Julie
Battilana y
Tiziana
Casciaro en la edición de septiembre – octubre de
Harvard Business Review plantean que
aunque el poder es esencial para dirigir y movilizar el cambio puede hacer que
los líderes sean vulnerables a dos tipos de trampas que pueden no solo erosionar
su propia eficacia sino minar la de sus equipos.
Mostrarse anteriormente recelosos antes el poder no
garantiza la inmunidad ante la posibilidad de abusar de él. Todos podemos ser
susceptibles ante sus efectos embriagantes y caer en las dos trampas:
a).- Soberbia y arrogancia.
b).- Centrarse en exclusiva en uno mismo.
Los peligros de la soberbia o excesivo orgullo y
autoconfianza que pueden acompañar al poder están bien documentados. Si por
ejemplo consideramos un estudio en el que algunos participantes deben escribir
sobre algún momento en el que se sintieron poderosos y otros sobre situaciones
en las que se sintieron indefensos y luego se les ofrece un reto con una
recompensa por predecir correctamente un resultado tirando un dado, solo el 58%
de aquellos que se sentían indefensos tiraron el dado ellos mismos y el resto
optaron por que lo hiciese el investigador, mientras que todos los que se
sentían poderosos lo hicieron. Esto demuestra que simplemente por
recordar una experiencia de poder las persona podemos sobrestimar nuestras
habilidades hasta el punto de creer que podemos influir sobre el azar.
Si el pensar sobre el poder unos pocos minutos
tiene esta influencia podemos imaginar las implicaciones que tiene el mantener
una posición importante durante años. Diversas investigaciones
muestran que los altos ejecutivos que han experimentado y han sido homenajeados
por sus éxitos muestran tal confianza en sí mismos que pueden llegar a pagar
premiums muy inflados por adquisiciones, especialmente si no existe una
vigilancia por parte del os consejos de administración de sus empresas. Cuanto
mayor es la soberbia del CEO mayores son las pérdidas para los accionistas. Si
el poder se sube a la cabeza todos pierden.
Los psicólogos han documentado el impacto de reflexionar,
aunque sea brevemente, en el poder personal en relación con el de los demás. En
un estudio, por ejemplo, los investigadores pidieron a los
participantes que pensasen en aquellos con la mayor riqueza y prestigio en
Estados Unidos y en aquellos con menos y luego a que indicasen cuál era su
posición en una escala. La reflexión sobre los más poderosos llevaba a los
participantes a sentirse bastante impotentes y se colocaban en una posición
baja en la escala, mientras que la reflexión sobre los menos poderosos llevaba
a que se colocasen en un segmento más elevado de la escala. Los participantes,
después, realizaron el test “Reading the mind in the eyes”(RME) que mide la
empatía de las personas al pedirles que identifiquen el estado emocional de algunas
personas a través de fotos de sus ojos. Los que se habían situado en puestos
altos de la escala fueron menos exactos en sus conclusiones que
aquellos que se habían colocado en niveles más bajos ya que el sentimiento de
poder les había vuelto más insensibles a las emociones de los demás.
Esta insensibilidad con frecuencia se refleja en la falta de
comprensión de los directivos de las relaciones que se establecen entre sus
subordinados. Investigaciones muestran que la habilidad para detectar redes es
una fuente de poder, pero paradójicamente al ir teniendo más poder las personas
vamos perdiendo la capacidad de percibir adecuadamente las redes que se
encuentran debajo de ellas debido al egocentrismo que se va induciendo por el
poder. Las personas en los escalafones más altos tienden a
estar menos pendientes de aquellos que tienen por debajo y no se
preocupan por conocer las redes que han creado.
“No ver” a las personas que lideras disminuye la eficiencia
a todos los niveles. No podemos liderar a compañeros a los que no
entendemos y las personas se sienten poco motivadas a contribuir con
sus mayores esfuerzos si perciben que su líder está desconectado o no tiene
interés en ellas. En un principio puede que logre resultados pero eventualmente
el desempeño se verá afectado y se podrá cuestionar el liderazgo.
