiones no siempre de retorno cierto.

¿Cuál es el papel de las PyMEs?

En primera instancia resulta imprescindible asegurar una alta consistencia entre las políticas y prácticas internas en materia de RRHH y la gestión de los jefes quienes conducen la actividad de las personas en todos los niveles de la organización. Son los jefes los gestores directos de recursos humanos, y como tales necesitan estar adecuadamente formados para el ejercicio de un rol cada vez más exigente.

Pero a la vez es necesaria la instrumentación de herramientas de gestión de Recursos Humanos a la altura de las circunstancias. Estas herramientas constituyen la esencia de la estrategia de Recursos Humanos de una empresa, la cual representa la forma particular en que cada empresa aborda y resuelve los tres desafíos centrales de la gestión de personas: la productividad, la capacidad y el compromiso de todas las personas en la empresa.

En esta oportunidad quisiera referirme específicamente al tercer desafío, que en la actualidad resulta particularmente complejo: cómo lograr el compromiso o, dicho en otras palabras, el esfuerzo y la dedicación de las personas, el hacerse cargo, el deseo de contribuir responsablemente, en últimas la fidelización del talento (concepto más potente que el de retención).

En lo que a compromiso laboral se refiere, podemos identificar cuatro fuentes principales del mismo:

1. El compromiso AFILIATIVO, es aquel que surge de compartir el proyecto, el orgullo por lo que se hace y el sentimiento de ser parte. Tradicionalmente se construía a lo largo de la vida, y más recientemente se buscó su construcción por medio de la construcción de una visión compartida que diera sentido (y valor) a la actividad de la empresa (y el trabajo).

2. El compromiso RACIONAL, que fue adquiriendo preeminencia en las últimas décadas, pone el énfasis en “lo que obtengo a cambio de lo que doy”. Pone el foco en la retribución como contraprestación (o recompensa) al esfuerzo, que debe ser reconocido. Si bien el aspecto económico no es el único elemento que entra en juego en la ecuación costo-beneficio, resulta central.

3. El compromiso MOTIVACIONAL, que surge del valor (y satisfacción) intrínseco de la tarea (y sus circunstancias). La disposición a “trabajar duro” no por obligación sino porque la tarea gratifica, promueve la autoestima, permite crecer, brinda oportunidades de progreso. Mucho se ha avanzado en los últimos años en el desarrollo de modelos de trabajo estimulantes y enriquecedores.

4. Finalmente el compromiso EMOCIONAL, que está sustentado en la calidad del vínculo laboral, en la forma en que las personas se sienten tratadas en la empresa y en el sentimiento de reciprocidad necesario. Esto hace referencia a cómo juegan en el lugar de trabajo cuestiones tales como respeto, consideración, equidad, valoración.

En los últimos años hemos visto una creciente preocupación por la gestión de las cuestiones que hacen al compromiso laboral de las personas. La incorporación a la gestión de RRHH de encuestas de opinión al personal (o clima laboral como se las llama), son una clara señal de ello. Si necesitamos retener al talento, si nos preocupa el nivel de productividad, si queremos afianzar el compromiso laboral del personal, se ha hecho clara la necesidad de conocer más a fondo que piensan, cómo ven y que sienten las personas que trabajan (y son) en nuestra empresa, todos aquellos que llevan a delante el negocio.

Es notorio como las empresas están implementando encuestas de clima laboral como mecanismo para obtener información confiable y generar diagnósticos certeros del grado de efectividad de su gestión de personas. Conocer dónde están las fortalezas y dónde los problemas, desde el punto de vista de sus destinatarios: los recursos humanos, y avanzar así en las posibles soluciones con el aporte de todos (particularmente, como dijimos, de los jefes que tienen a su cargo la conducción de las personas).

En el complejo contexto actual la implementación de mecanismos de opinión y profundización del conocimiento del pensamiento del personal, es en sí mismo un paso adelante importante para poder encarar los desafíos que la gestión de RRHH hoy plantea.

Fuente: visionsustentable.com

Ariel Kievsky. Director del Postgrado en Gestión Estratégica de RRHH, Universidad San Andrés. Director de TEC Consultores.

martes, septiembre 27, 2011

El potencial de sus empleados, el nuevo factor de éxito

El entorno cambiante y altamente competitivo en el que se mueven actualmente las empresas demanda una gestión renovada y más efectiva de sus profesionales. Para ello, es importante contar con métodos de evaluación que permitan valorar mejor tanto su labor como el potencial en el seno de la compañía.

Los criterios para evaluar el trabajo de un empleado se centran habitualmente en su grado de rendimiento respecto a los objetivos marcados por la empresa, así como las características personales que definen el modo en el que logra esos objetivos (competencias).

Este sistema de evaluación sirve únicamente para analizar y premiar lo que los empleados hicieron hasta ayer, cuando también es importante estimar acertadamente su desarrollo potencial en el futuro.

En busca del potencial

A la hora de valorar tanto el desempeño pasado como el potencial de las personas, el assessment centre es la técnica estandarizada más válida y fiable, ya que aporta un conocimiento profundo de sus aptitudes, competencias y limitaciones. Así lo consideran el profesor del IESE Guido Stein y Eduardo Rábago en el documento “Evaluación del desempeño y estimación del potencial: ¿dos caras de una misma moneda?”.

Para estimar lo que pueden llegar a hacer las personas en el desarrollo futuro de la empresa, es conveniente disponer de sistemas diferenciados que permitan realizar valoraciones tanto de su potencial como de su desempeño.

El assessment centre simula situaciones profesionales que las personas evaluadas deben afrontar. El resultado de dichas pruebas aporta una información valiosa acerca de sus competencias y facilita la toma de decisiones sobre retribuciones, rotaciones y promociones en el seno de la empresa.

Principios a tener en cuenta

La técnica del assessment centre debe cumplir los siguientes principios:
• Los análisis y predicciones se realizan en base a una serie de competencias previamente definidas y escaladas en comportamientos observables, no solo interpretables.
• Se utiliza un mínimo de cuatro herramientas de evaluación, que pueden incluir ejercicios de grupo, búsqueda de información (fact-finding), problemas de gestión en los que hay que ofrecer propuestas de acción (in-tray), situaciones en las que hay que interactuar asumiendo un rol determinado (role-play), ejercicios de análisis y presentación, entrevistas basadas en competencias, cuestionarios de personalidad, motivación e intereses, tests de aptitudes y ejercicios de planificación.
• Las diferentes pruebas son observadas y evaluadas por varias personas con el fin de minimizar los errores de sesgo.

Al utilizar esta técnica se suele evaluar simultáneamente a un grupo de personas, que interactúan en alguna de las pruebas. Así se reduce el coste y se optimiza la logística de todo el proceso.

Anticiparse y corregir

El assessment centre establece con claridad y anticipación las consecuencias y los fines de las diferentes valoraciones (promoción, retribución, formación, etc.). Además, dimensiona las expectativas de desarrollo de los empleados, un aspecto directamente relacionado con la satisfacción y la motivación en el trabajo.

El uso de este proceso también ayuda a romper círculos viciosos que podrían dificultar el desarrollo futuro de buenos empleados o, a la inversa, hacer que se invierta excesivamente en empleados con poco potencial. Gracias a él, las empresas pueden conocer mejor en qué personas y con qué acciones será más rentable invertir en su desarrollo.

Distorsiones que hay que evitar

Pese a estas virtudes, la mayoría de empresas sigue limitándose a evaluar a sus empleados a través del desempeño. En muchos casos estos sistemas de evaluación tradicionales ofrecen resultados que no se ajustan a la realidad. Una causa frecuente son los errores en la comunicación y formación sobre el sistema evaluativo.

