Cómo entrenarte para ser líder

Un emprendedor debe tener habilidades de liderazgo para dirigir a su equipo. Te decimos cómo desarrollarlas.

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No existen muchos líderes innatos. La mayoría de los líderes deben tomar la responsabilidad de entrenarse a sí mismos para ser más efectivos y motivar a sus seguidores. Ya sea que aprendas de la sabiduría de otros o que busques mejorar tus propias habilidades, convertirte en un buen líder se trata de lo que haces, no de lo que sabes.

Te compartimos cinco cosas que puedes hacer para entrenarte a ti mismo para transformarte en un gran líder:

1. Cumple tus promesas

Nunca hagas promesas que no estés seguro que puedes cumplir. Nada mata tu credibilidad más rápido que romper con una promesa o no cumplir una expectativa. Algunas veces, mantener las promesas puede ser un verdadero reto, por lo que este compromiso te ayudará a desarrollar disciplina e integridad en el largo plazo. Practica primero con tu familia, amigos y colegas.

2. Vístete para influenciar

No te vistas para impresionar, vístete para influenciar. Esto significa que debes asegurarte que tu apariencia es consistente con tu marca personal y profesional, así como con la imagen que quieres entregar. Empieza por preguntarte cómo un líder con tus mismas aspiraciones se muestra y actúa ante los demás. No limites la apariencia sólo a ti, también aplícala a tu empresa y espacio de trabajo.

3. Trata a tu equipo como a tus clientes

Pedirle a tu equipo ser cortés y amable con los clientes mientras que tú eres grosero con ellos no sólo es incongruente, también es hipócrita. Ser el líder no te da un pase libre para dejarte actuar en base a tus instintos. La forma en la que tratas a la gente sirve como referencia a todo tu equipo.

Robert Greenleaf acuñó el término “liderazgo servidor” en la década de los 60. No se trata de ser servil, sino de encontrar formas de apoyar a tus empleados para ayudarlos a ser exitosos. Periódicamente pregunta: “¿Qué puedo hacer para ayudarte?”

4. Muestra tu compromiso hacia el crecimiento personal

Sólo hay dos formas para crecer tu negocio: crecer tú mismo y crecer tu equipo. Conforme tú y tu equipo mejoren personalmente, también lo harán los niveles de servicio, la eficiencia operacional y todo lo demás.

Suncoast Coffee Service and Vending es una pequeña empresa de 20 empleados localizada en Florida. Los fundadores le pagan a los empleados 50 dólares por leer libros que puedan servirles para mejorar su vida personal y profesional. Con este programa, los empleados reciben un libro y una fecha de lectura, y al final de mes la discuten.

5. Pide retroalimentación

Algunos líderes reaccionan hacia la retroalimentación no solicitada como una crítica, por lo que se ponen a la defensiva y pierden la oportunidad de aprender. Pero esperar a que los empleados sean lo suficientemente valientes como para ofrecerte su retroalimentación también es una apuesta arriesgada. No les preguntes a tus empleados qué les gusta y qué no de ti. Obtendrás mejor información preguntando: “En tu opinión, ¿qué podría ayudarme a ser un mejor y más efectivo líder?”

Escucha con atención. Si alguien te dice que serías más efectivo si te comunicaras más claramente, pide un ejemplo de cuando no lo hayas hecho para que entiendas bien por qué lo dice.  

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

 

Mark Sanborn

GPT-3, polución de contenidos y la crisis más predecible de la historia

En la primera temporada de la serie Westworld, el protagonista humano visita un parque de diversiones distópico atendido por androides hiper-realistas. Una de las anfitrionas lo saluda y él le pregunta, incrédulo, si es una mujer real. La respuesta llega con una voz misteriosa: "Si no te podés dar cuenta, ¿realmente importa?".

La escena trascurre en un futuro más cercano de lo que pensamos. La semana pasada la editorial Espasa, con sede en España, tuvo que salir a desmentir que el ganador de su concurso anual de poesía fuera un robot. Al enigmático Rafael Caballiere, poeta venezolano, además de ingeniero y publicista, pocos lo conocían en persona a pesar de que tenía cientos de miles de seguidores en redes sociales.

"He estado leyendo los textos que publica en redes sociales Rafael Cabaliere y no pueden ser considerados poesía, ni siquiera mala poesía", tuitéo el día del escándalo el escritor y crítico cultural español Jorge Carrión. Por la noche, en conversación con la nacion, sostuvo: "Es muy extraño lo que está ocurriendo, realmente es difícil determinar si esos versos fueron compuestos por un humano o por un algoritmo".

Carrión publicó uno de los grandes libros del año sobre el cambio que está produciendo la pandemia en distintas esferas, Lo Viral (Galaxia Gutemberg). En uno de sus libros de ficción, Los Huérfanos, comentaba que "la distopía es utopía más tiempo, y me temo que la historia de la humanidad da la razón".

Uno de los grandes cambios que le preocupan al profesor de la Universidad Pompeu Fabra, de Barcelona, es la difusión de contenidos culturales mediocres a escala masiva. "Vivimos en la época de mayor alfabetización de la historia de la humanidad y, sin embargo, en la que menos tiempo y atención dedicamos a discernir lo verdadero de lo falso", dice. El concepto de "calidad" pasa a ser relativo: "Hay quienes prefieren ver las series a mayor velocidad, la suficiente que les permita leer los subtítulos, y no somos quienes para cuestionarlo, es una nueva era". Carrión selecciona para el New York Times los mejores "OCVI" (Objetos Culturales Vagamente Identificados) del año, que pueden ser un podcast, una historia de Instagram, una lista de música o un video corto de la app Tik Tok.

La mayor polución de contenidos es un fenómeno que se viene estudiando desde hace años, mucho antes de la pandemia. Pero ahora crece en varios órdenes de magnitud: "Bienvenidos a un nuevo nivel de bullshit' (mierda): el algoritmo de lenguaje GPT-3 continúa nuestro descenso en un mundo de pos-verdad", escribió días atrás Raphael Milliere (nombre muy parecido al del poeta no-bot venezolano), investigador en el área de la filosofía de las ciencias cognitivas en Columbia. Milliere hace alusión al impacto de un sistema de lenguaje natural desarrollado por OpenIA (que ya abordamos en dos columnas de Álter Eco desde su presentación en el mes de julio), más de cien veces más poderoso que su versión anterior, GPT-2. Entre otras cosas, GPT-3 puede crear noticias falsas muy difíciles de detectar, reescribir párrafos en el estilo y el tono de escritores famosos y generar su propia literatura de ficción.

