Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

sábado, abril 30, 2016

Para aprovechar el potencial es bueno comprender la necesidad de crecer

La experiencia de la filial de Michelin, en los Estados Unidos, que decidió dejar de lado la evaluación de desempeño para dedicarse a explorar el potencial de las personas.

No es necesario ser un experto en botánica para analizar cómo crecen las plantas, buscando la luz o las mejores condiciones de vida. Puede provocar irritación cuando se espera que crezcan derechitas, hacia una dirección predeterminada, y se utilizan estacas para evitar los desvíos.

Del mismo modo se han manejado las estructuras organizacionales. El organigrama y las descripciones de tareas mandan, empujando para que las personas entren en el cuadrito, forzándolas o descartándolas. Parece normal, pero se generan infinidad de conflictos porque no todos ajustan como se espera.

De esto se trata la selección de personal, buscar a la persona que encaje en lo previsto, pero es sólo el principio, porque con el paso de los años las personas cambian -esto está suficientemente probado- y dejan de ser las mismas que ingresaron, y se desbordan o empequeñecen. Dejan de encajar en los cuadritos.

Tal vez por este obvio descubrimiento es que la filial de Michelin en Estados Unidos ha tomado otro rumbo, más elástico, invirtiendo los términos. En vez de los cuadritos se piensa en las personas y sus competencias, originales o desarrolladas en la compañía. Tal fue el caso de Susan Simmons, quien en un artículo recogido en Human Resource Executive Online declara: "Estoy segura de que hay personas que saben exactamente lo que quieren hacer al acabar su educación, pero yo no fui una de ellas".

Simmons ha trabajado como directora de Gestión de Carrera y Desarrollo en Michelin Norteamérica desde octubre de 2012. Licenciada en Económicas y Francés por la University of Wisconsin, define su carrera de 24 años como "una exploración". La palabra clave es "exploración". Se abre a los empleados la posibilidad de transitar por varios caminos dentro de la organización, "tanto si siguen una línea recta como si tomaran varios giros y vueltas a lo largo de su trayectoria". La conducción de los procesos está a cargo de lo que llaman "triángulo de carrera". Dicho triángulo se compone del propio empleado, su supervisor y un gestor de carrera.

Se realizan reuniones regulares, que reemplazan las tradicionales evaluaciones de desempeño donde se suele incluir, de modo forzado, el potencial de cada individuo. Pero una vez más debemos señalar que el desempeño se refiere al pasado, mientras que el potencial, al futuro. Lo que haya sucedido no puede condicionar lo que sucederá o se desee que suceda. Precisamente, por aquella obviedad de que las personas cambian a lo largo de su vida, algunas más, otras menos.

Las necesidades, las expectativas, los lazos familiares y un sinfín de factores que intervienen en distintos períodos o simultáneamente. El sistema implementado por Michelin tiene por objetivo fomentar la innovación y es interesante señalar que no se trata de una empresa de informática, sino de una industria pesada. Es una forma de "aplanar" la organización.

David Stafford, vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos en Michelin Norteamérica, define que la función de RR.HH. "ayuda a definir la cultura de una empresa y, para nosotros, parte de nuestra cultura es la creencia de que lo correcto es probar y aprender. No me gusta hablar de «prueba y error», me gusta más llamarlo «prueba y aprendizaje»".

Simmons agrega: "Realmente veo mi función como la de ayudar a la gente a encontrar la intersección entre su propósito personal, su pasión y las necesidades de la compañía. A veces, la gente ya sabe cuál es esa pasión, y otras tiene que pasar antes por la exploración y el descubrimiento".


viernes, abril 29, 2016

Gerentes, no les hagan perder tiempo a sus empleados



Hasta no hace mucho se pensaba que la posibilidad de que un empleado se pueda conectar con su celular a cualquier hora con el trabajo era una revolución que aportaba al buen equilibrio entre familia y vida laboral.

Llegaba a su casa la hora que quería aunque estuviera en el punto culminante de la resolución de un proyecto. Ahora se ve que esa conectividad sin límites se ha llevado demasiado lejos. Hay estudios que dicen que el uso del teléfono tarde a la noche tiene un efecto adverso en la productividad y compromiso del empleado.

Muchas empresas, como Volkswagen por ejemplo, han impuesto políticas que obligan al desenchufe para que no se agoten. Lo hizo Francia y Alemania está considerando.

Pero aunque todas esas medidas tienen las mejores intenciones no apuntan al problema central: el tiempo que pierden los empleados con una gerencia distraída. A veces perder tiempo es un efecto colateral de la consolidación de los trabajos, luego de una reducción de costos. Otras veces resultada del miedo al riesgo y de la necesidad de controlar y volver a controlar cada decisión.

Este problema de pérdida de tiempo fue explicado en un estudio de 2012, realizado por el Center for Creative Leadership, sobre el impacto de los celulares en el lugar de trabajo. Fueron entrevistados 483 ejecutivos, gerentes y profesionales de empresas de todos los tamaños.

Se descubrió que aunque la mayoría de los participantes estaban conectados al trabajo 13,5 o más horas al día, cinco días a la semana, y unas cinco horas en total durante los fines de semana, no se molestaban con sus teléfonos. Por el contrario, el 60% dijo que apreciaba la gran flexibilidad. Muchos explicaron que no les importaban las horas adicionales conectadas con el trabajo si eso significaba que el horario era flexible y podían cumplir mejor con sus obligaciones personales.

¿Qué era lo que les molestaba? Tener que estar conectados a causa de malas prácticas gerenciales que les ataban las manos, y los obligaba a pasar horas de trabajo esperando en lugar de trabajando.

Muchos sentían que perdían tiempo, justificando lo que hacían aun cuando sabían que lo que habían hecho estaba bien pero sentían que si no se protegían sus propios puestos corrían peligro.

Entonces, aunque muchas empresas dicen que alientan el equilibrio entre trabajo y vida privada y el asumir riesgos, en realidad lo que hacen es mirar con lupa lo que se hace. Los líderes deben aprender a contar el tiempo como cuentan el dinero. Si van a dar cierta libertad a sus empleados deben dársela de verdad y no siguiéndole los pasos de manera de hacerles perder tiempo.

Fuente: Mercado

jueves, abril 28, 2016

La 'Generación Z', el nuevo objetivo de las grandes marcas


Así son los compradores que sustituirán a los 'Millennials'.

No es una cuestión de azar que ocupen la última letra del abecedario. La generación Z, esos jóvenes que aún están en las aulas y que han nacido después de 1994, son los últimos supervivientes de una era. Son la última generación antes de que la tecnología cambie por completo nuestra vida, sin concesiones. Es la conclusión del informe Generación Z: el último salto generacional, elaborado por Atrevia y Deusto Business School.

Fue Robert Capa el primero en escribir después de las grandes guerras sobre la generación desconocida, la X. Quedaban pocas letras del abecedario, pero el consumo, la tecnología y el tiempo han hecho saltar de la X, a la Y, para llegar ahora a la Z.

Entremedias, los onmnipresentes Millennials han copado estrategias y titulares. Una generación que promete revolucionar el consumo tal y como lo conocemos, pero que ya empieza a ser pasado para las marcas. Su verdadero objetivo ahora empieza por Z.