Para ejercitar el poder evitando sus inconvenientes los
líderes deben cultivar la humildad como un antídoto a la soberbia y la empatía
como antídoto al egocentrismo. Estas cualidades incrementan la apertura ante el
aprendizaje y al altruismo, claves para utilizar el poder hacia un propósito
colectivo que trascienda en interés personal.
I.- CULTIVAR HUMILDAD
La humildad implica la libertad sobre la arrogancia o la
soberbia, requiere tener una percepción exacta de las propias habilidades,
destrezas y limitaciones. Diversas tácticas pueden ayudar a desarrollarla en
nosotros y en nuestros equipos. Entre ellas:
1.- Hacer aceptable, incluso deseable, el reconocer que
no sabemos algo
Distintas investigaciones sobre el tema confirman que cuando
un líder expresa humildad la calidad de la contribución de los miembros de su
equipo mejora y la satisfacción, retención, compromiso y disposición a aprender
se incrementan también.
2.- Establecer formas de obtener un “input” honesto
Cuando unos pocos miembros del equipo dominan, suele se a
causa de la convicción que ellos son mejores que los demás y que no
tienen por qué conocer la opinión de nadie más. Pero ni siquiera el más fuerte
de los líderes tienen todas las respuestas y diversos estudios han encontrado
que uno de los mejores predictores del desempeño de un equipo es el grado en
que los miembros de un equipo participan mostrando sus opiniones.
Los líderes pueden fomentar la participación amplia
estableciendo canales para que los profesionales manifiesten sus opiniones
sinceras. Muchas organizaciones lo hacen a través de foros donde los empleados
puedan hacer preguntas y mostrar sus ideas.
Algunos líderes crean canales personales para obtener una
conexión directa con sus equipos que facilite conseguir feedback sincero.
3.- Buscar recordatorios visibles de que el éxito es
fugaz
Los historiadores han escrito que detrás de cada general
romano que regresaba victorioso por las calles de Roma en su cuadriga iba un
esclavo que le murmuraba “Hominem te memento” (Recuerda que eres (solo) un
hombre). No existe nada que enfríe más las ilusiones de infalibilidad que el
recordatorio de la temporalidad de nuestras vidas.
4.- Medir y recompensar la humildad
Si queremos incrementar nuestra humildad debemos medirla,
pero no podemos hacerlo basándonos en nuestras opiniones. Por ejemplo una
persona con un exceso de confianza en sí misma diría que ella es la persona más
humilde que nos podríamos encontrar, mientras que alguien verdaderamente
humilde diría que intenta ser humilde pero que con frecuencia no lo consigue.
Para obtener una visión clara de nuestro grado de humildad debemos pedir a
nuestros compañeros que realicen una valoración sincera y honesta.
Los investigadores Bradley
Owens, Michael Johnson y Terence Mitchell han desarrollado el
siguiente cuestionario para valorar la humildad. Consiste en ver qué
dirían los compañeros sobre la persona:
a).- Esta persona busca activamente feedback aunque sea
crítico con sus acciones.
b).- Esta persona admite cuándo no sabe cómo hacer algo.
c).- Esta persona reconoce cuando otros tienen más
conocimientos o habilidades que ella.
d).- Esta persona se fija y es consciente de las fortalezas
de los demás.
e).- Esta persona cumplimenta y felicita a los demás por sus
fortalezas.
f).- Esta persona muestra aprecio y reconocimiento por las
contribuciones de os demás.
g).- Esta persona está dispuesta a aprender de los demás.
En ocasiones algunos líderes plantean la preocupación
contraria ya que consideran que pueden estar mostrándose demasiado humildes y
se preguntan cómo pueden ser menos humildes. Las autoras ofrecen tres
recomendaciones:
a).- Aunque las investigaciones muestran que el impacto del
poder en el desarrollo de egocentrismo y soberbia es más frecuente en hombres,
no es exclusivo de ellos y por lo tanto hay que estar atentos. Si el líder es
una mujer es más fácil evitarlo ya que se espera que las mujeres se muestren
más empáticas por lo que va a ser más sencillo para ellas desarrollar los
antídotos ante los efectos tóxicos del poder.
b).- Nunca hay que confundir inseguridad con humildad para
poder admitir nuestras limitaciones con seguridad.
c).- Trabajar para cambiar la cultura de la organización
para que los líderes que nos rodeen tengan que desarrollar
humildad y empatía. Al facilitar a las personas experiencias que
aumenten su consciencia de sus limitaciones e interdependencias podemos
introducir el reconocimiento ante un estilo de liderazgo humilde y empático.
