Ocho soft skills para la nueva realidad del trabajo

El teletrabajo se ha desplomado y ha descendido prácticamente a la mitad en las organizaciones en comparación con el de 2020, hasta situarse en un 17,2%

La llegada de septiembre ha supuesto para muchos un cambio en el trabajo, algunos en remoto, otros en híbrido e incluso muchos volviendo a la total presencialidad. El teletrabajo sigue presente en muchas compañías desde el inicio de la pandemia, aunque poco a poco la mayoría de empresas han ido incorporando de nuevo a la oficina a sus empleados. De hecho, según el informe COTS de CCOO, el teletrabajo en España se ha desplomado y ha descendido prácticamente a la mitad en las organizaciones en comparación con 2020, hasta situarse en un 17,2%. Es decir, 4 de cada 5 trabajadores no teletrabajan. La vuelta a la presencialidad es un gran cambio que va a suponer un esfuerzo para muchos, ya que tendrán que potenciar determinadas soft skills. Por eso, IEBS Business School, la escuela digital líder en formación online, señala las habilidades necesarias para la nueva realidad del trabajo.

 

 

• Adaptación: La digitalización ya es un hecho. La pandemia ha acelerado los procesos de transformación digital en las empresas y, para afrontar esta nueva situación, los profesionales deben ser capaces de adaptarse a un entorno de constantes cambios. Por eso, es importante tener la habilidad de reaccionar siempre de forma asertiva ante cualquier novedad y de aprender constantemente.
• Flexibilidad: En la línea del punto anterior, la situación de volatilidad e incertidumbre hace necesario que los trabajadores sepan responder de forma flexible y eficiente en cada contexto. El aprendizaje ágil y la formación continua son las claves para conseguirlo. Además, cuando eres receptivo al cambio puedes adaptarte a problemas inesperados en la empresa, lo que la convierte en una de las características más valiosas.
• Liderazgo: Un buen líder resalta por generar confianza en el trabajo y por tener una buena relación con los demás. La realidad laboral actual requiere de un nuevo perfil de liderazgo digital en las empresas que sepa combinar la cultura organizacional online y presencial. Líderes resolutivos que sepan organizar y gestionar el capital humano, y que tengan una mentalidad colaborativa.
• Autogestión: Es la capacidad de regular y controlar las acciones, sentimientos y pensamientos de cada uno. Con esta habilidad, un profesional es capaz de controlarse a sí mismo, calmarse cuando hay algún problema y reaccionar de forma inteligente ante situaciones complicadas. En época de cambios como la actual, ser capaz de afrontar contratiempos manteniendo la calma y sabiendo reaccionar es muy importante.
• Creatividad: La creatividad es una de las pocas cosas que diferencian a los robots de los humanos, por lo que es fundamental en los profesionales. Aquellos que tengan la capacidad de proponer ideas nuevas, métodos y procesos que faciliten el trabajo o soluciones innovadoras ante problemas de la empresa, serán especialmente valiosos y relevantes, sobre todo en estos tiempos.
• Habilidades de comunicación: Una buena comunicación impulsa el trabajo en equipo y a una mejor colaboración de cara a realizar un proyecto común. Agilizar la comunicación interna y efectiva asegurará que todos los departamentos y la gerencia actúen en la misma dirección. Una de las desventajas del teletrabajo o del modelo híbrido es precisamente la posible falta de comunicación, por lo que encontrar las vías de comunicación más adecuadas para que los trabajadores sigan estando en contacto entre sí, independientemente de si teletrabajan o están en la oficina, es fundamental.
• Inteligencia emocional: Por último, la inteligencia emocional es fundamental para los profesionales, ya que les permite ser capaces de percibir, razonar, comprender y gestionar sus emociones y las de los demás. Ayuda a desarrollar aspectos tan importantes como la empatía, la motivación, el autocontrol o las habilidades sociales. En un momento tan complicado como el actual a raíz de la pandemia, comprender la realidad del otro y tener empatía es más importante que nunca.
• Trabajo en equipo: El modelo híbrido supone que hay profesionales que trabajan en remoto y otros de forma presencial. La clave es encontrar el balance y saber trabajar en equipo en cualquiera de estas modalidades para que los profesionales que teletrabajen no se sientan aislados y sigan sintiéndose parte del proyecto.

 

"La escasa base tecnológica del empleo y de muchas empresas ha hecho que poco a poco tengamos que ir volviendo a las oficinas y que no acabe de asentarse el modelo de teletrabajo de forma mayoritaria", explica Oscar Fuente, Director y fundador de IEBS. "Probablemente el modelo híbrido sea el que más se vaya a implantar en las empresas españolas, y eso supone tener que potenciar diversas habilidades para hacerle frente a los grandes desafíos que nos plantea la situación actual. La necesidad de contar con competencias digitales, por ejemplo, se ha vuelto un elemento fundamental de la transformación digital en las empresas", añade.

 

Las habilidades que se buscan en los nuevos empleados han cambiado ante los grandes desafíos que nos plantea la situación actual. Las competencias digitales son más importantes que nunca y, para aquellos que quieran mantenerse actualizados, IEBS Business School cuenta con un programa adaptado a estas características, el MBA in Digital Transformation, diseñado para aportar confianza a sus participantes en cuanto a gestión del cambio y la toma de decisiones en entornos inciertos, así como para consolidar las competencias y habilidades digitales necesarias para afrontar eficazmente la situación del mercado laboral actual.

Fuente: Equipos y Talento

“Velocidad de escape de longevidad”: los cambios en la economía de la extensión de vida

Hay una acumulación de daños y fallas en nuestro sistema, por problemas iniciales de diseño; la buena noticia es que cada vez más empresas se dedican, con un objetivo que pasó a ser creíble en términos de negocios, a demorar o revertir el proceso de envejecimiento 

La ripamicina se descubrió en la Isla de Pascua en 1975 LA NACION

Para quienes siempre empiezan la dieta o el plan de ejercicios el próximo lunes, van en esta nota algunas píldoras de razonamiento economicista para hacer el clic mental y arrancar de una vez por todas con buenos hábitos de bienestar.

La primera pastilla tiene que ver con un concepto que repite a menudo Juan Ignacio “Pepe” Sánchez, el exbase de la Generación Dorada de básquet, hoy experto en nuevo bienestar: ver a este conjunto de hábitos (de ejercicio, alimentación, sueño, hidratación) asociado al “interés compuesto” que también generan los ahorros en términos financieros. Así como empezar a ahorrar a los 30 es sustancialmente mejor que hacerlo a los 50, lo mismo sucede con las decisiones para cuidar el cuerpo y la mente: el tiempo juega a favor de esta acumulación y de las chances de llegar en plenitud a la segunda mitad de la vida.

Al prisma del “interés compuesto” de Pepe Sánchez se le suma una segunda píldora relacionada: “Invertir tiempo y energía en nuevas estrategias de longevidad tiene un valor presente neto positivo”, dice el científico de datos Marcelo Rinesi, quien agrega: “El cuerpo humano no es como una vela que se va apagando, no hay nada en la biología o la física que indique que una célula tiene que ser distinta a los 80 años que a los 25; simplemente hay una acumulación de daños y fallas en nuestro sistema, por problemas iniciales de diseño. La buena noticia es que estamos viendo cada vez más empresas que se dedican, con un objetivo que pasó a ser creíble en términos de negocios, a demorar o revertir el proceso de envejecimiento”.

“Está emergiendo toda una ‘economía de la extensión de vida’, que incluye consideraciones demográficas, incluso de desigualdad”

Desde hace años, Rinesi se aplica en su propio cuerpo tratamientos de vanguardia contra el envejecimiento. “No se lo recomiendo a nadie, porque hay riesgos. Pero sí creo que en general los médicos son demasiado conservadores: si te morís a la edad de la tasa estadística de tus pares, está todo más o menos bien, y no tienen en cuenta que hay mejoras constantes y que vale la pena llegar en buenas condiciones al momento en que estos avances se vuelvan exponenciales”, explica.

En la frontera de estudios sobre envejecimiento este santo grial se llama “velocidad de escape actuarial”: el momento en el cual la expectativa de vida empieza a aumentar más que el tiempo que transcurre en la realidad. Por eso Rinesi remarca que los hábitos para sumar bienestar tienen “valor presente neto positivo” y desde un razonamiento economicista tiene todo el sentido del mundo priorizar esta inversión de tiempo y energía.

Hasta hace pocos años, este debate estaba protagonizado casi exclusivamente por genios excéntricos como Aubrey de Grey, el gerontólogo que dirige la Fundación Matusalén, quien viene pronosticando que dentro de pocos años el proceso de envejecimiento celular podrá ser detenido, e incluso revertido. Pero esto comenzó a cambiar, porque “el entendimiento científico de los mecanismos directos del envejecimiento –no los síntomas que usualmente tratan los médicos, sino las razones por la que estos síntomas son más frecuentes y eventualmente inevitables a medida que pasan los años– ya permitiría, o está muy cerca de permitir, tratarlos de manera específica”, apunta Rinesi.

Por eso está emergiendo toda una “economía de la extensión de vida”, que incluye consideraciones demográficas, de cambios en el mercado de trabajo y hasta de desigualdad: ¿qué pasaría si estos tratamientos son costosísimos y se limitan a un pequeño grupo de supermillonarios, que seguirán acumulando riqueza durante cientos de años?