¿Pero qué define a esta generación? Según Núria Vilanova, fundadora y presidenta de Atrevia, estos jóvenes que aún no han dejado las aulas son "autodidactas, creativos, están sobreexpuestos a la información, son innovadores y emprendedores. Sus dinámicas de comportamiento y consumo son absolutamente diferentes a las de generaciones anteriores. El entorno digital en el que han forjado su personalidad supone que la reacción en tiempo real cuando interactuamos con ellos sea clave". E insiste: "Debemos ser capaces de adaptar los recursos y sistemas a sus nuevas necesidades. Puestos de trabajo, canales de comunicación, modelos de aprendizaje y de diálogo deben ser replanteados para que esta cohorte de chicos y chicas se sienta integrada en la sociedad".

El tiempo corre a favor de las empresas si empiezan a preocuparse por esta generación. "Aquellos que pensaban que con los millennials habían cubierto su capacidad de asombro estaban equivocados y de nuevo tendrán que seguir aprendiendo de estos nuevos miembros", asegura Iñaki Ortega, director de Deusto Business School en Madrid. "Lo que les define es que nunca ha habido una generación que se haya educado y socializado con internet en sus bolsillos, lo que les hace ser irreverentes en cuestiones que para otras tribus eran sagradas como los padres, los profesores y los jefes. A la vez, tienen más capacidad de empatizar, hacer amigos, ser emprendedores precoces y están más implicados socialmente que nunca. El mundo será mejor con ellos si el resto de generaciones somos capaces de conseguir los cambios que demandan", sentencia el experto.

La pregunta que se queda en el aire es: ¿están las organizaciones preparadas para estos nuevos consumidores y trabajadores? Lo primero será asumir que una de las mayores preocupaciones de los Z es no encontrar un empleo acorde a su personalidad, no tener oportunidades de crecimiento profesional o no alcanzar las metas en su carrera.

La autonomía también forma parte de sus prioridades, una senda que ha iniciado la generación del milenio, optando por ser emprendedora antes de tener su primer trabajo. De hecho, un 55% de los adolescentes encuestados por Universum en 45 países manifestó el interés en lanzar una start up. En España, el porcentaje decae al 39%, pero es bastante relevante. Trabajar en empresas se sustituirá por trabajar en proyectos, como una gran red de trabajos autónomos enlazados entre sí acorde con la gig economy.

Hablar de Generación Z y consumo colaborativo será redundante. Sus hermanos mayores, los Millennials, transferirán este fenómeno que no verán no como algo emergente, sino natural.

Y todo con la explicación científica que imparte el filósofo José Antonio Marina: "Tienen una sinapsis cerebral diferente, con nuevos circuitos neuronales activados por su desarrollo en la era digital. No es nada más que teoría evolutiva de las especies. Estamos ante el homo digitalis".

miércoles, abril 27, 2016

Gestión por fortalezas y reconocimiento social

La gestión por fortalezas -o gestión positivaestá de moda. Desde que Gallup, hace ya más de 15 años, descubriera esta práctica como clave de éxito de la función directiva, son muchas las experiencias que apoyan esta forma de gestión.

En esencia, la gestión por fortalezas propone dedicar nuestra atención, tiempo y esfuerzos en aquellos aspectos que se nos dan especialmente bien, nuestro talento singular. Como directivos, nos sugiere identificar las capacidades diferenciales -incluso no convencionales- de nuestros colaboradores, para trabajar desde ellas, aplicándolas en su día a día y desarrollándolas, y así alcanzar la excelencia -individual, de equipo y empresarial.

Esta idea se plasma con fuerza en la pregunta formulada por Marcus Buckingham a este respecto: ¿tienes oportunidad de hacer lo que mejor sabes hacer cada día en tu trabajo?  La respuesta afirmativa es el hecho que más diferencia a los equipos de alto rendimiento del  resto, según uno de sus estudios (Gallup, ver video). 

Extracto de Gestión por fortalezas, Marcus Buckingham

Así, la gestión por fortalezas nos propone enfocarnos en los aspectos positivos de las personas, equipos y organizaciones para lograr cotas más altas de excelencia. Otras aproximaciones como la Indagación Apreciativa (Appreciative Inquiry, de David Cooperrider, ampliar aquícoinciden con este enfoque “positivo”, para mejorar, en este caso, a las organizaciones desde sus fortalezas o núcleo vital, en palabras de Cooperrider. 

Explorar nuestro talento diferencial, centrarnos en aplicarlo y mejorarlo, resulta mucho más gratificante y productivo que la alternativa de delimitar y trabajar nuestras debilidades. De hecho, la excelencia se logra apalancando desde nuestras fortalezas,  más que intentando mejorar nuestras áreas más débiles. Este resultado rara vez se logra, mientras que seguramente sí minemos la autoestima del sujeto u organización.

No obstante, este “énfasis positivo” está hoy más en el decir que en el hacer, como ya ocurre con otras facetas de la gestión de personas. Afirmaciones sobre la importancia del talento y del factor humano están presentes en el discurso de cualquier empresa de referencia. Pero no necesariamente son un componente sustancial en su estrategia.

¿Por qué cuesta tanto asumir la propuesta de gestión positiva o por fortalezas?  Quizás tenga algo de contra-intuitivo.

Si partimos de un enfoque mecanicista, uno dedica tiempo a mejorar (reparar) aquello que falla; lo que funciona, pues eso, como ya va bien, ni caso… Buscamos que cada componente se encuentre igual de bien que el resto, creyendo que esta homogeneidad asegura el equilibrio y el mejor funcionamiento del sistema.

Posiblemente los esquemas educativos de nuestra cultura occidental también nos estén condicionando sesgadamente: partimos de un perfil de capacidades y conocimientos igualmente requeridos para todos. Donde uno flojea, es donde ha de insistir y dedicar todos sus esfuerzos, descuidando posiblemente aquello en donde realmente brilla… salvo que le apasione y robe tiempo para dedicárselo incluso a hurtadillas. Aun siendo crucial, este tema va más allá de la intención de este artículo; si estás interesado, te recomiendo leer a Ken Robinson (el elemento), crítico con los sistemas tradicionales educativos “tabula rasa”, y referente en talento singular.  

Los grandes aprendizajes y evoluciones se producen en el terreno donde uno es relativamente más fuerte.  Las curvas de aprendizaje son mucho más aceleradas y los niveles de desempeño resultan superiores cuando nos centramos en aquellas capacidades donde somos de forma natural más fuertes, capaces y brillantes.


Una forma fácil de destapar nuestras fortalezas es responder a estas preguntas: ¿qué se me da mejor que otras cosas?, ¿qué se me da mejor que a la mayoría? (tardo menos en aprender, domino antes). Si además implica actividades con las que disfrutas especialmente, tanto que incluso te apasionan, posiblemente estés ante uno de tus talentos diferenciales.

