¿Puede ser jefe un incompetente?

DREAMSTIME EXPANSION

Venderse como la mejor opción y el indiscutible don de la elocuencia hace que algunas personas ejerzan puestos para los que no están capacitados. La apariencia y el carisma también contribuyen a este ascenso.

Es más que probable que en alguna ocasión se haya planteado si la incompetencia es un grado para poder acceder a un puesto de responsabilidad, sobre todo si aprecia que su jefe no cumple con los mínimos para un liderazgo eficaz. Otra cuestión que puede quitarle el sueño es ver cómo aquellos colegas, en apariencia menos preparados, escalan posiciones a pesar de todo. El canal para lidiar con esta y otras situaciones es analizar el origen. Conviene saber qué es la incompetencia, porque quizá esconde alguna virtud que, en algunos casos, hace que los profesionales avancen en su carrera. Jesús Alcoba, director de La Salle School of Business y autor de Génesis (Ed. Alienta), asegura que "el verdadero incompetente no es el que no sabe, sino el que no sabe que no sabe". Este trabalenguas sirve para ilustrar que la ignorancia es la clave de la incompetencia llevada hasta el límite.

Sin embargo, Genoveva Vera, coach ejecutiva y experta en liderazgo, recuerda que "es importante tener en cuenta que una persona puede ser incompetente en una actividad, pero en otra ser muy competente. De ahí la importancia de saber si las capacidades de las personas son las adecuadas para desempeñar un puesto".

También Puri Paniagua, digital & tech regional head Iberia & Latam de Pedersen and Partners, cree que la mala organización o el mal desarrollo de la compañía son los culpables de que personas ineficaces lleguen a liderar un equipo, simplemente porque existen empresas que premian algunas características para ascender que no sirven para el nuevo puesto: "Quizá te promocionan por capacidad comercial, y te asignan un grupo, pero eres individualista y no sabes organizar al equipo, o no te interesa". De una y otra manera, conviene estar preparado. ¿Por qué los incompetentes pueden llegar a jefes?

La seducción

El estrés, la desmotivación y los bajos resultados de un equipo son los detonantes de un liderazgo incompetente en opinión de Tomás Chamorro-Premuzic. Autor de ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (Ed. Empresa Activa) es profesor de psicología empresarial del University College en Londres y de la Universidad de Columbia y cree que la incompetencia tiene un poder de seducción: "Se disfraza o camufla bajo la autoconfianza, la soberbia, el carisma y el narcisismo. Eso no es culpa de los líderes, sino de quienes juzgan el talento para el liderazgo. Nos dejamos guiar por las apariencias, tanto en la política como en el ámbito corporativo, en lugar de evaluar objetivamente rasgos como la empatía, el conocimiento, y la inteligencia emocional".

Alcoba menciona la lealtad incondicional como parte del juego. "Puede convertir la incompetencia en un virus infeccioso, porque aún hay jefes que prefieren un colaborador fiel e incompetente a uno competente y librepensador". Mientras que Vera habla del gran instinto de supervivencia que caracteriza a los negligentes. Entre los canales para mantenerse a flote menciona su capacidad para venderse como la mejor opción y estar dispuestos a hacer lo que le mande su jefe.

La convicción

En esta tribu de negligentes, incompetentes, ineficaces, ineptos o simplemente ignorantes, también están los convencidos de sus carencias suficientemente hábiles para convertirlo en una virtud. Marta Romo, socia directora de BeUP, explica que para ello basta con reconocer que se necesita ayuda. "Y esto, que es mostrar nuestra vulnerabilidad, nos acerca a los demás y lejos de debilitarnos, nos fortalece. Es necesario ser muy valiente para reconocer la propia incompetencia. Este comportamiento es propio de las personas que quieren aprender y, desde mi punto de vista, es clave para seguir creciendo tengamos la edad que tengamos".

Chamorro-Premuzic afirma que para un líder resulta muy difícil dar ese paso, "podría tratar de corregirlos, pero eso requiere feedback y la voluntad de cambiar". Comenta que "una de las paradojas del coaching es que funciona muy bien con quienes no lo necesitan tanto, porque la curiosidad por el feedback y el deseo de cambiar requieren humildad y autocrítica, y eso no se encuentra usualmente en quienes son incompetentes; y muy mal con quienes realmente lo necesitan".

El carisma, un vehículo de persuasión

Ser tocado por la varita del carisma convierte a cualquier profesional en incuestionable. "La gran admiración que los seguidores tienen por los jefes carismáticos hace que no se atrevan a cuestionarlos porque los consideran perfectos, por eso es necesario que su incompetencia se haga tan evidente que sea difícil sostenerlos. Diría que, más que 'alimentar' la incompetencia, el carisma la mantiene", explica Genoveva Vera, 'coach' ejecutiva y experta en liderazgo. Competentes en carisma e incompetentes en habilidades.

Adolfo Ramírez, asesor en transformación digital e innovación, cree que probablemente estamos rodeados de ellos y que quizás la respuesta para resolver el dilema esté en el resultado que obtenga, "y éste tendrá que ver, posiblemente, con el equipo del que se rodee". Puri Paniagua, de Pedersen and Partners, identifica carisma con la capacidad de caer bien a los demás, lo que facilita el ascenso. Y, en este punto, reflexiona sobre la figura de Angela Merkel: "Es una persona con poco carisma aparente. No le importa su imagen, es sencilla, lleva siempre el mismo traje en distintos colores, pero es altamente efectiva. Pero es una excepción, en general, se confunde carisma con excelencia, con capacidad".

CÓMO CONVIVIR CON LA NEGLIGENCIA

• Optar por la sumisión para sobrevivir en un entorno dominado por la ineficacia resulta nocivo tanto para los equipos de trabajo como para el futuro de cualquier empresa. Según Jesús Alcoba, director de La Salle School of Business, "si su exceso de confianza o su egocentrismo han hecho que el líder no sea cuestionado, el equipo queda por completo en sus manos, lo cual puede ser la antesala del desastre". Añade que "lo más peligroso para un líder es, siempre, la gratificante sensación de poder que infunde la obediencia. Puede llegar a ser adictiva, porque los seres humanos somos muy sensibles a las inyecciones de autoestima".
• Exceso de confianza y egocentrismo son algunas de las cualidades que menciona Tomás Chamorro-Premuzic en su libro. Cree que son muy fáciles de observar, "pero no entendemos lo tóxicas que son. Deberíamos apostar por la humildad, el bajo perfil, y el conocimiento y la curiosidad. Pero al parecer nos aburren esas cualidades. Queremos líderes entretenidos aunque sean incompetentes".
• Cuando la incompetencia se manifiesta en uno de los miembros de un equipo de trabajo, Marta Romo, socia directora de BeUp, apuesta por la empatía como herramienta de convivencia. Recomienda entender la situación y a la otra persona, aplicar el pensamiento concreto, definir muy bien en qué tarea o tareas no es competente para evitar generalizaciones injustas. "También es importante gestionar el tema con discreción e incluso ofrecer tu ayuda".
• Y si de sobrevivir se trata, conviene no olvidar que la incompetencia es intrínseca al ser humano y, en mayor o menor grado, se manifiesta a lo largo de la carrera. Por esta razón, Genoveva Vera, 'coach' ejecutiva y experta en liderazgo, subraya que cuando realizamos actividades para las que no estamos preparados, nos hacemos unos incompetentes. Los ineficaces nacen y se hacen cuando no son capaces de reconocer que no están preparados para desempeñar determinadas actividades".