Hace ya 15 años se publicó un ensayo muy exitoso del filósofo Harry Frankfurt: On Bullshit (Sobre la mierda). "La difusión masiva de modelos de lenguaje como GPT-3 tiene el potencial de inundar internet, incluyendo las interacciones en redes sociales, con ?ruido'. Esto va más allá de las preocupaciones por falsa propaganda. Imaginen un mundo en el que cada comentario en Twitter o Facebook tenga una probabilidad no trivial de haber sido escrito por un algoritmo sin consideración intrínseca por valores humanos", dice Milliere. El científico de datos y tecnólogo Marcelo Rinesi coincide con esta visión. "Ya veníamos en un contexto de carrera hacia el fondo en contenidos (basta pasar diez minutos en Facebook o Twitter, o la crisis económica en el periodismo), donde producir y distribuir contenido de calidad es cada vez más fácil, pero se compite con una masa cada vez más grande de contenidos mediocres, con pocos actores dominantes. GPT-3 tiene poder de amplificación sobre este escenario. Si ya es complicado ser un músico de mitad de tabla -ni estrella ni hobbista-, imagínate cuando Spotify empiece simplemente a generar música por IA en vez de distribuir la de otros".

La punta del iceberg

Desde distintos puntos de partida, Carrión y Rinesi son dos de los pensadores más lúcidos y originales sobre la dinámica de cambio en 2020. Ambos pasaron en el último mes por el ciclo Proxi: Exploraciones sobre lo Próximo, del Instituto Baikal. Coinciden en señalar que estamos recién viendo la punta del iceberg del fenómeno de masividad de contenidos falsos y de bullshit en un sentido amplio.

Y, también muestran su coincidencia en otro punto interesante: Carrión y Rinesi creen que la del Covid-19 es la crisis más anticipable y a priori manejable de los distintos escenarios distópicos que uno se podía imaginar. Y, aun así, la respuesta planetaria fue muy pobre.

Para su investigación de Lo Viral, el autor español se dedicó a leer cientos de alertas anticipadas por epidemiólogos que salieron publicadas en notas destacadas de los principales diarios del mundo mucho antes de la pandemia. Escrito entre el 10 de marzo y el 25 de mayo, Lo Viral toma varias de estas principales advertencias que fueron bien obvias. "Cuando me puse a leer sobre epidemias anteriores (ébola, SIDA, fiebre porcina, etc) me di cuenta de que había miles de personas que sabían que esto podía pasar de un momento a otro y que hasta había una gran película, Contagio, de Steven Soderberh, que contaba exactamente lo que ha pasado", afirma Carrión.

Para Rinesi, de todas las crisis globales que uno podía imaginarse, esta era la más previsible e imaginable, y la respuesta planetaria fue muy pobre. "Lo que está saliendo bien y mal es más o menos lo mismo que en otras crisis más lentas, como la del cambio climático: la ciencia básica funciona bien en los dos casos, y nada de lo que estamos aprendiendo modifica el cuadro de situación de manera drástica. E institucionalmente, los científicos venían avisando con bastante antelación".

En ambos casos (Covid y clima), sigue Rinesi, "las fallas vienen o por sistemas políticos permeables al lobby masivo (por ejemplo, el de la industria petrolera), censura sistémica como reflejo (China, al principio de la pandemia), líderes abiertamente anticientíficos (Estados Unidos, Brasil) y limitaciones económicas y logísticas estructurales (la Argentina)".

"También pasa que, habiendo empezado tarde y mal, se está poniendo el foco en esfuerzos un poco heroicos de desarrollo técnico (en este caso, las vacunas) que son admirables pero que, al mismo tiempo, hablan muy mal de nuestra capacidad organizativa, porque con mejor infraestructura internacional esto lo empezábamos mucho antes", marca Rinesi. "Es una variante del solucionismo tecnológico, el reflejo de emparchar problemas sistémicos con una idea rápida de algún billonario o startup, en vez de coordinar respuestas estructurales".

¿Cuál es el género de esta película que se está viendo? Según Carrión, "hemos pasado de la ciencia ficción como nuevo realismo a la nueva normalidad como subgénero de terror".

Sebastián Campanario

Reed Hastings, CEO de Netflix: “No intentamos hacer felices a nuestros empleados, sino que sean productivos”

En Netflix, los empleados tienen vacaciones ilimitadas y libertad para gastar el dinero de la empresa. Pero pueden ser despedidos si no se desempeñan en “niveles de excelencia”.

Reed Hastings dice que la gestión de las personas en Netflix sigue el modelo de un equipo deportivo. 

Netflix tenía 10 años de vida y 120 empleados cuando estalló la burbuja de las empresas puntocom, en 2001. El negocio estaba lejos de ser rentable y sus conductores tomaron la decisión de despedir a un tercio de la dotación. Reed Hastings, el CEO entonces y ahora, cuenta esa historia como la base de un descubrimiento clave para la cultura de su organización: los beneficios de tener una "alta densidad de talento".

"Preferimos tener 10 personas extraordinarias con mucho talento y grandes habilidades para trabajar en equipo, que 20 personas promedio que jueguen mal en equipo.  La densidad de talento se trata de tener menos personas pero que sean efectivas juntas", le dijo Hastings a Clarín en una rueda de prensa en la que presentó su libro Aquí no hay reglas, que saldrá a la venta en la Argentina el 1 de octubre.

Hoy la plataforma de streaming y productora de series y películas tiene 8.000 empleados y 193 millones de suscriptores pagos en 190 países. Y es famosa por su "cultura organizacional", la que Hastings define como de "no rules": los empleados tienen libertad para hablar con franqueza, tomar decisiones y hacer gastos sin pedir permiso, además de vacaciones ilimitadas, acceso permanente a la información sobre el negocio y salarios al tope del mercado.