Otra posibilidad son los defectos relacionados con los objetivos, ya sea en su formulación o por la rigidez del sistema de dirección. Esto puede llevar al cortoplacismo, a una escasa integración entre los objetivos individuales, de las unidades de negocio y de la compañía o al formalismo, la burocratización y el desfase de los objetivos.

Una tercera fuente de distorsiones son las evaluaciones mal realizadas, ya sea por exceso o por defecto.

Dos casos típicos en los que se infravalora el potencial son los del “tapado útil” y del “emergente peligroso”. El primero es aquel empleado al que su jefe se resiste a reconocer y dar visibilidad por miedo a perderle. El segundo es un colaborador brillante al que su superior percibe como una amenaza, por lo que le valora negativamente.

La situación contraria se da con el “obediente galardonado”, que recibe una excelente valoración de desempeño simplemente por su obediencia, dedicación y lealtad, ya que es dócil y fácilmente gobernable.

Fuente: IESE Insight

Guido Stein y Eduardo Rábago

lunes, septiembre 26, 2011

La importancia de Planificar negocios Estratégicamente en Pequeñas Ciudades

Alinear las acciones de cada uno de los miembros de un negocio a los objetivos de una empresa puede resultar caótico, sobre todo cuando no se tiene la estrategia adecuada para integrar y sincronizar en todos los aspectos a todos, desde los directivos hasta los niveles operativos.

¿Qué es lo que hace exitoso cualquier negocio?

Principalmente las personas dentro de cada organización. Sus dueños particularmente deben tener una buena visión, una estrategia creativa y tener la habilidad de ejecutar bien esa estrategia y alinearla a todos los miembros que conforman el capital humano del negocio.

Se debe ser muy creativo, conocer el mercado, la economía, la estrategia de los competidores. Con todo ese conocimiento se tiene que generar una estrategia de qué es lo que haces y lo que decidís no hacer, con el propósito de crear una ventaja competitiva.

Ahora bien, ¿Por qué los negocios no pueden llegar a sus metas?

Puede haber muchas razones, entre ellas, que la gente no entiende la visión de sus dueños, no la hace propia o no sabe cómo puede contribuir a ella, porque cree que es difícil. Para establecer la alineación hay que involucrar realmente a la gente. Los empleados no alcanzan sus metas por tres causas: 1. Porque las metas no están bien definidas. 2. La persona realmente no cree o no hace propia la visión y metas. 3. Porque no tiene la capacidad para llevarlas a cabo. Se debe alinear las aptitudes con las responsabilidades y las responsabilidades con la visión y la estrategia para así lograr la alineación total.

El directivo de una empresa muchas veces (tal vez la mayoría), no se da cuenta realmente del valor de su Capital Humano. Este Capital constituye una ventaja competitiva muy importante ya que la gente de la empresa hace que las cosas pasen. La Alineación total se enfoca especialmente en este aspecto porque que hay muchas oportunidades para mejorar, aún en las empresas grandes y exitosas.

En el caso de los pequeños negocios el foco debe ser lograr una verdadera estrategia y generar una visión en su compañía. Cuando la gente comparte la visión, ésta se hace más poderosa y puedes involucrar a la gente. Y tener una estrategia creativa a fin de generar la visión. Lograr la visión será lo más importante para los pequeños negocios. La ejecución será después el reto.

Otra pregunta recurrente es por qué los negocios que recién se inician, generalmente no superan un Ciclo de Vida de 5 o 10 años. En este caso considero que es porque precisamente no se tiene una visión estratégica de proyección a 5 o 10 años.

Históricamente pequeñas ciudades como Villa Constitución pueden constituir un ejemplo en este sentido. Para ejemplificar este caso he construido una hipótesis que procederemos a analizar:

Villa Constitución es una de esas ciudades en donde su movimiento depende de una gran empresa. Entre 1991 y 1994 esta gran empresa mediante retiro voluntario procedió a indemnizar a cerca de dos mil personas; cada una de ellas recibió unos U$D 50.000 a U$D 60.000 (recordemos que estamos hablando de la época de 1 a 1) como gratificación especial por su retiro. Constituía una gran cantidad de dinero, unos cien millones de dólares derramados cash sobre una ciudad de 40.000 habitantes en un lapso muy breve de tiempo. En cualquier relato, eso sería el equivalente a una edad de oro. Bueno, en el nuestro no.

Donde se trasladó mayoritariamente esta enorme cantidad de dinero que podría haber constituido una punta de lanza para el desarrollo de los nuevos inversores, la ciudad y sus habitantes:

Recordemos negocios de moda de esa época: remises, videos, canchas de paddle, kioskos (muchos) e innumerable cantidad de pequeños negocios de oferta comercial sustituible unos por otros, que después de dos o tres años, desaparecieron en el aire, dejando a sus propietarios sin el trabajo y sin el capital.

Un grave error de estrategia de todos. De los que recibieron la plata y de la propia empresa, que hubiera sido óptimo en su momento poner a disposición de sus empleados retirados una especie de oficina de estrategias de inversión, o algo así, que permitiera que todos los indemnizados pudieran transformar su pequeño capital en parte de un capital más grande para conseguir impulsar nuevas empresas o emprendimientos.

Lamentablemente (mal argentino) la planificación otra vez estuvo ausente y ese dinero se fue como se diría vulgarmente al tacho, junto con sus dueños. La pregunta de rigor es ¿qué habría sido de toda la región con una eficiente canalización de ese dinero, si a alguien se le hubiera ocurrido planificar, cooperativizar a la gente, sacarles la inercia del empleado a la espera de un ingreso de corto plazo.

El tema es que aquí hubo sentido de la oportunidad. Es decir la mayoría identificó oportunidades de negocio que estaban en auge en ese momento. Pero lo que no se hizo es un verdadero análisis de viabilidad (estudio de mercado hablando en términos marketineros), teniendo en cuenta el tamaño de mercado de una pequeña ciudad que al concentrar mucha competencia de negocios similares, la rentabilidad de estos negocios se licuaría y desaparecería en el corto plazo.

¿Qué lección nos deja este ejemplo?

Que no se debe tener sólo sentido de la oportunidad, sino que también se debe pensar y planificar estratégicamente, y si es necesario rodearse de personas que sepan más que uno en los diversos aspectos del negocio que deseemos emprender.

No olvidemos que el proceso estratégico es un ciclo, el cual se inicia con la revisión de la misión y visión de la empresa, posteriormente se identifican las fortalezas y debilidades, a continuación se definen y se les da prioridad a las metas para continuar con el diseño de planes de acción con los cuales se puede implementar la estrategia para concluir con la medición y ajuste de la misma (el control de resultados) para volver a iniciar el ciclo. Es decir que la estrategia debe ser puesta en práctica y revisada continuamente, incluso aquellos negocios que pudieron alcanzar el éxito oportunamente deben revisar permanentemente la estrategia implementada.

Fuente: EYN

Gustavo Sarnari. Director Asociado de Grupo CoSMO y E&N. Especialista en Desarrollo y Educación Organizacional para su aplicación a las estrategias de negocios. Formado en la Universidad Nacional de Quilmes, el IS San Pablo de Villa Constitución y el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás.

domingo, septiembre 25, 2011

El 70% de los empleados desconfía de su empresa y de su jefe

Cree que su empresa aplica correctamente la legislación laboral que defiende los derechos de los trabajadores? Si su respuesta es que no, usted está entre el 70% de los trabajadores que desconfía de las maneras legales de la compañía para la que trabaja. Este es uno de los principales datos obtenidos por la nueva edición del IV Estudio Arag sobre el nivel de confianza de los españoles en su entorno laboral, elaborado con encuestas a 4.500 personas, en colaboración con el Colegio de Politólogos y Sociólogos de Cataluña.