Montse Mateos

Los sesgos cognitivos que juegan en la magia hacen de las suyas en la economía

Crédito: Shutterstock

A mediados de los años 70, los físicos Russell Targ y Harold Puthoff experimentaron con personas que exhibían poderes psíquicos: visión remota, premoniciones, movimiento de objetos a distancia. La revista Nature aceptó el artículo donde describían los estudios, que fue reproducido por los diarios de la época. Pero, con el tiempo, estos resultados fueron desacreditados y lo que pudo ser un descubrimiento histórico para la ciencia quedó en una anécdota menor. ¿Qué ocurrió?

La explicación más cómoda es el fraude. Targ y Puthoff, hambrientos de notoriedad, habrían engañado a la academia con experimentos falsos. Pero estos dos físicos de Stanford ya contaban con buena reputación antes de dedicarse a buscar gente que doblara cucharitas con la mente. Una segunda posibilidad era una interpretación errónea de las estadísticas obtenidas, tomando como real un resultado azaroso. Pero, de nuevo, ¿cómo es posible que tantos referís lo pasaran por alto? Quien finalmente dio con la solución al enigma fue el científico menos pensado o, más precisamente, un no científico. El mago mundialmente famoso James "el maravilloso" Randi afirmó que los científicos estaban siendo engañados por técnicas de ilusionismo. Los científicos no están entrenados para detectarlas no solo porque ignoran la técnica, sino por el sesgo de sobreconfianza de su formación como científicos. Por eso, los trabajos de Targ y Puthoff habían sido aceptados por la academia.

Randi no fue solo mago (él prefiere el título de "prestidigitador"); su gran pasión fue la de deschavar a quienes afirmaban tener poderes que desafiaran las leyes de la física. Fundador del escepticismo en Estados Unidos, reveló todo tipo de fraudes, práctica que adoptó por estas tierras Raúl Portal en los años 90, desenmascarando a los "manochantas" de la época.

En Flim-Flam! Randi dedica un capítulo al caso Targ-Puthoff, donde los llama "los Laurel y Hardy del psiquismo" y luego, un libro exponiendo nada menos que a la estrella internacional israelí Uri Geller, famoso en los 70 por retorcer metales con solo mirarlos. Pero la teoría de Randi para denunciar fraudes tiene una limitación. ¡Un mago no debería revelar en público el truco de otro mago! Los vivos usaban esta coartada para que no se metieran en su negocio, pero Randi resolvió esta disyuntiva presentándose en la TV junto al impostor de turno, prometiendo lograr el mismo efecto y aclarando que se trataba de una ilusión. En algún caso de ingenuidad máxima, el conductor se negaba a reconocer el truco y afirmaba que Randi también exhibía poderes.

Si bien ciertas ilusiones usan tecnología, la mayoría de los actos requieren de engaños sutiles. Para doblar una cuchara basta con tomarla por el medio con pulgar e índice y sacudirla suavemente... nuestra mente hará el resto. Los magos usaron las fallas psicológicas cientos de años antes de que los científicos las descubrieran, y si bien desconocen la teoría, su éxito estimuló a los científicos a consultarlos para conocer mejor la mente y la conducta humanas. La investigadora más activa es Susana Martínez-Conde, que trabajó con la colaboración de magos destacados, entre ellos el propio Randi y también Teller, el silente compañero de Penn Jillette, del dúo Penn y Teller.

Una limitación humana bien aprovechada es la imposibilidad de prestar atención al entorno. El mago distrae en el momento justo y realiza su "pase mágico", indetectable aun a plena vista. Uno de los actos más sorprendentes de un show es el robo al espectador. Celulares, billeteras y relojes son sustraídos sin la menor sospecha y devueltos al final. ¡Ah! Una recomendación: jamás apueste contra un mago a la mosqueta, ese juego donde se debe adivinar bajo cuál de tres cubiletes habita una bolita.

Andrés Rieznik está al tanto de la relación entre magia, ciencia y sesgos. En su maravilloso libro Neuromagia analiza la actividad cerebral del público que asiste a trucos que violan las leyes físicas.

Respecto de los sesgos, Rieznik señala que el pensamiento esotérico de cierto público resulta ideal para crear atmósferas de intriga y sensibilidad durante el acto mágico, aunque también permite aprovecharse de los crédulos. "La magia es un arte milenario que evolucionó a partir de las técnicas de tahúres, estafadores y charlatanes. Por suerte, los artistas modernos lo usan para entretener", explica el físico y mago. Para Rieznik la magia no es solo asombro, sino arte vivo. "El público disfruta aprendiendo ideas novedosas. Y también hay lugar para la emoción, como en esos juegos en los que las coincidencias improbables asemejan el encuentro entre almas gemelas".

Otro mago argentino que coquetea con la ciencia es Maximiliano Giaconia, ilusionista y mentalista profesional, que investigó en el Laboratorio de Neurociencia de la Universidad Di Tella la relación entre magia y mente. Para él, experimentar a fondo el arte del asombro requiere de un público adulto y educado.

"Para que el espectador pueda asombrarse con la magia, en primera instancia tiene que hacer un proceso intelectual. Recién después de eso viene el impacto emocional -aclara-. Los ilusionistas explotamos sesgos cognitivos, manipulamos la memoria y la atención y prevemos la conducta en ciertas situaciones. También inducimos a tomar ciertas decisiones". Estos procedimientos no siempre son lineales: "muchos juegos exigen al ilusionista elegir caminos y decidir en el momento las mejores alternativas. Ahí surgen milagros inesperados, que luego la gente interpreta como planeados. Es una especie de sesgo de resultado, el espectador juzga las decisiones del artista basándose en el resultado final".

Los magos también explotan el sesgo de confirmación. Varios hombres asisten al show decididos a "descubrir los trucos". Paradójicamente, con ellos los ilusionistas se lucen, dando pistas falsas para confirmar prejuicios y sumando fallos a propósito para entusiasmar a los que esperan un fracaso. Tras varios amagos, se multiplica la sorpresa y los escépticos quedan boquiabiertos. También hay un rol para los agujeros de la memoria, que nos asegura haber visto milagros que jamás sucedieron. Y están los que asignan milagros a la virtud: el mago señala una única carta dada vuelta en el mazo, y cuando se revela el tres de corazones elegido por la dama, ella no dejará de pensar que el mago captó su psicología personal.

La relación entre magia y economía es empática. Tras tantos años asumiendo racionalidad, los espectadores economistas pueden convencerse de su inmunidad a los trucos. Su presencia en el público se nota cuando piden al mago "producir dólares" para un país que tanto los necesita. Preparado para la ocasión, el artista suele conceder el deseo haciendo aparecer y desaparecer billetes como si de un día tenso en la city se tratara.