Volviendo al escenario de empresa, lograr un equipo campeón tiene que ver más con la aplicación del talento diferencial de cada colaborador, que con los esfuerzos de moldear su actuación profesional a las exigencias del puesto, independientemente de su perfil de talento singular. Es decir, el camino no es adaptar la persona al rol, sino más bien al revés, reenfocar la actividad a partir de la idiosincrasia de cada empleado.  En este sentido, han surgido iniciativas interesantes como el job crafting, donde se redefinen los puestos y roles, con la implicación de los titulares, creando nuevos formatos de actividades alineados con los intereses y capacidades del empleado, asegurando a su vez la consecución de los objetivos corporativos. Así, logramos dar mayor sentido y significado al ejercicio profesional del empleado, obteniendo un mayor compromiso y contribución.

¿Tiene mucho que ver el reconocimiento social con la gestión por fortalezas? Guardan una relación muy estrecha. De hecho, comparten el mismo enfoque de gestión positiva.

Por un lado, la práctica del reconocimiento es un instrumento al servicio de la gestión por fortalezas. Una cultura de reconocimiento promueve la consciencia de las fortalezas individuales y de equipo, creando oportunidades y espacios para el desarrollo de la excelencia, en términos de comportamientos de valor.

Por otro lado, la existencia de una cultura de reconocimiento es casi inevitable en contextos donde impera una gestión positiva; cuando menos, es un buen síntoma de que la organización está evolucionando hacia este enfoque de gestión.

Reconocer lo bueno de cada empleado desde una perspectiva social aporta información valiosa sobre sus capacidades más destacas, algo que ocurre de forma natural y continuada en el tiempo, actualizando así el valor de la información. Desde una perspectiva motivacional, al ser reconocido y apreciado en su comportamiento promueve la mejor de las energías en el empleado, según la mayoría de estudios sobre compromiso. Desde una perspectiva social, impulsa una mirada apreciativa en las relaciones entre compañeros, jefes y colaboradores, algo también consustancial a una gestión positiva exitosamente implantada.

Si deseas promover la excelencia de tus directivos como gestores de personas inspirándote en la gestión por fortalezas, nuestra recomendación –como no podía ser de otra forma- es la de incorporar la práctica del reconocimiento social en tu organización. Será de gran ayuda para ir consolidando avances, a todos los niveles.

martes, abril 26, 2016

'Speed mentoring' o cómo aprender mucho en 15 minutos



La formación es el objetivo de estos breves encuentros en los que un mentor ofrece su conocimiento a una persona o a un grupo. Escuchar y concretar tus preguntas es la clave para sacarles partido.

¿Sabes cuáles son tus disparadores?

Marshall Goldsmith y Mark Reiter, autores de Disparadores, un libro que publica Empresa Activa, los definen como "cualquier estímulo que reconfigura nuestros pensamientos y acciones". Sin embargo, conviene no olvidar algo en lo que ellos hacen hincapié: "Nadie nos puede hacer cambiar si nosotros no queremos cambiar".

La dinámica y la agilidad de estas jornadas obligan 
a tener un discurso muy preciso

El speed mentoring es una de las metodologías formativas que puede ser tú disparador; el punto de partida para dar un giro a tu vida, potenciar tu carrera o, simplemente, ver las cosas desde otra perspectiva. En estos encuentros, cuya duración no excede los quince minutos, el mentor facilita formación al mentee o a un grupo a través de su conocimiento y experiencia. Es algo similar al speed dating, pero aquí el objetivo no es encontrar la pareja ideal, sino aprender en tiempo récord.

El objetivo

Esta misma semana Olay, en colaboración con Womenalia, organizó una jornada de speed mentoring en su primera edición de Mujeres Ynfinitas. A través de varios encuentros con mentores expertos, las participantes tuvieron la ocasión de tomar contacto con temas muy concretos para su desarrollo profesional. Beatriz García-Quismondo, directora de desarrollo de negocio de Womenalia, explica que mediante este sistema "se pueden tratar temas como el personal branding o las claves para hacer una buena negociación. Por otra parte, y en función de los participantes, en algunos casos pueden ser varios con un único mentor, se fomenta el networking y con las preguntas que se plantean la formación es más rica".

Antes de participar en una de estas jornadas -normalmente van dirigidas a emprendedores pero también persiguen el desarrollo de carrera- conviene que escojas el tema que más te interesa y que lleves las preguntas preparadas. Marta Romo, socia directora de Be-Up, apunta que tanto el mentor como los mentees tienen que ir al grano: "Estas jornadas están muy bien estructuradas y dinamizadas por un espacio que permite a los participantes pasar de una otra mesa y, en el caso de los emprendedores, compartir así sus proyectos con otros que también han creado su empresa y con varios mentores".

Los buenos mentores son capaces de contar una historia 
que deja huella en el 'mentee'

La dinámica y la agilidad obligan a tener muy bien preparado el discurso. Romo recomienda hacerlo como si se tratara de un elevator pitch -presentación en menos de dos minutos-. Por esta razón, Puri Paniagua, socia de Pedersen and Partners, define el speed mentoring como apto para "personas con alta capacidad de comunicación y síntesis, mentalidad abierta para considerar y valorar muchas experiencias muy diversas".

Entre las cualidades de los mentores apunta que deben ser "profesionales con experiencias que pretenden compartirlas sin sentar cátedra. También es clave la capacidad de escucha y comunicación, y definir un procedimiento reglado del tiempo que emplea el participante en preguntar y el mentor en compartir, deber ser una conversación y no un monólogo".

Mentor y 'mentees'

Eva Aguilera, socia de Ethica Consultores, menciona también entre las cualidades del mentor "la generosidad, la humildad para transmitir sus conocimientos y experiencias desde la generosidad, una vocación de servicio y ayuda a otros". Y, otra cosa no menos importante, su capacidad para contar historias -storytelling-: "A veces la mejor forma de ayudar y mentorizar a otra persona es poder contar tu propia experiencia, y hacerlo de manera que llegue, que le sea útil y que no se le olvide". Victoria Cadarso, experta de Mujeres Ynfinitas de Olay y una de las mentoras en la jornada celebrada esta semana, hace hincapié en esa capacidad para contar historias: "Un mentor es una persona que ha vivido una experiencia y la cuenta. Si alguien explica la teoría desde la realidad, lo hace con conocimiento pleno; eso es lo que deja huella en el mentee".

Moverse como 'pez en el agua'

Aprovechar al máximo los quince minutos, como mucho, que dura un 'speed mentoring' es el objetivo para salir reforzado de estas jornadas que, por otra parte, cada vez son más populares. Por eso, antes de apuntarte a cualquiera de ellas es conveniente que indagues sobre los organizadores, los mentores y los requisitos para participar. Esto último te dará las pistas de las personas con las que puedes reforzar tu 'networking'. Marta Romo, socia de Be-Up, desconfía de los eventos multitudinarios y de aquellos en los que no hace falta confirmar asistencia: "Una buena sesión se caracteriza por un número de plazas y que defina claramente el perfil de los mentores. Y también es importante que, en el caso de que haya que pasar por varios encuentros, el organizador facilite la guía más adecuada para que el recorrido se ajuste a los objetivos planteados". Una vez identificada la jornada que mejor te va, debes tener claro qué es lo que quieres obtener del mentor. Eva Aguilera, socia de Ethica Consultores, recomienda "apuntar todas las preguntas. Es la única manera de ir al grano". Ir con actitud de aprendiz es su segundo consejo: "A veces a los mentorizados les cuesta recibir consejos o ideas contrarias a lo que esperaban recibir, incluso pierden el tiempo justificando sus propias decisiones". Y, por último, Aguilera afirma que hay que saber concretar y ser muy preciso: "El 'mentee' debe recordar que el mentor sabe de lo que está hablando y que está ahí para ayudarle".

lunes, abril 25, 2016

Claves para un buen trabajo en equipo


Nadie puede solo. Por eso aprender a trabajar en equipo es esencial para la productividad y el buen ambiente de trabajo. ¿Cómo se logra? Con siete sencillas claves.