Pero si siete de cada diez trabajadores no confían en que su empresa actúe legalmente en el terreno laboral, es muy parecido el volumen de empleados que tampoco confía en su jefe (seis de cada diez); y, sin embargo, este recelo es algo menor hacia el resto de compañeros, en los que desconfía algo más del 40% de los encuestados.


A pesar de este clima generalizado de incredulidad y suspicacia en el seno de las empresas -que los autores del estudio atribuyen a la actual crisis económica-, los trabajadores españoles no se caracterizan por tomar las riendas de la situación y actuar cuando surge un problema en su entorno laboral. Así, el estudio presentado ayer por el ex ministro de Trabajo del PP Manuel Pimentel, actual defensor del asegurado en Arag, indica que el grado de pasividad de los asalariados es bastante alto, ya que alrededor del 40% no hace nada cuando tiene un problema en el trabajo.


¿Y cuál es el motivo de esta pasividad? Ocho de cada diez consultados creen que "actuar les llevaría a un proceso demasiado largo o les costaría mucho tiempo para acabar consiguiendo muy poco".


Pimental da otra explicación al asegurar que "los altos índices de paro en España han dado lugar a que quienes conservan su puesto de trabajo también se muestren más conformistas, y piensen que intentar defender sus derechos no va a ayudar, sino que incluso puede empeorar su situación".


Ante una carta de despido


Una prueba de esta afirmación es que en el último año se han duplicado los trabajadores que ante una carta de despido, la firman y aceptan el finiquito, sin más averiguaciones. Esta actitud conformista afectaba al 12% de los consultados en 2010 y se eleva al 24% en la actualidad. En consecuencia, disminuye notablemente el grupo de aquellos que antes de firmar el despido se asesoran de que todo esté correcto, que pasan a ser el 47% frente al 62% de hace un año.


Pero, ¿qué medidas toman los que sí deciden actuar ante un problema laboral? Las respuestas a este punto también reflejan el recelo a la empresa y los compañeros ya que la mayoría no se dirige a los representantes sindicales o al departamento de recursos humanos en primera opción, sino a un abogado profesional (en el 15% de los casos) y a los técnicos de los servicios públicos de empleo (antiguo Inem) en segundo lugar (en un 12%). Solo después acuden a los sindicatos (un 9%) y, en menor medida, a la misma empresa y a los compañeros.


Las irregularidades que más preocupan a los trabajadores son, por este orden, las relacionadas con el sueldo, el horario o las funciones; las relativas al fin del contrato y, en tercer lugar, a las prestaciones públicas a las que se tiene derecho. Finalmente, como ocurre en general en el mercado laboral, hay grandes diferencias territoriales: los aragoneses y los andaluces son los más combativos, ya que más de la mitad actúa ante un problema; frente a los extremeños, que se muestran pasivos en un 83%.

Fuente: cincodias.com

sábado, septiembre 24, 2011

8 trucos para motivarse al trabajar en casa

Aunque trabajar en casa tiene muchas ventajas, existen ciertas condiciones que nos pueden llevar a distraernos o desmotivarnos después de pasar muchas horas delante del ordenador o los papeles.

Por ello, desde MuyPymes os proponemos algunas recomendaciones que nos ayudarán a aprovechar al máximo el tiempo que estamos trabajando y eliminar los errores y, en la medida de lo posible, esa sensación de soledad que, en un momento u otro, le puede llegar al teletrabajador.

Toma un respiro

No es más trabajador el que está más horas delante de un ordenador. Por ello, debemos hacer pequeños descansos cuando notamos que nuestro cerebro no da más de sí. 10 minutos de descanso puede ayudarnos a concentrarnos una hora.

Incluso es conveniente que estos minutos de reposo nos dé el aire y descansemos la vista mirando al vacío. De ahí que salir a la terraza o abrir la ventana sea importante.

Lista de tareas

Tener claro al inicio de la jornada laboral que tenemos que hacer es primordial. Para distribuirnos lo mejor es elaborar un listado con todo lo que tenemos que hacer y el tiempo que tardaremos. De ahí iremos directos al siguiente punto.

Divide las tareas

No estamos igual descansados a las 9 de la mañana que a las 4 de la tarde. Por ello, cada uno debe tener en cuenta sus rutinas y adecuarlas al trabajo a realizar. Organizarnos es el mejor de los consejos para que podamos cumplir todos los objetivos que tenemos.

Sé tu propio jefe

Aunque no tengamos a nadie detrás viendo si cumplimos o no los objetivos de la compañía, no está de más que nos obliguemos a nosotros mismos. Para ello, al inicio de la semana podemos establecer una serie de metas a cumplir sin prácticamente ninguna excusa. Así, seremos nuestros propios jefes.

Date caprichos

Al igual que cuando hacemos un buen trabajo, pueden subirnos de puesto o la nómina, es una buena idea obtener nuestras propias gratificaciones cada vez que acabamos un objetivo propuesto. Puede ser un café, una barrita de chocolate o incluso comprarnos ese vestido que tanto nos apetecía.

Comunicación

Teletrabajar no significa estar aislado. Ahora que las nuevas tecnologías han avanzado tanto podemos comunicarnos por diferentes vías con otros trabajadores y saber que no estamos sólo. Esto no significa estar colgado del Facebook o Twitter durante horas, sino buscar puntos de conexión en momentos concretos de agobio o soledad.

Enciende la música para concentrarte

Aunque este consejo dependerá también un poco del caso, la música es un buen acompañante tranquila es un buen compañero de trabajo. Pese a que puede que en un primer momento nos despiste, nos ayuda a abstraernos de todo y ponernos en marcha.

Cambia de lugar de trabajo

Estar siempre en la misma habitación de tu casa puede ser tremendamente desmotivante. Sin embargo, ya que tenemos la oportunidad de teletrabajar podemos aprovechar para ir un día a una cafetería y trabajar desde allí o incluso movernos durante el día del sofá al despacho, por ejemplo.

Fuente: MuyPymes.com

Verónica Cabezudo

viernes, septiembre 23, 2011

El emprendedor es un creativo por naturaleza

El entorno es fundamental en el momento de madurar un emprendimiento. El estrés, lo cotidiano y la monotonía son los enemigos de las ideas innovadoras. En la mayoría de los casos, quien inicia un negocio por sí mismo antepone la pasión al éxito económico o al dinero. Ejecuta la actividad porque es lo que le gusta hacer. Claves para entender esta actividad.

El emprendedor es un creativo por naturaleza. Busca destacarse del resto y posicionar su idea o producto de una manera particular. Por eso en él suele conjugarse aquello que Karl Ayala, rector de la Universidad del Sol de Morelos (México) suele definir como el espíritu Emprende 4.0: propósito, pasión, positivismo y persistencia.

En su paso por el Tucumán Emprende 2011, organizado por la Universidad del Norte Santo Tomás de Aquino (UNSTA), Ayala que al emprendedor lo moviliza algo mucho más profundo que el éxito económico o el dinero. Master en Marketing y Publicidad, el conferencista desarrolla un modelo, mediante el cual se puede establecer qué requiere un emprendedor para alcanzar su meta:

• Pasión. Elije una pasión e impulsado por ella, genera tu idea de negocio. Lo más importante es recordar cada día que lo haces por amor y no por dinero.