Las ilusiones tienen su apogeo en las finanzas, donde los gurúes se consideran magos. En este ámbito abundan las promesas de ganancias rápidas que aprovechan los sesgos de los inversores ingenuos, que compran una y otra vez los mismos buzones. El más famoso de los años 30 fue Carlo Ponzi, mientras que 70 años después, Bernard Madoff se hizo rico con un esquema casi idéntico. Pero los mejores ilusionistas son los ciudadanos exitosos, que la sociedad califica como iluminados cuando buena parte de su brillo se debe a la mera suerte. James Randi, con 91 años a cuestas, quizás esté viejo para desenmascarar a esos ídolos y ponerlos en su lugar.

Pablo Mira

8 soft skills que comparten los buenos líderes

Los conocimientos técnicos que la alta directiva tiene que tener en distintos ámbitos no son suficientes para liderar con éxito en el actual entorno VUCA, que caracteriza la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad en el que se mueve el contexto empresarial actual. De esta forma, son cada vez más los estudios y expertos que inciden en la creciente importancia que está teniendo la adquisición de determinadas 'habilidades blandas', interpersonales, conocidas como soft skills, y que son claves para que un líder tenga éxito.

El CEO de LinkedIn, Jeff Weiner, cree las habilidades blandas son más importantes que saber programar hoy en día. Un reciente estudio incluso demostró que cuando los líderes no pueden comunicarse adecuadamente con sus empleados o ayudarles a alcanzar sus metas profesionales, los trabajadores acaban dejando la empresa. Así lo recoge el diario Business Insider, que en un artículo ha publicado algunas de las soft skills que todo líder necesita para triunfar, tal y como aseguran desde ResourcefulManager.

• Escuchar activamente

Para ser un gran comunicador no solo hay que saber expresar bien los pensamientos propios, sino también saber escuchar activamente, es decir, prestando atención a lo que las personas dicen pero, sobre todo, a la intención que hay detrás de las palabras.

• Saber comunicar

También es clave saber intercambiar puntos de vista y hacer que estos lleguen al resto de personas. Una tarea que pasa por saber dar malas noticias y las decisiones que van a tomar tras ellas, para que sean comprendidas por los trabajadores.

• Dominio de la comunicación no verbal

Tan importante es saber hablar como controlar e interpretar el lenguaje no verbal, es decir, aquel que va más allá de las palabras y que denota qué emociones están sintiendo los interlocutores. Se trata, además, de una habilidad clave dado que según el artículo algunas investigaciones han revelado que las palabras que se escogen impactan la interpretación del oyente en un 7%, mientras que el lenguaje corporal tiene un impacto del 55%.

• Saber negarse a hacer algo o rechazar ideas versus open mind

En cualquier puesto de liderazgo, saber decir que no a empleados es vital para evitar conflictos y poder desarrollar las mejores ideas en el trabajo. Esto, sin embargo, se debe hacer teniendo en cuenta otra habilidad importante para los líderes: teniendo la mente abierta (open mind) ante posibles planteamientos que pueden ser contrarios a los valores que uno como persona tiene. Solo así la creatividad e innovación tendrá lugar.

• Capacidad para la persuasión

Los líderes también deben tener buenas habilidades de negociación y ser capaces de aportar soluciones que funcionen para todo el mundo. “Los mejores negociadores son justos y tienen en cuenta las necesidades de los demás a la hora de intentar conseguir lo que quieren”, apunta el artículo, que también destaca la importancia de saber reaccionar ante aquellos que se resisten a las decisiones tomadas o llevan la contraria durante una discusión, sin caer en el error de ponerse a la defensiva. “Los buenos comunicadores mantienen la calma durante discusiones”, añaden los expertos.

• Empatizar con los demás

Saber entender las emociones de los demás y conectar con los empleados es fundamental para tener una buena comunicación. De hecho, es una herramienta básica para llevar a buen puerto los conflictos que se generan entre empleados difíciles, cuyo comportamiento y actitud puede dañar el buen ambiente de trabajo.

• Gestión de la crítica

Los buenos líderes no solo deben ser capaces de asumir las críticas hacia su estilo de dirección, ideas y decisiones, sino que es vitar que sepan ofrecer a los demás indicaciones claras y críticas constrictivas, desde una perspectiva respetuosa y productiva.

• Saber delegar

“Pese a que delegar parece una tarea sencilla, conseguir motivar a los empleados para hacer el trabajo de manera eficaz requiere buenas habilidades personales”, concluye el artículo.

Fuente: Equipos y Talento

El arte de la persuasión: cómo lograr lo que quieres y quedar bien

César Tezeta

Rompamos el mito: no se trata de manipular ni de engañar. La persuasión se basa en la empatía y en la inteligencia emocional, es decir, en habilidades sociales básicas.

A pesar de que pasamos por los días de puntillas y la mayoría de nuestras decisiones se toman por inercia, los seres humanos necesitamos un porqué para hacer lo que hacemos. Encontrar motivos da sentido a elegir un piso, una profesión o un lugar de trabajo. Cuando intentamos convencer a alguien para que adopte una postura concreta o acepte una propuesta estamos dándole motivos nuevos que responden a por qué hace lo que hace. Estamos utilizando la persuasión, una habilidad social que no está tan vinculada a la manipulación como se intuye popularmente y que puede ser muy útil para conseguir un empleo, llegar a consensos en cuanto a dinámicas de trabajo o mejorar las condiciones laborales.

La persuasión es una de las habilidades que más mitos inspira. Tiene una acepción negativa y se ha extendido la idea de que persuadir a alguien trae de la mano engaño o manipular la información. Pero ser persuasivo implica unas variables mentales y emocionales que van más allá de manejar a los demás en beneficio propio.

También significa tener algunas habilidades sociales que son básicas para otras tareas: una persona persuasiva tiene una estructura adecuada de los argumentos y hace el esfuerzo de conectar emocionalmente con quien tiene delante. Para eso necesita desarrollar su inteligencia emocional. Las decisiones de negocios no se toman estrictamente de acuerdo con la razón. La investigación en psicología, las ciencias cognitivas y la economía del comportamiento han demostrado que la emoción influye en todo lo que hacemos, incluido el pensamiento y la toma de decisiones. Cuando un trabajador es capaz de identificar y gestionar sus emociones, le resulta más fácil hacerlo también con la persona que tiene delante. Y si sabe cómo se está sintiendo, puede influir en lo que piensa y decir o hacer algo que cambie su emoción.

El psicólogo Stéphane Côté, profesor de la escuela de negocios Rotman, ha estudiado en distintas investigaciones cómo los empleados utilizan su inteligencia emocional para convencer a los demás. “Conseguir que tu interlocutor esté en un estado emocional similar al tuyo hace que también esté más abierto a escuchar tus argumentos”, explica. Côté advierte que se puede volver en su contra. De hecho, cuando las personas leen muy bien a otra gente pueden descubrir cosas que habrían preferido no saber. Pero lo cierto es que hay consenso en que conectar emocionalmente con la persona a la que se quiere persuadir aumenta la probabilidad de conseguirlo.