El trabajo en equipo es una herramienta indispensable para el buen funcionamiento de una empresa, ya que todos los empleados tienen un papel fundamental para el desarrollo y crecimiento de la misma. Por esto es que el primer paso es cuidar la comunicación que se da entre los integrantes de un negocio, ya que existen diversos factores que impactan de manera negativa en este vínculo, lo cual trae como consecuencia un desempeño deficiente por parte de los colaboradores y un ambiente laboral complicado. La comunicación dentro de la empresa es uno de los factores que determina el éxito o el fracaso. Así que hay que intentar mantener una comunicación sana en todas las áreas para evitar cualquier tipo de conflictos y llegar al éxito de una manera eficaz y amigable.

Pero, ¿cómo lograr un buen trabajo en equipo?

Crear confianza
La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo. Impulsar un ambiente en donde todos los participantes conozcan las habilidades de los demás, entiendan sus roles y sepan cómo ayudarse mutuamente es una apuesta segura.

Fijar objetivos comunes
Para que todos los colaboradores trabajen en equipo deben ir tras las mismas metas. Por esto, es importante que todos conozcan la misión y los objetivos de la empresa de manera uniforme y definir cómo cada miembro y departamento puede contribuir a cumplirla.

Crear sensación de pertenencia
Los seres humanos necesitamos sentirnos parte de algo, por eso, el factor más poderoso en la creación de equipos es el desarrollo de una identidad común. Lo mejor para esto es definir qué identifica a los equipos, fijar valores y hacer que cada miembro esté consciente de su impacto en el equipo. Nadie trabaja mejor que cuando trabaja para si mismo y los suyos.

Involucrar a todo el equipo en la toma de decisiones
Nada afecta más un trabajo en equipo que sea siempre la misma persona la que toma las decisiones. Para evitarlo, hay que impulsar la generación de ideas y motivar a cada miembro del equipo a que dé su opinión. Con los aportes de todos, será más fácil implementar cualquier cambio o estrategia.

Tener empatía
Es muy fácil criticar o subestimar el trabajo de los demás cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecutado. Para crear empatía entre los colaboradores, es importante realizar ejercicios de rotación entre áreas. Así cada miembro sabrá en qué consiste la labor del otro y cómo puede contribuir a hacerlo mejor.

Motivar la responsabilidad y compromiso mutuo
Cuando una persona es parte de un equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada uno de los miembros. No es bueno fomentar la mentalidad de "éste no es mi problema", hay que hacer que los problemas y los aciertos sean compartidos.

Celebrar los éxitos grupales
Aunque es importante también reconocer el trabajo individual, es clave que las recompensas se den por resultados en equipo. Cuando algo sale bien, hay que reunir a todos los implicados y agradéceles su trabajo. Conviene destacar el papel de cada uno, pero sin dejar de celebrar el resultado grupal.

domingo, abril 24, 2016

9 estrategias para diseñar una reunión eficiente


Roger Schwarz, autor de “Smart Leaders, Smarter Teams: How You and Your Team Get Unstuck to Get Results” en hbr.org del pasado 19 de marzo planteaba cómo diseñar una agenda para conseguir una reunión eficaz. Ésta debe fijar cuáles son las expectativas de lo que va a ocurrir durante la misma, distribuir el tiempo de forma adecuada, asegurar que se tratan los temas  de interés e identificar cuándo ha finalizado la discusión.

Schwarz sugiere las siguientes recomendaciones para diseñar una agenda eficiente:

1.- Buscar el input de los miembros del equipo. Si queremos que éstos se comprometan con la reunión hay que plantear temas que reflejen sus necesidades. Hay que pedir que propongan los puntos a tratar  y justifiquen su inclusión. Si finalmente no podemos incorporarlos tenemos que explicar las razones al interesado.

2.- Seleccionar temas que afecten a todo el equipo. El tiempo de reuniones es costoso por lo que se deben escoger abordar discusiones que impliquen a todo el equipo y que necesitan a éste al completo para plantear soluciones para resolverlas.

3.- Listar los temas como preguntas a las que el equipo debe dar respuestas. Las preguntas permiten que sus miembros preparen sus respuestas y sepan cuándo la discusión ha finalizado porque se ha dado respuesta a lo planteado. Es importante conocer previamente si el propósito del encuentro es compartir información, buscar input para una decisión o alcanzar una. Es difícil que los integrantes de un equipo participen si no conocen qué se espera de ellos: que escuchen, que aporten ideas o que tomen parte en la decisión.

4.- Estimar un tiempo adecuado para tratar cada tema. Sirve para dos propósitos:

a).- Requiere que calculemos lo más exactamente posible el tiempo requerido para que el equipo introduzca el tema, se planteen y respondan cuestiones, se resuelvan los distintos puntos de vista, se generen soluciones potenciales y se decida el camino a seguir y las acciones para ello.

b).- El tiempo estimado permite que los miembros del equipo se adapten a él o sugieran que es posible que se tenga que ampliar.

5.- Proponer un proceso para abordar cada punto de la agenda que identifique los pasos que hay que dar para llegar a una decisión.

6.- Especificar cómo se tienen que preparar los miembros para la reunión. Distribuir la agenda con el tiempo suficiente antes de la reunión para que el equipo pueda leer los materiales de apoyo y preparar su intervención en cada punto.

7.- Identificar quién es responsable de liderar cada tema para que pueda prepararse adecuadamente para ello.

8.- Asegurar que el primer tema a tratar sea la revisión y modificación de la agenda si es necesario.

9.- Finalizar la reunión planteando estas dos preguntas:

a).- ¿Qué hemos hecho bien?

b).- ¿Qué queremos hacer de forma diferente en la siguiente reunión?

Dedicar cinco o diez minutos a su respuesta permitirá que el equipo mejore su desempeño, las relaciones en el trabajo y la satisfacción. El autor recomienda considerar estas preguntas para identificar lo que el equipo ha hecho bien y lo que quiere hacer de otro modo:

¿Se distribuyó la agenda con tiempo suficiente para que todos pudiesen preparar la reunión?

¿Se prepararon bien todos los participantes?

¿Era el tiempo adecuado el asignado para cada punto y para su discusión?

¿Se centraron los participantes en los puntos definidos o se desviaron de ellos?

¿Fue eficaz el proceso definido para cada tema?


