Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

jueves, septiembre 30, 2010

Una empresa que da el ejemplo

Entrevista realizada a Fernando Hofmann (Director de Asuntos Legales y Corporativos de Kimberly-Clark Región Austral), por Visión Sustentable.

Integrity Proyect es el programa que se implementa desde su área dirigido a su cadena de valor. ¿Me puede especificar cuáles son sus objetivos centrales?

Está focalizado especialmente en sus proveedores PyMEs, con el fin de impactar positivamente en los términos económicos, sociales y ambientales del país donde opera. En cuanto a sus objetivos pueden resumirse en: fortalecer el vínculo con la cadena de valor estableciendo un contacto permanente al mismo tiempo que busca estimular a sus proveedores en el desarrollo de una gestión orientada a la Responsabilidad Social Empresaria y a la sustentabilidad.

Dentro de este programa surge el Código de Conducta para proveedores...

Así es, y el objetivo fue promover una actuación con integridad y bajo el cumplimiento de todos los requisitos legales y regulatorios que se detallan en el Código, por eso está dirigido a todos los proveedores de la compañía, sin importar su estructura. En cuanto a la temática, se contemplan el trabajo infantil; la discriminación; los derechos de los empleados a asociarse, organizar y negociar colectivamente en forma legal y pacífica; el cumplimiento de todas las leyes y disposiciones aplicables respecto de salarios y horarios de los empleados.

¿Cómo se comenzó a implementar?

Como primera medida, se seleccionaron 50 proveedores (la compañía cuenta con un total de 1.023 proveedores) estratégicos de Kimberly-Clark Argentina a los que se contactó y se les hizo llegar dicho código. De este modo, guiamos y acompañamos a nuestros proveedores en el camino para lograr una mayor responsabilidad social.

Además, debido a la importancia de la información que se presenta en el Código, éste fue incluido dentro de la documentación mínima que es solicitada a todos los proveedores para poder trabajar con la compañía. De tal manera, los proveedores se comprometen a respetar las normas establecidas respecto de las operaciones de Kimberly-Clark, a operar de modo responsable con el medio ambiente, y a utilizar sistemas de gestión de aseguren el cumplimiento de calidad de procesos.

¿Cuál era la situación que se tenía previa a la implementación del programa?

La información que se presenta en dicho Código constituye los principios específicos que la compañía exige a sus proveedores. Por eso, antes de lanzar el Código de Conducta para Proveedores, los temas que se incluyen en el mismo eran considerados y evaluados pero no existía un documento que los reuniera con la formalidad de ahora.

¿Fue una iniciativa que se dio a nivel internacional o la operación local comenzó con esto por iniciativa propia?

A nivel global, Kimberly-Clark posee lineamientos a través de los cuales promueve en sus proveedores y socios de negocios el apoyo a los esfuerzos de la compañía orientados a la sustentabilidad.

A partir de la visión de Responsabilidad Social de la compañía surge la idea del Código de Conducta para Proveedores en Argentina. Esto fue así porque desde Kimberly-Clark, estamos comprometidos a establecer un vínculo comercial con nuestros proveedores asegurando el cumplimiento de todos los requisitos legales y regulatorios para poder operar de modo eficiente y responsable con la sociedad y el medio ambiente.

¿Directamente se comenzó a trabajar con este esquema o hubo distintas etapas o pasos hasta llegar a este?

Todos nuestros proveedores son evaluados antes de comenzar una relación comercial. Cuando lanzamos el Código de Conducta comenzamos a delinear la situación particular de cada uno y trazamos en conjunto pasos y tiempos a seguir. Por este motivo, en el caso de detectar un incumplimiento, lo importante es dialogar, ayudar y acompañar al proveedor en el proceso de regularización.

¿Cómo surge la Guía Práctica Laboral? ¿Con qué tipo de proveedor comenzaron a trabajar esta herramienta?

Teniendo en cuenta que las PyMES argentinas deben enfocarse en su mejoramiento continuo y sistemático para poder permanecer en el ámbito competitivo, se presentó esta herramienta en noviembre de 2009. Básicamente contiene contenidos básicos del Derecho Laboral como, por ejemplo, modalidades de contrato de trabajo; régimen de jornada y de accidentes de trabajo; derecho colectivo; y un capítulo dedicado al régimen de las PyMES. Dada la cantidad de proveedores que tiene la compañía para esta primera etapa se seleccionaron a 22 PyMEs estratégicas, que representan el 80 por ciento de los gastos para la compañía.

¿Cómo se trabajó esta herramienta durante este año?

A lo largo del mes de marzo de 2010, se realizaron entrevistas de seguimiento de forma presencial con cada uno de los proveedores PyMES, con el objetivo de relevar sus necesidades y poder aplicar ese feedback en las próximas iniciativas del Integrity Project. A su vez, en el segundo semestre de 2010 iremos incorporando nuevas Pymes al programa.

¿Se les pide que también hagan extensivo estas políticas a sus propios proveedores?

La idea del Código es que nuestros proveedores cumplan con todos los requisitos legales y regulatorios y que además actúen con integridad. Pero para nosotros también es importante que los proveedores de nuestros proveedores respeten las normas de nuestro Código, como por ejemplo, todo lo concerniente al trabajo infantil o a la discriminación.

¿Qué tipo de auditoría les realizan?

Se realizan actividades de monitoreo para confirmar el cumplimiento, incluyendo inspecciones y visitas al lugar de trabajo, revisión de libros y registros relacionados con temas laborales y/o previsionales y entrevistas privadas con los empleados.

¿A partir de esa auditoría se establece una calificación?

Exactamente, realizamos la calificación de proveedores a partir de auditorías anuales, efectuadas con el soporte de una consultora externa, a través de entrevistas personales con los responsables de las empresas proveedoras.

La evaluación se basa en las normas ISO 9001 y 14001, siendo los principales temas la gestión de los impactos ambientales, multas o sanciones recibidas en el año, el comportamiento del proveedor en materia de Seguridad e Higiene y Medicina Laboral y la carga horaria de los empleados en la empresa. Luego, realizamos seguimientos de los desvíos de auditoría buscando alentar a los proveedores a que mejoren su desempeño sustentable.

¿Han establecido canales de diálogo con sus proveedores?

Mantenemos un constante diálogo con nuestros proveedores a través de diversos canales de comunicación que nos permiten conocer a las empresas con las cuales trabajamos y verificar que sus procesos sean social y ambientalmente responsables.

¿Cuál fue la devolución que tuvieron en relación al Código?