El libro de Reed Hastings, cofundador y CEO de Netflix, da detalles sobre la cultura organizacional. El feedback permanente es una de sus características.

Pero el modelo de este estilo de gestión de las personas no es una familia amorosa, sino un equipo deportivo. "Muchas compañías pretenden ser como una familia y luego tienen que despedir gente. Una gran familia se mantiene unida, sin importar lo que pase: si un hermano es algo loco y disfuncional, todos los cuidan. Y eso es lo que admiramos en una familia. Un equipo también es grandioso, pero de una forma distinta. De lo que se trata realmente es del desempeño y de cómo se combinan durante los partidos para lograr algo increíble. Nosotros tratamos de ser muy honestos y directos sobre esto. Creo que al decirles a las personas la verdad, construimos un sentido de confianza, aún si se trata de una situación difícil. Entonces: nosotros no tratamos de hacer feliz a la gente, intentamos que la gente sea productiva y entender la realidad de nuestros competidores y de nuestros clientes", explicó.

En el libro usted dice que ha entrenado a sus gerentes para que tengan el coraje y la disciplina de deshacerse de los empleados que no se desempeñan en niveles ejemplares. ¿Es posible rendir a tales niveles el 100% del tiempo? ¿Qué pasa con los altibajos de las personas?

Reed Hastings: Se puede volver a usar la analogía del deporte. Si alguien falla un penal, eso es algo malo, pero si es el único que falla, no se lo juzga por eso, por haber tenido sólo un mal partido. Tratamos de evaluar a la gente según su contribución potencial futura. Nadie es perfecto todo el tiempo, y eso me incluye. Y, por supuesto, si alguien está enfermo o tuvo un bebé, cosas que son extenuantes y que sabemos que son temporarias, nos acomodamos.

¿Cree que la cultura de Netflix podría ser aplicada en cualquier compañía, sin importar el tamaño o la actividad?

RH: No creo que deba ser aplicada en empresas donde la seguridad es crítica. No quiero que las aerolíneas, por ejemplo, construyan su marca con la idea de "no rules…" Aerolíneas, hospitales o compañías industriales que están fabricando un millón de autos o penicilina... Pero si pensás en compañías creativas que prosperan a partir de la innovación y de las ideas nuevas, que ganan por pensar, sí creo que pueden ser influenciadas por estas ideas. Veremos en los próximos años si algunas grandes compañías pueden moverse en esta dirección, pero sin duda para las compañías pequeñas es más fácil. 

¿Cómo se alienta la creatividad?

RH: Los empleados no se inspiran por incluir en la agenda un bloque de dos horas para pensar cosas originales. Eso no funciona. La mayoría de las empresas tratan de ser muy prolijas, organizadas, eficientes y... estériles. Y nosotros tratamos de ser fértiles, de estar al borde del caos. A veces eso lleva a grandes ideas nuevas, aunque no todo el tiempo. Pero lo mejor que podés hacer es crear condiciones fértiles para las nuevas ideas. No vas a poder fabricarlas, pero al menos vas a querer una cultura que las apoye, donde las personas estén siempre cuestionando y preguntando. Porque así hacés crecer la posibilidad de grandes nuevas ideas.

¿Qué opina de la política de salarios transparentes?

RH: Soy un gran fan de la transparencia de salarial. En Netflix los 1.000 empleados de mayor rango tienen acceso a la base de datos completa de compensaciones. Hay algo de fricción cuando una persona dice "porqué esta persona está ganando 5.000 dólares más que yo", por ejemplo, pero en el balance es saludable porque construye confianza acerca de que las compensaciones son justas. Se evita el secreto sobre qué está haciendo uno u otro. También significa que más gente puede mirar los datos y detectar cualquier sesgo, como que los varones ganen más que las mujeres. Pero cuando les preguntamos a esos 1.000 empleados si deberíamos ampliar el acceso abierto a las compensaciones a las 8.000 personas que trabajan en Netflix, la respuesta fue no. Así que por ahora estamos en un estadío intermedio.

¿Cómo ve el futuro del negocio del entretenimiento?

RH: Las historias son algo con lo que los seres humanos han co-evolucionado. Creemos que la narración de historias durará mucho tiempo y puede haber mejoras en las técnicas, como la realidad aumentada u otros tipos de pantallas de TV, pero contar historias es un aspecto o necesidad psicológica profunda de los seres humanos. Entonces, continuamos invirtiendo en tratar de contar las mejores historias. Puede haber nuevas tecnologías relacionadas con lo interactivo, como lo que hicimos con Bandersnatch, pero son cuestiones relativamente pequeñas, comparadas con Roma (la película de Alfonso Cuarón) o cualquier gran historia contada en un excelente estilo tradicional.

Gabriela Samela

4 movimientos de comunicación que alivian la ansiedad en tiempos de crisis

En un mundo cambiante, lo que dicen los líderes es más importante que nunca.

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• Simplifica tu mensaje
• Tiempo correcto de comunicación
• Corta el ruido
• Necesitas saber que las palabras importan.

Justo cuando nos acostumbramos al caos de la pandemia causada por el COVID-19, experimentamos una segunda pandemia: el malestar social por la creciente rabia al racismo sistémico. Los temas difíciles como el racismo requieren introspección y respuesta por parte de la comunidad empresarial, y ha habido una amplia variedad de respuestas a estos problemas. Las demandas de los consumidores están cambiando y, como dueños de negocios, debemos comunicar lo que estamos haciendo para abordar la pandemia dual de la problemática social y del coronavirus.

Las empresas enfrentan desafíos relacionados con los planes de reapertura o reconexión. Hay normas sociales en constante cambio junto con un discurso político polarizante sobre los datos contradictorios de diversas fuentes. Las pandemias duales han provocado que las empresas implementen cambios operativos sin precedentes pero necesarios. El mismo suelo tiembla bajo nuestros pies.

Los dueños de negocios, nuestros empleados y nuestros clientes se han cansado. Colectivamente, anhelamos volver a la "normalidad", pero no estamos seguros de los plazos o incluso de la posibilidad de hacerlo.