Otro de los mitos que rodean a la capacidad de convencer tiene que ver con sus usos, tradicionalmente vinculados a los trabajos comerciales. “La persuasión es ampliamente percibida como una habilidad reservada para vender productos y cerrar tratos”, explica Jay A. Conger, investigador y autor de El necesario arte de la persuasión. “Pero lo cierto es que, ejercida de forma constructiva, se convierte en un proceso de negociación y aprendizaje que ayuda a hacer avanzar las ideas”. Por eso, desarrollar esta habilidad puede ser útil también para pedir que te suban el sueldo o para resultar convincente cuando se está haciendo una entrevista de trabajo. El objetivo no es que otra persona haga algo que no quiere, sino algo que no se había planteado antes.

• ¿Cómo se hace?

Varios psicólogos expertos que trabajan en reforzar esta habilidad están de acuerdo en que “es necesario establecer cierta credibilidad, ser capaz de encontrar un lugar común para negociar y tener empatía”. Y no es fácil: no sirve de nada insistir con argumentos racionales ni ofrecer algo a cambio. Uno de los primeros pasos a dar es establecer y demostrar credibilidad. En el lugar de trabajo, son los contactos que tienes en la empresa y tu experiencia quienes te avalan. Si tus compañeros te ven como un empleado honesto, constante y en quien se puede confiar tendrás más posibilidades de convencerles, así lo refleja el estudio del profesor Conger.

• El tiro por la culata

Hay algo que puede parecer obvio: utiliza un lenguaje claro y refuerza tu petición con pruebas. Presentar argumentos débiles dificulta que se produzca un cambio real. La otra persona puede contrarrestarlos reforzando aún más su punto de vista inicial. Aquí entra en juego un fenómeno que los psicólogos sociales denominan reactancia. Cuando alguien cree que le quieren manipular se reafirma en su postura, lo que hace más difícil el proceso de ser persuadido. Este concepto está relacionado con otro que se percibe constantemente en las redes sociales, el backfire effect. Se trata de la tendencia de algunas personas a resistirse a aceptar las pruebas que entran en conflicto son sus creencias, lo que hace que se reafirmen. Con la tendencia actual a adoptar posturas cada vez más extremas, este efecto se dispara.

Alguien persuasivo utiliza el sentido común, la persistencia y el entusiasmo personal para que otros compren una buena idea. La manipulación queda fuera de esta ecuación. “La persuasión puede unir a los compañeros de trabajo, hacer avanzar las ideas y forjar soluciones constructivas”, asegura el informe del profesor Jay A. Conger, experto en el desarrollo de la persuasión. Conger es un firme defensor de describir esta habilidad como una herramienta positiva. “Deberíamos entenderla no como una forma de convencer y vender, sino de aprender y negociar”.

A convencer se ha dicho

• Cómo tener mejores conversaciones políticas.

Las ideas políticas están cada vez más polarizadas. En cada discusión, intentamos convencer al otro de lo que pensamos. ¿Cómo podemos acercar posturas? Los psicólogos sociales Matt Feinberg y Robb Willer investigan este tema. Si buscas persuadir a alguien para que adopte una postura política concreta es útil conectar esa política con sus valores morales básicos. Por ejemplo, si quieres que alguien progresista esté más de acuerdo con el gasto militar, serás más convincente si relacionas estas cuestiones conservadoras con valores progresistas como la igualdad.

M. Victoria S. Nadal

Confiar demasiado en lo que haces tiene su lado oscuro

¿Se puede estar demasiado seguro de uno mismo? ¿Es deseable tener un compañero con mucha autoconfianza? Parece que depende de cómo la exprese.

Parece lógico pensar que ser una persona con autoconfianza es algo deseable en un trabajador. La seguridad en uno mismo es una cualidad clave para mantener a la autoestima en su sitio. Pero, como todo, la virtud suele estar en el punto medio. Una persona con niveles muy altos de autoconfianza puede llegar a sobreestimar sus habilidades, resultar engreído y no ser consciente de sus limitaciones. Por el contrario, alguien inseguro puede resultar poco productivo al tener dificultades para tomar decisiones y no ser asertivo. Lo que la investigación dice sobre este tema hasta la fecha es que la clave no está tanto en cuánta confianza tienes en lo que haces, sino en cómo la expresas.

La forma más clara es verbalmente: solemos hacer expresiones numéricas específicas sobre nuestras opiniones utilizando la probabilidad. Estoy 100% segura. Pero hay otra forma de mostrar confianza en lo que estamos haciendo o en la idea que estamos defendiendo, y es mucho más sibilina. Tiene que ver con el lenguaje no verbal, con cambios posturales y en el tono de voz. Por ejemplo, las personas que se sienten seguras tienden a ser dominantes: hablan con audacia y en voz alta, a un ritmo rápido y comienzan la conversación con su propia opinión. También pueden asentir con la cabeza para dar énfasis y generalmente ocupan más espacio en la sala. Cuando tu interlocutor se comporta de esta forma te está mandando un mensaje subliminal de confianza y seguridad.

Ambos canales de comunicación pueden ser extremadamente efectivos para convencer a quien se tiene delante. Sin embargo, estar seguro de lo que dices no significa que estés en lo cierto. ¿Qué efecto produce en el resto de trabajadores que alguien se equivoque cuando se muestra seguro? Algunas investigaciones han llegado a la conclusión de que quienes actúan con confianza en su desempeño y resultan ser peores en la tarea de lo que habían afirmado no tuvieron repercusiones negativas. Pero la cosa cambia cuando en lugar de mostrarte seguro (utilizando lenguaje no verbal), dices abiertamente estar seguro de que lo vas a hacer bien. En ese caso, su reputación se vio gravemente dañada: podrían haber salvado su credibilidad siendo más modestos.

Una nueva investigación publicada en Journal of personality and social psychology quiere demostrar si la forma en la que se expresa la confianza determina las reacciones de sus compañeros. Según los resultados que muestra, estar seguro de uno mismo al realizar una tarea siempre es una condición beneficiosa inicialmente, pero si el desempeño del candidato no está a la altura de las expectativas, entonces el canal de comunicación (verbal o no verbal) se convierte en un factor decisivo para percibir a esa persona de forma positiva o negativa.

¿Por qué podría el canal de comunicación desempeñar un papel tan importante? Una característica del lenguaje corporal es que es más difícil de falsificar que las expresiones verbales. Por eso, a los interlocutores les resulta más difícil responsabilizar a las personas por sobreestimar sus habilidades o conocimientos cuando expresan esa confianza con lenguaje no verbal. Cuando dicen en voz alta que controlan la situación y luego resultan estar equivocados es más fácil llegar a la conclusión de que han intentado fingir conscientemente o manipular.

• ¿Por qué necesitamos demostrar confianza?