Isabel Carrasco


sábado, abril 23, 2016

GE: un caso de nuevo modelo de negocios

Desde su nacimiento en el siglo 19, la empresa fue sinónimo de gran compañía industrial (todavía hoy es la novena global por valor de mercado). Pero vendió a una firma china todo su negocio de electrodomésticos, el que la hizo más famosa.


Immelt, CEO de GE

Es un caso bien concreto de lo que significa tener un nuevo modelo de negocios (como en su momento lo hizo IBM con Lenovo y el negocio de las PC), pero con algunas particularidades. La china Haier pagó U$ 5.400 millones por las líneas de producción que GE mantenía desde 1905, cuando aparecieron sus famosas tostadoras que cambiaron la forma de hacer el desayuno en todo el mundo.

No fue lo único que vendió General Electric. Se desprendió totalmente de la unidad de servicios financieros, y también de una red televisiva. Ahora se concentra en la fabricación de escáners de uso médico, equipos para la generación de electricidad, y turbinas para aviones y trenes.

Seguramente la nueva GE no consiga la notoriedad de marca que tenía hasta ahora. Pero sus nuevas plantas parecen ser el comienzo de la "cuarta revolución industrial". En el centro global de investigaciones de la firma en Nueva York, se vislumbra a través de dispositivos de realidad virtual 3D el escaneo total de la fábrica de turbinas ubicada a diez kilómetros de distancia. Permite a los ingenieros de GE trabajar en diseño y operación de las plantas como si estuvieran físicamente en ella. Los sistemas instalados permiten recolectar y analizar información del proceso industrial, hasta hoy al menos, en 75 de las 590 fábricas de la planta, lo cual puede implicar, según se estima, una reducción de costos de 15%.

Es lo que Jeff Immelt, presidente desde el 2001, llama una compañía "industrial digital". El corazón es impulsar el avance en sensores, comunicaciones y data analytics para mejorar la propia performance y de los clientes.

En línea con todo lo que actualmente fabrica, el paso siguiente es "Internet de las Cosas". Artefactos inteligentes interconectados que pueden transmitir y recibir información e instrucciones. Esas son las nuevas habilidades que está desarrollando la empresa.

Es decir, el cambio no es sólo en los productos que se fabrican, sino también muy especialmente en la forma que opera la empresa. Si la jugada sale bien, ganará competitividad sobre otros rivales poderosos como Siemens, Mitsubishi o Rolls-Royce. A partir de ahora competirá con las mejores empresas de tecnología en todo el mundo.

Si triunfa, puede que la marca sea menos famosa que antes, pero sin duda más relevante y en la vanguardia.

viernes, abril 22, 2016

7 preguntas necesarias antes de liderar el cambio

Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en London Business School,  en el boletín del 7 de marzo de London Business School Review, del pasado 7 de marzo, recomienda que, antes de abordar grandes planes de cambio los líderes se detengan y planteen las siguientes 7  preguntas sobre:

1.- EL TAMAÑO DEL CAMBIO
Actualmente se sabe que el cambio se basa en pequeños cambios en el comportamiento, en lugar de en grandes cambios organizacionales. Es una cuestión de que cientos o miles de individuos, por ejemplo, actúen de forma nueva y de esta forma producirán los cambios en la organización que pueden ser visibles para los clientes y a los que pueden responder éstos.

2.- LA RESPUESTA DE LOS PROFESIONALES
En la actualidad éstos se muestran más escépticos, cínicos y están más preparados que en tiempos anteriores. Son mucho más conscientes del mundo que les rodea y de la importancia de su vida fuera del trabajo. Les gusta sentir que lo que hacen tiene un sentido y conocen mejor a la competencia, queriendo que su organización tenga éxito, tanto por razones personales como por motivo de orgullo.

3.- LA FORMA DE CREAR UN CAMBIO ARMÓNICO
Es fundamental que las distintas formas de pensar y las diversas perspectivas se unan. Tiene que existir una sincronía entre los distintos patrones de comportamiento de los profesionales para poder alcanzar un cambio organizacional relevante. Esta es la parte complicada  porque muchos cambios pequeños que no se muevan en la misma dirección y que no son coherentes, acaban generando confusión. Es necesario contar con el liderazgo que consiga que los cambios tengan un efecto beneficioso.

4.- LA MANERA EN LA QUE SE VA A LIDERAR EL CAMBIO
Los profesionales actuales, conectados y alerta,  demandan nuevos tipos de liderazgo. El jerárquico de arriba abajo, típico de la época de la revolución industrial no es el más adecuado en este momento. Los cambios tienen que producirse rápidamente y en constante sucesión. Con frecuencia las ideas de cambio proceden de individuos que trabajan en todos los niveles de la organización. El cambio puede ser una actividad grupal que va de abajo a arriba. Esto significa que se necesita un distinto modelo de liderazgo para entender los nuevos valores y para estimularlo y  dirigirlo.

5.- LA FORMA DE FORMULAR EL CAMBIO
La fuerza laboral actual ha estado expuesta a tantas iniciativas de cambio que rechaza esta palabra. Los líderes deben ofrecer a sus profesionales esperanza, sentido y estímulo para que prueben nuevas alternativas. Deben prepararles para la lucha, ya que puede que necesiten tiempo y en ocasiones los resultados no sean perfectos. 

6.- LAS HISTORIAS A COMPARTIR SOBRE EL CAMBIO
Los líderes pueden transmitir el sentido de propósito compartido con historias de cómo sus esfuerzos colectivos pueden crear un mañana mejor. Estas narraciones deben ser esperanzadoras, centrándose en cómo los profesionales como colección de individuos son capaces con su esfuerzo de mejorar sus vidas, la organización en que trabajan y hasta la sociedad. Es conveniente animarles enfatizando reiteradamente que tienen que visualizar el objetivo final, que va a merecer la pena.

7.- LA IMPORTANCIA DE LOS PROFESIONALES PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA DE CAMBIO
La única forma de construir una organización que esté preparada para el cambio, con capacidad de adaptación y resiliente es a través de un enfoque psicológico y no estratégico. Las organizaciones trabajan mejor cuando sus profesionales se esfuerzan diariamente de encontrar formas para conseguir un futuro mejor.

jueves, abril 21, 2016

Escuchar y entender las necesidades del otro es la base del liderazgo

Un motín ocurrido a bordo de un barco inglés en el siglo XVIII muestra que el verdadero capitán es aquel que conoce a su gente y sabe llevarla, con consenso, a buen puerto.

La noticia es antigua, pero aún hoy tiene vigencia. Sucedió el 28 de abril de 1789 y dio lugar a libros y películas famosas, en las cuales actuaron como protagonistas actores de renombre, como Marlon Brando (1962) y Mel Gibson (1984), y con gran éxito de público. Se trata de El motín del Bounty. El HMS Bounty era un navío inglés cuya misión era trasplantar el árbol del pan de la Polinesia al Caribe, ya que se había descubierto que sus frutos poseían altos niveles nutritivos, aptos para alimentar a los esclavos por un medio eficaz y barato.