Ya sea que seas propietario de una pequeña empresa, empresario o CEO de una organización multinacional, la clave para mantener relaciones de confianza con los empleados, los clientes y las comunidades a las que sirves es tener buenas habilidades de comunicación. La comunicación eficaz te permitirá proporcionar calma en la tormenta, demostrar cambios de comportamientos a nivel de liderazgo, reforzar los valores y establecer nuevas normas culturales.

La ciencia del comportamiento nos da una idea de cómo podemos mejorar la calidad de nuestras comunicaciones. Como propietario de un negocio, debes evaluar cómo puedes comunicarte de manera más eficaz si deseas que las personas respondan de manera diferente.

Aquí hay cuatro formas de comunicarte de manera más efectiva:

1. Simplifica tu mensaje

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Vivimos en una sociedad de microondas, con breves períodos de atención y fragmentos de sonido. El ciclo de noticias de 24 horas se mueve a la velocidad de la luz. El nivel de complejidad de tus mensajes tiene un impacto significativo en si aterrizas bien o no. Sé directo. Mantente alejado de la jerga de la industria. Si estás buscando acción, sé claro y específico en la "pregunta". Dividir la información escrita con títulos permite facilitar la lectura. Haz que los puntos clave se destaquen en negrita, usa viñetas para las listas de información y repite los problemas críticos para enfatizarlos. Planifica el uso de Hashtags para garantizar la especificidad y claridad del uso previsto.

2. Tiempo correcto de comunicación

La comunicación eficaz es oportuna. Adquiere el hábito de comunicarte temprano y con frecuencia. Esta acción temprana te permite ayudar a involucrarte con las personas y hacer que formen parte de esas acciones. Existe el peligro entre comunicarte demasiado y muy pronto y comunicarte demasiado poco y demasiado tarde.

Saltar demasiado pronto sin el beneficio de suficiente información puede crear miedo, aumentar la ansiedad o promover la apatía entre las partes interesadas. Por el contrario, comunicarte demasiado tarde puede generar un entorno propicio para el resentimiento, la desconfianza y la confusión genuina.

Las personas son más receptivas a la comunicación cuando pueden participar o tomar alguna forma de acción. Proporcionar un mecanismo para hacer preguntas o dar retroalimentación es una forma sencilla de hacer esto. Puedes mejorar la confianza y la transparencia al involucrar a las personas en las primeras etapas del proceso de resolución de problemas. Hacer esto en un formato de conversación, incluso si es en una conversación grupal o comunitaria, es la mejor manera de hacerlo.

Divide los procesos complejos o los esfuerzos de varios años en etapas definidas más pequeñas y manejables que sean significativas para su audiencia. Permitir que las personas se comprometan con algo más pequeño hace que sea más probable que digan que sí a desafíos más importantes a largo plazo.

3. Corta el ruido

Al igual que los ejecutivos, los dueños de negocios han asumido un papel de liderazgo en estos tiempos de crisis y transición social. Este rol requiere que ayudes a tus empleados y clientes a comprender algunos problemas complejos y también cómo se verán afectados.

Las comunicaciones verdaderamente exitosas cortan el ruido y crean un marco para comprender todo lo demás que escuchan. Facilita las conversaciones en equipo sobre el contexto de los eventos actuales, las realidades a las que se enfrentan en el mundo real y cómo el compromiso de la empresa con tus valores moldeará constantemente la respuesta. Esta es una excelente manera de que todos estén en la misma página.

Cada vez más nos enfrentamos a la incomodidad de la disonancia cognitiva de los mensajes contradictorios. (“Estamos comprometidos a reabrir rápidamente” pero “la seguridad del consumidor es nuestra máxima prioridad”). Como resultado, es posible que la gente simplemente descarte sus palabras. Puede reducir el potencial de disonancia con mensajes claros y concisos: "Estamos comprometidos a brindar servicios de la manera más segura y eficiente para nuestros empleados y clientes".

4. Necesitas saber que las palabras importan

Las palabras tienen poder. Las palabras pronunciadas por los líderes pueden hacer o deshacer el apoyo al desarrollo de culturas y comportamientos organizacionales. Los estudios muestran que el lenguaje afecta el comportamiento.

^{Foto: Luis Morera vía Unsplash}

Tus comunicaciones pueden beneficiarse de enmarcar mensajes con el lenguaje y los matices adecuados. Por ejemplo, los medios de comunicación que informan de un pico de COVID-19 que ha "matado a 812 personas en las últimas 24 horas" dan más miedo que uno que se informa con una "tasa de mortalidad del 1.14%".

Al expresar cambios en el proceso, la política o la oferta de servicios, elige palabras que promuevan la calma y la comprensión. Es un momento único en el mundo empresarial. Comunicarte de manera eficaz es fundamental para la misión. Puedes salvar la salud de las personas y llevar la reforma social y la justicia a todos.

 

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

 

Cindy Constable

Los 5 hábitos que (aunque no lo creas) te hacen un PÉSIMO líder

Estas actitudes te separan de tus colaboradores y minan tu capacidad de dirección. Te decimos cómo identificarlas.

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No importa si eres un emprendedor, supervisor o director de un equipo dentro de tu empresa, tus habilidades de liderazgo determinarán tu éxito o fracaso profesional. Como líder, puedes marcar un curso de acción para que alcanzar una meta e inspirar a un equipo a trabajar duro para alcanzar un objetivo, pero si fallas, puedes afectar la dirección de todos tus subordinados.

Es muy común que los malos hábitos afecten el liderazgo. Caemos víctimas de la rutina y dejamos de ser excepcionales. Estos son las peores actitudes que afectan tu capacidad de dirigir.

1. Te aíslas

Hay muchas maneras de alejarte de los demás cuando eres líder, y ninguna de ellas es buena. Puedes apartarte físicamente al elegir una oficina separada de tu equipo; mentalmente al trabajar en proyectos diferentes y emocionalmente al mostrarte inaccesible.

En cualquier caso, aislarte provoca dos clases de daños: primero, crea resentimiento. Cuando te alejas de los demás se genera una actitud “nosotros contra ellos” que te muestra como un miembro separado de un equipo. Segundo, te aleja del trabajo que realmente se está haciendo, lo que limita tu capacidad de dirección. 