Una de las explicaciones es el temor a la humillación y a que las capacidades de la persona equivocada se vean cuestionadas. En esta situación, entra en juego la disonancia cognitiva, es decir, el mecanismo mental que utilizamos para protegernos cuando lo que pensamos y lo que hacemos es contradictorio. Nos creemos personas racionales e inteligentes, y cuando encontramos una información que contradice esta idea la rechazamos. Admitir que estamos equivocados es doloroso para la percepción que tenemos de nosotros mismos. Cuando nos disculpamos por haber cometido un error, tenemos que aceptar esa disonancia, aunque no sea placentero. 

M. Victoria S. Nadal

Cancha embarrada: cómo los sludges nos complican la vida

Las estrategias de las empresas implican, muchas veces, que las decisiones de los consumidores se orienten a concretar operaciones que luego les traerán problemas.

Imagine que acaba de recibir la enésima llamada telefónica de un telemarketer en relación con una tarjeta de compra de un supermercado que alguna vez se le ocurrió solicitar para ahorrar un puñado de pesos en su gasto mensual en alimentos. En aquel momento, probablemente se haya sentido un econ, que según el último premio Nobel Richard Thaler, es un agente económico que, a diferencia de un vulgar humano, toma decisiones racionales minimizando costos y maximizando su bienestar y el de su familia.

Es muy factible que, lamentablemente, esta estrategia "racional" haya terminado costando cara. Llegaron varios resúmenes consecutivos con comisiones inesperadas, gastos indescifrables, aranceles de mantenimiento y seguros para asegurarse contra eventos improbables. Los saldos impagos fueron actualizados implacablemente con tasas de interés elevadas, haciendo crecer precipitadamente los saldos. Si para cortar por lo sano se toma la opción de cancelar los pagos, vendrán seguramente varias llamadas al call center y, tal vez, trámites a realizar en forma personal.

Pensándolo con la ventaja del tiempo (con el diario del lunes), en aquel momento uno no se comportó como un econ, sino como un humano común y silvestre. Es que un verdadero econ hubiera tenido en cuenta que las empresas también son econs, y que cuando el econ consumidor fue, el econ empresario fue y vino mil veces. Es que por más racionales que creamos que son nuestras decisiones económicas de consumo, nos toca invariablemente bailar con los más feos: los empresarios están más preparados, tienen más experiencia y conocen mucho mejor que nosotros -simples mortales consumidores- los ardides para vendernos lo invendible al mejor precio posible. Se trata de una lucha desigual: las compañías conocen las características de su producto, contratan expertos en marketing y debaten largamente sus estrategias. Los consumidores, en cambio, nos tentamos, nos apuramos y nos equivocamos con demasiada frecuencia. El cliente tendrá toda la razón, como dice el dicho, pero cuánto mejor sería si tuviéramos la racionalidad.

Si esto le ocurrió alguna vez, para no amargarse tanto se puede tener en cuenta que el propio Richard Thaler, experto en conducta humana, estuvo a punto de caer en una trampa parecida. Cuando un amigo le envió un link a una reseña de su libro Nudge publicada en un diario famoso, Thaler se encontró con un paywall, una restricción de acceso que para leer le exigía registrarse "gratuitamente" durante un período de prueba. Al pope de la economía del comportamiento le pareció interesante la propuesta y dedicó unos minutos a leer la letra chica. El registro incluía proporcionar información de su tarjeta de crédito, y además al expirar el período de prueba, Thaler sería automáticamente inscripto como suscriptor a un costo de 40 dólares mensuales. Para cancelar y evitar ese costo, Thaler debía avisar con 15 días de anticipación, por lo que la oferta de prueba de un mes en realidad fue válida por solo dos semanas. Más aún, las bajas se hacían por teléfono, durante el horario comercial de origen (el diario era británico y él vive en Estados Unidos). Thaler calculó que no hubiese sido raro que, siendo un poco distraído como es, leer un único artículo terminara costándole al menos 100 dólares.

Los nudges del libro que Thaler escribió junto a Cas Sustein son, en su origen, "pequeños incentivos" que pueden tener resultados muy importantes a nivel social. El best seller, escrito ya hace diez años, empieza contando el caso de comedores escolares que resuelven ubicar la comida sana (y no las golosinas) en el rango de visión de los alumnos, lo cual redundó en una modificación muy relevante en el agregado de decisiones hacia una dieta saludable. No son prohibiciones ni imposiciones, sino inducciones apalancadas en los sesgos estudiados. Tal vez, el nudge más famoso sea el que aprovecha el sesgo de default (siempre tendemos a tomar las opciones que se presentan como default) para la donación de órganos: en vez de enunciar que se quiere ser donante, hay que decidir no serlo.

Thaler llamó en un principio a estas técnicas de la suscripción a la revista "nudges malos", pero pronto comprendió que la maniobra debía recibir un nombre específico. Definió entonces estas prácticas como sludges, que en inglés significa lodo o fango, y que refleja la estratagema de algunas compañías de "embarrar" las decisiones de los consumidores. Tras el hallazgo, decenas de tuiteros comenzaron a enviar a la cuenta de Thaler ejemplos personales de sludges. Un famoso economista llamado Tim Harford advirtió sobre el caso de un banco americano que cargó "por error" a 100.000 clientes hipotecarios con comisiones extras que aumentaron artificialmente su cuota.

Otros remarcaron que las empresas que ofrecen servicios incorporan con cada vez mayor asiduidad leyendas que intentan convencer al cliente de comprar lo que no tenía en mente. Es común, por ejemplo, que se publiciten seguros, advirtiendo exageradamente los riesgos involucrados y, a veces, hostigando nuestros sentimientos de culpa ("si usted no adquiere este seguro, será responsable de los gastos en caso de accidente fatal suyo o de su familia").

Equilibrio de manipulación

Los sludges no terminan en las empresas. Muchas agencias gubernamentales o dependientes del sector público embarran la cancha, a veces por propia ineficiencia y otras para provocar equivocaciones por parte del consumidor. Llenar una declaración de impuestos parece ser una práctica titánica que jamás se podrá llevar a cabo sin la ayuda de un especialista, y suelen requerir manuales explicativos mucho más extensos que el formulario en sí. Sin duda esta es una muestra de la ineficacia de la burocracia estatal, pero en otros casos surge la duda de si hay un sludge involucrado. Muchas calles no indican con claridad si se permite o no estacionar el auto, pero la ley se presume conocida y los concesionarios del acarreo de coches ganan más si logran captar a ingenuos que dejan su auto en un lugar que a primera vista parece autorizado. Los sludges también pueden ser utilizados para la manipulación política, por ejemplo para tratar de complicar el acceso al voto de los grupos que no son favorables a determinados partidos.

La pregunta del millón es por qué estos problemas no se solucionan solos. Desde Adam Smith sabemos que el libre mercado debería ser capaz de compatibilizar la actitud materialista de los individuos y la producción y distribución de los recursos. En esta lógica, las empresas que manipulan deberían perder reputación, luego clientela y, tarde o temprano, dejar su lugar a competidores más honestos.