El 23 de diciembre de 1787 partió el barco desde Londres, con la intención de llegar al Pacífico a través del cabo de Hornos, pero debido a las dificultades meteorológicas que se presentaron, el capitán, William Bligh, de 33 años, debió optar por ingresar al océano Índico por el extremo sur de África. Finalmente llegaron a Tahití luego de diez meses de navegación, sin más problemas que los habituales de aquella época, con la tripulación completa de 44 hombres, en un barco que medía poco más de 27 metros de eslora, con tres mástiles y velas cuadradas. El atraso obligó a permanecer en Tahití cinco meses, en espera de la estación propicia para el desarrollo del árbol del pan. La estada forzosa no fue para nada desagradable, sino todo lo contrario. El recibimiento y las atenciones recibidas de los nativos, en especial de sus mujeres, hicieron que la estancia en la isla tuviera matices paradisíacos para toda la tripulación.

Finalmente, el barco debió partir rumbo a su destino asignado, en el Nuevo Continente. Ya en alta mar empezaron los problemas. El capitán Bligh se convirtió en un jefe riguroso en extremo, exigiendo una disciplina que tal vez se había relajado luego de la estada en Tahití, imponiendo castigos, profiriendo insultos, incluso a su segundo, Fletcher Christian, lo cual incentivó una creciente irritación de sus subordinados que derivó en un motín, liderado por éste.

El capitán fue capturado, amenazado de muerte, aunque al fin los amotinados decidieron abandonarlo en un bote junto a otros 13 marineros que no se plegaron a la rebelión. Fueron provistos con algunos pocos alimentos y agua potable, lo que hacía prever un destino poco feliz.

Sin embargo, con algunas bajas, llegaron a recorrer 5800 kilómetros y arribar al puerto holandés de Timor, luego de 41 días. La historia siguió, persiguiendo a los amotinados. Algunos fueron encontrados y juzgados en Inglaterra, otros quedaron habitando en distintas islas del Pacífico y no se supo casi nada más de ellos. Los testimonios del capitán Bligh y otros tripulantes aportaron todos los detalles de la rebelión.

Por su cargo, el capitán tenía toda la responsabilidad y el poder sobre el manejo de su tripulación, y por los hechos narrados y comprobados en el desarrollo del juicio, todo indica que cometió un error no punible, de hecho fue absuelto de culpa y cargo por la pérdida de la embarcación. Pero es muy probable que se haya equivocado en su viaje de vuelta porque la gente que comandaba ya no era la misma después de su estada en Tahití.

Quiso restablecer las reglas mediante imposiciones rigurosas, lo que equivale echar gasolina al fuego. Los amotinados fueron el efecto de una conducta de Bligh que ya no tenía lugar, y la hipótesis que nos arriesgamos a proponer es que el liderazgo bien entendido no es la severidad en la imposición de las reglas, sino la flexibilidad como para adaptarse a la situación de los subordinados, escucharlos, entender y atender sus necesidades.

miércoles, abril 20, 2016

Cinco propuestas concretas para reactivar el empleo


Menos impuestos al trabajo, apoyo a las pymes y reducir la litigiosidad, entre las propuestas.

El panorama laboral no deja de ser complejo, para empezar, porque todavía no hay cifras creíbles sobre cuántas y quiénes son las personas que no tienen trabajo. "No tenemos números ciertos de la verdadera tasa de desempleo", dice Víctor Beker, director del Centro de Estudios de la Nueva Economía, en la UB. Como ex director de estadísticas del Indec, cargo que ejerció antes del kirchnerismo, explica que "se sospecha que el Indec subestimó la tasa de desempleo con el mecanismo de medir a los desalentados, aquellos que dejaron de buscar trabajo y que no se incluyen como desocupados".

Para el economista, cualquiera que sea la cifra de desempleo, probablemente esté hoy por encima de los dos dígitos, lejos del 5,9% (según datos del Indec del tercer trimestre de 2015 y últimos disponibles). "La tasa de desempleo no debería superar el 5%. Hasta ahí tiene cierta lógica por la gente que cambia de trabajo y está temporalmente sin ocupación. Tuvimos desempleo de dos dígitos por primera vez en 1995 por el efecto tequila."

Cuando hay desocupación, los que no estuvieron nunca en el mercado de trabajo son quienes menos posibilidades tienen de obtener un empleo de calidad. Quienes tienen hasta 28 años son los más castigados por el desempleo, ya que cuando se postulan para un trabajo son rechazados por falta de experiencia. Además se calcula que hay alrededor de un millón de jóvenes que ni trabajan ni estudian, a quienes se denomina ninis.

Vale recordar también que existe un 35% de personas que trabajan, pero que están en la informalidad, sin ninguno de los beneficios que establece la ley y sin derecho a una jubilación al finalizar su etapa laboral.

También, a partir de la caída de la actividad económica en el segundo semestre del año pasado, se produjo una baja del empleo en el sector privado, sobre todo en la industria de la construcción, además de una reducción de horas de trabajo, tal como se vio en la industria automotriz.

1- Ayudar a quienes trabajan por primera vez

Para favorecer el primer empleo, el Gobierno está redondeando un proyecto de ley que restará el importe de las contribuciones patronales al salario de los jóvenes de (en principio) hasta 28 años que ingresen al mercado laboral. Hasta hace unos días se pensaba en este plan dentro del marco del llamado Plan Belgrano, que busca reactivar las zonas del NOA y NEA (Salta, Jujuy, Tucumán, La Rioja, Catamarca, Misiones, Corrientes, Chaco, Formosa y Santiago del Estero), que están más castigadas por el trabajo informal, la pobreza y el desempleo. Sin embargo, desde el Ministerio de Trabajo ahora se busca extender el beneficio a todo el país.

Según allegados al organismo, hasta ahora, de cada $ 100 de remuneración en bruto, el empleado obtiene $ 83 de bolsillo después de pagar sus aportes, y el empleador debe pagar $ 128 por contribuciones patronales. El proyecto, aún en revisión, busca que el empleado obtenga lo mismo de bolsillo, pero que el empleador pase a pagar $ 97 a modo de incentivo para expandir su planta de personal.

Según Jorge Gebhardt, director del Departamento de Impuestos de Aguirre, Saravia & Gebhardt, los aportes que hoy hacen los empleados son: Anses: 11%; obra social, 3 %; PAMI, 3%. Las contribuciones patronales son: Anses: 21% o 17%, según la actividad y el volumen de ventas de la empresa. Por lo general la gran empresa está sujeta al 21% salvo las de construcción, que si tienen ventas no muy altas bajan al 17%, y obra social: 6 por ciento.

"Si el decreto elimina total o parcialmente la contribución patronal, el aporte del Estado debería ser idéntico a lo que se le reduce exime al empleador de manera de no desfinanciar ni a la Anses ni a las obras sociales", dice Gebhardt. Desde el ministerio confirmaron que "el Estado va a subsidiar la diferencia de cargas sociales". Los aportes y las contribuciones son necesarios para obtener, entre otros beneficios, la posterior jubilación.

"Es muy importante que el primer empleo sea formal, para que la persona tenga una mejor trayectoria laboral", agregaron desde la cartera laboral. Se trata de un beneficio en el que se disminuyen las cargas de los primeros 36 meses para así facilitar el primer empleo registrado y formal. A medida que vaya avanzando en el tiempo, el beneficio irá disminuyendo. Además, el proyecto (sujeto a cambios) contempla extender esta ventaja para mujeres de mediana edad que nunca trabajaron, o que siempre estuvieron en la informalidad.