• Trabajo. Nada es fácil, hay que trabajar mucho. Pero al mismo tiempo la satisfacción que generas durante la labor, compensará los esfuerzos. Un consejo: para que el esfuerzo sea posible establece metas reales.

• Enfoque. Dedica esfuerzos a un solo proyecto a la vez. La sabiduría popular nos lo recuerda: "el que mucho abarca, poco aprieta".

• Empuje. Presiónate física y mentalmente para cumplir con las tareas. Aclara tus dudas y miedos. Cree en ti mismo.

• Propósito. Escucha, observa, sé curioso y haz preguntas, resuelve problemas, amplía tu red de contactos y rodéate de talentos.

• Mejora. Para ser exitoso dedícate a un rubro y vuélvete muy bueno en ello. No es magia: ¡Practica, practica, practica!

• Positivo. Crea una oferta de valor añadido y sirve a tus clientes. El valor que le pones, será detectado por los demás.

• Persistencia. Es la primera razón del éxito. Persiste a los fracasos, a las críticas, a los rechazos, a los críticos y a la presión de otras personas. Con base en lo anterior, aquí y ahora, los invito a ser más que empleados, emprendedores; a pasar de ser productivos para ser rentables y en resumen, los convoco a que juntos siempre caminemos a favor de ese binomio que tanta falta hace en las nuevas generaciones: amar lo que hacen y hacerlo con amor.

Cómo generar ideas

La creatividad consiste en modificar algo particular con un enfoque personal. La tensión cotidiana, el estrés y la monotonía no constituyen el ambiente ideal para crear, advierte Ayala, en su charla con LA GACETA. Es necesario darle un tiempo especial a la creatividad. "Por ejemplo: un día véndate o cubre tus ojos y come tu desayuno sin poder ver, saborea y disfruta el sabor de cada fruta o alimento y así empiezas a cambiar tu contexto para desarrollar más el gusto, el olfato y el tacto", sugiere.

El segundo escenario esencial para desarrollar creatividad es cuidar el espacio de uno. "Es importante vivir en un lugar que no consuma mucha energía potencial, o que contamine los sentidos en un falso sentimiento de seguridad, donde tengas que luchar contra un entorno intolerable", puntualiza el experto mejicano. Y eso puede desarrollarse incluso, en las escuelas con alguien que sepa dirigir la construcción de competencias esenciales como: orientar, corregir, analizar y organizar información, comunicar ideas en forma oral y escrita, plantear y organizar acciones, enseñar a trabajar en equipo, sabiendo utilizar ideas y técnicas.

Según Ayala, la idea es encontrar un entorno neutral que no perturbe el flujo de ideas con tantas distracciones. "El tipo de objetos con que llenas tu espacio también ayuda o dificulta la distribución de las energías creativas; entonces trata de arreglar tu entorno de casa, oficina o trabajo donde te sientas confortable", dice. La clave, según el experto, es hacer más aquello que a uno le gusta, y menos lo que no le gusta. Lo más importante es asegurarse de que aplica su energía en pensamientos y enfoques positivos, dejar a un lado las personas y objetos negativos. Dejar atrás las ideas de: "no puedo, no pude, no sé, no soy bueno en..", afirma.

Fuente: lagaceta.com.ar

jueves, septiembre 22, 2011

Líder o Manager. Dos reflexiones

No será la primera vez que se escribe un texto anticipando el tiempo que estimativamente se va a dedicar a su lectura. No creo que ello sea lo importante, pues está en el poder del lector dejarlo cuando quiera. Sin embargo, me parece que en unas pocas líneas debo intentar generar una reflexión posterior. Este es mi reto: robar poco tiempo de lectura y conseguir mayor espacio de reflexión personal con posterioridad.

Dos mensajes:

1.- el primer mensaje trata sobre El Aprendizaje:

En tiempos como los actuales solo los atrevidos, los valientes, afrontan profundos cambios culturales, solo aquellos que saben lo que quieren y saben que lo van a alcanzar. Los inconformistas son capaces de buscar nuevos modelos. Un buen equipo directivo es, siempre, capaz de alcanzar los resultados. El éxito de los buenos gestores reside en ese inconformismo. ¿Para qué aprender más, para qué conocer nuevas ideas? Para buscar LA MANERA DE CONSEGUIR RESULTADOS MAS EFICIENTES.

No existe aprendizaje sin parase a pensar, sin ser conscientes del aquí y del ahora, sin ser zombis. ¿Lo que pienso, lo que me ocurre es así, o hay otra alternativa? La primera reacción a algo suele ser la inercia de lo de siempre. La alternativa es el camino del aprendizaje. Quien no consulta la alternativa no aprende y lo que es peor, a los ojos de los demás se convierte en un necio. Lo contrario a un aprendiz no es un maestro, es un necio.

Kennedy al llegar al poder pidió estar en la luna en 1970, le contestaron que imposible, unos porque realmente pensaban que no tenían tecnología, otros porque el esfuerzo económico les haría perder las siguientes elecciones, otros porque supondría demasiado esfuerzo humano, algunos porque no preguntaron para que, otros porque pensaron quería apuntarse un tanto como otros políticos habían hecho y, algunos porque tenían miedo a fracasar. El nuevo director de la NASA se quitó del medio a los necios, recupero a los miedosos y creó un nuevo equipo. Todos sabemos que el 1969 ponían un pie en la Luna.

Aprended, quitaos las tentaciones de reaccionar sin pensar y, a quienes os tientan a ver vuestro día a día como siempre lo habéis hecho; separad a los necios y que os brille en los ojos el ansia del aprendizaje, el ansia de los valientes.

2.- el segundo mensaje trata sobre El Positivismo:

Steve Jobs, ex-presidente de Apple, cuenta que, todos los días, al levantarse se mira al espejo y se pregunta ¿lo que voy a hacer hoy, lo haría si fuera el último día de mi vida? Cuando, varios días seguido se contesta que NO, reflexiona sobre lo que EL no está haciendo correctamente.

Ser positivo no significa ser la "alegría de la huerta”, ni ser un suicida inconsciente que no valora limitaciones, ni entorno, sino buscar los caminos para que lo que estamos haciendo haga que nos sintamos felices. Encontrar las oportunidades que hagan que mejore una situación.

No significa, exclusivamente, ver la parte buena de todo lo que sucede, sino buscar la alternativa para que lo que sucede pueda llegar a ser positivo.

Hay personas a las que les cuesta asumir el cambio cultural, el cambio de ciclo que estamos viviendo, a los que la presión les ahoga e incluso les bloquea. Personas cuyas expectativas eran las de vivir mejor y se han encontrado con una realidad diferente.

Los cambios cuestan. Las personas no nos oponemos al cambio, a lo que nos oponemos es a ser cambiadas. Nos oponemos a ser cambiados porque no buscamos las situaciones donde mejor nos podríamos defender, porque sentimos miedo. Porque no son capaces de avanzar por la senda del positivismo.

Es el momento de que los buenos gestores, los buenos directivos, den un paso más.

No solo se debe gestionar el rol que cada persona desempeña en un equipo, es el momento de gestionar a la persona que desarrolla el rol.

Además de estar tan cerca de ellos, del rol que desarrollan, como siempre ha tratado de hacer un buen directivo, es la hora de ayudar, a la persona, a encontrar alternativas.

Eso es un LIDER, aquel que además de gestionar recursos gestiona a las personas.

El líder conoce en profundidad a cada persona de su equipo, no da por sentado nada, a priori, de lo que le sugiere su percepción. Les pregunta, habla de lo piensan, de lo que sienten, les invita a encontrar sus soluciones y, si no las hayan, entonces les muestra el camino. Una cosa es estar con una persona y otra con el rol que representa.