Los economistas George Akerlof y Robert Shiller, ambos ganadores del Nobel, explican en su libro La economía de la manipulación, por qué este mecanismo podría fallar, dando lugar entre otras fallas a los sludges. Tras enumerar una lista interminable de engaños de empresas a consumidores no corregidos por el mercado, ellos explican que las empresas son especialistas en detectar oportunidades para engañar los humans. Si una empresa no se aprovecha de un sesgo humano, otra lo hará, generando una tendencia automática hacia un "equilibrio de manipulación", donde los manipuladores han agotado todas las posibilidades de engaños a los incautos. Un equilibrio, desde luego, para nada óptimo.

Las empresas pueden continuar embarrando la cancha durante un buen tiempo porque nuestros sesgos cognitivos son sistemáticos, y muchos de ellos son un legado evolutivo de nuestros ancestros. Somos y seremos humans.

Pablo Javier Mira - Economista e investigador de la UBA 

10 claves para una comunicación eficiente

La capacidad de las empresas de gestionar a sus profesionales de forma eficiente es la que, entre otros factores, está determinando su competitividad en el mercado. Dentro de este proceso, la comunicación se ha convertido en un elemento fundamental, dado que permite a los líderes cerciorarse de que los objetivos y vías para su consecución se han comprendido, así como impedir que las malas prácticas se propaguen por la organización.

En esta era digital, el contacto humano se ha reducido a la mínima expresión. La tecnología actual ha permitido que las personas no deban estar frente a frente para poder comunicarse, lo que ha generado importantes ventajas para la expansión de los negocios, pero también disfunciones dentro de las organizaciones que no han tomado las precauciones necesarias.

En este sentido, Daniel Olivera, Socio-Director de MRC International Training, ha revelado algunas de ellas, al tiempo que ha ofrecido 10 técnicas que revierten en una mejora de la comunicación y que están dirigidas a aquellos profesionales que tienen a su cargo un equipo de trabajo.

En este sentido, el directivo apunta a que “la clave del éxito de las organizaciones y la probabilidad de mejorar los resultados dependerá, en buena medida, del modo en el que se relacionen las personas de una organización, tanto internamente como con sus clientes y proveedores e, incluso, con uno mismo”.

En esta línea, Olivera señala que "la mala comunicación es lo que genera la mayor parte de los conflictos y se deben generalmente a malos entendidos” e incide en que la clave para una correcta interacción reside en “sintonizarse con el otro” y “adaptarse a su estilo, tanto de comunicación como de motivación”.

Para ello, explica, “esa comunicación efectiva debe ser dominada en primer lugar por los directivos, a los que además de la complejidad de dirigir personas, se les une el entender y aceptar que cada persona tiene su estilo comunicativo”.

En consecuencia, son los factores psicológicos y humanos los decisivos tanto en la decisión final del cliente como en la fidelización del mismo, por lo que resulta “decisivo” entrenar las habilidades para entender y gestionar a las personas, evitar las etiquetas negativas y que se conviertan en difíciles, reducir los problemas de personal y las diferencias. Para lograrlo, Olivera ofrece 10 técnicas e ideas para sentirse 'fuerte' ante relaciones con ‘gente difícil’:

1. Saber cómo contestar en cada momento y dar la mejor respuesta incluso ante la ironía.
2. Seguir y controlar los compromisos, es decir, cerciorarse de que las personas que se han comprometido cumplan y, en caso contrario, exigir que lo hagan correctamente.
3. Mantener el control ante personas que faltan al respeto, aunque sea un jefe.
4. Manejar la negatividad, tratando de evitar el contagio de las personas que están constantemente quejándose o que son negativas.
5. Controlar los tiempos en la comunicación, ganar tiempo en un conflicto para poder así responder de manera racional y no emocional.
6. Conseguir sintonizar con cualquier tipo de persona.
7. Trabajar la persuasión y evitar la disputa.
8. Saber actuar asertivamente con aquellos que siempre ponen excusas o culpan a otros de sus errores.
9. Actuar cuando una persona promete algo y no lo cumple.
10. Ser firmes en la comunicación ante personas que siempre quieren tener la última palabra. 

Fuente: Equipos y Talento

Cómo incrementar tu poder de persuasión

El liderazgo a menudo se vincula con el carisma, un factor que a menudo atrae seguidores. Sin embargo, hay un elemento más que interviene en ésta fórmula: la persuasión. Saber ‘leer’ a los demás para tratar de convencerles de que nuestra idea, proyecto y opinión es la línea a seguir, forma parte de ese proceso que todo buen líder debe desempeñar.

Persuadir no es engañar o manipular, pero sí trata de identificar aquellos aspectos que conectan a las personas y que permiten que el entendimiento entre ambas se expanda. El objetivo de la persuasión es, por tanto, el de describir mediante la lógica los beneficios de una idea para así, obtener un acuerdo entre ambos interlocutores.

Esta es la técnica que usan muchos líderes de éxito, pero ¿cuáles son sus trucos? Un artículo publicado en INC lo ha revelado.

1. Compartir los aspectos positivos y negativos. De acuerdo con el profesor de la Universidad de Illinois profesor, Daniel O'Keefe, al compartir uno o dos puntos de vista opuestos, el poder persuasivo aumenta ya que, ninguna idea es del todo perfecta y las personas lo saben. Siempre hay otras perspectivas y resultados posibles y, frente a ese hecho, contar cuáles son las ventajas e inconvenientes de un plan imprime transparencia y las personas son más proclives a creer en la honestidad.
2. Trabajar la motivación. Los mensajes deben ir acompañados de inspiración para los demás. Por ejemplo, enfocarse en un error o en un resultado negativo no es atrayente y hacer alusiones al miedo (bajada de resultados y riesgos) de una forma abierta lleva a los demás a dar un paso atrás. Por ello, cuando se habla de cambios, los líderes muestran qué es lo que se gana con él, en vez de las consecuencias que ese proceso puede traer.
3. Inspirar confianza. Según O'Keefe, la gente prefiere recibir asesoramiento de fuentes en las que confía, más allá de si está o no abalada por la experiencia, aunque a menudo suela ir de la mano. Asimismo, las personas que muestran seguridad en sus argumentos, fortalecen sus opiniones de cara al público.
4. Cuidar el ritmo de las conversaciones. En ciertas situaciones, hablar rápido funciona. Otras veces, no tanto. Para el profesor, todo depende de la dinámica del grupo: contra más en desacuerdo se muestre, más rápido hay que hablar, ya que se reduce el tiempo que disponen para formar los argumentos en contra, lo que genera una mayor oportunidad para persuadirles.
5. Empezar el discurso con pequeñas ‘victorias’. Ganar tiene un efecto perdurable, aunque sólo sea en el corto plazo. Por ello, se recomienda comenzar con aquellas afirmaciones con las que se sabe que el público va a estar de acuerdo, a fin de construir una base para el posterior acuerdo.
6. Usar afirmaciones contundentes. ‘Jurar’ que algo es así, es peligroso, sin embargo, de nuevo, la confianza que se imprima en quien recibe el mensaje potencia el poder persuasivo del mismo. La autenticidad es siempre más convincente.
7. Estudiar a la audiencia. ¿Cómo se comunica el grupo al que se va a dirigir? ¿Cuánto tiempo estimado tardan en crearse una opinión? Conocer los tiempos y la forma de configurar un mensaje no tiene una única fórmula de éxito y depende mucho de cómo desarrollen los procesos las personas con las que nos vamos a comunicar.
8. Elegir el medio adecuado. En el caso de no poder acceder a esa información, es decir, que no se conoce nada a la audiencia, hay que tratar de estrechar lazos de forma previa. Que el primer contacto no sea de un desconocido hacia otro y una buena manera de hacerlo es mediante las redes sociales o los correos electrónicos. La cercanía aumentará la confianza y permitirá intuir cuál es la mejor forma de tratar el asunto en cuestión.
9. Asegurarse siempre de que se tiene la razón. Se pueden compartir aspectos positivos y negativos, comenzar con pequeñas victorias, ajustar la expresión y el medio, pero lo más importante es el mensaje real, el cual debe ser claro y conciso y con conclusiones sólidas. 