Las respuestas han sido positivas. El Código de Conducta les permitió entender y sumarse a nuestra política, y trabajar con transparencia y confianza. Es un material que ayuda a tener presente de manera sencilla un listado de puntos a tomar en cuenta en el trabajo diario, y aprender e implementar las buenas prácticas que Kimberly-Clark tiene.

¿Cuál es el sector o tipo de proveedores más críticos?

Trabajamos en transmitir nuestros valores y pilares a toda la cadena de valor. Para ello, contamos con un sistema de mejora continua y de acciones correctivas y preventivas, sumado a una estructura de recursos humanos y técnicos que garantizan una apropiada gestión de calidad dentro y fuera de la empresa.

Ahora, en el caso de la compra de materias primas, se realizan estudios y pruebas de los productos en base a nuestra gestión de seguridad del producto y regulaciones corporativas de Product Safety. Asimismo, los proveedores que damos de alta son auditados según inspecciones basadas en las normas ISO que contemplan pasos para el aseguramiento del cuidado del medio ambiente. En casos específicos auditamos también la cantidad de horas que emplean a su personal y que no tengan niños trabajando.

Por ejemplo, para los proveedores de Pulpa Fluff se les requiere regionalmente el certificado que asegura que los árboles utilizados pertenecen a un plan de reforestación orientado a la explotación comercial y no impactan al medio ambiente.

¿En qué situación se encontraban antes de la implementación y cómo se ha avanzado?

Se ha trabajado codo a codo con los proveedores para realizar las mejoras particulares de cada caso, pero como todos nuestros proveedores son evaluados a la hora de comenzar una relación comercial, ninguno de ellos se encontraba en una situación precaria en cuanto al cumplimiento del Código de Conducta, ni mucho menos.

Fuente: visionsustentable.com.ar

miércoles, septiembre 29, 2010

7 señales para cambiar de empleo

Cambiar de empleo en medio de una crisis que dejó 2.5 millones de desempleados en México puede parecer un movimiento poco acertado para tu carrera, pero existen ocasiones en que el ambiente laboral o el poco desarrollo de la empresa hacen necesario mudarse para mejorar, dicen expertos.

Cualquier cambio implica un análisis previo para conocer los pros y los contras y tomar la mejor decisión para tu carrera. En cualquier caso lo más importante es definir por qué y para qué quieres obtener un nuevo empleo, dice la investigadora del Departamento de Desarrollo Laboral y Económico de la UAM, Carla Acuña.

Las principales causas para buscar un nuevo trabajo generalmente están relacionadas con tener un salario mayor o porque el empleado no "encaja" en el entorno de la empresa, sin embargo es necesario saber que no siempre los cambios de compañía significan una evolución, dice el experto en Gestión del Capital Humano Nicolas Bonc.

Si crees que ya no eres compatible en tu trabajo o cada vez se vuelve más pesada tu rutina laboral será mejor que consideres un cambio de aire, ya que la presión constante y el estrés afectan no sólo tu desempeño como empleado, sino tu salud en general, advierte el psicólogo organizacional Victor Muriedas.

"Mucha gente le tiene miedo al cambio porque cree que no es el momento adecuado, ya sea por la crisis o por la etapa que vive (...), lo cierto es que decidirse no es fácil, y quien no se convenza de hacerlo jamás hallará el momento adecuado", dice Bonc.

A continuación te enumeramos algunas de las "señales" que te indican que es hora de cambiarte de trabajo...mientras aún puedes.

1.- No eres compatible si tus valores no concuerdan con los de la empresa para la que trabajas, lo más saludable para ambas partes es buscar un lugar donde tu empleo no vaya en contra de tus principios. "Los empleados que trabajan bajo la idea de que lo que hacen es incorrecto tiene un rendimiento menor hasta en un 25% contra quienes están convencidos", dice Muriedas.

2. Otra señal de alarma es cuando siempre eres el elegido para hacer el trabajo que nadie quiere. Existen ocasiones en que la compañía presiona para que los empleados renuncien, aunque también se dan casos de colaboradores que hacen hasta lo imposible para que los despidan. Recuerda que todos alguna vez debemos hacer labores que no son de nuestro total agrado, pero si esta práctica es una constante en tu caso, lo mejor es que hables con tu jefe para ver qué está pasando o empieces a buscar un nuevo empleo. "Si tus ideas no son valoradas ni te toman en cuenta, no vale la pena seguir perdiendo el tiempo en un lugar donde nunca podrás desarrollar tu carrera", aconseja Acuña.

3. Otro síntoma inequívoco de que es hora de renunciar es cuando cada mañana buscas una excusa perfecta para no ir al trabajo. Aunque existen personas que aumentan su rendimiento bajo la presión constante, hay muchas otras que desarrollan no su talento, sino una úlcera o cualquier enfermedad relacionada con el estrés laboral.

4. Buscar nuevos desafíos es otra opción válida para cambiar de aires, dice Nicolas Bonc. Si tu posición en la compañía ha sido la misma durante muchos años puede ser que tu trabajo no sea apreciado, o que estés totalmente equivocado respecto a tu plan de carrera. Los expertos recomiendan apostar por aquellos trabajos que impliquen retos, pues el objetivo es buscar el desarrollo profesional y descubrir hasta dónde puedes llegar.

5. El ambiente laboral, que en algunos lugares es simplemente "tóxico", también es un punto fundamental para considerar el cambio de empleo. Muchos de los problemas que surgen en la oficina derivan de la poca comunicación que existe. Si has llegado a un punto en donde la relación con tu jefe y compañeros es inmejorable, lo más sano es despedirte de este lugar.

6. El equilibrio vida-trabajo es un factor muy importante para la permanencia en un empleo, sobre todo para los trabajadores de entre 25 y 35 años, que buscan una mayor estabilidad y espacio para el desarrollo personal, señala Acuña. Para decidir cuál es la mejor opción es necesario hacer una introspección en donde se ponga en la balanza los beneficios de un empleo que demanda 15 horas, contra uno que te permita tener tiempo para tus cosas personales.

7. La ubicación del trabajo es otro punto que no debes subestimar, aunque sea un empleo maravilloso si tardas tres horas diarias en llegar a él, pronto dejarás las ganas de laborar en el camino, en medio del tráfico y olvidado en la cajuela del automóvil. "Buscar un empleo cercano o de fácil acceso puede parecer un lujo o una banalidad para muchos, más ahora que el mercado está sufriendo una crisis, lo cierto es que a la larga el factor del tiempo de traslado puede jugar en contra de hasta el mejor empleado", finaliza el psicólogo organizacional.