En el terreno de los negocios se combina el juego de empresas grandes como Google, que con su iniciativa Calico apunta a disrumpir el mercado de extensión de vida, con decenas de startups. Santiago Tissembaum, investigador del Instituto Baikal, menciona firmas como Human Longevity, que aplica inteligencia artificial a la salud personalizada (fue fundada por Craig Venter, el del proyecto genoma); Samumed (células madre, enfocado en la regeneración de tejidos y órganos); Deep Longevity (desarrolla biomarcadores para medir la edad biológica de las personas), y Unity Biotechnology, una de las primeras firmas del rubro en hacer una oferta pública de acciones, tras lo cual tuvo un traspié con uno de sus productos y bajó de precio. Se trata de un vertical de negocios, marca Tissembaum, en etapa embrionaria y con mucha volatilidad.

"Invertir tiempo y energía en nuevas estrategias de longevidad tiene un valor presente neto positivo" dice Marcelo Rinesi

En varias líneas de investigación hay científicos involucrados vinculados a la Argentina. El biólogo David Sabatini es uno de los precursores en investigar la ripamicina, una molécula descubierta en 1975 en la Isla de Pascua, en Chile –de ahí el nombre asociado a Rapa Nui, como se llamaba el lugar originariamente–. Sabatini, de padres biólogos argentinos emigrados a Nueva York, cree que esta molécula puede tener una de las claves para ralentizar el deterioro producido por el paso del tiempo.

El genetista Jorge Dotto, que tiene estudios en Harvard y en la Clínica Mayo –la meca de la innovación en salud–, cuenta a la nacion: “Hoy entendemos que la aceleración del proceso de envejecimiento está vinculada a la inflamación de la microbiota, que es donde está el 80% del sistema inmune”.

Dotto está asociado a Pepe Sánchez en su iniciativa de ciencia del deporte y del bienestar en Bahía Blanca (el Dow Center) y tiene tres libros publicados por Planeta: Nutrición y genética; El ADN del placer, y Genética: cómo puede cambiar nuestras vidas.

Al igual que sucede con los emprendimientos comerciales, el tema de la longevidad también está explotando en el campo de la divulgación. Uno de los libros de no ficción más vendidos en EE.UU. este año es Keep Sharp (“mantenerse afilado”, aún no traducido), del neurocirujano y columnista de la CNN Sanjay Gupta. La bajada promete “construir un mejor cerebro a cualquier edad” y en la obra se resumen las recomendaciones que hoy tienen mayor aval de la ciencia. Entre otras, el ejercicio físico (lo más importante: si hay que elegir solo un factor, es este), el aprendizaje permanente, el buen dormir, la alimentación saludable y las conexiones con amigos y familia.

¿Qué otras avenidas nuevas se vislumbran a futuro en la economía de la longevidad? Rinesi está interesado en el concepto de “DeMed”: así como se habla de “finanzas descentralizadas” (DeFi), una línea similar se está discutiendo en el campo de la economía de la extensión de vida, donde los intermediarios (grandes laboratorios, medicina tradicional que hace “gestión de síntomas”) llevan las de perder. En este sentido, el foco en las primeras piezas del dominó de la cadena de fallas que llevan al envejecimiento podría tener un potencial de impacto similar al que tienen las criptotecnologías con las finanzas tradicionales: cambia absolutamente todo el esquema de incentivos y los términos del debate.

Sebastián Campanario

Alfonsín: entre las dudas, la incertidumbre y el “vamos viendo”

Cómo los presidentes enfrentan las decisiones muchas veces más apoyados en la fe que el cálculo y la probabilidad.

Ministro de economía Juan Vital Sourrouille y el presidente Raul Alfonsín en 1985

El ex ministro de Economía Juan Sourrouille, fallecido este año, contó que Raúl Alfonsín le preguntó una vez: “Dígame, Juan, ¿del 1 al 10, con cuánto se siente cómodo usted a la hora de tomar una decisión?”. El economista lo miró y se quedó callado unos segundos. Dubitativo, le respondió. “Con 8 o 9 me siento seguro”.

“Me parece demasiado”, respondió enseguida el presidente. “Con un 3 a mí me alcanza”.

Hacía poco que el presidente había designado a su nuevo ministro. Sourrouille había reemplazado a Bernardo Grinspun, el economista que había elegido Alfonsín para arrancar como ministro de Economía en el primer gobierno de la vuelta de la democracia en 1983.

Los resultados no solo no llegaron con Grinspun, sino que la situación empezó a ponerse más complicada. Joaquín Morales Solá, en la edición de Clarín del domingo previo a la designación de Sourrouille, contó que Alfonsín había recibido a Cavallo en la Casa Rosada unos meses antes, por recomendación del senador radical por Córdoba, Fernando de la Rúa. Alfonsín le preguntó a Cavallo por qué no bajaba la inflación. Y el Mingo le respondió que el problema era el déficit fiscal.

“Cavallo dice que no bajó el déficit fiscal y ustedes me dicen que sí bajó, ¿cómo es esto?”, dijo Alfonsín mirando a Grinspun.

Alfonsín eligió a Sourrouille. Lo citó a una cena en Olivos. Era febrero de 1985.

Durante la comida, milanesas, ensalada mixta y un sifón, el economista expuso un cuadro de situación con cada uno de los puntos que él creía más importantes y hacía un comentario. Peronismo, elecciones legislativas de 1985, gasto público, Banco Central. Sourrouille cerró diciendo: —Señor Presidente, no veo garantías para el éxito.

—Tampoco yo —respondió Alfonsín—. Pero peleemos y vamos viendo.

Si hay un mantra que se aplica a la conducción de la política económica es el de “no sabemos pero intentémoslo”.

No pasó mucho tiempo hasta que el equipo económico de Alfonsín se encontró con una oportunidad delante de sus narices. Alfonsín viajaría a Washington a entrevistarse con Ronald Reagan.

La Argentina tenía una historia para contarle al mundo por aquel entonces. Había solamente treinta y cuatro países con democracia y Alfonsín era un actor reconocido por haber contribuido a engrosar esa lista. Tal era la relevancia de la figura del presidente argentino que, por iniciativa del Congreso de Estados Unidos y el respaldo de la Casa Blanca, había sido invitado a dirigirse al Parlamento de Estados Unidos, en el que habían hablado veintiocho presidentes en veinticuatro años.

Todo eso pasó y hasta hubo una reunión en el Salón Oval. De un lado estaban Alfonsín, Caputo y Sourrouille. Del otro, Reagan junto al secretario del Tesoro, James Baker; el asistente del Tesoro, David Mulford; el jefe de Asesores, Donald Regan, y el secretario de Estado, George Schultz.

“Ahora les hablará de economía Juan”, dijo Alfonsín. Sourrouille expuso los ejes de un trabajo que había llevado a cabo durante su paso por la Secretaría de Planificación. Se llamaba “Lineamientos de una estrategia de crecimiento económico 1985-1989”.

Entre 1983 y 1984, un grupo de economistas pensó la Argentina hacia adelante. Creían que una de las principales conclusiones era que un tipo de cambio alto alentaría el crecimiento y el empleo. Pero como cuenta Juan Carlos Torre en su libro reciente Diario de una temporada en el quinto piso, antes debían asegurarse financiamiento para poner en marcha una estabilización. Pero eso vendría más adelante y sería lo que se llamaría Plan Austral (escenas de futuras columnas en este espacio).

En Buenos Aires, y tras una cena en Olivos, donde acudieron varios miembros del Gabinete, Sourrouille se acercó a Alfonsín y le dijo: “Tenemos algún indicio para llevar a cabo algo”.

Alfonsín, que se podía jugar con un 3 o un 4, miró a su economista: —¿Usted tiene un indicio? —le repreguntó.

—Sí.

—Si usted dice que tiene un indicio, entonces me quedo tranquilo. Vaya a seguir trabajando.

Alfonsín se fue a dormir.

Torre recuerda una frase del entonces presidente el día que sus economistas le presentaron el programa. “A los economistas les hace falta el 75% de seguridad para actuar, a los políticos nos sobra con el 25% restante. Yo tengo fe que esto va a andar bien y vamos a salir adelante”. Los economistas se mueven en un mundo de cálculos y certezas. Los políticos sólo en la acción.

Ezequiel Burgo

Tres Pasos para Optimizar la Estrategia de Trabajo Híbrido en la Organización

Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 15 de septiembre plantea que el retorno al trabajo presencial tras la pandemia puede ser un proceso muy tenso y que tiene que dar respuesta a una serie de preguntas como por ejemplo: ¿Todos los empleados necesitan flexibilidad?, ¿Cuánto terminará costando el trabajo híbrido?, ¿Las decisiones sobre el trabajo en remoto las deben tomar cada directivo? O ¿Si las personas dejan de acudir al trabajo la cultura de la organización se irá al traste?

La respuesta a estas complejas preguntas se complica por el hecho de que los responsables de la toma de decisiones se enfrentan a prioridades que compiten entre sí defendidas por los distintos grupos de interés. Y todo esto en un contexto más incierto que nunca.