II.- CULTIVAR EMPATÍA
Los psicólogos han demostrado que las personas se ven a sí
mismas como separadas e independientes de los demás o conectadas e
interdependientes. Esta última perspectiva inspira mayor empatía y cooperación,
antídotos al ensimismamiento que el poder puede traer consigo. La empatía puede
fomentarse a través de intervenciones sencillas, tales como sustituir los
pronombres independientes (yo, mi) por los interdependientes ( nosotros, nuestro)
al leer una historia.
Los líderes novatos tienden a centrarse en sí mismos ya que
piensan que tienen mucho que demostrar, por lo que su atención se concentra en
ellos mismos. Salvo que su desarrollo se atrofie, superan esta etapa y terminan
considerándose como interdependientes con entidades superiores, tales como la
organización, la comunidad, el país y hasta la humanidad y el planeta. Este
sentido de interdependencia permite que sientan empatía y, por tanto, entender
y compartir los sentimientos de los demás.
Las autoras recomiendan a los líderes realizar las
siguientes acciones para promover la propia empatía y la de su equipo:
1.- Conocer e implicarse en el trabajo de los demás
Cuanto más conozcamos las realidades de los profesionales
más empatía sentiremos. Por ejemplo los empleados que se incorporan a Bell
Canada deben pasar 8 semanas en distintos call centers y
departamentos de venta al por menor para adquirir la experiencia en primera
línea que les va a ser muy útil cunado posteriormente puedan acceder a puestos
de gestión.
Experimentar la realidad de alguien de primera mano sirve
para generar empatía hacia los compañeros y la apreciación de la forma en que
las distintas unidades de negocio y departamentos están ligados, creando las
condiciones para romper los silos y potenciar la colaboración.
2.-Utilizar historias para lograr visiones
más personales
No siempre es posible, evidentemente, sumergirnos en el
trabajo de otra persona. Escuchar sus historias es una poderosa alternativa que
sirve también para generar empatía. Reservando espacio para ello las
organizaciones pueden ayudar a sus profesionales a transcender sus propias
perspectivas.
3.- Incorporar la interdependencia en los sistemas
organizativos
Las compañías pueden, también, combatir el egocentrismo
fomentando la interdependencia en sus procesos. Microsoft, por ejemplo, ha
reenfocado sus evaluaciones de desempeño para centrarlas en la colaboración. Lo
primero que los directivos preguntan a sus colaboradores es cómo piensan que
han contribuido al éxito de los demás y, posteriormente, les piden que
reflexionen sobre qué es lo que podían haber hecho de forma diferente para
reforzar la idea de que no trabajan aislados y de que se necesitan unos a
otros, así como que sus acciones repercuten en los demás.
4.- Salir de la organización para contemplar el mundo
real
Para apreciar el impacto que tenemos sobre los demás y
desarrollar empatía por ellos debemos salir de los confines de nuestra compañía
y conocer comunidades cuyas experiencias son muy distintas a las nuestras.
Colaborar, independientemente de nuestro estatus, con las comunidades que nos
rodean, por ejemplo a través del voluntariado, ayuda a evitar el egocentrismo y
favorece la empatía.
Una relación equilibrada con el poder no se desarrolla de un
día para otro, ya que nuestras emociones y no solo nuestros pensamientos entran
en juego. No debemos olvidar que aunque ejerzamos el poder por un propósito
noble podemos ser vulnerables ante sus efectos corrosivos, pero si cultivamos
la humildad y la empatía y establecemos estructuras organizativas que aseguren
que el poder es compartido y la responsabilidad podremos evitar caer en las dos
trampas mencionadas. Los líderes que lo consigan verán cómo se incrementa su
eficacia y cómo están facilitando un desempeño excelente en sus equipos.
Isabel Carrasco