2. Poner una dirección fija

Tener un plan de acción es muy bueno, de hecho, es lo que hacen los buenos líderes. Pero tener una dirección demasiado rígida puede minar tu credibilidad y capacidad de liderazgo. Muchas veces, los directores se enredan en la idea de que son los únicos responsables de los resultados de un proyecto, y, en un esfuerzo por tener algo de control, crean estrategias estrictas para que sus equipos las ejecuten.

Poner en marcha un plan sin consultar con tus colaboradores puede hacerte perder ideas clave que podrían ayudarte a encontrar mejores soluciones. También generas resentimiento y desmotivación en tus subordinados, lo que da origen a menos productividad y malas ideas. De manera similar, si tienes un plan demasiado rígido, pierdes capacidad de adaptación cuando las circunstancias lo requieran. La flexibilidad siempre es buena en un mercado cambiante.

3. Enfocarte solo en el día a día

Hay dos maneras en que los líderes se enfocan demasiado en la rutina diaria: la primera es de forma personal y la segunda como supervisor. En el primer caso, si pasas demasiado tiempo preocupándote por pendientes pequeños, nunca tendrás espacio para pensar en los problemas que hay que enfrentar como grupo. Como resultado, nunca podrás reflexionar, cambiar o siquiera poner una dirección para lograr nuevas iniciativas. Delega algunas responsabilidades si de verdad te empiezas a sentir superado.

Como supervisor, enfocarte demasiado en las actividades de tus colegas también es problemático. Te hace ser un micromanager y eso puede irritar y perturbar los ritmos de trabajo de tus empleados. Encuentra personas en las que puedas confiar para tener en tu equipo y realmente dejaras trabajar.

4. Inventar excusas

Ojo: no es lo mismo que encontrar el problema de origen, de hecho, descubrir la causa de un problema y eliminarla es algo que como líder debes hacer. Por el contrario, inventar excusas es una forma barata y floja de resolver una situación ya que le atribuyes el resultado de un evento a un factor incontrolable y así, remueves la necesidad de investigar más a profundidad.

5. Trabajar demasiado duro

Muchos líderes cargan a sus equipos sobre sus hombros trabajando largas horas sin descanso. Aunque este tipo de acciones puede ayudarte ante fechas límite de entrega, eventualmente destruye tus habilidades para dirigir.

La falta de sueño reduce tu capacidad de concentración y hasta tu salud. Trabajar sin descanso te quita la oportunidad de liberarte del estrés y te hace más irritable y menos productivo. Tómate tu tiempo y tú y tu equipo serán más felices.

Si empiezas a mostrar alguno de estos malos hábitos, trabaja para eliminarlos lo antes posible. Cambia de dirección y dale fuerza a las actitudes contrarias a estas malas actitudes que te hacen un buen líder. Tus colaboradores seguirán tu ejemplo y serán más eficientes y productivos por derecho propio.   

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Larry Alton

Estrategias para reducir el estrés laboral

 

El estrés es una reacción que puede tener una persona ante exigencias y presiones laborales que, además, se agrava cuando el empleado siente que no recibe suficiente apoyo por parte de sus superiores. En este sentido, un informe elaborado por la consultora de RRHH, Intuitiva, afirma que si bien el 92% de las empresas ha puesto en marcha medidas para favorecer la vuelta a la normalidad, solo el 38% está teniendo en cuenta factores asociados al estrés de los trabajadores.

Este fenómeno está muy relacionado con el burnout y puede afectar gravemente a la salud de los profesionales. Por ello, se ha convertido en uno de los temas más destacados en el entorno laboral en materia de salud y bienestar, especialmente ahora después de unos meses complicados debido a la crisis sanitaria.

Según el informe "¿Cuál es el índice de vida saludable de los directivos en España?", elaborado por DKV y la Universidad Europea, el 91% de los directivos de España están estresados y una amplia mayoría consideró que su salud se veía afectada por el estrés. Puesto que la salud es un estado de completo bienestar físico mental y social (OMS, 1986), tener un entorno laboral saludable es importante para minimizar riesgos de estrés.

Por este motivo, desde Up SPAIN, empresa especializada en la gestión de beneficios para los empleados, indican 8 consejos que los profesionales de Recursos Humanos y Líderes de equipo pueden aplicar con el fin de reducir el impacto de estrés en sus equipos:

• Modificar las exigencias laborales, por ejemplo, delegando y repartiendo de manera diferente el trabajo o priorizando tareas
• Mantener a los empleados actualizados con el fin de tener todos los conocimientos necesarios para desempeñar sus funciones y evitar la frustración
• Aumentar la autonomía del profesional para que tenga más control sobre la forma en que desempeña su trabajo. Por ejemplo, con flexibilidad horaria que facilite la conciliación, con puestos de trabajo compartidos, etc.
• Mejorar la calidad y la cantidad de apoyo que se le da al empleado con la introducción de programas de capacitación en gestión de RRHH a responsables de equipo o fomentando la cooperación y trabajo en equipo.
• Capacitar a los profesionales en gestión del estrés. Pueden acudir a cursos de relajación, gestión del tiempo o hacer ejercicio para desconectar.
• La ergonomía y el diseño ambiental es también importante. Por eso, se debe mejorar el equipamiento que se utiliza en el trabajo y las condiciones físicas.
• Perfeccionar la gestión a través de una mejora de la actitud de los directivos en torno al estrés laboral. Deben mejorar sus habilidades de comunicación, empatía, comprensión... Con el objetivo de afrontar la cuestión de la manera más eficaz posible.
• Diseñar una cultura basada en el apoyo y la cooperación entre compañeros.

Fuente: Equipos y Talento

Reservas cognitivas en rojo: la postergada economía de la salud mental

 

El aislamiento, el miedo a contagiarse y la crisis económica producen efectos en la salud mental de las personas / Fuente: LA NACION

El descenso constante de reservas del Banco Central es uno de los principales temas de preocupación del Gobierno, empresarios y economistas en las últimas semanas. Pero hay otro "tanque de combustible" que también se está vaciando y sobre el que se habla menos: el de la "reserva cognitiva" colectiva, debido al deterioro de la salud mental que se está produciendo por el aislamiento, el miedo a contagiarse, la crisis económica y el cambio de vida brusco de la cuarentena.