Mortensen mantiene que la valoración de las opciones implica tres discusiones diferentes, cada una de ellas centrada en un objetivo diferente. Éstas son:

a).- Una conversación en relación con la productividad. No está claro todavía cuál es el efecto del trabajo híbrido sobre las capacidades de los empleados y equipos de colaborar de forma efectiva., por lo que la conversación debe centrarse en la forma en que la organización puede dar respuesta a sus compromisos dentro de un formato híbrido.

b).- Una conversación en relación con el personal. Después de trabajar durante más de un año desde casa la mayor parte de los profesionales tienen nuevas preferencias y expectativas sobre cómo deben trabajar. Las organizaciones que no estén dispuestas a ofrecer una flexibilidad significativa a sus trabajadores actuales y futuros puede tener problemas para atraerles y retenerles. Como resultado el trabajo híbrido se está convirtiendo rápidamente en el campo de batalla en  la guerra por el talento, por lo que esta conversación se tiene que centrar en ver los medios necesarios para asegurar que la organización no se queda atrás en el mercado competitivo por el talento, cada vez más virtual y global.

c).- Una conversación sobre la cultura. Comunicar intangibles tales como valores o creencias, así como normas a través de la tecnología sigue siendo un reto para muchas compañías. Se observa también, en ocasiones, una fractura entre los profesionales que han aprendido la cultura por experiencias de primera mano y los de reciente incorporación que no han sufrido dicha exposición. Por tanto esta conversación debe centrarse en la mejor forma de asegurar la continuidad en el entramado social que define la organización en particular.

El problema es que cada líder suele tener predilección por una de ellas. Los centrados en la productividad están convencidos que lo que importa es lo que se ha producido al final del día y que el éxito va a venir de optimizar los flujos de trabajo y los procesos. Los centrados en las personas argumentan que lo más importante es quién trabaja para ellos y que con las personas adecuadas todo es posible. Por último los centrados en la cultura creen que el éxito surge de la forma en que se trabaja, ese ingrediente secreto que les diferencia de la competencia.

Para definir la estrategia para el trabajo híbrido es esencial presentar argumentos claros, comparables y que estén mínimamente influidos por las motivaciones individuales. La buena noticia es que tras años de investigaciones se ha empezado a ver cuál es la mejor forma de afrontar la toma de decisiones en asuntos que implican múltiples y divididos grupos de interés. Los siguientes tres pasos, basados en dichas investigaciones, son:

1.- Hacer aflorar y reconocer las diferencias

Los líderes deben reconocer que cada conversación es una parte importante de la ecuación sobre el trabajo híbrido y para identificar qué es lo que desea cada grupo de interés desea deben:

a).- Recoger datos. Por ejemplo por medio de una breve encuesta en la que cada grupo de interés indique sus prioridades en relación con el trabajo híbrido. La recogida de opiniones independientes y anónimas suele facilitar las respuestas más exactas, siempre que nos aseguremos que el número de respuestas es elevado.

b).- Visualizar, a través de una herramienta de visualización que permita que lso grupos de interés valoren cada opción mostrando sus preferencias.

c).- Reflexionar sobre los datos de forma colectiva. Discutir en grupo lo que los datos nos dicen sobre las prioridades colectivas.

Posteriormente empezar a pensar en cómo alcanzar un consenso recordando que rara vez la decisión de la mayoría es la mejor. En ocasiones, sin embargo, una solución puede surgir naturalmente de los datos. Si esto no ocurre el líder debe adoptar un enfoque más estructurado para evitar sesgos, como por ejemplo utilizando  la “Matriz del Cambio”.

2.- Centrarse en soluciones integradoras

Es el momento de buscar las soluciones. El escenario ideal sería aquel en encontrar una que satisfaga a todas las partes, pero puede ser que este abordaje requiera un tiempo excesivo por lo que puede ser útil recurrir a investigar sobre ofertas múltiples, equivalentes y simultáneas (MESO).  Este enfoque implica agrupar elementos potencialmente en competencia en unas pocas alternativas que tengan el mismo valor general para el grupo.

3.- Revisar

En este mundo incierto nada se mantiene igual durante mucho tiempo. La mejor estrategia consiste en utilizar un proceso que incluya reevaluaciones planificadas. La frecuencia de las mismas dependerá de la volatilidad de las condiciones que rodeen al mercado, al mercado laboral y a la cultura, Cuanto más volátiles sean mayor será la frecuencia con la que hay que revisar la política para comprobar que sigue siendo adecuada.

Isabel Carrasco

El “síndrome de la cabaña”: qué pasa con los empleados que no quieren volver a las oficinas

Hay fobias, pero además los trabajadores descubrieron un mundo más flexible y que genera ahorros.

 

Algunos empleados prefieren volver a la oficina, a los contactos con colegas y el intercambio personal. Foto Shutterstock.

Volver o no volver a la oficina. La baja de los contagios y el aumento de la vacunación contra el Covid abrieron el debate en las empresas acerca del futuro del grupo de empleados que se recluyó en el teletrabajo desde que comenzó la pandemia.

Algunos quieren regresar, aunque sea algunos días por semana, a la rutina que tenían antes de abril de 2020. Extrañan su lugar de trabajo, el vínculo con colegas y la posibilidad de dedicarse 100% a sus obligaciones laborales sin estar pendiente de las necesidades familiares.

Pero muchos otros tienen reparos a la hora de volver a la oficina, por miedo o por el agobio que les genera el retorno a una rutina en el 'afuera', afección conocida como el 'síndrome de la cabaña'.

"En muchos casos la principal barrera es la inercia generada por el acostumbramiento a un largo período de rutinas de bajo desplazamiento y limitada socialización", explica Andrea Ávila, CEO de la consultora de Recursos Humanos Randstad para Argentina y Uruguay.

“El distanciamiento y las rutinas de baja movilidad y socialización nos han marcado a todos, muchos están deseosos y listos para recuperar las charlas de pasillo, los breaks y el café con los colegas, mientras que algunos se han visto más afectados por el aislamiento y deberán prepararse emocionalmente para asimilar la vuelta a los espacios de trabajo y la vinculación social", agrega. En estos casos, dice que es clave el acompañamiento de la empresa y de los líderes de equipo.

"Nos estamos encontrando con compañías que están obligando a que sus colaboradores a volver a las oficinas presenciales todos los días y nos estamos encontrando con la resistencia de los colaboradores, por miedo o porque no están todos vacunados aún", asegura Cecilia Giordano, CEO de Mercer.

Qué estaba haciendo antes con mi vida​

El home office abrió puertas que serán muy difíciles de cerrar. Fotos: Martín Bonetto

El home office abrió puertas que será muy difícil cerrar, especialmente en algunas compañías que venían de políticas laborales poco flexibles. "Ahora nos hacemos preguntas que antes no nos hacíamos. Por ejemplo: ¿es necesario trasladarme a la oficina, con el gasto de tiempo y dinero que eso genera? ¿Qué valor me va a producir este encuentro?, ¿Lo puedo hacer virtual?", comenta la directiva de Mercer.

Ávila, de Ranstad, coincide: "Nadie quiere estar una hora y media trasladándose al trabajo. Se valoriza más ese tiempo. La gente piensa 'qué estaba haciendo antes de mi vida' ".

Giordano admite que trabajar desde casa nos ha producido ahorros en transporte, comida y vestimenta, que compensaron en alguna medida la pérdida de poder adquisitivo de los salarios por la alta inflación. "Si volvemos a las oficinas y se genera consumo también puede ser que se produzcan de manera ascendente algunos otros factores, indicadores, que no son favorables para el poder adquisitivo de los colabores", sostiene. ¿Se incrementarán los reclamos salariales?

Por otro lado, Patricio Navarro Pizzurno, sicólogo especializado en aspectos de la salud mental en el ámbito laboral, advierte que informalmente a veces el empleado termina trabajando el tiempo que antes viajaba. “Una de las contras del síndrome de la cabaña es la hiperdisponibilidad del empleado. El empleador dice: ‘Sé que estás en tu casa, y entonces te mando un whatsapp a las 23”.

El home office también le mostró a muchos empleados el valor agregado de llevar a sus hijos al colegio o de almorzar con ellos. “Si pierdo el home office pierdo más que solo volver al trabajo. Es el valor percibido de la flexibilidad. Se descubrieron espacios personales que antes no estaban”, sostiene Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions y People & Culture de Manpower Group Argentina.

Pero tampoco quiere decir que todos los empleados prefieran quedarse en su casa todo el tiempo. Ávila explica que querer trasladarse menos no significa que las personas no quieran ir a la oficina, porque a veces muchos empleados buscan espacios de trabajo fuera de sus casas, pero cerca, para hacer home office. 

También depende del rubro. Navarro Pizzurno explica que no es lo mismo un desarrollador de software, que hace trabajos más solitarios y está acostumbrados a la mediatización digital que otro tipo de perfiles.

De esta idea del trabajador que quiere salir de su casa pero no volver al modelo anterior surgen desde las empresas los proyectos de armar hubs diseminados por la Ciudad, en lugar de una gran oficina central.

Se construye un nuevo modelo de trabajo. "Los empleados que no quieren regresar es porque no ven nada atractivo. No quieren gastar tres horas en ir y volver a la misma oficina de siempre. En eso, los seres humanos hemos cambiado después de estar en nuestras casas", dice Ávila.

Control y productividad

Junto con el mantenimiento del home office durante algunos días a la semana crece la necesidad desde las compañías de evaluar por objetivos. "Es un esfuerzo profundo para los líderes, que no estaban preparados. Requiere otras habilidades, otros liderazgos. Hay que ser un líder muy avanzado para tener equipo remoto".