Positivismo es, no tirar la toalla, poner en duda la forma de actuar tradicional y pensar que siempre hay una solución.

Steve Jobs, fundó Apple, le despidieron de su propia empresa, creo NeXT y Pixar. Apple compró NeXT y volvió a dirigir Apple. Siempre hay un camino.

Estar con una persona es ayudarle a encontrar ese camino, por mucho que el entorno lo pinte difícil.

No os perdáis, sed líderes.

Fuente: toptenhrs.blogspot.com

Javier M. de la Fuente

miércoles, septiembre 21, 2011

El mundo cambia. ¿Por qué los líderes no?

Muchos empresarios y directivos se resisten a cambiar su forma de ejercer el liderazgo. Si las ventajas son tan evidentes como explica este artículo, por qué no «utilizar el pasado como un trampolín y no como un sofá». El líder actual requiere notas diferentes; no es fácil romper paradigmas y cuestionar todo, pero más que nada es cuestión de cultura y valores: confianza, autenticidad, apertura, transparencia, diálogo, sensibilidad… Está en juego su competitividad y supervivencia.

Los avances en tecnologías de la información y comunicaciones, en particular el fenómeno de la red 2.0, están transformando las reglas del juego de la sociedad y la economía. En este mundo hiperconectado, saturado de información, que no conoce fronteras; surgen nuevas pautas de comportamiento social y nuevos modelos de negocio con estructuras más ligeras, abiertas y flexibles, pero también más efímeras.

El mercado de trabajo se torna más transparente y se libera de las limitaciones espacio-temporales a las que estaba sometido. A pesar de todo, muchos jefes siguen aferrados a prácticas de dirección de personas que contradicen esa nueva realidad. ¿Por qué?

HIPERCONECTADOS E «INFOXICADOS»

Gracias al desarrollo de internet, el despliegue de redes de banda ancha, la caída en los costos de procesamiento y almacenamiento de la información, y la convergencia entre computadoras y telefonía móvil, podemos comunicarnos desde cualquier lugar a cualquier parte del mundo, en cualquier momento y a un costo cada vez menor. La información ya no es un recurso escaso, de difícil acceso, privilegio de una élite. Tenemos toda la que podemos necesitar a pocos clicks de distancia, aunque, como contrapartida, resulta más difícil repartir nuestra atención entre un número creciente de estímulos que compiten para captarla en un entorno cada día más «infoxicado» (Benito-Ruiz, 2009).

La red 2.0 aceleró estos cambios al convertir a los usuarios, de consumidores pasivos de información en principales generadores de contenidos. Millones de usuarios, con sus pequeñas aportaciones, protagonizan una historia de colaboración a una escala desconocida hasta el momento. Una historia que transforma las reglas del juego de la política, la economía y la sociedad, y se traduce en una explosión de productividad e innovación nunca antes vista que se expande, imparable, conforme más individuos aportan su granito de arena en la red de redes. Esta revolución no sólo está cambiando el mundo, también la forma en que el mundo cambia (Dans, 2010).

Basta observar cómo se comportan sus usuarios: las ideas compiten en pie de igualdad, surgen grupos, se organizan solos y toman decisiones de forma comunitaria. Las jerarquías son espontáneas, nadie las impone ni hay una autoridad central que asigne recursos, éstos se mueven libremente atraídos por las mejores ideas. El poder ahora deriva de compartir información, no de atesorarla. Lo que importa es lo que aportas, no quién eres. Por tanto, los líderes lo son en cuanto están al servicio del grupo (Hamel, 2010).

Para los «nativos digitales» esos son valores, algo natural, han desarrollado una enorme capacidad para discernir lo que les interesa y para resolver problemas de forma rápida, colaboran y comparten ideas con facilidad, y tienen un sentido de la privacidad muy diferente al de generaciones anteriores (Boschma, 2008).

MERCADOS INTELIGENTES

Para las empresas el fenómeno 2.0, supone nuevas oportunidades y desafíos. Hace diez años, cuando nadie hablaba de la red 2.0, cuatro visionarios escribieron el denominado Manifiesto Cluetrain, en el que vaticinaban las consecuencias del desarrollo de la red para empresas y mercados (Locke, Levine, Searls, & Weinberger, 2000).

Una década después, tal como predijeron, los mercados se han vuelto más inteligentes. Sectores enteros entran en declive y florecen nuevos modelos de negocio. Sirvan como ejemplo los negocios person to person, que permiten la compraventa de todo tipo de bienes (eBay), o incluso préstamos entre particulares (Lending Club); o los que aprovechan que, en internet, la venta de cantidades muy pequeñas de productos también puede ser rentable, y se centran en los nichos que forman la larga cola (long tail) del mercado; o todos aquellos, como Google, o YouTube, construidos en torno a la llamada «economía de lo gratis» donde, paradójicamente, la gratuidad genera beneficios gracias a que en la red muchos costos operativos tienden a cero (Anderson, 2009).

LA TRANSPARENCIA NO ES ALTERNATIVA

Consecuencia importante del desarrollo de la red 2.0 es que todo acaba saliendo a la luz. Guardar secretos deja de tener sentido, lo que supone un cambio radical de las reglas que gobiernan las relaciones entre la empresa y sus stakeholders. La Red posibilita un marketing conversacional y personalizado, facilita el acceso a distintas comunidades sobre las que influir y proporciona a las pequeñas empresas un potencial de generar opinión hasta el momento reservado a las grandes corporaciones. Estamos en la era de las emociones y si una empresa le gusta a la gente, la gente le ayudará, aunque también es cierto que si les decepciona no se callarán, lo compartirán con el mercado y, además, no lo olvidarán fácilmente, por muchas campañas de relaciones públicas que se hagan.

Por otra parte, se reducen notablemente muchos costos de transacción, que influyen en que una empresa decida integrar determinada actividad en su estructura o externalizarla (subcontratar) en el mercado (Williamson, 1981). Mejores herramientas facilitan buscar y procesar la información y disminuye el costo para coordinar proveedores externos. Se estandariza la portabilidad de las soluciones tecnológicas, se reduce la especificidad de las inversiones y, por tanto, el riesgo de que las partes contratantes se comporten de forma oportunista. A lo que se suma mayor simetría de la información que manejan las partes contratantes, y la aparición de instrumentos que facilitan el control para que se cumplan los acuerdos y se establezcan incentivos más eficaces.

SE DERRIBAN MUROS

Una opción para las empresas que se planteen externalizar algunos procesos es ponerlos en manos de las masas para aprovechar la inteligencia colectiva de una sociedad hiperconectada. Es el denominado crowdsourcing. Prácticamente todas las funciones de la empresa podrían experimentar los beneficios de esta fórmula. Por ejemplo, en el área de innovación y desarrollo, cada día más empresas aprovechan la red 2.0 como un medio para «permeabilizar» sus estructuras y adoptan modelos de «innovación abierta» a través de los cuales consiguen ideas y feedback de otras instituciones, empresas e individuos –que en una visión tradicional hubiesen sido etiquetados como «ajenos a la empresa» o incluso competidores– sobre proyectos que, desde esa misma óptica, hubiesen sido considerados como alto secreto. En este contexto surgen los «mercados de soluciones», como InnoCentive, una plataforma virtual impulsada por la farmacéutica Lilly, a través de la cual las empresas pueden plantear a la comunidad científica los desafíos que enfrentan en materia de investigación y desarrollo, y escoger las mejores de entre las soluciones recibidas.