Fuente: psicologosorganizacionales.com

martes, septiembre 28, 2010

5 consejos de Richard Branson

Admirado y denostado a partes iguales, Richard Branson, el excéntrico fundador de Virgin y uno de los hombres más ricos del mundo, ha querido compartir con la revista Entrepreneur los secretos de su éxito empresarial.

1. Disfruta de lo que haces

Teniendo en cuenta que fundar e impulsar tu propio negocio puede ser una tarea "titánica", que te va a robar días y noches, más te vale que se trate de algo con lo que realmente disfrutes.

Cuando Branson creó Virgin no estaba pensando en que iba a ser el germen de su imperio, sino más bien una pequeña empresa en la que iba a ser feliz y que por otro lado, le iba a permitir pagar sus facturas.

Tal y como declara, "ni siquiera tenía un plan o una estrategia comercial. Incluso el nombre de la empresa fue algo que se me ocurrió de repente, con unos amigos, mientras estábamos en una fiesta".

En este sentido, asegura que fundar una empresa debe ser algo "de lo que puedas sentirte orgulloso", que atraiga a personas con talento, convencidas de que son capaces de crear algo que marque la diferencia.

Por este motivo, Branson piensa que no hay tantas diferencias entre el emprendedor y el artista, ya que lo que tienes cuando creas una nueva compañía no deja de ser un lienzo en blanco en el que crear cada pequeño detalle hasta llegar al éxito. No obstante, como obra de arte que es, "nunca está completa del todo" asegura.

2. Crea algo que marque la diferencia

Branson está convencido que la supervivencia de un producto, un servicio o una marca dependen en buena medida de la capacidad que tengan para ofrecer una experiencia única y diferente.

Más allá de lo conseguido con sus empresas, pone el ejemplo de firmas como Apple, Google o Microsoft, empresas que basan buena parte de su negocio en la continua innovación; a todos los niveles.

3. Crea algo de lo que estar orgulloso

Tal y como explica el fundador de Virgin, en última instancia, una empresa es un grupo de personas. Por lo tanto, no sólo es importante que tú estés orgulloso de lo que has creado, sino que todo el grupo de personas que trabaja alrededor de un proyecto común, también lo esté.

4. Sé un buen líder

Una de las mejores cualidades que distinguen a un buen líder es su capacidad para escuchar. Es cierto que las ideas del líder deberían ser las que generalmente prevaleciesen, pero como asegura Branson "aunque sea por higiene mental, no puedes imponer tus ideas sin debatirlas con el resto. Nadie ostenta el monopolio de las buenas ideas o de los buenos consejos".

Al hablar de las cualidades del buen líder, Branson destaca las siguientes: no criticar abiertamente a nadie, no perder los nervios, reconocer siempre el buen trabajo de los demás.

En este último punto asegura que generalmente nadie necesita que le recuerden lo que están haciendo mal, ya que en su interior "suelen saber en qué están fallando".

5. Visibilidad

Relacionado con el punto anterior, el dueño de Virgin asegura que el líder nunca se esconde detrás de su mesa, de su cargo. Es abierto, vive en la calle, conoce a miles de personas, sabe gestionar sus contactos...en definitiva, es el rostro visible de la empresa.

Para leer más hacer click aquí.

lunes, septiembre 27, 2010

Puede usted liderar y, ¿también puede inspirar?

Cuando Cicerón hablaba, la gente se maravillaba. Cuando Julio César hablaba, la gente desfilaba, actuaba, entraba en acción. Catón el Joven.

Como he referido en otras ocasiones, hace un tiempo dos jóvenes cónsules se disputaban el liderazgo en Roma: Cicerón, un magnífico orador, excelente conocedor del lenguaje y experto profundo en retórica, y Julio César, el intrépido y valiente guerrero, un estratega brillante y victorioso. La cita de Catón el Joven (aliado de Cicerón, que era enemigo de Julio César) marca bien las diferencias. Los verdaderos líderes no sólo hablan bien, también “mueven” a la acción.

La historia nos deja claro quién de esos dos cónsules fue el primer emperador del Imperio Romano. ¿La diferencia? Muy sencilla: Un líder, Julio César, inspiraba. El otro, Cicerón, no. Al inspirar se es capaz de movilizar, de lograr cambios, de retar al status quo, de hacer que los demás mejoren.

Retomo de nuevo la cita de Catón el Joven porque recientemente, en un artículo de la revista Business Week, la autora Alaina Love, experta en el tema de liderazgo, señalaba algunas de las características que diferencian a un líder “común y corriente” de un líder inspirador, de esos como Julio César, que hacen que la gente se movilice en el sentido más literal de la palabra y los siga. A continuación señalamos los atributos indicados por la autora:

1. Auténtico, más que falso: Sus palabras, creencias y acciones son consistentes, nunca pretenden ser quienes no son en realidad. Se trata de personas que no aparentan; son lo que son. De ahí su autenticidad.

2. Confiable, más que errático: Sus seguidores saben que cuentan con ellos, que no se mueven como veletas siguiendo al gurú del momento, a la idea de la semana, o al último best seller. Se trata de personas con objetivos muy claros y un camino bien trazado y, al ser así, no confunden a sus seguidores.

3. Anclado y conectado, más que suelto o desconectado: Los líderes inspiradores tienen lo que Carlos Llano, fundador del IPADE, llama firmeza de criterio. Además están bien metidos (anclados, conectados) en la cultura de la organización y conocen las tendencias y los temas importantes relativos a la empresa. Nunca están desconectados.

4. Optimista, más que pesimista: Los líderes inspiradores demuestran puntos de vista llenos de posibilidades y, como afirma mi colega Mauricio Brehm, piensan con abundancia. Es decir, filosofía de abundancia, no de escasez para repartir, ni para pelearse por. Y no es que no estén conscientes de los retos y dificultades que enfrentan, simplemente decidieron enfocarse en él porque la organización va a ser exitosa… a pesar de esos retos y dificultades.

5. Consciente (humilde) más que inconsciente: Se trata de personas muy objetivas y cito de nuevo a Carlos Llano, quien afirma que “la humildad es la objetividad con uno mismo”, es saber que uno posee fuerzas (capacidades) y también debilidades (limitaciones o vulnerabilidades, los ahora llamados blind spots) porque “nadie es capaz de todo, ni incapaz de nada”. Los líderes inspiradores trabajan para mejorar sus habilidades y vencer sus limitaciones, o al menos minimizarlas.