Lo mismo sucede con la productividad. "¿Por qué muchas empresas creen que hay que volver a un esquema de presencialidad si ya aprendimos que se puede trabajar de manera remota? ¿Por qué volver a atrás si hay cosas que mejoraron o facilitaron la vida? Porque les preocupa la productividad, sigue existiendo el concepto de que la presencialidad es más productiva”, opina Aguilera, de Manpower.

Pero el consultor cree que no debería ser un tema: “En un año y medio se demostró que se pudo trabajar en la distancia”, afirma.

Navarro Pizzurno alerta sobre casos en que el “síndrome de la cabaña” implica alguna fobia de salir a la calle y sostiene que las empresas se están viendo obligadas a cuidar la salud de sus empleados. “No con gerencias de Felicidad, sino yendo al fondo. Mejor que las empresas empiecen a prepararse porque impactará en términos de rentabilidad. Se les va a caer la nómina y van a tener que seguir pagando los salarios”, advierte.

Las compañías que se den el lujo de no contemplar las situaciones particulares de sus trabajadores tendrán una bomba de tiempo organizacional, dice el consultor. “Un descontento y desgaste en el empleado que se podría evitar con poco, como dar home office unos días a la semana, que no cambia la productividad”, señala el psicólogo.

No adaptarse y contemplar esas variables de salud psíquica, organización familiar y nuevas tendencias en el trabajo tendrá un costo altísimo, opina. "Si el empleado está descontento, se va. A pesar de la crisis, se están viendo mandos medios y altos que se van, quizá resignando plata. Y el principal motivo de desvinculación es que armaron su esquema familiar de otra manera y la empresa en la que están quieren que vuelva a la oficina cinco días a la semana, como antes”.

Natacha Esquivel

No Dejes que el Poder te Corrompa

Julie Battilana y Tiziana Casciaro en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantean que aunque el poder es esencial para dirigir y movilizar el cambio puede hacer que los líderes sean vulnerables a dos tipos de trampas que pueden no solo erosionar su propia eficacia sino minar la de sus equipos.

Mostrarse anteriormente recelosos antes el poder no garantiza la inmunidad ante la posibilidad de abusar de él. Todos podemos ser susceptibles ante sus efectos embriagantes y caer en las dos trampas:

a).- Soberbia y arrogancia.

b).- Centrarse en exclusiva en uno mismo.

Los peligros de la soberbia o excesivo orgullo y autoconfianza que pueden acompañar al poder están bien documentados. Si por ejemplo consideramos un estudio en el que algunos participantes deben escribir sobre algún momento en el que se sintieron poderosos y otros sobre situaciones en las que se sintieron indefensos y luego se les ofrece un reto con una recompensa por predecir correctamente un resultado tirando un dado, solo el 58% de aquellos que se sentían indefensos tiraron el dado ellos mismos y el resto optaron por que lo hiciese el investigador, mientras que todos los que se sentían poderosos lo hicieron. Esto demuestra que  simplemente por recordar una experiencia de poder las persona podemos sobrestimar nuestras habilidades hasta el punto de creer que podemos influir sobre el azar.

Si el pensar sobre el  poder unos pocos minutos tiene esta influencia podemos imaginar las implicaciones que tiene el mantener una posición importante durante años.  Diversas investigaciones muestran que los altos ejecutivos que han experimentado y han sido homenajeados por sus éxitos muestran tal confianza en sí mismos que pueden llegar a pagar premiums muy inflados por adquisiciones, especialmente si no existe una vigilancia por parte del os consejos de administración de sus empresas. Cuanto mayor es la soberbia del CEO mayores son las pérdidas para los accionistas. Si el poder se sube a la cabeza todos pierden.

Los psicólogos han documentado el impacto de reflexionar, aunque sea brevemente, en el poder personal en relación con el de los demás. En un estudio, por ejemplo,  los investigadores pidieron a los participantes que pensasen en aquellos con la mayor riqueza y prestigio en Estados Unidos y en aquellos con menos y luego a que indicasen cuál era su posición en una escala. La reflexión sobre los más poderosos llevaba a los participantes a sentirse bastante impotentes y se colocaban en una posición baja en la escala, mientras que la reflexión sobre los menos poderosos llevaba a que se colocasen en un segmento más elevado de la escala. Los participantes, después, realizaron el test “Reading the mind in the eyes”(RME) que mide la empatía de las personas al pedirles que identifiquen el estado emocional de algunas personas a través de fotos de sus ojos. Los que se habían situado en puestos altos de la escala fueron menos exactos en  sus conclusiones que aquellos que se habían colocado en niveles más bajos ya que el sentimiento de poder les había vuelto más insensibles a las emociones de los demás.

Esta insensibilidad con frecuencia se refleja en la falta de comprensión de los directivos de las relaciones que se establecen entre sus subordinados. Investigaciones muestran que la habilidad para detectar redes es una fuente de poder, pero paradójicamente al ir teniendo más poder las personas vamos perdiendo la capacidad de percibir adecuadamente las redes que se encuentran debajo de ellas debido al egocentrismo que se va induciendo por el poder. Las personas en los escalafones más altos tienden a estar  menos pendientes de aquellos que tienen por debajo y no se preocupan por conocer las redes que han creado.

“No ver” a las personas que lideras disminuye la eficiencia a todos los niveles. No podemos liderar a compañeros  a los que no entendemos y las personas se sienten poco  motivadas a contribuir con sus mayores esfuerzos si perciben que su líder está desconectado o no tiene interés en ellas. En un principio puede que logre resultados pero eventualmente el desempeño se verá afectado y se podrá cuestionar el liderazgo.

Para ejercitar el poder evitando sus inconvenientes los líderes deben cultivar la humildad como un antídoto a la soberbia y la empatía como antídoto al egocentrismo. Estas cualidades incrementan la apertura ante el aprendizaje y al altruismo, claves para utilizar el poder hacia un propósito colectivo que trascienda en interés personal.

I.- CULTIVAR HUMILDAD

La humildad implica la libertad sobre la arrogancia o la soberbia, requiere tener una percepción exacta de las propias habilidades, destrezas y limitaciones. Diversas tácticas pueden ayudar a desarrollarla en nosotros y en nuestros equipos. Entre ellas:

1.- Hacer aceptable, incluso deseable, el reconocer que no sabemos algo

Distintas investigaciones sobre el tema confirman que cuando un líder expresa humildad la calidad de la contribución de los miembros de su equipo mejora y la satisfacción, retención, compromiso y disposición a aprender se incrementan también.

2.- Establecer formas de obtener un “input” honesto

Cuando unos pocos miembros del equipo dominan, suele se a causa de  la convicción que ellos son mejores que los demás y que no tienen por qué conocer la opinión de nadie más. Pero ni siquiera el más fuerte de los líderes tienen todas las respuestas y diversos estudios han encontrado que uno de los mejores predictores del desempeño de un equipo es el grado en que los miembros de un equipo participan mostrando sus opiniones.

Los líderes pueden fomentar la participación amplia estableciendo canales para que los profesionales manifiesten sus opiniones sinceras. Muchas organizaciones lo hacen a través de foros donde los empleados puedan hacer preguntas y mostrar sus ideas.

Algunos líderes crean canales personales para obtener una conexión directa con sus equipos que facilite conseguir feedback sincero.

3.- Buscar recordatorios visibles de que el éxito es fugaz

Los historiadores han escrito que detrás de cada general romano que regresaba victorioso por las calles de Roma en su cuadriga iba un esclavo que le murmuraba “Hominem te memento” (Recuerda que eres (solo) un hombre). No existe nada que enfríe más las ilusiones de infalibilidad que el recordatorio de la temporalidad de nuestras vidas.

4.- Medir y recompensar la humildad

Si queremos incrementar nuestra humildad debemos medirla, pero no podemos hacerlo basándonos en nuestras opiniones. Por ejemplo una persona con un exceso de confianza en sí misma diría que ella es la persona más humilde que nos podríamos encontrar, mientras que alguien verdaderamente humilde diría que intenta ser humilde pero que con frecuencia no lo consigue. Para obtener una visión clara de nuestro grado de humildad debemos pedir a nuestros compañeros que realicen una valoración sincera y honesta.

Los investigadores Bradley Owens, Michael Johnson y Terence Mitchell han desarrollado el siguiente cuestionario  para valorar la humildad. Consiste en ver qué dirían los compañeros sobre la persona:

a).- Esta persona busca activamente feedback aunque sea crítico con sus acciones.

b).- Esta persona admite cuándo no sabe cómo hacer algo.

c).- Esta persona reconoce cuando otros tienen más conocimientos o habilidades que ella.

d).- Esta persona se fija y es consciente de las fortalezas de los demás.

e).- Esta persona cumplimenta y felicita a los demás por sus fortalezas.

f).- Esta persona muestra aprecio y reconocimiento por las contribuciones de os demás.

g).- Esta persona está dispuesta a aprender de los demás.