En otras ocasiones los propios clientes de la empresa, sus usuarios o sus «seguidores», asumen funciones que antes realizaban empleados de la compañía. Sirvan como ejemplo casos como Mozilla, que ha encontrado que sus comunidades de usuarios son quienes mejor pueden ayudar a encontrar fallos críticos en susoftware; o la propia agencia espacial estadounidense NASA, que, con su programa Clickworkers, ha externalizado en una comunidad de más de 80 mil voluntarios la tediosa labor de identificar y clasificar cráteres en la superficie de planetas y asteroides.

En paralelo, asistimos al auge de las llamadas «comunidades profesionales virtuales», plataformas como CrowdSPRING o TopCoder, donde profesionales especializados en determinadas disciplinas, como diseño o programación, compiten para conseguir que una empresa que necesita desarrollar un proyecto contrate sus servicios. Además de funcionar como un mercado, estas plataformas tienen un componente de comunidad orientado al desarrollo profesional de sus miembros y algunas incluso incorporan entornos de trabajo virtual donde llevar a cabo los proyectos.

LA ESTRUCTURA SE ALIGERA Y LA CADUCIDAD SE ADELANTA

Aparte de externalizar más actividades, cada día más empresas evolucionan hacia estructuras más orgánicas y surgen estructuras en red (Miles & Snow, 1986), que se apartan de los modelos tradicionales y se basan en la colaboración, transparencia, el mérito, y la auto-organización, más que en el control o el mando. La información y el conocimiento se distribuyen y transmiten con fluidez, sólo se producen las interacciones (reuniones, reportes, etcétera) necesarias, y los problemas –y las capacidades que pueden solucionarlos– son fácilmente localizables.

Estas nuevas fórmulas facilitan la comunicación multidireccional y el desarrollo de conversaciones que ayudan a la organización a encontrar sentido y a adaptarse a los cambios de un entorno incierto, complejo, y en ocasiones contradictorio que le exige mayor variedad de capacidades y ofrece mecanismos que permiten «activar» con rapidez esas capacidades cuando se requieren. Un entorno en el que la descripción de puestos de trabajo y los organigramas quedan obsoletos a tal velocidad que algunas compañías han decidido abandonar estas prácticas por entender que, más que una ayuda, constituyen un corsé, un lastre que compromete la adaptabilidad de la empresa.

Deberemos acostumbrarnos también a que las empresas mueran más jóvenes. En muchos sectores va siendo normal –cada vez más– que un grupo de personas –físicas o jurídicas– se asocien durante unos meses o unos años para desarrollar su actividad y luego cada cual siga su camino. Que la vida de las empresas vaya a ser más corta no es algo preocupante sino lo contrario. En un entorno en cambio constante quizá sea la mejor forma, si no la única, de servir y añadir valor a clientes, inversores y empleados, aunque también es cierto que el cambio de paradigma es profundo y no será fácil para muchos aceptarlo.

EL BOOM DEL TELETRABAJO

Los avances tecnológicos no sólo afectan a cómo y en qué trabajamos, también en dónde y cuándo. El trabajo ya no es necesariamente un lugar al que vamos y en el que permanecemos un tiempo determinado. El acceso a banda ancha, las tarifas planas y los nuevos canales como mensajería instantánea, videoconferencias, telefonía sobre IP y las propias redes sociales contribuyen a que cada vez más personas teletrabajen aunque sea parte de su jornada.

El teletrabajo supone ventajas para la empresa: ahorro en espacio de oficinas, facilidad para contratar empleados con problemas de movilidad o la posibilidad de beneficiarse del talento de equipos virtuales formados por los mejores profesionales del planeta.

También supone indudables ventajas para los teletrabajadores: conciliar mejor trabajo y vida familiar, flexibilidad, eliminación del tiempo y costo de traslado y mayor libertad para elegir lugar de residencia. Desde luego, no faltan riesgos, el modelo puede derivar en pérdidas de control, productividad y eficiencia, paradójicos aumentos de gastos de viaje, etcétera. Muchos problemas se dan porque, con frecuencia, las empresas piensan que implantar un programa de teletrabajo es sólo cuestión de invertir en tecnología cuando, en realidad, exige mucho más. Su éxito pasa por analizar bien las cualidades de los empleados a quienes va a afectar la medida –no todo el mundo vale para eso–, adaptar procesos y estructura de la organización, replantearse las necesidades de personal, establecer mecanismos para medir la productividad de los teletrabajadores y para favorecer su integración en el tejido de relaciones sociales de la organización.

EL TALENTO SE DESLOCALIZA

El carácter global del internet posibilita que las empresas desplieguen sus estructuras, creen equipos virtuales, y trabajen con profesionales o proveedores de servicios situados en cualquier rincón del planeta. Una tendencia que se consolida a medida que más empresas apuestan por aprovechar la juventud y el creciente nivel de preparación de los trabajadores en los países en desarrollo, y empiezan a contratar allí personal cualificado, o a hacer offshoring de servicios de mayor valor añadido, sirviéndose de soluciones como la que ofrece oDesk, una plataforma que permite a las empresas entrar en contacto y elegir entre cientos de miles de profesionales que desde cualquier lugar del planeta ofrecen servicios de programación, diseño, traducción, secretariado o atención a clientes. Como oDesk es quien paga a esos profesionales, la empresa se ahorra la carga burocrática que supone contratar y realizar pagos a individuos en diversos países del mundo, mientras que éstos tienen la tranquilidad de que oDesk les garantiza el cobro de sus honorarios que, además, pueden percibir a través de diversos medios, entre los que se incluye PayPal o tarjetas de débito.

«GENERACIÓN STANDBY»

El desarrollo tecnológico permite cuestionarnos el concepto tradicional de jornada laboral. Facilita que cada día más empresas dejen que sus empleados realicen su trabajo en el momento que gusten, si se trata, claro, de tareas que pueden hacerse de forma asíncrona y facilita, que en un mismo proyecto puedan trabajar personas situadas en diferentes zonas horarias y, por tanto, con distintas pautas de trabajo, ocio y sueño. Como contrapartida, parece como si todo el mundo debiera estar siempre conectado. Esperamos respuestas inmediatas, con independencia de la hora o el día que sea, y no obtenerlas nos parece frustrante cuando no directamente inadmisible. En consecuencia, crece el número de individuos que no desconecta del todo de sus asuntos particulares mientras trabaja ni tampoco desconecta del todo de su trabajo cuando está en casa. Forman lo que la consultora Clearswift denomina la «generación standby» (Clearswift, 2010).

MERCADO DE TRABAJO: MANTENER EL EQUILIBRIO

También se están alterando las reglas del juego del mercado de trabajo. Desde el punto de vista de la demanda, el desarrollo de la economía de la información y el conocimiento hace que más sectores necesiten personal cualificado y que el talento se convierta en una fuente de ventaja competitiva de primer orden. Los nuevos modelos de negocio, y los cambios en procesos y sistemas, dan lugar a nuevos puestos de trabajo y requieren nuevas competencias. Pero encontramos que al sistema educativo le cuesta «generar» trabajadores cualificados a la misma velocidad con que crece su demanda, y se producen continuos desequilibrios entre ambas variables, al tiempo que se agranda el diferencial de competitividad en el mercado que separa a quienes están preparados para un mundo en red de quienes no lo están.

TRANSPARENCIA Y SIMETRÍA

La característica más significativa del mercado de trabajo 2.0 es su transparencia. Las empresas pueden encontrar en la red información sobre sus candidatos, o sobre quienes ya son sus empleados, a un nivel de detalle asombroso. Pueden analizar la información contenida en redes profesionales como LinkedIn, Xing, o Viadeo y rastrear en internet otros datos que les hablen de los valores y principios de esos individuos, de su forma de entender el mundo, o de su capacidad de comunicación.