A tal punto, que los expertos en el tema ya hablan de "la otra pandemia". "Pensemos que seis de las diez enfermedades que causan mayor discapacidad en la población laboralmente activa son enfermedades mentales. Los costos directos e indirectos son altísimos", explica Julián Bustin, jefe de gerontopsiquiatría de Ineco y profesor de la Universidad Favaloro.

Bustin cuenta que el abordaje de estos temas cambió radicalmente en los últimos 25 años, desde que él empezó con la práctica médica: "Yo era mucho más biologicista por formación, y lo que se avanzó en este último tiempo tiene que ver con el énfasis en la adopción de buenos hábitos para construir una suerte de armadura que atenúa o evita enfermedades mentales", agrega el profesional, que también se educó en Cornell (Estados unidos) y en el Reino Unido. Entre los hábitos que hacen crecer la reserva cognitiva están la educación formal y las interacciones sociales, dos avenidas bloqueadas o resentidas por la cuarentena. Esto, además de los buenos hábitos más conocidos: ejercicio físico, alimentación saludable, higiene de sueño, hidratación, etcétera.

Aunque viene creciendo en cantidad de estudios, la "economía de la salud mental" es un territorio aun relativamente poco explorado para los economistas, en relación a su impacto. En enero de este año se publicó un trabajo de Martin Knapp y Gloria Wong que da cuenta del actual escenario de este campo. "Las evaluaciones económicas sobre salud mental pasaron de 100 en 1999 a 4000 en 2019 -sostienen los autores-, y ya se superó la edad de la inocencia en este aspecto". Sin embargo, subsisten obstáculos: los análisis económicos no suelen ser del todo bien recibidos por los médicos y ambas disciplinas hablan distintos idiomas, según sostienen Knapp y Wong.

En el medio, el problema se agiganta: según el Foro Económico Mundial, para 2030 el costo económico asociado a problemas de salud mental en el planeta superará los seis billones de dólares (seis millones de millones de dólares). Es una proyección conservadora: la Comisión de Psiquiatría de The Lancet (una publicación especializada que hoy es la máxima referencia en este sector y que este año rubricó en sendos artículos la importancia de la educación formal y de la interacción para la suba de reserva cognitiva) sitúa esta cifra en 16 billones de dólares para 2030, cuando se incluyen pérdidas por productividad laboral y valor del deterioro de la educación.

Y estas estimaciones son de antes de la pandemia. En abril, un 45% de los estadounidenses afirmaron que la crisis del Covid estaba afectando de alguna manera su salud mental, mientras que un 20% acusó un "gran impacto" en esta materia, según una encuesta de KFF. Las prescripciones de pastillas para la ansiedad subieron un 34% entre febrero y fin de marzo; las de antidepresivos, un 19% y las de somníferos, un 15%. Un artículo en The Lancet reportó incrementos importantes en intentos de suicidio, trauma, depresión y adicciones.

En la Argentina, Ineco informó que se cuadruplicaron los casos de síntomas de depresión durante la cuarentena. Facundo Manes, director del instituto, habló de una "pandemia de enfermedad mental" y precisó que los jóvenes están siendo particularmente afectados.

Con tan altas cifras en juego, la agenda de innovación y de "nudges" ("pequeños empujones" que estudia la economía del comportamiento) está que arde. Inglaterra es uno de los países a la vanguardia en este aspecto, con trabajos pioneros en economía de la salud mental de Andrew Oswald (de Warwick) y Richard Layard, de la London School of Economics. Su trabajo fue tan influyente que en 2018 Inglaterra nombró un "Ministro de la Soledad". Se estima que la soledad tiene un impacto mayor al que se estimaba en enfermedades coronarias y otras afecciones. El semanario The Economist lo tiene como un tema central en su línea editorial. Y es un problema que creció con la pandemia.

"El poder unir análisis de datos con inteligencia artificial y machine learning va revolucionar muchísimo tanto los diagnósticos (por el poder predictivo), como el trackeo y avance de las intervenciones", dice la terapista ocupacional y experta en innovación Sofía Gayer.

Ya hay casos de startups como Yerbo, fundada por los hermanos Marcos y Carlos Spontón, que usan machine learning, ciencias del comportamiento y psicología cognitiva para trabajar a través de "empujoncitos" que buscan reducir la cantidad de "quemados" y aumentar el bienestar en empleados de las empresas. Permite tener un monitoreo de los avances de cada persona y ayuda a que el usuario aumente auto-regulación personal.

Otro ejemplo, más de análisis predictivo, es Sigmind, de Mariano Sigman, Facundo Carrillo y Raúl Echegoyen, que busca hacer predicción del análisis discursivo de las personas para detectar dificultades en la salud mental.

"El objetivo es pasar de trabajar solo con ?enfermedades de salud mental', con personas con diagnóstico, a promover y prevenir dificultades de salud mental en toda la población", agrega Gayer. Hay mucho estudiado sobre los factores "protectores", como los vínculos de calidad, por ejemplo, que sirven para incrementar la reserva cognitiva a la que hacía referencia Bustin en el inicio de la nota.

Luego, hay también una serie de iniciativas menos conocidas pero de enorme potencial. Tim Ferriss es uno de los máximos gurúes mundiales en productividad personal, autor de libros con millones de ejemplares vendidos como La semana laboral de cuatro  horas o Herramientas de titanes. Su podcast El Show de Tim Ferriss ya superó las 500 millones de bajadas. Ferriss donó recientemente tres millones de dólares para la investigación sobre uso de drogas psicodélicas para afecciones de salud mental. Cree que aquí hay un camino para hackear la crisis pandémica de salud mental. "Hay una ventana de oportunidad de oro en los próximos cinco años, donde relativamente pocos millones de dólares de inversión pueden tener un impacto de miles de millones", afirma Ferriss. Habrá que escucharlo: lo dice alguien que invirtió en las primeras etapas de empresas como Uber, Twitter, Ali baba, Shopify, Duolingo y Facebook.