En ocasiones algunos líderes plantean la preocupación contraria ya que consideran que pueden estar mostrándose demasiado humildes y se preguntan cómo pueden ser menos humildes. Las autoras ofrecen tres recomendaciones:

a).- Aunque las investigaciones muestran que el impacto del poder en el desarrollo de egocentrismo y soberbia es más frecuente en hombres, no es exclusivo de ellos y por lo tanto hay que estar atentos. Si el líder es una mujer es más fácil evitarlo ya que se espera que las mujeres se muestren más empáticas por lo que va a ser más sencillo para ellas desarrollar los antídotos ante los efectos tóxicos del poder.  

b).- Nunca hay que confundir inseguridad con humildad para poder admitir nuestras limitaciones con seguridad.

c).- Trabajar para cambiar la cultura de la organización para que los líderes que nos rodeen tengan que desarrollar humildad  y empatía. Al facilitar a las personas experiencias que aumenten su consciencia de sus limitaciones e interdependencias podemos introducir el reconocimiento ante un estilo de liderazgo humilde y empático.

II.- CULTIVAR EMPATÍA

Los psicólogos han demostrado que las personas se ven a sí mismas como separadas  e independientes de los demás o conectadas e interdependientes. Esta última perspectiva inspira mayor empatía y cooperación, antídotos al ensimismamiento que el poder puede traer consigo. La empatía puede fomentarse a través de intervenciones sencillas, tales como sustituir los pronombres independientes (yo, mi) por los interdependientes ( nosotros, nuestro) al leer una historia.

Los líderes novatos tienden a centrarse en sí mismos ya que piensan que tienen mucho que demostrar, por lo que su atención se concentra en ellos mismos. Salvo que su desarrollo se atrofie, superan esta etapa y terminan considerándose como interdependientes con entidades superiores, tales como la organización, la comunidad, el país y hasta la humanidad y el planeta. Este sentido de interdependencia permite que sientan empatía y, por tanto, entender y compartir los sentimientos de los demás.

Las autoras recomiendan a los líderes realizar las siguientes acciones para promover la propia empatía y la de su equipo:

1.- Conocer e implicarse en el trabajo de los demás

Cuanto más conozcamos las realidades de los profesionales más empatía sentiremos. Por ejemplo los empleados que se incorporan a Bell Canada deben pasar 8 semanas en distintos call centers y departamentos de venta al por menor para adquirir la experiencia en primera línea que les va a ser muy útil cunado posteriormente puedan acceder a puestos de gestión.

Experimentar la realidad de alguien de primera mano sirve para generar empatía hacia los compañeros y la apreciación de la forma en que las distintas unidades de negocio y departamentos están ligados, creando las condiciones para romper los silos y potenciar la colaboración.

2.-Utilizar historias para lograr visiones más  personales 

No siempre es posible, evidentemente, sumergirnos en el trabajo de otra persona. Escuchar sus historias es una poderosa alternativa que sirve también para generar empatía. Reservando espacio para ello las organizaciones pueden ayudar a sus profesionales a transcender sus propias perspectivas.    

3.- Incorporar la interdependencia en los sistemas organizativos

Las compañías pueden, también, combatir el egocentrismo fomentando la interdependencia en sus procesos. Microsoft, por ejemplo, ha reenfocado sus evaluaciones de desempeño para centrarlas en la colaboración. Lo primero que los directivos preguntan a sus colaboradores es cómo piensan que han contribuido al éxito de los demás y, posteriormente, les piden que reflexionen sobre qué es lo que podían haber hecho de forma diferente para reforzar la idea de que no trabajan aislados y de que se necesitan unos a otros, así como que sus acciones repercuten en los demás.   

4.- Salir de la organización para contemplar el mundo real 

Para apreciar el impacto que tenemos sobre los demás y desarrollar empatía por ellos debemos salir de los confines de nuestra compañía y conocer comunidades cuyas experiencias son muy distintas a las nuestras. Colaborar, independientemente de nuestro estatus, con las comunidades que nos rodean, por ejemplo a través del voluntariado, ayuda a evitar el egocentrismo y favorece la empatía.

Una relación equilibrada con el poder no se desarrolla de un día para otro, ya que nuestras emociones y no solo nuestros pensamientos entran en juego. No debemos olvidar que aunque ejerzamos el poder por un propósito noble podemos ser vulnerables ante sus efectos corrosivos, pero si cultivamos la humildad y la empatía y establecemos estructuras organizativas que aseguren que el poder es compartido y la responsabilidad podremos evitar caer en las dos trampas mencionadas. Los líderes que lo consigan verán cómo se incrementa su eficacia y cómo están facilitando un desempeño excelente en sus equipos.

Isabel Carrasco

La pandemia desató un salto global de la productividad

La pandemia provocó el auge del teletrabajo, uno de los ejes de la revolución digital, que es parte esencial de la explosión de productividad de la economía global.

Hay un salto de productividad que experimenta la economía mundial en la etapa post-pandemia, que implica un vuelco cualitativo en las perspectivas globales de los próximos 5/10 años.

TheConferenceBoard – el principal centro de investigaciones del alto empresariado norteamericano – señaló que la productividad de todos los factores (PTF), que es la medida de la eficiencia y la innovación, crecería  2,4% en EE.UU. en 2021, acompañada de un alza global de 0,3% en este mismo periodo; y que ello ocurre tras sufrir contracciones de 1,9% y 0,8% en 2020 (la etapa de despliegue de la pandemia del coronavirus).

Esto sucede cuando la fuerza de trabajo mundial se ha reducido más de 15% en los últimos 20 meses, debido al cierre de la economía y al consiguiente desempleo, que ha provocado la pandemia del coronavirus.

Lo notable es que ha sido la propia pandemia, incluyendo sus efectos más profundamente disruptivos, lo que ha desencadenado el nuevo salto de productividad, especialmente a través del fenómeno del teletrabajo, o trabajo digital a distancia, que ha abarcado en EE.UU. a más de 150 millones de trabajadores, caracterizados por su alto contenido en “capital humano”, con una aptitud excepcional para el desarrollo de sus tareas con total autonomía.

Un auge de 2,4% en la productividad de todos los factores (PTF) de EE.UU implica una mejora extraordinaria de su eficacia productiva, lograda a través de un explosivo proceso de innovación.

Esta novedad histórica ha ocurrido después de que en el periodo 2009-2016 la economía estadounidense sufrió casi una década de completo estancamiento, ante todo en materia de incremento de la productividad.

Entre el cuarto trimestre de 2019 e igual periodo de 2021 – según la OCDE (Organización de Cooperación y Desarrollo Económico) -, la productividad del trabajo (alza del producto por hora trabajada) en EE.UU. habría crecido 6,7%. Esta fue la etapa en que se ha desplegado con enorme virulencia la pandemia y sus consecuencias.

Esta elevación de la productividad del trabajo es prácticamente el doble que la que experimentó la economía norteamericana en los 3 años previos al estallido de la pandemia, y que ascendió a +3.3% en ese periodo. Lo mismo ha ocurrido con el resto de los países avanzados integrantes del G-7.

Así, en Japón - la tercera economía del mundo (U$S5.08 billones/6,5% del PBI global) – la productividad del trabajo crecería 2% anual en los 3 años previos al cuarto trimestre de 2021, tras haberse contraído casi 5% en el periodo trienal precedente. Y en Alemania, el mayor exportador del mundo en relación a su producto y a su población, la productividad se expandió de 1,1% a 2,6% anual.

La causa fundamental de este crucial salto de productividad lo constituye la digitalización prácticamente completa que ha desatado la pandemia en los países avanzados; y este es un fenómeno de tal magnitud que lo cuantitativo ha devenido cualitativo, y ha acarreado un adelantamiento de entre 6 y 8 años de la Cuarta Revolución Industrial (CRI), que implica la fusión de la manufactura y los servicios en una sola realidad de carácter virtual.

El rasgo esencial de la nueva revolución industrial es que se guía por el criterio de instantaneidad, que es la vocación profunda del capitalismo, que ha aspirado siempre a que el tiempo le ganara la carrera al espacio.

El comercio internacional chino aumentó 28,8% anual en agosto (U$S530.300 millones).

Es el resultado de la superior productividad de las exportaciones chinas, que provienen en más de 60% de la economía digital, por donde tramita la CRI; y cuya PTF ha aumentado más de 15% en los últimos 2 años.

Esto asegura un alza del producto de 9% anual, o más, en 2021.

Lo que despierta el asombro es que este fenómeno generalizado de aumento de la productividad de sus exportaciones se manifiesta ante todo en la relación con EE.UU., donde el comercio bilateral ha crecido 36,6% anual en los primeros 8 meses de este año, hasta alcanzar a U$S470.320 millones en ese periodo.

A este ritmo, el intercambio bilateral China/EE.UU superaría en 2021 el récord histórico de 2019, cuando alcanzó a U$S530.400 millones, con un superávit comercial favorable a la República Popular de U$S320.000 millones.

La contrapartida de esta extraordinaria alza de la productividad es que la carencia de personal suficientemente calificado se ha convertido en la principal restricción de la economía norteamericana; y la respuesta del capitalismo estadounidense, plenamente sumergido en la 4ta revolución industrial, ha sido cubrir esa brecha con un salto de innovación que es el más elevado de su historia.

Los fenómenos históricos no tienen contenido “positivo o negativo”. Son una totalidad de sentido, que es la orientación de la energía que surge de los acontecimientos.

Entre EE.UU. y China responden por más del 50% del crecimiento de la economía mundial; y en materia de incremento de la productividad de todos los factores, ese porcentaje es todavía superior, entre 10% y 15% más. Lo esencial siempre está a la vista, nunca oculto. Lo único difícil es descubrir sus claves y explorarlas.