Fuente: Equipos y Talento

5 claves para convencer sobre una buena idea

Costas Markides, profesor de estrategia en London Business School, en London Business School Review del pasado 23 de enero plantea que nuestras buenas no se venden solas sino que necesitan persuasión para que los demás piensen que son magníficas.

El autor propone 5 variables que van a determinar si nuestros esfuerzos para convencer a los demás de que nuestras ideas son buenas van a funcionar. Éstas son:

1.- ¿Quién las propone? Algunas personas tienen una mayor facilidad para vender sus ideas que otras. Se caracterizan por tener un alto grado de credibilidad, sentir pasión por lo que se quiere defender y que los demás nos miren y piensen: “este es uno de nosotros”.

2.- ¿Qué estrategia utilizamos? Algunas tácticas para convencer son mejores que otras. Por ejemplo recogiendo evidencias que respalden nuestra idea. Si ésta es disruptiva enmarcarla de forma que parezca menos amenazante. Otra estrategia efectiva es buscar aliados que nos ayuden.

3.- ¿Qué “vendemos”? Algunas ideas son mejores que otras por lo que tenemos que reflexionar en profundidad sobre lo que queremos defender. Si pretendo vender alcohol, por ejemplo, a la comunidad musulmana aunque sea el mejor vendedor del mundo y mis tácticas de venta sean fantásticas mis posibilidades de éxito van a ser muy limitadas. Si una idea es contraria a las normas y valores de las personas es muy raro que la acepten.

4.- ¿Cuál es el contexto? ¿Qué es lo que está ocurriendo que puede hacer que nuestra idea resuene? Podemos estar vendiendo· nuestra idea de la forma más eficaz pero los demás no van a “comprarla” si el contexto no es el adecuado. Por tanto debemos mirar nuestra idea y considerar si es el momento correcto para plantearla y si existe una necesidad urgente para ella.

5.- ¿Quién es el “comprador”? Hay que seleccionar bien al colectivo al que dirigimos nuestra idea, si no es el adecuado nuestras ideas no van a ser bien recibidas aunque utilicemos los argumentos más persuasivos.

Desgraciadamente la mayor parte de las personas utilizan la variable de cómo para influir en lugar de considerar las cinco. En relación con el cómo el mayor mito es que la mejor táctica para influir en los demás es utilizar argumentos racionales. Éstos son importantes pero no suficientes. Por ejemplo, un estudio realizado en Harvard Medical School llamado “Change or die” encontró que transcurridos seis meses después de una operación cardíaca el 90% de los pacientes habían recuperado las conductas causantes de su mal estado de salud: fumar, alimentación inadecuada,…, aunque sus médicos les habían dicho que debían abandonarlos o morirían. Los argumentos racionales no eran suficientes para convencerles.

Si estos razonamientos no son suficientes tenemos que ver qué es lo que hizo que el 10% restante cambiase sus hábitos. La respuesta está en la forma en que los facultativos plantearon la necesidad del cambio. Lo hicieron recurriendo a algo positivo y emocional que fuese importante en sus vidas: jugar con los nietos, dar paseos, tener una buena calidad de vida, no depender del oxígeno para caminar,….

Los psicólogos con frecuencia utilizan la analogía del jinete y el elefante para destacar la importancia de que nuestro mensaje sea emocional. El primero representa el lado racional del ser humano y el segundo el emocional. Cuando pensamos que debemos ir al gimnasio el que está hablando es el jinete pero el elefante responde que de acuerdo pero que primero tiene que terminar la cerveza que está bebiendo. Podemos imaginar que el jinete es el que tiene el control pero es el elefante el que determina lo que hacemos: nada ocurre hasta que el elefante decide moverse.

Por lo tanto, para convencer a las personas debemos ganarnos al elefante; nuestro lado emocional. Existen distintas formas de hacerlo. Las dos preferidas del autor son las siguientes:

a).- Ayudar a las personas a visualizar lo que queremos vender de la forma más impactante que encontremos.

b).- Apoyarnos en historias.

Isabel Carballo

Cómo influir sobre tu jefe

Mejorar laboralmente es uno de los propósitos más típicos para el año nuevo, pero en ese camino para conseguir que las peticiones y necesidades del empleado sean escuchadas, el jefe tiene un papel fundamental. De hecho, el 50% de las personas que cambian de trabajo, lo hacen por su mala relación con su jefe inmediato. Y es que no sólo se trata de saber negociar, sino también, saber influir en nuestro superior.

Según datos del estudio "Bienestar y motivación de los trabajadores en Europa 2015", un 40% de los trabajadores dejaría la empresa donde trabaja. La insatisfacción con la relación entre la vida familiar y laboral (41%) y el desacuerdo con el nivel salarial (31%) son las razones principales. De hecho, según la última encuesta sobre "Calidad de vida en el trabajo" del Ministerio de Trabajo, el 25,5% de los trabajadores españoles tiene una relación muy mala, mala o regular con su superior. Para el empleado, es clave, entenderse con su jefe y saber organizar las demandas, pero ¿cómo?

«Hay varias tácticas para lograrlo, algunas más agresivas y otras menos. La elección de unas u otras dependerá mucho de la persona», afirman Eva Rimbau, profesora de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), y Sebastián Steizel, profesor de comportamiento organizacional de la Universidad de San Andrés.

Tácticas para lograr influir en tu jefe

«Definidas las necesidades, tenemos que encontrar la manera de cubrirlas de la mejor manera posible, teniendo en cuenta que intentamos influir sobre alguien que está en una posición jerárquica superior», expone Rimbau. Los expertos proponen tres grandes tácticas: las racionales, las blandas y las duras.

Las relaciones se basan en utilizar datos e informaciones que avalan la petición del demandante. «Exponer el trabajo realizado, basándose en cifras y estadísticas, de una manera completamente racional», afirman los expertos. Para hacerlo es necesario un período de preparación, planificación y experiencia, que hay que practicar antes de influir en la otra persona. «Las personas con más autoestima prefieren este tipo de táctica», explica Steizel.