Que la demanda en el terreno de la salud mental se va a incrementar es indiscutible. La pregunta es si esto se traducirá en un mayor gasto de los gobiernos y de la población en general. Monica Oss, CEO de OpenMinds, una consultora especializada en estrategia de salud, escribió en mayo un ensayo titulado Gasto en salud ahora y después de la pandemia. Oss cree que los déficits gigantescos que tendrán los gobiernos en general posCovid van a limitar severamente la posibilidad de atender esta mayor demanda de políticas de salud mental con mayor gasto.

A la emergencia sanitaria y a la crisis económica se les suma un vector de riesgo menos presente en la conversación pública, pero con costos a la par: el de la emergencia de salud mental. "Son, sin duda, tiempos interesantes para ser contados; no sé si tanto para ser vividos", le dijo semanas atrás la escritora Mariana Enriquez a la periodista Hinde Pomeraniec.

Sebastián Campanario

¿Dejará de valer lo que sabes hacer?: el coronavirus aumenta el riesgo de la obsolescencia de los contenidos

 

En un mundo laboral imprevisible, hay pocos pronósticos más sencillos que la cada vez mayor necesidad de formación continua. Los cursos y expertos ya se están adaptando a los cambios que ha traído la pandemia.

La necesidad de la formación continua lleva años convertida en un dogma laboral. En consecuencia, tanto los profesionales como las propias compañías dedican mucho tiempo y dinero a adquirir conocimientos, de lo más variado. Desde, por supuesto, los idiomas, hasta capacitaciones técnicas de todo tipo, pasando por cursos de inteligencia emocional o liderazgo en equipo.

Pero, como en todos los ámbitos, la formación para el ámbito profesional también se encuentra en pleno cambio, adaptándose rápidamente a las consecuencias de la pandemia del Covid. El virus, que obligó al planeta a aprender a teletrabajar en cuestión de días, también tendrá consecuencias a medio plazo, cuando dejé de convertirse en una amenaza muy cercana para la mera rutina de la actividad profesional. De momento, ya se valoran más algunas ‘soft skills’, es decir, habilidades relacionadas con el ámbito social, como la automotivación, la autonomía y la capacidad de trabajar en equipo, algo más complicado en remoto. Y es aún más imprescindible moverse con soltura -técnica y mental- en el ámbito digital.

Para analizar estos fenómenos, Retina organizó recientemente, en colaboración con Work Café Santander, un encuentro online, con el título ‘Formación continua y personalizada: ¿Nuevas aptitudes para la nueva normalidad?’ Allí se incidió en varias de las líneas que ya se adelantaban en el apartado de Formación del Observatorio de Tendencias 2020 de Retina, como la necesidad de la actualización constante de los conocimientos.

Aptitudes y actitudes

Las aptitudes también sufren obsolescencia, y para esquivar ese problema se necesita actitudes concretas. La realidad impone un cambio de mentalidad: frente a la concepción pasada de los cursos de formación como algo que ofrecía la empresa, y que muchas veces se cumplía casi como un trámite para agradar al jefe, “los profesionales se están dando cuenta de lo importante que es asumir su responsabilidad en su desarrollo”, afirmó Ibrahim Jabary, CEO de Gamelearn, empresa especializada en el uso de la ‘gamificación’ para la formación. “Todo se puede aprender jugando, y el cerebro humano siempre está preparado para jugar: el truco está en disponer bien el tablero de juego”, dice al explicar lo que hace su empresa.

Desde ese lado, el de la oferta de formación, el reto es “conectar con la motivación individual, que es algo que a veces el sistema aplasta”, comentó Mariana Costa, cofundadora y CEO de la empresa de origen peruano Laboratoria. “Tenemos que lograr que la gente conecte con su responsabilidad de aprender, que no lo haga porque se lo dicen o le obligan. La capacidad de aprender a aprender es lo más importante”.

Laboratoria es un buen ejemplo de las enormes posibilidades, también sociales, que abre la digitalización para la formación. Costa explicó como la empresa nació como una compañía de software, pero ante la carencia de perfiles técnicos especializados, especialmente femeninos, empezó una labor de formación, hace ya siete años, con ‘bootcamps’ de seis meses de duración. Aquel hacer de la necesidad virtud es hoy una red de formación digital para mujeres presente en cinco países hispanoamericanos, de Guadalajara (México) a Santiago de Chile. “El poder del aprendizaje colaborativo, donde no existen las fronteras, es muy valioso”, enfatizó Costa desde Lima.

Su empresa nació de un problema: la universidad no ofrece lo que el mercado laboral necesita. “Sus tasas de empleabilidad son en algunas ocasiones bajísimas, y parecería que te dijesen ‘si no encuentras trabajo, no es mi problema’”, lamentó Costa. En esa misma línea incidió Azahara Palomero, fundadora y CEO DE Looking for Talent, consultora especializada en ‘headhunting’ y desarrollo de carrera profesional: “El sistema educativo no ofrece la formación necesaria para la incorporación al mercado laboral”.

Consecuentemente, “las empresas cada vez dan menos importancia a la formación reglada, a las universidades”. Eso no significa que éstas tengan necesariamente un mal futuro: “En realidad lo tienen más fácil que nadie”, aseguró la cazatalentos, “pues cuentan con instalaciones, recursos, y profesores… pero deben ponerse las pilas y adaptarse, como hacen constantemente las empresas. Han de abrir la mente y aceptar que todo está cambiando”.

No todo es digital en la formación que ya está viniendo, ni siquiera lo relacionado con la gamificación, el área de especialización de Jabary. “Se aprende haciendo, y recibiendo opiniones y recomendaciones sobre lo hecho. Ese ‘feedback’ es más difícil en el ámbito digital, donde también se complica la creación de dinámicas de equipo”, un área en el que la formación tiene mucho que decir.

El futuro pinta incierto, pero precisamente por esa falta de previsibilidad apunta a que la formación continua será una necesidad, evolucionando, según los expertos de la mesa, a formatos aún menos teóricos. En tiempos de zozobra social, política y económica, la necesidad del reaprendizaje continuo puede resultar estresante, pero la buena noticia es que gana peso la iniciativa individual, y nunca tantos contenidos de calidad han estado tan al alcance.