Jorge Castro

Luz, cámara y costos de oportunidad: la relación entre la economía y las series más famosas

Seinfeld, una serie televisiva especialmente rica en su interacción con temas de la economía. Captura TV

Ya está abierta la inscripción para el primer posgrado de Álter Eco sobre economía no convencional. Entre otras bolillas, incluye “Seinfeldnomics” 1, 2 y 3; estudios de productividad con “Juego de Tronos”, teoría de la decisión a partir de los Simpson e impacto del ciclo global de precios de los granos en Downton Abbey.

Así están las cosas. El mundo de las series más exitosas viene estrechando su relación con la economía a partir de una doble vía: por un lado, los ciclos de TV –especialmente los de varias temporadas– se usan como recursos pedagógicos para enseñar conceptos básicos de la disciplina. Por el otro, hay académicos que se dedican a analizar los procesos económicos subyacentes que explican los conflictos en varias de las series más vistas de la historia.

Así como The Wire (“Bajo escucha”, HBO, 2002-2008) es la ficción favorita de los sociólogos (hay cátedras, seminarios y congresos específicamente dedicados a discutir la trama que trascurre en el submundo de una Baltimore sombría), series como Seinfeld, Los Simpson o The Office son particularmente ricas en su interacción con la economía. Lo que sigue son siete tráileres de los casos más paradigmáticos:

Dinero por estatus: lo más reciente al respecto es una publicación académica de este mes, escrita por Mark Taylor y titulada “Efecto Downton Abbey: casamientos de los siglos XVIII y XIX y precios internacionales de las commodities agrícolas”. Taylor pone el foco en el desplome de los valores de los granos en el último cuarto del siglo XIX, en buena medida gracias a la expansión del ferrocarril en Estados Unidos y a la irrupción de nuevos mercados oferentes. Esto llevó a que muchas familias de la aristocracia inglesa entraran en bancarrota. Para salvar sus castillos y fortunas, proliferaron los matrimonios por conveniencia entre jóvenes ingleses con títulos nobiliarios e hijas herederas de los “nuevos ricos” de Estados Unidos, que buscaban comprar estatus para estar a la par o superar en esa carrera a los millonarios de la costa este que les enrostraban su linaje de descendientes de los primeros colonos. La hipocresía en estos vínculos está en el nudo de los conflictos de la serie Downton Abbey (2012), pero tiene raíces económicas bien reales. Taylor rastreó al menos 100 de estos casos, el primero de ellos de 1874 y el más famoso, de 1895, cuando la familia del magnate del ferrocarril William Vanderbilt se alió a uno de los clanes más prestigiosos de Inglaterra gracias al casamiento de Consuelo Vanderbilt con el noveno duque de Marlborough, a cambio de una dote que ajustada por salarios reales hoy sería de unos 400 millones de dólares.

El invierno se aproxima: la frase no es de un ministro de Economía ante un ajuste inminente, sino tal vez el concepto más famoso de Juego de Tronos, la serie de 73 capítulos estrenada en 2011 basada en varias novelas de la saga “La canción de hielo y fuego” del estadounidense George R.R. Martin. Según un análisis de Caroline Hsu sobre “La economía de Westeros”, aunque la trama de G.O.T (tal su sigla en inglés) está repleta de dragones y zombis helados, el mundo medieval de Martin está determinado por realidades frías y duras de la economía. Hay recursos escasos y baja productividad en una sociedad preindustrial. ¿Por qué no llegó la Revolución Industrial a los Siete Reinos? Según Matthew McCaffrey, economista de la Universidad de Manchester, porque hay varias visiones económicas en permanente disputa. Hsu le atribuye el subdesarrollo a la ausencia de un sistema financiero y al desinterés de la clase dominante por el progreso de los negocios.

La Teoría del Big Bang: cuatro economistas de las universidades de Pennsylvania, Arizona, Monash y Washington State escribieron primero un estudio académico, Bazinganomics: la economía del Big Bang Theory y luego una plataforma de acceso libre a escenas de la serie homónima para enseñar economía. Hay más de 100 clips de los estudiantes de física ultra-nerds que remiten a conceptos básicos (y no tanto) de la disciplina de Adam Smith y John Maynard Keynes.

Reducción al absurdo: por lejos, la serie favorita para enseñar en los posgrados de negocios parece ser The Office, en su versión norteamericana protagonizada por Steve Carrell. Aquí, al igual que en el caso anterior, hay más de 100 cortos seleccionados online que permiten revisar conceptos que van desde la diferencia entre desempleo cíclico y estructural (en el capítulo en el que Michael Scott se queda sin trabajo) hasta el “efecto dotación” de economía del comportamiento, en un episodio en el que el excéntrico Dwight se niega a desprenderse de su telescopio en una venta de garaje. El pionero en el uso de esta serie con fines pedagógicos es el profesor de economía de la Universidad de Kansas Dan Kuester, que empezó a subir propuestas pedagógicas basadas en The Office en 2013.

Homero económico: uno de los vínculos más aceitados entre un universo de ficción y la economía tiene como protagonistas a Los Simpson. Hasta hay un libro muy exitoso al respecto: Homer Economicus, de Joshua Hall, donde sale a escena la economía de Springfield. La vida cotidiana de la familia Simpson y sus vecinos coloridos sirve en los primeros capítulos para ilustrar procesos de toma de decisiones individuales, y luego, en la segunda parte, aparecen conceptos de dinero, mercados y gobierno.

South Park y la recesión mundial: el capítulo 184 de la serie animada South Park se titula “Villa Margarita” y está centrado en la última recesión global y en la discusión (absurda, desde ya, dado el tono del ciclo) de sus causas. En South Park hay varios episodios que aluden a la crisis de las hipotecas, a la burbuja inmobiliaria y al rol de los bancos, entre otros temas de la agenda económica.

Seinfeldnomics: el séptimo y último tráiler de Álter Eco está dedicado a la serie cómica más exitosa de todos los tiempos. En el capítulo “The baby shower”, Seinfeld mide pros y contras de colgarse del cable, en la mejor tradición de la economía del crimen de Gary Becker. En otro episodio, el cartero Newman y Kramer, el vecino lunático de Jerry, idean un método para arbitrar botellas de vidrio desde Nueva York, donde se cobra un depósito de 5 centavos de dólar, a Michigan, donde cobran 10. Y “El restaurante chino” es un festival de conceptos económicos. Desde los costos de oportunidad (Jerry discute cuánto está dispuesto a pagar por sentarse antes) hasta criterios de eficiencia: Elaine insiste en que los turnos no deberían asignarse por orden de llegada, sino priorizando a los comensales que tienen más hambre.

Si se prefieren las películas a las series, hay sitios con sugerencias de films con temática económica y sus escenas más útiles, como Moneyball, El Lobo de Wall Street o Una mente brillante. Pero eso es material para otro posgrado de Álter Eco. 

Sebastián Campanario 

4 Claves para Finalizar una Reunión

Elizabeth Doty en strategy+ business del pasado 13 de septiembre plantea que los líderes deben marcar el ritmo en los primeros cinco minutos de una reunión y luego diseñar activamente cómo mantener a los participantes productivos durante el desarrollo de la misma. Pero, también, deben ser muy cuidadosos con la forma de cerrarla para asegurarse de que los equipos se marchan con decisiones claras y con su compromiso de implementar los pasos siguientes.

Desgraciadamente esto no ocurre en muchas ocasiones y los participantes realizan el trabajo complicado y creativo de diagnosticar los asuntos, analizar los problemas y pensar y ofrecer nuevas ideas pero no ven el fruto de su trabajo porque no son capaces de convertir sus ideas en acciones. Otras veces esto ocurre por las prisas de acabar una reunión por los múltiples compromisos de sus asistentes con lo que se define un plan con demasiadas prisas o se presiona a los participantes a que acepten compromisos que no han tenido tiempo de pensar bien o que son irrealizables.

Cualquiera de estos dos errores puede ocasionar la necesidad de celebrar innumerables nuevas reuniones sin soluciones, lo que conduce a la frustración y cinismo de los asistentes. Para evitarlo Dotty propone seguir estas estrategias:

1.- Preparar el final

La clave de esta estrategia consiste en que para preparar un cierre eficaz los líderes deben indicar al grupo que deben comenzar a “seleccionar ”entre  las ideas, opiniones o soluciones que se han ido poniendo sobre la mesa ( por ejemplo de diez reducir a tres los candidatos a un puesto). El momento más adecuado para hacerlo es aproximadamente en el punto medio del tiempo reservado para la reunión. Si la reunión está yendo bien se puede preguntar: “¿Cuáles son las posibles implicaciones de esta discusión en términos de acciones concretas que podemos tomar?”

Si la reunión no va bien este enfoque puede ayudar. Por ejemplo si existen fricciones en el grupo los líderes pueden intentar ayudar a aclarar la esencia del conflicto preguntando: “¿Cuáles son los puntos principales de acuerdo hasta el momento?” o si el grupo no es muy participativo. “¿Qué es lo que es más importante para el grupo para poder seguir avanzando?”