2- Del plan social al trabajo privado registrado

El empleo privado dejó de crecer significativamente a partir de 2008. La principal fuente de creación de empleo formal fue el sector público, que aumentó su plantel en la década kirchnerista en 1,4 millones de empleados públicos más. Por otro lado, los planes sociales se multiplicaron. La propuesta del abogado laboralista Julián de Diego, esbozada en LA NACION ya en 2013, es incentivar a que las empresas privadas incorporen a trabajadores que tienen planes y seguir pagándolos durante dos años como parte del sueldo. "Después, la empresa se hace cargo de la totalidad del salario, y si el trabajador se queda sin empleo vuelve al plan", dijo De Diego.

3- Apoyar a la microempresa y a las pymes

El director de Investigación del Observatorio de la Deuda Social Argentina, de la UCA, que recientemente presentó un informe sobre la pobreza en la Argentina (13 millones de personas), asegura que apoyar a la microempresa familiar es una manera de reducir la marginalidad social y "aumentar su productividad, vinculación comercial y generar empleo de calidad".

A través de una presentación durante el Foro de Convergencia Empresarial de ACDE, en 2014, sugirió que haya marcos regulatorios especiales en materia de seguridad social, con el fin de fomentar la creación de empleos productivos. "El desarrollo sustentable no se logra a través de más programas sociales, sino a través de la creación de empleos con mayor productividad, seguridad social y mejores salarios en los sectores pobres, excluidos, hasta ahora." Para el investigador, los microemprendedores pueden ser el motor de una nueva etapa de movilidad social.

El director del Departamento de Derecho del Trabajo de la Universidad Austral, Ricardo Foglia, sugiere ayudar a regularizar el trabajo no registrado y que exista un régimen específico para la pequeña empresa, "para que puedan registrar a los trabajadores y sean una fuente de empleo. Ellas tienen el mismo régimen laboral que las grandes empresas y esto conspira contra la creación de empleo registrado".

4- Reducir la litigiosidad

Foglia, también titular del estudio Foglia Abogados, habla de "normas en el ámbito laboral que son contradictorias y oscuras, lo que favorece la alta litigiosidad". Son las múltiples interpretaciones lo que lleva a que, por ejemplo, no se pueda establecer a ciencia cierta a cuánto asciende una indemnización por despido.

5- Fondo o seguro de desempleo

Hoy, con una prestación mínima de $ 400, se evalúa una suba para que sea realmente un puente, con capacitación incluida, hasta la reinserción en el mercado laboral.

martes, abril 19, 2016

La fórmula para encontrar trabajo


El camino tradicional: búsqueda, aviso, currículum, e-mail, está bien. Es lo que hay que hacer. Pero mucho más eficaz y rápido es recurrir a toda la gente que conoces, que es mucha, y explicar sin vergüenza lo que buscas.

Hay una forma de relacionarse con las personas que no quiere decir exactamente amistad. Es una relación con un objetivo. Pueden ser amigos, conocidos y hasta desconocidos. Implica abrirnos para descubrir, explorar y abrirnos a lo que se pueda encontrar

Internet ya nos enseñó a conectarnos con los demás, a ayudar y a pedir ayuda. Sin esas conexiones nos sentimos aislados, solitarios y hasta deprimidos. Cuando necesitamos encontrar trabajo es cuando más necesitamos recurrir a esa red de personas ya conocidas que a su vez pueden contactarnos con otras desconocidas.

Pero la vida offline también nos da oportunidades todos los días. Iniciamos una conversación con la persona que está haciendo cola con nosotros, o tropezamos por la calle con un ex compañero de trabajo o una amiga nos presenta a otra de sus amigas. ¿Todas esas relaciones circunstanciales pueden resultar fructíferas?, si sabemos aprovecharlas.

Explorar el mercado laboral lleva más una búsqueda en internet o una planificación de los lugares a donde dirigirnos. Adoptar este estilo, si se quiere informal. De conectarse y ayudar a los demás cuando se puede, de hacer conexiones valiosas en el campo que nos interesa es algo que en inglés llaman "networking" y que ayuda a mantener el foco y la motivación durante la búsqueda. Lo más valioso es que ayuda a evitar la depresión.

Hay tres razones fundamentales por las que conviene usar este método para encontrar trabajo:

. Los empleadores tienden a contratar a gente que conocen y que les simpatiza. Escribir un buen currículum y una perfecta carta de presentación ayuda, pero casi siempre es algo demasiado impersonal para convencer a alguien de hacerle una primera llamada.

. Responder a una convocatoria de empleo nos pone a competir con una enorme cantidad de gente. Si, en cambio, uno es un candidato recomendado, la lista es más corta.

. A veces el empleo que buscamos no sale en los diarios. Networking nos permite acceder a información sobre posibles empleos disponibles antes de que se anuncie la necesidad de llenar una vacante.

Entonces, los consejos son tres:

1. Conoces más personas de las que crees. Siempre conocemos más personas de las que creemos y es muy posible que por lo menos algunas conozcan a alguien que pueda asesorarnos o incluso señalar un lugar. La lista incluye siempre familiares, amigos, vecinos, compañeros de otros trabajos, colegas y hasta conocidos casuales. La lista se hace recurriendo a las redes sociales y a las libretas de direcciones. Luego pensar en ex compañeros de colegio, de facultad, del gimnasio,

2. Todas esas conexiones que están en el mundo no pueden ayudar si no saben de tu situación. Una vez hecha la lista, comienza tomando contacto con los integrantes de la red. Hazles saber que estás buscando empleo Explica con precisión lo que buscas y pregúntales si tienen alguna información o conocen a alguien en el área que te interesa. No des por sentado que no van a poder ayudar. Te sorprenderás de lo que saben.

3. Es importante, antes de comenzar, que sepas exactamente lo que quieres. El efecto red es más eficaz cuando uno busca algo específico. Decir genéricamente: "si sabés de algo llamame" y creer que estar abierto a todas las posibilidades es un error. La realidad es que esa apertura crea un agujero negro que se chupa todas las posibilidades de esa conexión. Un pedido genérico es peor que ningún pedido, porque puede significar perder un contacto y una oportunidad. Si no tienes idea concreta de lo que buscas, usa familiares y amigos cercanos, pero no contactes a gente más lejana hasta que sapas lo que quieres.

A la gente le gusta ayudar cuando puede, o dar consejos y que se le reconozca su experiencia. Casi todos saben lo que es estar sin trabajo o buscando empleo. Van a entender muy bien tu situación.

Estar desempleado es una experiencia aislante y estresante. Al conectarte con otros seguramente encontrarás el aliento que necesitas, la camaradería y el apoyo moral. 

Reconectarte con la gente que integra tu red puede ser entretenido, aunque tengas un propósito detrás que no declaras al principio. Si el proceso se vive como una tarea que hay que realizar, entonces sí que se vuelve tedioso.

lunes, abril 18, 2016

Dime cómo te relacionas en tu trabajo y te diré qué futuro tienes


Tener amigos, enemigos, ser muy eficaz pero arrogante, adoptar una postura tóxica, ser un pelota, demasiado auténtico, ponerse un 'disfraz', o ir de 'diferente'... Todo influye en tu carrera y en tu puesto.