6. Motivado por propósitos y pasión, más que por fuerza bruta y miedo: Estos líderes entienden el tremendo poder de un propósito bien articulado. Un propósito audaz, en las palabras de Jim Collins (con una descripción muy emotiva), hace que los seguidores “abracen apasionadamente ese propósito”. Pensemos en los 100 mil indios que fueron a la cárcel por seguir a Gandhi. Nuestros líderes obtienen resultados no mostrando poder o inculcando miedo, sino creando una visión en que los seguidores pueden identificarse y creer.

7. Inclusivo, más que divisivo: En palabras de uno de los personajes de Luis Spota: “Hay que saber sumar; sumar más que restar”. Los líderes inspiradores valoran las aportaciones de otros y buscan opiniones de una base amplia, diversa y reconocen que dividir y excluir no llevan a resultados de calidad o fortalecen el trabajo en equipo. El general Colin Powell, quien fuera secretario de Estado de Estados Unidos, afirmaba que valoraba a quienes sabían dirigir a equipos con integrantes que no pensaban como uno.

8. Centrado en los demás, más que en él mismo: Los líderes inspiradores “se ven en los demás”. Primero, tratan de crear un ambiente, una cultura positiva para que los demás florezcan (y aquí nos podemos ir a la raíz del término cultura, que significa esa tierra buena donde las plantas crecen y florecen) y sus propias necesidades pasan a ocupar un lugar secundario. Ese es su legado.

9. Respetuoso, más que manipulador: Los líderes inspiradores reconocen la importancia de tratar a sus seguidores (en todos los niveles) con respeto, especialmente a su libertad y siempre insistirán que cualquier programa o proceso a ser implementado tiene que ser consistente con este valor central: el respeto a los demás.

10. Capaz de promover a otros líderes, más que demandar seguidores: Cito por última vez a Carlos Llano: “Los líderes de primera tienen seguidores de primera, los líderes de segunda, tienen seguidores de tercera”. Los líderes inspiradores dedican mucho de su tiempo a identificar y cultivar líderes a lo largo de toda la organización. Saben muy bien (como lo señala Kotter, de Harvard Business School), que el futuro de la organización está directamente relacionado con el desarrollo de individuos que serán incluso mejores líderes que ellos, y reconocen que una organización que depende de un líder para su éxito se pone en una posición por lo menos vulnerable y delicada.

No es fácil recorrer el camino que acabamos de describir, pero vale mucho la pena. Se trata de un liderazgo diferente al tradicional, más profundo, mucho más arraigado y mejor estructurado; un liderazgo que realmente provocará mejores resultados en innovación, en procesos de cambio, en salidas de la crisis; un liderazgo también más humano porque respeta a las personas, les da su lugar y, con cariño y exigencia, la hace mejores.

domingo, septiembre 26, 2010

Conciliar la razón y la emoción es siempre un gran reto

Entrevista realizada a Fernando Rossetti (Secretario General del Grupo de Institutos, Fundaciones y Empresas - GIFE de Brasil), por Visión Sustentable.

¿Qué tipo de aptitudes requiere una empresa para avanzar en el tipo de inversión socialmente responsable?
En primer lugar, debe tener una perspectiva profesional en sus actividades de Responsabilidad Social. Lidiar con los problemas sociales es tan complejo como el campo de los negocios afecta al mercado, con lo cual requiere conocimientos específicos y habilidades y, sobre todo, contar con profesionales capacitados para hacer frente a estos desafíos.
En segundo lugar, es importante aprender a escuchar a la comunidad e incorporarla a la hora de generar las soluciones a los problemas que la afectan. Y, por último, debemos tomar en cuenta lo que la compañía realiza en el campo de los negocios. Debemos preguntarnos, ¿el conocimiento que tengo puede ayudar al bien común? ¿Están haciendo mis empleados una contribución a la sociedad? Y debemos ver la forma de aprovechar esta energía.

¿Cómo se logra descubrir eso que usted llama energía?
Se logra si la acción de la empresa esté alineada con su misión y sus valores propios. Y es una zona donde, por ser nueva, no se han establecido normas para lograrlo, entonces, la empresa debe aprender a ser socialmente responsable experimentando diversas iniciativas destinadas a encontrar su propia manera de actuar.

¿Cómo se transita de la filantropía a la inversión social responsable?
La clave es centrarse en la transformación social, en la lucha contra las causas de los problemas sociales y no en sus síntomas. Para ello es necesario analizar el contexto, el plan de actividades y evaluar su éxito. Y siempre que sea posible, formular estrategias a largo plazo, ya que el cambio social no se da en el corto plazo.

¿Cómo logran las compañías y las Fundaciones Empresarias medir dicha inversión?
La evaluación de la responsabilidad y la inversión social es siempre un proceso complejo, que tiende a ser caro al mismo tiempo que no hay indicadores genéricos de los resultados. Cada proyecto tiene características específicas y variables específicas que han de ser considerados para su evaluación. A su vez, este es también un campo de aprendizaje para la inversión social de las empresas, donde las empresas deben hacer una inversión de riesgo para aprender a hacer proyectos de inversión social.

¿Ó sea que no se realizan por una cuestión de costos y por la dificultad en…
Exactamente, la evaluación es compleja y costosa. Los proyectos pequeños a menudo no tienen los recursos necesarios para una evaluación adecuada. Por eso, en estos casos puntuales, es recomendable buscar otras empresas que tienen proyectos similares o en la misma región, para compartir los costos y la evaluación del aprendizaje. Y otra traba que mencionábamos es la de la falta de especialistas en el mercado para llevar a adelante buenos procesos evolutivos.

Ahora bien, ¿a partir de qué punto una compañía puede hablar de Inversión Social Responsable?
Si la Compañía tiene profesionales dedicados a esta área, a partir de una reflexión más profunda sobre los cambios que deben alcanzarse, es decir, un plan de acción, y una definición de la metodología que se utilizará para supervisar los resultados de la acción. Sólo si se dan estos puntos podrá hablar de inversión sociales privada.

¿Cómo logramos profesionalizarla y lograr un mayor impacto?
Con la contratación de profesionales y consultores, haciendo cursos, participando en organizaciones como la GDFE, que facilitan el intercambio de experiencias y el contacto con las prácticas más avanzadas, y tratando de hacer inversión social privada y no filantropía.