2.- Buscar una decisión

Una vez que el grupo ha disminuido sus opciones es el momento de tomar una decisión. Idealmente los líderes habrán expuesto su proceso de decisión preferido al comienzo de la reunión: si desean una recomendación de cada persona antes de tomar la decisión ellos mismos, si quieren que el grupo llegue a un consenso, etc, por lo que deben recordar su plan y aplicarlo a las opciones que el grupo ha identificado. Posteriormente deberán hacer una síntesis de la decisión y comprobar el grado de compromiso de los participantes. Pueden decir por ejemplo: “De acuerdo he/hemos decidido hacer X. ¿Estáis realmente dispuestos a implementar esta decisión? ¿Tiene alguien alguna pregunta o reparo? Es importante que los líderes escuchen y reflexionen sobre las respuestas de los asistentes.

Si los líderes perciben que el compromiso es débil tienen dos opciones: diferir la decisión y desarrollar un plan para abordar los temas abiertos o seguir adelante con la decisión pero reconociendo los reparos y diseñando un plan para tenerlos en cuenta en el proceso de implementación.

3.- Definir nuevos pasos

Una vez que la decisión está tomada el grupo debe acordar sobre quién tiene que impulsar el proceso hacia delante. Los líderes pueden dedicar de 5 a 10 minutos para definir los primeros pasos y a marcar un calendario para el seguimiento.

4.- Reflexionar sobre el proceso

Los últimos cinco minutos de una reunión pueden estar dedicados a reflexionar sobre lo que ha funcionado y lo que no en el desarrollo de la misma. Los líderes pueden hacerlo por ejemplo pidiendo a los participantes que valoren del 1 al 10 la eficacia de la misma o preguntando: “¿Qué hemos hecho individualmente o como grupo para generar los resultados que hemos obtenido?” o “¿Qué es lo que podemos hacer la próxima vez individualmente o como grupo para que la reunión sea más eficaz?”

Isabel Carrasco

Las 4 profesiones con más futuro en el creciente sector de la logística

Puestos como el de Supply Chain Manager cuentan con un salario inicial superior a los 50.000 euros anuales.

El sector logístico ha demostrado su robustez y transversalidad durante el último año y medio, profundamente marcado por la pandemia. Prueba de ello es que este sector, que aglutina el 6% del PIB y el 4,5% de los empleados de toda España, contaba con 734.322 personas afiliadas según las últimas cifras publicadas por la Seguridad Social, apenas 8.000 personas menos que antes del comienzo de la pandemia.

 

Una cifra que ha ido mejorando en los últimos meses y que no solo permite observar una recuperación, sino vislumbrar un rápido crecimiento y desarrollo del sector en los próximos meses. Pero, ¿cómo es posible este crecimiento si sectores como el retail o B2B, principales soportes de la logística, han sido algunos de los más fuertemente golpeados por la crisis de la Covid-19? La clave la encontramos en el comercio electrónico, un campo que solo creció más de un 70% durante 2020 en el conjunto de la Unión Europea y que ha favorecido una expansión de sectores cercanos como el del transporte y la distribución.

 

De hecho, solo durante 2020, se firmaron 1,25 millones de contratos (1,14 millones de naturaleza temporal), lo que supuso el 7,8% de toda la contratación que se generó en España durante el año pasado, y convierte al sector en el que más contrataciones realizó en este periodo. Y aunque el grueso de éstas se mantienen para puestos tradicionales del sector como el de conductor -con un déficit actual de 40.000 empleados-, carretillero o mozo de almacén, otra de las razones del despunte de la logística y el transporte es la importante transformación tecnológica que ha vivido en los últimos años.

 

"El sector logístico dejó hace mucho tiempo de ser ese sector tradicional de almacenamiento y transporte de un punto A a un punto B. Aspectos como la digitalización, la automatización, el auge del comercio electrónico o la última milla, han generado un profundo cambio en los perfiles profesionales que son más solicitados y valorados por las compañías de logística", afirma Noelia Lázaro, Directora de Marketing de Packlink.

 

Los cuatro perfiles más demandados en el sector logístico

 

1. Data Analyst. En realidad, el analista de datos se ha convertido en un profesional prácticamente indispensable para cualquier tipo de negocio, y por eso sus posibilidades no se limitan solo a la más pura logística, sino también a los sectores del marketing y comercial, cada vez más estrechamente relacionados. El data analyst es la persona encargada de extraer, analizar y presentar la cantidad ingente de datos que manejan las empresas. Gracias a ello, puede optimizar y automatizar una enorme cantidad de procesos y ayudar a identificar rutas más eficaces y rápidas o gestionar de manera más eficiente los centros logísticos.
2. Gestor de tráfico. El gestor de tráfico o de flotas debe encargarse del monitoreo de los vehículos de la compañía en todo momento. Su función es esencial para que las entregas se produzcan dentro de los tiempos establecidos, y además debe gestionar las posibles incidencias y enviar al conductor adecuado cuando un servicio así lo requiera. Además de controlar todos los datos de los conductores, debe tener un amplio conocimiento de las normativas de circulación y del estado de los vehículos, manteniendo una relación constante con los departamentos financieros y de recursos humanos de la compañía.
3. Experto en Business Intelligence. Uno de los perfiles de más reciente incorporación, que junto al Data Analyst forma un tándem perfecto para la expansión de una compañía logística. Los expertos en Business Intelligence tienen conocimientos de programación que les ayudan a procesar datos y mejorar la toma de decisiones de la empresa de cara a alcanzar sus objetivos.
4. Supply Chain Manager. No se trata de un puesto de nueva creación, pero que cada vez se ha vuelto más complejo y, por tanto, más valorado entre las empresas del sector, con unos salarios iniciales superiores a los 50.000 euros anuales. El gestor de la cadena de suministro es la persona encargada de gestionar y organizar todas las actividades de adquisición, producción y distribución de los bienes, teniendo que integrar las operaciones a nivel de flujos de material y flujos de información. Es, en definitiva, un perfil multidisciplinar, generalmente con amplia experiencia en el sector y hábil en la comunicación, negociación y gestión.

 

"Tres de estas cuatro profesiones no existían en su forma actual hace apenas 10 años, y esto se debe a la elevada tecnificación y digitalización del sector. Esta tendencia se va a mantener en el tiempo, y con la automatización de los centros de distribución y la aparición de vehículos autónomos, tiene sentido pensar que muchos de los futuros empleos del sector logístico aún no existan. Esto, además de un reto, es una excelente oportunidad para el sector para reclutar talento de otros campos y diversificar y aumentar nuestras capacidades", concluye Noelia Lázaro, Directora de Marketing de Packlink.

Fuente: Equipos y Talento

Los socios fundadores de Mercado Libre se unen para crear una nueva empresa

Marcos Galperin y Hernán Kazah buscarán US$ 250 millones en el Nasdaq para invertir en compañías de la región.

 Marcos Galperin. CEO de Mercado libre. / Archivo Clarín

Después de casi 20 años de hacer negocios por separado, los fundadores de Mercado Libre (MELI) volverán a reunirse. Se trata de Marcos Galperin, que sigue al frente del gigante del comercio electrónico, y de Hernán Kazah, creador del fondo Kaszek, que tiene intereses en firmas como Notco, Bitso, Nubank, Kavak, PedidosYa o Digital House. 

Ambos grupos, cuyos dueños habían trabajado juntos entre 1999 y 2011, anunciaron la creación de una compañía de adquisición de propósito especial (SPAC) para invertir en negocios digitales en América Latina.

Las SPAC son firmas que salen al mercado de capitales para recaudar fondos con la promesa de invertirlos en ciertos activos. Un formato que los fondos de inversión suelen hacer de manera privada, pero avalado por la Securities and Exchange Commission de Estados Unidos (SEC), la comisión de valores.

La empresa que crearán se llamará Meli Kaszek Pioneer, y ya solicitó el registro ante la SEC para realizar una oferta pública inicial (OPI) de 25 millones de acciones ordinarias de clase A a 10 dólares cada una, es decir US$ 250 millones.

 Hernán Kazah, de Kaszek Ventures.

En un comunicado, las dos empresas señalan que la nueva compañía cotizará en el Nasdaq con el ticker "MEKA". BofA Securities, Goldman Sachs Group, Allen & Company y JPMorgan Chase dirigirán la oferta.

"La compañía tiene la intención de recaudar capital a través de la OPI para la adquisición de una empresa del ecosistema digital de América Latina", dijeron.

La compañía planea orientarse a la adquisición o creación de empresas tecnológicas que operan en América Latina a través de una serie de verticales, incluyendo el comercio, los servicios financieros, la logística, la salud, la educación, el software empresarial y el entretenimiento.

Según dice la presentación ante la SEC, MELI Kaszek Pioneer es una prioridad estratégica tanto para MELI como para Kaszek. "Creemos que abrirá un nuevo capítulo para la creación de valor a través de los mercados de capitales en América Latina", afirmaron.

"Nuestro objetivo es convertirnos en el mejor socio estratégico para un disruptor tecnológico de alto crecimiento, liderado por sus fundadores, entablando una relación a largo plazo que le permita aprovechar plenamente los diversos conjuntos de habilidades y negocios" de los socios de MELI Kaszek Pioneer, agregaron.

La nueva firma tendrá en su management a Hernán Kazah y Pedro Arnt, que serán CO CEOs, y a Ángel Uribe, como director de Inversiones.