El problema es que la cantidad de información sobre un candidato que se puede encontrar en la red es tal que existe el riesgo de que la empresa incurra en prácticas poco éticas o ilegales, ya sea deliberadamente, por desconocimiento de cómo usar este nuevo medio, o por ignorancia de las posibles consecuencias de sus acciones.

Por fortuna, la creciente transparencia del mercado de trabajo es un fenómeno de doble dirección y trae consigo mayor simetría en las relaciones entre organizaciones y personas. Igual que las empresas tienen a su alcance más información sobre empleados y candidatos, éstos tienen oportunidad de conocer más detalles sobre las compañías con que se relacionan. A través de lo que escriben en la red sus empleados o ex empleados, los candidatos conocen de antemano mucha información sobre las organizaciones para las que les gustaría trabajar: sus necesidades, situación económica, planes de futuro, cultura empresarial. Incluso surgen sitios cuya misión es precisamente proporcionar información sobre las «interioridades de las empresas» como GlassDoor, donde sus usuarios pueden compartir, desde el anonimato, el salario que cobran, u opinar sobre su grado de satisfacción con diferentes aspectos de la relación que les vincula (o vinculaba) con esa empresa. O como eBoss Watch, un sitio creado en 2007 para evitar entornos de trabajo hostiles, en el que los candidatos pueden encontrar información sobre quienes podrían ser sus próximos jefes de otros usuarios que trabajan o han trabajado para ellos.

EMPLOYER BRANDING VS. MARCA PERSONAL

Mayor transparencia y simetría en las relaciones lleva a que empresas e individuos compitan para ofrecer a la otra parte su mejor cara. El mercado de trabajo se convierte, de ese modo, en el escenario de un constante juego de seducción, pero en el que nadie «se casa» con nadie.

Así, crece el número de empresas que desarrollan iniciativas para que la gente las considere un buen lugar para trabajar. Piensan con cuidado qué tipo de personas necesitan, y qué propuesta deben transmitir al mercado de trabajo para atraer a las personas que responden a ese perfil. Para ello dialogan con candidatos, y se interesan por las cosas que valoran o les preocupan. Crean páginas en Facebook, canales en YouTube, grupos en Linkedin, perfiles en Twitter… Llegan a desarrollar campañas de relaciones públicas y marketing (employer branding) muy sofisticadas, no muy diferentes a las que utilizan para comunicar al mercado sus productos y servicios. Para amplificar el alcance de estas acciones involucran a sus trabajadores y promueven asociaciones de antiguos empleados.

En contrapartida, los individuos son cada vez más conscientes de la importancia de su «empleabilidad», de su reputación online y dedican más tiempo y recursos a cultivar su «marca personal» para «comercializar» ese valor. Practican el egosurfing –buscan información sobre ellos en la red– y cuidan que los perfiles que representan su identidad en los diferentes medios sociales sean coherentes entre sí y estén debidamente actualizados. Participan activamente en foros y discusiones, comentan en blogs, solicitan recomendaciones, se apuntan a grupos, hacen networking. Todo para que las empresas las encuentren con más facilidad, o para que el mercado las reconozca como poseedoras de determinadas competencias.

EL FUTURO DE LOS INTERMEDIARIOS

Ese mercado de trabajo más transparente y simétrico también exige que los intermediarios se adapten al nuevo escenario. Es un hecho que la generalización de las redes sociales como canal de reclutamiento y selección de personal, junto a la recesión económica de los últimos años, han provocado una caída significativa del volumen de negocio de agencias de selección y headhunters. Sin embargo, mientras algunos de esos intermediarios languidecen, empeñados en mantener modelos caducos, o simplemente reducen tarifas, aunque sin cambiar su modus operandi –lo que, por otra parte, evidencia lo abusivo de los honorarios aplicados hasta la fecha–, otros encuentran en esta situación una oportunidad para proponer al mercado algo diferente. Es el caso de Net Natives, una firma inglesa que apuesta por aprovechar el potencial de los medios sociales y trasladarlo a sus clientes en forma de un mayor valor añadido.

Los portales de empleo tradicionales, que hace una década revolucionaron el mundo del reclutamiento y la selección, también necesitan evolucionar si no quieren que las redes sociales les coman el terreno. Esto requiere aportar al mercado algo más que un tablón de anuncios clasificados y una base de datos de candidatos más o menos extensa. Tienen que ser más sociales y convertirse en un lugar donde, más allá de intercambiar información sobre lo que cada parte puede ofrecer, empresas y personas puedan desarrollar relaciones, y donde puedan surgir comunidades en torno a valores o intereses afines. Tienen que volverse más inteligentes, perfeccionar sus herramientas de búsqueda, para facilitar que empresas y candidatos se encuentren y ayudarles a explotar e interpretar la información que contienen sus plataformas. Finalmente, necesitan liberarse de las restricciones geográficas para reflejar la realidad de un mercado de trabajo cada día más globalizado.

LIDERAR ES CUESTIÓN DE VALORES

Cambia el entorno, la sociedad, los modelos de negocio, los procesos, los sistemas, el mercado de trabajo. Pero si observamos a nuestro alrededor, vemos que muchas empresas siguen gestionando su capital humano conforme a los mismos principios, y utilizando las mismas técnicas, empleadas en los últimos cincuenta años. Unas formas de hacer que en numerosas ocasiones contradicen el espíritu que inspira la revolución 2.0.

El problema es que muchos directivos tienden a minusvalorar los cambios que implica el fenómeno, ponen en marcha iniciativas en diferentes medios sociales por mimetismo, o porque intuyen que «hay que estar ahí», pero sin reflexionar en el «cómo» ni el «porqué» de esas decisiones, ni ser conscientes de que la condición de «empresa 2.0» es más una cuestión de cultura organizativa que de herramientas tecnológicas. A esto se añade que muchos, además, tienden a sobrevalorar su propia capacidad de liderazgo, se aferran a fórmulas exitosas hasta hace una década, pero que hoy difícilmente encajan con los valores de las nuevas generaciones, los nuevos modelos organizativos y un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo. El resultado es que desaprovechan gran parte del valor que podrían extraer de las nuevas tecnologías.

PERFIL DEL NUEVO LÍDER

Que una empresa sea o no 2.0 depende de su gente y en primer lugar de sus líderes, quienes, con su ejemplo pueden y deben facilitar que la compañía desarrolle capacidades y valores como colaboración, transparencia, innovación, autonomía, confianza o meritocracia, que definen la esencia de una organización 2.0. Aunque cada empresa posea y proyecte en el mercado una «marca de liderazgo» propia (Ulrich & Smallwood, 2007), creemos que la eficacia de toda organización 2.0 depende de que sus líderes reúnan, al menos, las siguientes características:

La mirada al frente. El líder de una organización 2.0 no está anclado en el ayer, sino que, siguiendo la máxima de Harold Macmillan, «utiliza el pasado como un trampolín y no como un sofá». Su prioridad es asegurar que toda la organización se alinee con la visión que persigue y que ese camino se recorra lo más rápido posible, entre otros motivos, porque en la nueva economía el éxito a menudo pasa por dar con soluciones innovadoras y llevarlas al mercado antes que otros, para conseguir economías de red que aumenten los costos de sustitución y compliquen las cosas a posibles competidores.

Meritocracia. En una verdadera organización 2.0 el poder está distribuido y el «ordeno y mando» no funciona. El líder lo es en tanto el conjunto de la organización entiende que es quien más valor aporta en dicha posición, por lo que, en el momento que surja alguien que pueda añadir más valor como líder, el anterior deberá dejarle paso.