¿En qué situación se encuentra Brasil en relación a otros países de la región como Chile o Argentina?
La inversión social privada y la filantropía están relacionadas con la producción de riqueza. Cuanta más riqueza, mayor inversión social -sea de individuos, sea de las empresas, sea del mismo gobierno. En tiempos de crisis económica por lo general hay una disminución en la inversión social, porque hay menos dinero circulando en la sociedad misma. Países como Brasil y Chile, que están en el proceso de desarrollo económico acelerado se encuentran en el campo de la inversión social más desarrollado. Por el contrario, países que han experimentado crisis económicas más recientes, como por ejemplo, Argentina, enfrentan más retos a la hora de estructurarla.

¿Qué rol cumplen las alianzas estratégicas con las distintas OSC y Gobierno?
Hay un proverbio africano que dice que "para ir rápido, ve sólo; ahora si quieres llega más lejos ve acompañado". La transformación social es un largo camino y siempre se necesitan aliados, sea la sociedad civil, sea del gobierno, sea el sector privado. Es imposible ganar escala en un proyecto social, sin coordinación con las políticas públicas.

En varias oportunidades usted habla que desde el GIFE tratan de hacer su trabajo de responsabilidad social y filantropía en forma planeada y estratégica, utilizando muchas de las herramientas del mundo de los negocios para ser más eficientes y más profesionales. ¿Me podría dar ejemplos concretos de esto?
Las principales metodologías de planificación, por ejemplo, se produjeron en el mundo de los negocios y hoy en día también son utilizados por las iniciativas sociales, como Balanced Score Card (BSC). Muchas técnicas de evaluación, tales como la creación de indicadores también se derivan de la actividad de las empresas. Las mejores prácticas de gestión y gobernabilidad fueron producidas por empresas privadas y ahora también están siendo utilizados por las organizaciones no gubernamentales y por la inversión social privada. En GIFE utilizamos una metodología denominada Business FODA - Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas - para analizar la situación antes de hacer la planificación estratégica.

¿Cuán dificultoso resulta utilizar estas herramientas del mundo de los negocios a las que usted hacía referencia?
No es fácil, porque las personas y empresas que se dedican a las cuestiones sociales en general lo hacen con el corazón, y no está mal, pero también es necesaria la razón. La conciliación de la razón y de la emoción es siempre un gran reto.

¿Hacia dónde se dirigirá la inversión social en los próximos años? ¿Cuáles son los desafíos a cumplir?
Las principales tendencias tienen que ver con un alineamiento de las iniciativas de RS de la empresa con su inversión social privada, es decir, la misma ética y los mismos valores son utilizados en la gestión del negocio y en la gestión de los proyectos sociales.
En segundo lugar, la segmentación de los proyectos sociales por empresa, es decir, cada gran empresa buscará un nicho para diferenciarse en el mercado. A su vez, el campo también será cada vez más profesionalizado, ya que la ISP ahora genera un valor agregado para la marca de la compañía, y la mayoría de las veces ese valor es muy importante. Y, por último, como no es posible lograr escala y gran impacto de manera individual, hay una fuerte tendencia a la formación de alianzas, ya sea entre empresas, ya sea como las ONGs o con el Gobierno.

¿Quizás lo más difícil de lograr sea esa articulación entre lo público y lo privado?
Sí, ese punto es lo más dificultoso. Sin embargo, tenemos que generar oportunidades de diálogo, porque sólo a partir de esa conversación vamos a comprender que las ideas y los valores que impulsan los que trabajan en el ámbito privado son diferentes a las que trabajan en el dominio público. Y como ese diálogo no es fácil necesitamos tener mucha paciencia.

¿Considera que faltan desarrollar nuevas enfoques de management, herramientas de aplicación y metodología de planificación e implementación para que las empresas comiencen a ver al negocio desde el punto de vista de la sustentabilidad?
El campo de la inversión social privada y la responsabilidad social está creciendo rápidamente en todo el mundo, y las nuevas herramientas y metodologías se están creando en todo momento y en muchas partes - como el GRI, ISO 26.000, los Indicadores Ethos, el guía del Mejores Prácticas de Gobernanza de los Institutos y Fundaciones Empresariales del GIFE. Por eso estoy seguro que tendremos muchas novedades durante muchos años.

Fuente: visionsustentable.com.ar

sábado, septiembre 25, 2010

Nuevos desafíos para líderes

Daniel Rosales, creador y director de la Escuela Latinoamericana de Coaching estuvo en Córdoba hablando sobre: “El nuevo liderazgo emergente: el líder coach”, en la Jornada Córdoba Pyme, organizada por la Fundación del Banco Credicoop y realizada en el hotel Quorum.

El especialista propone pasar de un liderazgo "paternalista" a otro que transforme a los seguidores. En un país donde sus dirigentes, de todo tipo de organizaciones, se pasan más tiempo criticando a los demás y dedican poco a ver más allá, la opción de un nuevo estilo de liderazgo surge como un aire fresco para proyectar el futuro. El miembro de la Asociación Argentina de Coaching, aborda el liderazgo desde otra visión. En diálogo con La Voz del Interior, critica el estilo de liderazgo actual de Argentina y remarca que cualquier persona puede aprender a ser líder coach y que esto no sólo es aplicable a las empresas, sino también a las entidades políticas, sindicales, profesionales, empresarias y hasta a la propia estructura familiar.

¿Cómo ve hoy a los líderes en Argentina?
El liderazgo en el país se sigue manifestando en términos autoritarios, coercitivos o paternalistas. No es autoritario porque imponga miedo, pero es un liderazgo basado en respuestas, está focalizado todo el tiempo en el compromiso de tener razón, de tener más poder que el otro.

¿Esta situación se da a todo nivel?

Sí, se ve tanto en grandes como en pequeñas empresas, en organizaciones familiares. Es una característica cultural. Este liderazgo va anulando la capacidad de crecimiento y desarrollo de los liderados, cuando lo que proponemos hoy es un liderazgo que transforma a los seguidores en líderes.

¿Cuáles son las características del nuevo líder, para este siglo?

El nuevo paradigma tiene que ver, primero, con el diseño de futuro, en lugar de la corrección del pasado. Estamos todo el tiempo mirando para atrás y se impone ver el futuro que queremos, qué país queremos ver de acá a 10 años o qué empresas queremos.

Mirar para adelante...

Claro, dejar de dar explicaciones de por qué no se puede planificar, para ir avanzando. Lo segundo que se requiere es formar equipos. El futuro no puede ser obra de una sola persona, necesita cocreadores de visión, sinergizar la labor de muchos.