Entre los consultores especiales estarán, además de Marcos Galperin, Nicolás Szekasy (cofundador y socio gerente de Kaszek), Stelleo Tolda (presidente de comercio de MELI), Osvaldo Giménez (presidente de Fintech de MELI) y Daniel Rabinovich (director de operaciones de MELI).

Fuente: Clarín

Rebeca Hwang: “La Argentina tiene ventajas comparativas por su talento”

La emprendedora fundó dos fondos de inversión; uno orientado a mujeres y el otro, a firmas de América Latina; por qué confía en el potencial de las startups nacionales

Jose Del Rio (LA NACION) y Rebecca Hwang (Kalei Ventures) FABIAN MALAVOLTA

“En algunos mercados costaba convertir al usuario a una plataforma digital. Ahora cuesta menos, porque las circunstancias han forzado a que la gente se acostumbre a la idea de participar en transacciones digitales y confiar en los datos, la información y la privacidad”, dijo Rebeca Hwang, managing partner de Kalei Ventures, durante un diálogo que mantuvo con José Del Rio, secretario general de Redacción de LA NACION, en el cierre de la tercera edición del encuentro sobre “La revolución de la economía digital”.

El fondo de capital cocreado por Hwang pone el foco en startups de tecnología surgidas en América Latina. En los últimos meses hubo un boom de inversiones en compañías argentinas, motivado en parte por la mayor posibilidad de penetración de la digitalización que se vive en la región. Además, se conoció que otras seis empresas de nuestro país lograron la categoría de unicornios solo en 2021.

“Hay una concientización más explícita por parte de fundadores e inversores respecto de cuál es el propósito, respecto de tener un sentido de impacto. Vemos una mayor inclinación a hacer algo que valga la pena. Hay más alineamiento entre el impacto y la creación de ganancias y crecimiento”, dijo Hwang, al referirse a las tendencias más recientes de los emprendimientos.

Hwang –que trabaja en Silicon Valley– contó que la Argentina está “extremadamente bien posicionada” y que tiene una ventaja comparativa en cuanto al talento y a la adaptación ante la adversidad. “Creo que va a seguir teniendo liderazgo en la región”, opinó. Compartió, además, que en la cuna de los desarrolladores ya se evidencia “un éxodo” de personas que no volverán cuando la pandemia esté más bajo control. “El talento va a estar más distribuido y eso va a generar más oportunidades para la región”, sostuvo.

La emprendedora también cofundó otro fondo de inversiones, en este caso enfocado en mercados y empresas de mujeres, llamado Rivet Ventures. La cuestión de género está creciendo en importancia en el mundo financiero como criterio de inversión para muchos fondos, motivado por las demandas de los clientes que quieren encontrar valores de equidad en la conducción de las empresas, y por una concientización sobre la importancia de la diversidad.

“Los fundadores y fundadoras están conscientes de la necesidad de contar con esta diversidad e inclusión al crear su equipo fundador. Saben que, de lo contrario, no tendrán las perspectivas para poder crear el producto correcto. También está el tema del riesgo en el branding: no tener un equipo diversificado implica un riesgo de cancelación social, como vemos en las redes”, afirmó la empresaria.

La diversidad en los equipos es considerada por Hwang como uno de los factores claves para hacer crecer un negocio. “Lo más importante es tener un equipo que tenga historia y mucho sentido de por qué quieren resolver ese problema”, dijo.

Mercedes Soriano

Cocinar en casa, comprar online: la “nueva normalidad” en el consumo

La cocina hogareña, el uso de apps, el veganismo y la alimentación saludable están de moda, coinciden los expertos.

"Comer en casa". De izq. a der. Daniel Fernández Canedo, Christian Aquila, María Botta, Gaspard Hambückers, Astrid Mirkin, Mariela Mociulsky y Adriana Santagati.

El golpazo de la pandemia en algunos rubros y negocios fue demoledor. No obstante, modificó conductas y hábitos de consumo, como las ventas online y la adopción acelerada del delivery por parte de comercios, locales gastronómicos y supermercados. Dos estadísticas reflejan esos cambios. En el último año, según datos de FEHGRA, la actividad hotelera cayó 50% y la gastronomía 39% con respecto a 2019. Como contrapartida, los despachos de alimentos y bebidas por vías electrónicas saltó del 15% al 36% y la cantidad de órdenes de compra online se duplicaron (de 41,9 millones a 80,3 millones), señala un estudio de Kantar elaborado para la CACE.

La cuarentena y las restricciones, coinciden los expertos, robustecieron varias tendencias, entre ellas la cocina hogareña, el uso de las aplicaciones móviles, el veganismo y un mayor interés por la alimentación saludable. Esas fueron las principales conclusiones del panel "Comer en casa", un debate organizado por Clarín y que forma parte del ciclo "El mundo que viene", que se realizó el lunes pasado, y que cuenta con el apoyo principal del Banco Macro, OSDE y DESA. Y también con el acompañamiento de Telecom y Afarte, además de Bodegas Trapiche.

Moderado por Daniel Fernández Canedo y Adriana Santagati, editores de Economía y Sociedad del diario Clarín, respectivamente, participaron de la charla Mariela Mociulsky (CEO de Trendsity), Astrid Mirkin (gerente general de Rappi), María Eugenia Botta (directora de Appbar, la app de Quilmes), Gaspard Hambückers (COO de la dark kitchen Kitchenita), y Christian Aquila, un chef que cuenta con 1,8 millones de seguidores en las redes sociales.

Aquila hizo hincapié en el resurgir de la afición por la cocina, un boom potenciado por la pandemia, el teletrabajo y el cierre parcial o total de los locales gastronómicos. El chef hizo comparaciones. Dijo que de 2019 a 2020, "los visitas al blog y a mis redes sociales aumentaron 500%", que en conjunto representaron "un total de 23 millones de minutos de video". Para Aquila, el inicio de la pandemia fue "el mejor año de cocinar en casa", tal como se llaman sus sitios donde se difunden todo tipo de recetas dulces y saladas.

Hay otras consideraciones que los expertos recalcaron como nuevas tendencias. Mociulsky señaló que "el 40% de las personas dejó de comer carne o consume menos", como parte de la demanda de una generación de "consumidores más responsables". Dijo que hoy el público, sobre todo los más jóvenes, "quieren saber sobre el trato, la forma en que se producen y cómo se trasladan los alimentos". A su entender, crece el interés por conocer más y le recomienda a las marcas estar atentas para "responder rápidamente" a estas nuevas inquietudes.

En paralelo, Hambückers remarca que las restricciones para abrir locales potenció el formato dark kitchen (cocina oscura, en inglés), tal como se llaman los restoranes que venden online exclusivamente. Es un fenómeno global, que aprovecharon algunos comercios gastronómicos para bajar los gastos que implica la atención al publico (mozos, mesas y otros servicios), para reconvertirse. ¿Eso solo? Hambückers también subraya que cambió el tipo de comida. "El 45% de la demanda en nuestra plataforma -explicó- es vegana".

Inicialmente y tal como ocurre con las nuevas tecnologías, fueron los jóvenes los primeros en adoptar las nuevas plataformas y aplicaciones para pedidos, compras y también medios de pagos electrónicos. Botta, de Appbar, señala que la pandemia popularizó su uso en personas mayores. La ejecutiva resaltó que hoy "el rango etáreo que más crece son los mayores de 45 años". La ejecutiva describe que hay una nueva clase de comprador. "Lo que sucedió es que hubo una digitalización forzada. El público, hoy, es más amplio y heterogéneo, distinto al que conocíamos", agregó.

Para Mirkin, "cambió la manera en que vivimos y consumimos. Y la manera de comer y cómo lo hacemos". Dice que el año pasado, "mucha gente descubrió que podían comprar sin moverse de su casa. Al comienzo de la pandemia, los pedidos en Rappi se duplicaron, crecieron las compras de alimentos frescos y los artículos de farmacia aumentaron 400%". Las nuevas conductas y hábitos son tendencias que se venían insinuando. Pero la película se adelantó varios años y la "nueva normalidad" sorprendió tanto a los especialistas como así también a las propias marcas y negocios, entre ellos el eCommerce.

Hambückers, en el mismo sentido, explica que la intención de su plataforma es "democratizar el acceso a la comida de los chefs", pero advierte que "la oferta cocina casera es escasa". Es decir, muchos comercios todavía no lograron reconvertir su operatoria a este nuevo tipo de demanda. Los expertos dicen que el público quiere conocer lo que consume y de dónde proviene. "La trazabilidad de los alimentos es una clave de este nuevo tiempo", señaló el emprendedor.

Botta anticipa nuevos cambios para pospandemia. "Para adelante, cuando baje el miedo y la incertidumbre, se consolidará un consumo más conciente, más relacionado a la salud y el mayor interés por saber sobre los productos que consumimos". Mirkin, por su parte, se refirió a otro aspecto de las compras: los clientes demandan "inmediatez" en la entrega de los pedidos. Al respecto, la ejecutiva aludió al reciente lanzamiento de Turbo Fresh, la incipiente cadena de dark stores de la plataforma. Como las dark kitchen, el dark store es un supermercado sin atención al público, pensado sólo para la venta online.

Mirkin explica que tienen más de 1.000 productos frescos y categorías y que su misión es atender a las compras de urgencia. "El objetivo es que el pedido llegue a destino en menos de 10 minutos", ejemplificó. Y añadió que "el récord es que entregamos un pedido en 1,46 segundos".

Damián Kantor