Autenticidad. Se preocupa de que exista la máxima coherencia entre sus palabras y sus hechos. Sabe que todos los miembros de la organización le observan y que, en un contexto 2.0, al líder que solo vende humo se le «ve el plumero» enseguida. Cualquier discrepancia entre su discurso y sus acciones será amplificada, puede ser objeto de diversas interpretaciones y causar pérdidas de credibilidad y desorientación sobre el rumbo y los valores que se quieren fomentar en la empresa.

Apertura y transparencia. Pero no sólo hace lo que dice, también dice lo que hace. Comparte la información y se muestra próximo y accesible. Explica el porqué de sus decisiones, informa de éxitos y fracasos y reconoce sus errores. Es consciente de que la transparencia es la única alternativa, pero, al mismo tiempo, sabe que hay que hacer más ruido que antes para captar la atención de las personas. Desafía a la organización para que elimine cualquier obstáculo que dificulte la comunicación y se abra al mundo.

Diálogo. La comunicación unidireccional no basta, prioridad del líder de una empresa 2.0 es desarrollar la inteligencia colectiva de la organización. Más que del coeficiente intelectual de sus miembros, depende de su capacidad de relacionarse y conversar entre sí y con su entorno. Conversaciones que, además de contribuir a la adaptabilidad de la organización en un entorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad emergente que se va ajustando y redefiniendo a medida que se ejecuta, también sirven para recibir feedback y así prevenir el «síndrome del emperador desnudo».

Confianza. Es un líder que ha de conocerse bien y estar seguro de sí mismo. Ha de asumir que en este nuevo escenario no podrá tener todo controlado; tiene que confiar y dar autonomía a los miembros de la organización para que hagan su trabajo con la máxima libertad.

Valentía. Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, las formas de hacer de siempre. Habla claro, asume riesgos, explora nuevas vías, es capaz de salir fuera de su «zona de comodidad» y anima a todos los miembros de la organización a comportarse así. No se obsesiona por las «mejores prácticas del mercado», sino que aspira a más. Un poco iconoclasta, está dispuesto a derribar estructuras, jerarquías y cualquier obstáculo que reste agilidad a la organización. Caiga quien caiga. Incluso si las decisiones son políticamente incorrectas o ponen en riesgo su propio futuro en la empresa.

Humildad. Reconoce sus carencias y está abierto a aprender cosas nuevas cada día, inquietud que traslada al resto de la organización. Sabe que las mejores ideas pueden surgir en cualquier rincón, o venir de fuera. Asume que las fórmulas y capacidades que lo llevaron a la posición de liderazgo no tienen por qué seguir siendo válidas en el futuro.

Humanismo. Finalmente, ese líder tiene especial sensibilidad humana. Entiende que las empresas están hechas de redes de relaciones que configuran comunidades de personas, únicas y libres, a las que hay que tratar con respeto y dignidad. Es sensible a las diferentes motivaciones –extrínsecas, intrínsecas, o trascendentes– que mueven a la acción a cada una. Es consciente, por ejemplo, de que los nativos digitales traen consigo nuevos valores y formas de entender el mundo, pero también que no debe tratar a sus empleados senior como si perteneciesen a la «generación Y» ni esperar que se comporten como tales. Sabe que el «café con leche para todos» hace tiempo que no funciona.

ENTONCES, ¿QUÉ NOS LO IMPIDE?

Si tantas son las ventajas, si de ello depende la inteligencia colectiva de la organización, el aprovechamiento del potencial que brinda la tecnología, su adaptación al entorno y su competitividad ¿por qué muchos empresarios y directivos se resisten a cambiar su forma de ejercer el liderazgo?

En nuestra opinión, las razones son múltiples y no siempre coinciden. En ocasiones se debe a falta de conciencia de los directivos de cómo se percibe y qué efectos produce su estilo en las personas de la organización, y a que desconocen lo que podrían conseguir si lo modificasen.

En otros casos, es porque no acaban de creer el carácter estratégico que el capital humano tiene para las empresas en un contexto en que su valor depende cada vez más de sus activos intangibles: las capacidades de sus personas y su capital relacional (o social), es decir, el valor que añade la red de relaciones sociales que configuran la organización y la conectan con su entorno.

Otra razón es la escasa competencia digital de numerosos directivos y empresarios, no sólo desconocen las soluciones tecnológicas existentes y sus posibilidades, tampoco son capaces de trabajar, interpretar, analizar y difundir información en un mundo saturado de ella y entender las pautas de comportamiento a seguir en un entorno donde, con frecuencia, lo real y lo virtual se confunden (Adell, 2010).

En otras ocasiones, condicionan el comportamiento de los directivos procesos y estructuras que contradicen muchos de los valores 2.0 apuntados y el inmovilismo de algunas personas, incluso de funciones enteras, que encuentran en esas estructuras y procesos la razón de su existencia. Además, en no pocas empresas, la función de Recursos Humanos, que debería alentar el desarrollo del liderazgo en la organización, carece de la credibilidad, y a veces también de la capacidad, necesarias para impulsar la adopción de patrones de comportamiento que permitirían a la empresa aprovechar al máximo las posibilidades del nuevo escenario.

Pero, sobre todo, es cuestión de cultura y valores. Una organización presidida por una cultura de desconfianza y opacidad jamás será 2.0. Ese estilo que lleva a numerosas empresas a prohibir a sus empleados acceder a sus redes sociales desde la computadora del trabajo –como si no pudieran hacerlo desde su teléfono móvil y sin que les cueste–. También es la razón de que muchas no quieran oír hablar de teletrabajo. Prefieren a sus empleados donde los puedan ver, porque «a saber qué harán si no los tenemos controlados». La falta de confianza y la consiguiente necesidad de tener todo controlado, obstaculizan que la información fluya libre.

Hay que sumar un último factor: el miedo. Miedo a que los medios sociales amplifiquen sus errores –lo que podría refleja prudencia–, y miedo a perder el control, a que queden al descubierto los secretos de la organización o su escasa adaptabilidad a los cambios del entorno, y por tanto su incapacidad para seguir ejerciendo el liderazgo en ese nuevo escenario.

Evidentemente, superar todos estos obstáculos no es tarea fácil, hay que romper con el pasado, cuestionar las estrategias, las estructuras, los procesos, las capacidades, las personas y todas las dimensiones de la organización. Es, sin duda, un proceso de cambio que, como cualquier otro, genera dolor pero no se puede posponer indefinidamente. Antes o después casi todas las organizaciones tendrán que pasar por él. Está en juego su competitividad y, en último término, su supervivencia.

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Adell, Jordi (24/X/2010), «Competencia digital: mapa conceptual», recuperado el 25/XI2010 en http://www.youtube.com/watch?v=eAL5ZkhnBkE

Anderson, Chris (2009), Free: The Future of a Radical Price, Hyperion, Nueva York

Benito-Ruiz, Elena (2009), «Infoxication 2.0.», en Thomas, Michael, Handbook of Research on Web 2.0 and Second Language Learning, IGI-InfoSci, Pennsylvania, pp. 60-79

Boschma, Jeroen (2008), Generación Einstein, Gestión 2000, Barcelona

Clearswift (2010), «Generation Standby on the Increase», recuperado el 11/X/2010, de Clearswift: Unifying Information Security: http://www.clearswift.com/news/press-releases/generation-standby-on-the-increase

Dans, Enrique (2010), Todo va a cambiar, Deusto, Barcelona.

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Fuente: itsmo.com

Santiago García García