¿Y después?

Lo tercero es generar confianza. El liderazgo de hoy está basado en el miedo y eso no alcanza porque la gente no se compromete con el miedo. Los argentinos no queremos más que nos asusten, dígannos qué quieren que pase e invítennos a comprometernos.

¿Cómo se hace para que la gente se comprometa, realmente?

Es que no hay forma que la gente no esté comprometida. El compromiso se manifiesta en el lenguaje, en la comunicación. El tema es a qué nos comprometemos: o nos comprometemos a describir, a explicar, a justificar lo que pasa o pasó; o nos comprometemos a hacer que las cosas pasen.

¿Es algo difícil de lograr?

Sí, es mucho más fácil describir. Pero el compromiso es lo que produce que las cosas sucedan. Me involucra a mí, es personal, de equipo y también grupal. Lo maravilloso es que cuando uno ve gente al lado de uno comprometida a hacer que las cosas pasen, se modifica el estado de ánimo e incentiva. De lo contrario, cuando la gente explica por qué las cosas no pasaron, hay cada vez más desánimo, algo que se ve bastante en el país.

Construir, no conducir

¿A qué se refiere con el término líder coach?

El coaching es una profesión emergente, nueva, una disciplina que atraviesa a varias, un proceso de aprendizaje constructivista que no es conductista. Cree en la persona como posibilidad, para que la persona desarrolle esa posibilidad. Lo llamamos líder coach para separarlo de los esquemas de liderazgo habituales en Argentina, que son explicadores de lo que pasa o pasó.

¿Y cuáles son sus características?

Es un líder que tiene las características de un coach. Es una persona que mira la posibilidad, se compromete para que esa posibilidad se logre, ve a la gente como posibilidad (no en función de lo que pasó), distingue y acepta a las emociones, trabaja desde la corporalidad. Es alguien que puede conversar y relacionarse desde la personalidad.

¿Cualquiera puede tener estas características?

Puede ser cualquier persona que está comprometida a liderar futuro, una persona que se hace responsable por sí mismo, que deja de ser una víctima y pasa a ser un responsable. Con lo cual, se puede ser de cualquier profesión u ocupación y ser líder coach.

¿El nuevo estilo de liderazgo se aprende?

El liderazgo de la mano del coaching se forma y se aprende. En el país tenemos la Asociación Argentina de Coaching, que ya tiene 10 años y vamos en busca de una matriculación de esta profesión.

Fuente: lavoz.com

viernes, septiembre 24, 2010

¿Cómo enamorar a tus clientes?

Si el comportamiento de los mercados y de los consumidores está cambiando, ¿por qué muchas empresas venden como hace 10 ó 15 años?

Empecemos por lo obvio: los mercados y los consumidores están cambiando. Se aprecian tres tendencias que motivan estos cambios: sobreinformación, polarización e indiferenciación.

Sobreinformación. Las empresas han dejado de controlar la información que circula sobre sus servicios y productos. Este control de la información, con la proliferación de las nuevas tecnologías (web 2.0, blogs, telefonía móvil...), ha pasado a manos del consumidor que comparte, opina, describe, alaba o crucifica su experiencia con las empresas y sus productos. Sobre casi cualquier producto a la venta en el mercado se puede llegar a contrastar la información del vendedor con relativa facilidad. ¿Quién no ha elegido un viaje, restaurante, coche, libro, servicio bancario, electrodoméstico, dispositivo electrónico, tienda,... sin antes consultar lo que decenas de usuarios opina sobre el tema, por si acaso? No se le pueden "poner puertas al campo", contra este fenómeno imparable. Solo se puede luchar haciendo las cosas bien: contar con un buen producto, ofrecer un servicio excepcional, siendo una empresa socialmente responsable y comprometida con sus clientes, con los que se facilita el diálogo mediante intercambios de opinión y críticas.

Polarización. Cuando se analizan las tendencias del mercado, es innegable la polarización de los consumidores hacia productos low-cost (productos de calidad a precios asequibles, y también hacia productos premium (productos top con marcas evocadoras). Este hecho se está dando tanto en los mercados de distribución, industriales, como de servicios. Diversos estudios han mostrado que, pese a las dificultades de los mercados, son los segmentos que más crecen, sobre todo el low-cost en una mayoría de industrias. Mientras que los productos representados por las marcas llamadas "medias" están en clara regresión, al no poder aprovechar los márgenes de rentabilidad de unos, y los volúmenes y costes de otros. A todo esto se une un nuevo fenómeno que los expertos han pasado a llamar lowxury y que se refiere al consumo de productos de lujo a precios asequibles. Esta tendencia ha venido para quedarse y va a obligar a todas las empresas a reflexionar mucho sobre cómo están posicionados ahora en sus mercados y como son percibidos por estos. ¿Qué decisiones estamos tomando nosotros? Las empresas están en una encrucijada: "o a la derecha o a la izquierda". No se puede seguir ofreciendo lo mismo y de la misma manera, porque el tiempo acaba erosionado las posturas conservadoras.

Indiferenciación. La oferta comercial hoy en cada sector es abrumadora. Cada día, estoy en contacto con empresas que se esfuerzan por destacar sus productos en el mercado. Invierten enormes cantidades de dinero en su desarrollo, lanzamiento y promoción, pero los ratios de éxito y resultados no son muy buenos. Dejando al margen, para el caso que nos ocupa, que hay oportunidades de mejora importantes en todos estos procesos en las empresas (tanto en la fase de captación de necesidades y tendencias, como en las metodologías de lanzamientos y promoción), creo que nos estamos equivocando. El producto como tal ha dejado de ser importante, aunque sigue estando muy extendida la idea de que lo clave es cumplir con tener un buen producto, o un buen "producto ampliado" (conjunto de prestaciones y servicios adicionales al producto que ofrece una empresa). Casi todo el mundo cuenta hoy con buenos productos, el que no lo tiene solo acabara vendiendo a algún despistado y esto no es muy sostenible. A menos que uno sea capaz de crear una nueva categoría, el producto se está "comoditizando", y no puede diferenciar a una empresa sólo con ello.

¿Cómo atraer, enamorar y fidelizar entonces a clientes sobreinformados, polarizados y en busca de diferenciación?