Entre las tácticas blandas destacan la amistad y la negociación. «La primera se basa en causar una buena impresión o congraciarse con el superior», considera Rimbau. La negociación, en cambio, es el intento de influir mediante el intercambio de beneficios o favores. «Esta táctica se basa en la reciprocidad, una persona se "siente obligada" a hacer determinada acción por un favor anterior que alguien le hizo», añade. Según Rimbau lo que uno puede ofrecer se traduce en habilidades, conocimientos, tiempo o recursos que aplicará a su trabajo.

Entre las tácticas más duras, los expertos sitúan la coalición, la asertividad y la autoridad superior. «En movilizar otras personas para convencer al jefe ya que, si muchos empleados hacen la misma demanda u operan a su favor, hay más posibilidades de que el jefe ceda», puntualiza Steizel sobre la coalición. «Saltarse la cadena jerárquica y recurrir a un estamento más poderoso que nuestra cabeza es jugar a la estrategia de la autoridad superior», afirma Rimbau.

Por último, la asertividad se basa en recurrir a demandas explícitas, usar fechas límites o expresarse con emociones fuertes para influir en otras personas. «Tanto esta última como la táctica de la autoridad superior son prácticas que suelen utilizar individuos con autoestima baja», afirma Steizel.

Elegir la estrategia según el contexto y buscar aliados

«Adaptar la táctica a los objetivos que se quiere conseguir es clave», afirman los expertos. «Cuando el trabajador trata de conseguir mejoras personales como ascensos o vacaciones, es recomendable utilizar estrategias blandas como la amistad, basadas en mejorar la relación con el superior, o la negociación, mediante el intercambio de favores», explica Rimbau. Si, en cambio, se trata de objetivos de la organización como peticiones de información o recursos de trabajo, lo mejor es utilizar tácticas más agresivas.

Combinar diferentes tácticas da buenos resultados para adaptarse a la negociación. Según los expertos, lo más frecuente es empezar con la racionalidad y la amistad porque se consideran más aceptables y menos costosas. «Generalmente, si no se tiene éxito entonces hay que pasar a la negociación o intercambio para, finalmente, aumentar el nivel de agresividad», señala Rimbau.

Hay que tener en cuenta que tener una buena relación con el jefe es fundamental para alcanzar el éxito. «Tener confianza y respeto profesional permite usar tácticas más directas como la racionalidad y la amistad», afirma Steizel.

Según la consultora Gallup, el compromiso que tiene el empleado con su trabajo depende en un 70% de la relación con su jefe. En España, el 82% de los trabajadores afirma no estar comprometido con sus tareas laborales. Cuando no se tiene una buena relación suelen utilizar la asertividad, la coalición y la autoridad superior. En algunos casos, si no se ha establecido una relación muy sólida con el superior, utilizar la intermediación puede ser muy útil. «Se trata de buscar un intermediario que tenga buena relación con la cabeza y que te ayude a determinar el mejor enfoque, qué argumentos hay que utilizar o en qué momento conviene hacer el intento de influencia», concluye Rimbau.

Fuente: Equipos y Talento

El síndrome Dr. House, o cuando se cree que no se puede hacer otra cosa

La pasión extrema por el trabajo puede llevar a que se tenga eso, y nada más; son relaciones peligrosas cuando se acerca la jubilación o hay que hacer un cambio forzado.

Cuando las tendencias, ideas o conceptos vienen adocenados y en paquete, resulta muy difícil desglosarlas y distinguir sus diferencias. Sucede muy a menudo en los temas del management, provocando mayor confusión cuando aparecen los gurúes con sus recetas mágicas. Es preocupante, pero quien conduce un grupo de trabajo, no importa su tamaño, no debería tomar esas recomendaciones en dosis al estilo "fast food".

El éxito en una gestión implica, necesariamente, reflexión, aunque la acción tenga mejor prensa y hasta llega a recibir aplausos, pero el fracaso produce daños. Un "ejecutivo" debe ser también un "reflexivo", dialogando consigo mismo o con otros, antes de tomar decisiones. Los modelos clásicos de aceptación de paquetes de ideas conducen a fracasos. Generalmente postergados, pero fracasos al fin.

Una de las cuestiones que más preocupación se difunden en la actualidad es cómo administrar la diversidad, tanto generacional como la de cualquier otro tipo. Se da por sentado que la suma de lo diverso enriquece, por lo que la tarea de cualquier líder es más compleja en tanto debe ensamblar distintas percepciones del mundo y de la vida.

Tomemos un ejemplo minúsculo, extraído de la serie de TV ya finalizada, Dr.House, que es una fuente de ideas casi inagotable, como lo es el paralelismo con el fútbol relacionado con las cuestiones del management. En uno de los primeros episodios, un trompetista de jazz famoso, con parálisis en los miembros inferiores, ingresa al hospital por un problema pulmonar que le impide ejecutar su instrumento. Le diagnostican una enfermedad terminal y firma un documento para que no lo sigan medicando y lo dejen morir en paz. House no se resigna a aceptar el diagnóstico, aún en contra de la opinión del médico de cabecera. Por excepción, toma contacto personal con el paciente que, sin confesarlo abiertamente, admira. De algún modo lo increpa, por su decisión de dejarse morir.

El trompetista insiste en que no vale la pena seguir viviendo sin poder tocar su instrumento. "¿Es todo lo que usted es?  ¿Un músico?", pregunta House. "Es lo único que tengo, igual que usted", responde. "Conozco esa cojera, conozco el dedo sin anillo. Y su naturaleza obsesiva. Ése es su gran secreto. Uno no arriesga su carrera y su prestigio para salvar a alguien que no quiere que lo salven, a menos que tenga algo, lo que sea, una sola cosa. La razón porque la gente normal tiene esposa, hijos y pasatiempos, es porque ellos no tienen eso, que nos motiva tanto y tan profundamente. Yo tengo la música, usted tiene esto. Eso en lo que piensa todo el tiempo, lo que le impide ser normal. Sí, por eso somos extraordinarios, por eso somos los mejores. Lo único que nos falta es todo lo demás. No nos espera una mujer en casa, con una copa y un beso. Eso no va a suceder".

He aquí un ejemplo de diversidad. Así como "lo normal" es elegir la vida por encima del trabajo, también puede ser que, para algunos, la ecuación sea inversa: su vida es el trabajo, la pasión que lo mantiene vivo.

No se trata del trabajo que mata por exigencias externas y que llevan al suicidio, como el llamado "karoshi" en Japón o los suicidios en Francia y en otras partes del planeta. Este tipo de personas también existe en este mundo. Algunas lo descubren cuando se jubilan. No tiene nada que ver con el talento, que es otra cosa, funcional a los objetivos de una empresa, sino con la vocación, cualquiera sea ésta. "Lo normal" no puede ser una norma. Precisamente, por la diversidad que encontramos en la sociedad.

Jorge Mosqueira