Suele decirse que si tu lugar de trabajo es un paraíso en el que nadie discute ni discrepa, deberías desconfiar, porque en ese entorno buenista no hay paraíso laboral que valga, aunque tampoco vivir en conflicto permanente te aportará nada bueno... Puedes escoger entre tener amigos en el trabajo, o enemigos, ser demasiado auténtico o mantener una pose falsa... Es posible que decidas convivir con un colega o con un jefe al que odias, adoptar una actitud tóxica, arrogante, ser amigo de quien manda, buscar ante todo a las buenas personas y no a los eficaces... Tira los dados y acepta las consecuencias.

Auténtico, sin pasarse
Para empezar, puedes escoger entre ser auténtico o usar un disfraz para tu vida profesional. En una era en la que innovar resulta determinante, ser uno mismo se impone como requisito, impulsado por tendencias como el mindfulness. Pero ser auténtico no implica ser totalmente transparente ni decir lo primero que se te pasa por la cabeza.

Se trata de expresar y decir lo que verdaderamente piensas y sientes, buscando la forma y el momento. A veces, cuando no te pones una careta y muestras tus emociones, puedes resultar agresivo, pero también corres el riesgo de lo contrario: resultar falso, porque no hay coherencia entre lo que dices y lo que sientes. Y entonces caes en la falta de credibilidad.

Es tu actitud y no tu aptitud lo que determina
tu altura profesional y tu credibilidad

¿Amigos o enemigos?
Hay quien piensa que nunca prosperarás en tu puesto si no tienes amigos en tu trabajo. De hecho, una reciente encuesta de Gallup revela que un buen amigo en el puesto habitual incrementa la satisfacción profesional en un 50%. Y quienes tienen un "mejor amigo" en el trabajo, "son siete veces más proclives a estar comprometidos y enganchados en su puesto".

Otros estudios revelan que "aquellos profesionales que impulsan la amistad en su compañía y organizan actividades sociales en el lugar de trabajo tienen un 40% más de posibilidades de promocionar en los dos años siguientes". Se habla de los "profesionales altruistas" que reportan a la compañía una satisfacción laboral determinante; que se sienten diez veces más enganchados por su actividad; y son un 31% más productivos.

En realidad, se trata de tejer una red de relaciones que te permitan tomar las mejores decisiones y contar con apoyo cuando lo necesites. Cuanto más extensa sea tu red de amigos dentro de la organización, mayor será tu área de influencia y te resultará más fácil tener acceso a proyectos e información.

Pero, ¿puede ser beneficioso tener enemigos en la oficina? En cierto modo, y aunque pueda parecer absurdo, sí.

Huye de los entornos laborales 'buenistas'
en los que se da un consenso excesivo; es de mediocres

Aquí debes plantearte el concepto de frenemy, que se refiere a esas personas -en este caso colegas, que pueden denominarse eneamigos- con las que tienes un vínculo de amistad, pero cuyas acciones y desempeño son nocivos para ti. Esa amistad implica una cierta carga de autodestrucción pero, a pesar de todo, ser amigo de un rival o competidor siempre resulta inteligente. Es lo que se conoce como coopetencia, que es implicarse con quien está en la misma batalla y te lleva a encontrar proyectos y situaciones en las que puedes colaborar, y en las que todos ganan.

Algunos tienden a construirse sus propios enemigos, y hay compañías que optan por crear rivales internos para incentivar la competencia desde dentro.

El buen conflicto
Todo esto tiene que ver con las bondades del conflicto en el trabajo. Que haberlas, háylas.

No se trata de que no exista conflicto, sino de aplicar la mejor manera de resolver las discrepancias, porque eso hace que el enfrentamiento se convierta en algo positivo. Nos saca de nuestra zona de confort, porque la comunicación que implica termina siempre en una toma de decisiones, y esto genera más creatividad e innovación.

Debes huir como de la peste de los entornos laborales en los que se da un consenso excesivo, y de aquellos colegas y jefes que muestran un sesgo demasiado pactista. Son un caldo de cultivo para la mediocridad.

Eficaz y arrogante
Es tu actitud y no tu aptitud la que determina tu altura profesional. Serás mejor o peor, pero lo importante no es si eres una estrella, sino cómo te relacionas con los demás y, de paso, contigo mismo. Y hay dos formas de hacerlo: con arrogancia o con humildad. La segunda opción tiene que ver con tu capacidad para conocer tus virtudes y limitaciones. La arrogancia no te conviene, porque te aleja de la realidad y hace que tus decisiones sean cada vez más pobres y peores. Puede que seas el mejor en alguna faceta, pero debes evitar que eso vaya acompañado de endiosamiento, y que acabe generando una realidad paralela en la que quedes bloqueado.

Ir de 'original'
Algunos creen que lo que realmente vende es ir de original, de diferente, y recurren a rarezas, excentricidades o poses para llamar la atención. En realidad, no vale sólo con generar expectativas si no se aporta valor.

Debes plantearte si la pantalla que has creado te hace mejor profesional y puede brindarte más oportunidades.

Una investigación reciente de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard sostiene que "ser un poco distinto puede beneficiar a la gente en algunas situaciones sociales y profesionales". En todo caso, no se trata de ser diferente respecto del resto, sino de conseguir que te perciban como alguien un poco mejor en algo de tu competencia.

Los límites de la convivencia
  • Resulta inevitable recordar la manida frase: "La gente no se va de las empresas, sino de sus jefes". Por eso, si hablamos de cómo influye la forma en la que nos relacionamos en nuestro trabajo, y cómo ésta repercute en nuestra carrera profesional, cabe analizar dónde están los límites de tolerancia, no sólo frente a nuestros superiores, sino también respecto a colegas de trabajo que nos pueden hacer la vida imposible. En realidad hay estrategias para aguantar, pero también para sacar provecho de cualquier situación:
  • Si la persona te influye negativamente, reinterpreta la situación y convive con ella. Desde la empatía y el respeto, puedes tratar de entender al colega que te hace la vida difícil.
  • No caigas en el principio de la acción-reacción. Busca intereses y valores por encima del otro y de ti. Trata de ser justo y leal con la empresa, con el otro y contigo mismo. Encuentra valores superiores y procura responder cooperando.
  • Es fundamental sentirse respetado y valorado por los compañeros, pero también por tu jefe. Debes saber diferenciar la relación personal de la profesional. Es necesario no caer en el 'coleguismo', a pesar de que fuera del trabajo podamos mantener una estrecha relación personal e incluso de amistad.
  • ¿Es sensato decirle a tu jefe lo que piensas realmente? Hablar con sinceridad extrema a tu superior tiene que ver con la asertividad, que es la capacidad de decir lo que piensas y sientes. Evita el 'vómito tóxico' y haz que la queja sea concreta, porque el objetivo es que algo cambie, y lo que te molesta deje de hacerlo. 
Tino Fernández