El camino pasa por focalizar toda nuestra organización y con carácter prioritario en el cliente, creando un entorno exclusivo y excepcional de relación con este. Esto es un cambio, las empresas no están generalmente focalizadas hacia sus clientes, atienden a sus clientes. ¿Cuál es la diferencia? La diferencia estriba en que, tanto sus inversiones, sus estructuras organizativas, como sus operatorias internas giran todavía y principalmente alrededor de la producción, elaboración o entrega del producto o servicio, en lugar de centrarlas en el conocimiento, atracción, satisfacción y fidelización del cliente.

Para satisfacer y fidelizar a un cliente, hay que ir mucho más allá de poner a su disposición un producto o un servicio en unas condiciones más o menos pactadas, y esperar que repita compra. Consiste en planificar con cuidado la vivencia del cliente al contacto con la empresa, lo que ha pasado a llamarse "momentos de la verdad", momentos donde la empresa y su marca/producto/servicio/cliente se encuentran y generan sensaciones y experiencias importantes en el cliente, que se graban en su subconsciente y que facilitarán o dificultarán la posterior relación comercial. Estos momentos tienen lugar desde las fases previas de evaluación y adquisición del producto, hasta tiempo después con su uso y disfrute. Ofrecer al cliente una experiencia singular y diferente, incrementará no solo su satisfacción, sino que sentará las bases para su fidelización, porque los clientes, como las personas, somos fieles a lo que amamos.

El experto en Marketing, Bernd Schmitt dice: "el cliente ya no elige un producto o servicio solo por la ecuación coste-beneficio, sino por la vivencia que ofrece antes de la compra y durante su consumo. Si la comercialización y el producto o servicio brindan una experiencia agradable y que satisface sus necesidades, el éxito está asegurado".

No caigamos en el error de pensar que la creatividad necesaria para crear estos modelos de relación con los clientes sólo está al alcance de empresas con grandes presupuestos, esto es más bien una cuestión de prioridad de la organización, y del perfil de las personas. Decía Peter Drucker que para implantar nuevos modelos de gestión, había llegado el momento quizás de contratar a "frikis" o "raritos" cuyo inconformismo y disposición a cuestionar y romper las reglas, les hacía útiles. Esta puede ser una sugerencia práctica a poner en marcha.

Pongámonos en el lugar del cliente. ¿Qué sugiere nuestra marca?, ¿cómo quedan expuestos nuestros productos en los puntos de venta?, ¿son nuestros canales de distribución representativos de lo que sugiere el producto y la marca?, ¿son coherentes nuestras estrategias de precios y descuentos?, ¿prestamos atención al perfil e imagen de las personas que representan nuestra marca?, ¿están en consonancia?, ¿qué podemos decir de nuestra comunicación y, en especial, del discurso comercial de todo nuestro personal? Cuando surgen dificultades, ¿cómo reaccionamos en términos de rapidez y resolución?, si el cliente se queda con un "buen sabor de boca", es muy probable que repita. Mimar un cliente es tratarlo cómo nos gusta que se nos trate, vigilando con sumo cuidado todos los detalles de nuestra relación, cualquier detalle incongruente con el conjunto, "te puede tirar una marca abajo".

¿Cómo enamorar a sus clientes? Los clientes fieles son un activo escaso. Cuidarlos es una prioridad. De aquí en adelante, alcanzar la excelencia empresarial pasa por aprender a mantener una relación diferente con los clientes, olvidándonos de modelos de gestión comercial caducos. Aquellos que gestionan excelentemente sus clientes, entendieron hace tiempo que tanto en un mercado de oferta como de demanda, el cliente es el rey. El principio de tratar bien a los clientes "en cualquier momento del ciclo", tiene la ventaja de que cuando vienen "mal dadas", el nivel de fidelización que se consigue es superior a la media.

jueves, septiembre 23, 2010

Entrevista a Juan Carlos Valda

Entrevista realizada por Alberto Aguelo a nuestro colega y buen amigo de Argentina Juan Carlos Valda, profesor de Universidad en ejercicio, empresario por familia y que forma parte de la comisión Pymi (Pequeña y Mediana Industria) de la Unión Industrial Argentina.

empresadehoy.com: Estimado Juan Carlos, ¿cómo estás?. En el último año y medio has desarrollado un blog que se constituye día a día en un descanso necesario para todas aquellas personas hispanoparlantes que viven y trabajan en la pequeña y mediana empresa y que se dirigen a él en busca de información, experiencias y, por qué no, de consejos para ir superando las dificultades operativas y de conducción de las mismas. ¿Qué significa para ti Grandes Pymes?

Juan Carlos: Querido amigo, en primer lugar debo agradecerte muy especialmente el tiempo y la oportunidad que me brindas para poder comentar mis ideas y proyectos. Grandes Pymes, como se menciona en el blog, es un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa. He pasado muchos años de mi actividad profesional y docente conociendo personas que buscaban copiar en sus pequeñas y medianas empresas aquellos aspectos que vistos en las grandes compañías les hacían creer que eran la solución a todos sus dificultades operativas sin poder darse cuenta que sólo estaban copiando la “escenografía” organizacional pero nunca las soluciones a sus problemas y en ese acto de importar ritos perdían sus capacidades y fortalezas más importantes. Es más, te diría que paradójicamente, también me encuentro con grandes empresas que buscan competitividad recreando ambientes pymes con lo cual, evidentemente hay algo en la pequeña y mediana empresa que tiene mucho valor y de lo cual no siempre se tiene conciencia. Grandes Pymes es un camino por el cual intento colaborar con los empresarios, gerentes, mandos medios o empleados de esas organizaciones para mostrarles que es posible desarrollarse (generar valor para el cliente externo e interno y la comunidad) sin tener necesariamente que crecer en tamaño.

empresadehoy.com: He notado en muchas de nuestras charlas previas a esta entrevista que normalmente hablas del empresario de la pequeña y mediana empresa y no del pequeño y mediano empresario, ¿por qué lo haces?

Juan Carlos: Me parece muy interesante tu pregunta y está íntimamente relacionada con lo antes mencionado. Mira, no considero al fundador de una pyme un pequeño o mediano empresario ya que lo que es “pequeño o mediano” es el tamaño actual de su negocio. No considero que exista algo así como pequeño, mediano o gran empresario. Una persona es o no es empresario. Lo único que en la gran mayoría de los casos distingue a un individuo que dirige a una pyme o a una gran empresa pasa por la capacidad de resolver una cantidad de situaciones que el desarrollo de su actividad le ha ido planteado y de la manera en que lo ha realizado. El emprendedor o empresario de una pequeña o mediana empresa suele tener dentro de sí toda la potencialidad para llevar a su organización hasta donde él sueña, quizás aún no haya podido desarrollar la madurez organizacional para hacerlo y esa es la función que considero que debe aportarle un consultor, un docente o un profesional dedicado a darle apoyo. Siempre me gusta plantear en este aspecto una frase de Johann Wolfgang Von Goethe, que suelo utilizar mucho en mis clases, dice así: “Si se trata a un hombre como lo que es, seguirá siendo lo que es; si se trata a un hombre como él puede y debe ser, llegará a ser lo que puede y debe ser.

empresadehoy.com: ¿Juan Carlos y qué elementos o medios utilizas para ello, porque evidentemente no te debe resultar fácil lograr el cambio de actitud, verdad?

Juan Carlos: Has dado en el clavo, Alberto. En la gran mayoría de los casos los empresarios pyme acuden a instancias de formación o de consultoría donde se les brinda un arsenal de herramientas para solucionar los problemas y a mi humilde entender en realidad sólo se les entregan distintas variedades de mangueras para apagar incendios de diferentes intensidades más no otra cosa. La realidad de las necesidades de una empresa que está creciendo no pasa solamente por el tener las capacidades de apagar cada incendio que se le presenta sino por la actitud de generar ambientes donde, el fuego nunca aparezca porque está en condiciones de prever los riesgos y tomar con anticipación las medidas precautorias. Me gusta trabajar sobre la actitud, sobre la madurez; desarrollar en la persona, sin importar la posición relativa que hoy ocupa en la empresa, las capacidades para ver el bosque completo y poder tomar así las mejores decisiones. Darle los elementos para que pueda discernir qué es una causa y qué un efecto de la mencionada causa. Trabajar sobre los efectos nos obliga a hacerlo denodadamente todos los días con la máxima intensidad sólo para darnos cuenta que mañana… debemos volver a hacerlo para solucionar el mismo problema. Desarrollar la capacidad de distinguir cuáles son las causas de los inconvenientes y cuales las situaciones en donde “explotan” los problemas, es lo que separa a un empresario que se siente muchas veces un hámster corriendo todo el día en su rueda para no llegar a ningún lado y sin fuerzas para soñar un futuro de un hombre pleno, con proyectos, orgulloso de lo que hace y que va consolidando con cada paso su avance.

empresadehoy.com: ¿Qué papel juega Grandes Pymes en esa visión?

Juan Carlos: Grandes Pymes es un momento del camino, una continuidad de mi actividad profesional y docente. Durante muchos años focalicé gran parte de mi labor en el desarrollo de mi enfoque intentado comprender y desarrollar algún modelo de trabajo que me permitiese poder entender por qué lo que habitualmente escriben tantos gurúes y entendidos en administración y management suele no ser exitoso en las pymes. Me he enriquecido con los aportes espontáneos y realistas de algunos miles de alumnos en estos 25 años de ejercicio docente y mis actividades de consultoría, a quienes permanentemente agradezco por la riqueza de sus comentarios y fundamentalmente por el “baño de realidad” tan necesario para modelar mi manera actual de comprender y abordar la realidad de la pequeña y mediana empresa y que hoy en día por medio del blog he podido además compartir con colegas, empresarios e interesados de todo el mundo .

empresadehoy.com: Has mencionado que Grandes Pymes es un momento del camino y también hablas de tu actualidad. ¿Cómo sigue tu labor?

Juan Carlos: Tengo muchos proyectos en los cuales estoy trabajando actual y activamente y que marcan el futuro de Grandes Pymes. En estos últimos meses, estoy intentando no solamente llegar con posts a aquellas personas interesadas y comprometidas con la realidad pyme que visitan el blog. El futuro es trascender la pantalla de la computadora para lo cual estoy desarrollando actividades tanto virtuales como presenciales, en mi país como en el exterior a partir de la demanda de colegas que han tenido la gentileza de invitarme a dar mi visión en sus clases (gracias a las posibilidades y plataformas virtuales), así como en seminarios y conferencias que estamos realizando. La virtualidad tiene la ventaja de ponernos en contacto con personas que físicamente están muy distantes de manera rápida pero nada reemplaza el contacto presencial.

Hoy en día casi 10.000 personas visitan los artículos que publico en Grandes Pymes, de las cuales casi 8000 provienen de lectores que lo hacen a través de las páginas españolas que me han dado autorización para tomar la información que publico. También estoy en la etapa de desarrollo de actividades conjuntas con colegas de Latinoamérica y España que tienen visiones compartidas con mi manera de ver la “Vida Pyme” y aprovecho por este medio para invitar a todos aquellos que, como yo, están convencidos que la unión hace la fuerza que me contacten (vía blog o a mi dirección de correo: jcvalda@gmail.com o jcvalda@grandespymes.com.ar) para soñar y trabajar en proyectos compartidos.

empresadehoy.com: ¿Juan Carlos y nunca has pensado en escribir tu libro?

Juan Carlos: Un gran pensador, José Martí escribió.. “un hombre para sentirse pleno debe tener un hijo, plantar un árbol y escribir un libro”, verdad?. La Vida me ha premiado con mis hijos (de sangre y de corazón), considero que he trabajado para plantar innumerables semillas en todos aquellos alumnos y empresarios con los que he trabajado y me consta haber visto crecer y florecer a muchos de ellos por lo tanto…. Sólo me falta el libro y estoy trabajando en ello, por lo tanto voy a por él!!!

empresadehoy.com: Muchas gracias por tu tiempo y por los conceptos que has compartido con nosotros, ¿quieres agregar algo más para culminar?

Juan Carlos: Estimado amigo, simplemente agradecerte de todo corazón la oportunidad de llegar a los lectores de tu importante página y el inegoismo de tu parte de permitirme hacerlo. Para aquellos lectores que pasan gran parte de sus días en una pequeña y mediana empresa sólo quisiera que recuerden dos cosas: primero, no hay empresa más importante que la gente que trabaja en ella y segundo, nunca se resignen y cuando escuchen esas frases que normalmente se suelen decir respecto que las modernas técnicas de gestión no pueden aplicarse en las Pyme, sepan que en el peor de los casos, quien no sabe cómo aplicarlas es quien declama la frase. Siempre se puede, solamente hay que tomarse el trabajo y la dedicación de encontrar el camino. Les aseguro que existe.

Muchas gracias, Alberto y quedo a tu disposición y a la de tus lectores para que se contacten conmigo si quieren comentar algo de la charla o bien compartir experiencias, las que siempre serán muy valoradas por mí.