Fuente: El País Retina

¿Cómo mejorar el rendimiento y la productividad de una organización?

 

En el panorama empresarial y, en general, en la incertidumbre que caracteriza el presente, el imperativo de hacer del aprendizaje continuo una parte fundamental de cómo trabajamos y vivimos es más importante que nunca. Los métodos de aprendizaje corporativos tradicionales están obsoletos y ya no son atractivos para los trabajadores de hoy en día, ni resultan propicios para nuestro entorno actual de teletrabajo.

Diferentes estimaciones indican que los rápidos avances en la tecnología y las condiciones económicas han reducido la relevancia o utilidad de las habilidades profesionales a tan solo 5 años -de los casi 50 años, aproximadamente, de vida laboral de una persona. Los cambios tecnológicos y económicos se están produciendo a una velocidad de vértigo y su frecuencia aumenta, lo que supone una mayor responsabilidad de cara a las personas y las empresas, que necesitan formarse continuamente para mantener una ventaja competitiva y éxito a largo plazo.

Por ello, Shelley Osborne, Vicepresidenta de Aprendizaje de Udemy, plataforma de formación online, apunta que "el aprendizaje es el futuro del trabajo. Hemos entrado en una era de cambios impredecibles y no hay forma de que sobrevivamos sin un aprendizaje continuo”.

En este sentido, revela los 5 pasos para construir una organización donde el aprendizaje permita desbloquear la innovación y aumentar el rendimiento:

1. Desarrolla y fomenta empleados ágiles. Las organizaciones deben empoderar a las personas para que accedan a los recursos de aprendizaje en el momento que los necesiten.
2. La retroalimentación es el motor de las culturas de aprendizaje. La retroalimentación debe maximizar las fortalezas y alentar a las personas a convertirse en la mejor versión de sí mismas. La gente habitualmente deja de poner todo su esfuerzo en una actividad cuando cree que los demás solo aceptarán la perfección; es importante entender que también se pueden cometer errores y que se puede hablar de ellos.
3. Piensa como un especialista en marketing para impulsar el aprendizaje y el desarrollo. La mejor manera de retener a los empleados inscritos en un curso es comprender sus necesidades y tenerlas en cuenta antes, durante y después del aprendizaje.
4. Incluye el aprendizaje en el flujo del trabajo. Las oportunidades de desarrollo profesional deben democratizarse en toda la organización, permitiendo que los empleados puedan perfeccionar sus habilidades, compartir sus conocimientos con otros compañeros y equipos, etc.
5. Muestra el valor del aprendizaje. Construye un argumento sólido para crear una cultura de aprendizaje que evidencie los beneficios a nivel de eficiencia, motivación y sentimiento de equipo en toda la organización. Esto es fundamental para abordar los numerosos desafíos que plantea el rápido cambio tecnológico.

 Fuente: Equipos y Talento

Entrevistas a distancia: ¡5 claves para el éxito!

 

La crisis del coronavirus ha cambiado por completo la forma en cómo nos relaciones. Es por este motivo, que muchas empresas apuestan, cada vez más, por realizar los procesos de selección de manera online. ¿Estás preparado/a para afrontar una entrevista a distancia?

El impacto de la crisis económica generado por la covid en España ha sido uno de los más fuertes de la Unión Europea, sobre todo en el sector turístico y en servicios, donde actualmente continúan miles de trabajadores en expedientes de regulación temporal de empleo.

Ante este futuro incierto, desde la comunidad educativa online Crehana, recomiendan tanto a quienes estén en el paro, como a quienes se encuentran en ERTE o, incluso, a quienes mantienen su empleo, aprovechar el tiempo para formarse en nuevas disciplinas, "pues permite reconducir nuestro futuro profesional hacia nuevas áreas, ampliar nuestros conocimientos y salir más preparados al mercado laboral".

La compañía, que acaba de alcanzar los 3 millones de estudiantes online gracias a un crecimiento del 143% de febrero a agosto de 2020, señala además que la transformación del mercado laboral también ha afectado a los procesos de selección de muchas empresas ya que la mayoría se realizan, actualmente, a distancia, lo que supone un nuevo desafío para el personal de recursos humanos y para los candidatos.

Por ello, y con el objetivo de ayudar a quienes se enfrenten por primera vez a una entrevista de trabajo online, desde Crehana ha recogido cinco consejos que permitirán a los candidatos sacar lo mejor de sí mismos en un entorno virtual:

Investiga la empresa

El cultural fit o el conocimiento de los valores y propósitos de la empresa que tenga un candidato hacen que éste destaque frente al resto. De modo que, cuando somos seleccionados para una entrevista de trabajo, lo más recomendable es dedicar tiempo a investigar sobre la empresa a través de diferentes fuentes como su página web, las redes sociales de la compañía o el perfil profesional que tiene la empresa en LinkedIn. Así, cuando hagamos la entrevista podremos demostrar no solo que somos el profesional adecuado en cuanto a conocimientos sino, también, el que mejor se adapta a la cultura de la organización.

Revisa tus herramientas tecnológicas

Antes de realizar la entrevista hay que tomarse unos minutos para revisar la conexión a Internet y la batería del ordenador o del móvil (dependiendo de por qué medio vayamos a hacerla). Además, si convivimos con otras personas, es conveniente pedirles que desconecten sus equipos durante el tiempo que dure la entrevista para evitar problemas. Por último, si algún elemento relacionado con la conectividad falla durante la entrevista, lo mejor es avisar al reclutador y proponer continuar la entrevista en otro momento.

Muestra todo tu potencial en la entrevista virtual

A veces pensamos que, si logramos el puesto de trabajo, tendremos tiempo de sobra para mostrar nuestras aptitudes. Sin embargo, lo mejor es aprovechar el primer contacto que tengamos con la empresa, a través de la entrevista con el reclutador, para demostrar nuestras habilidades. En el caso de la reunión virtual, además, esto es importante porque se pierde la cercanía que da un encuentro en persona.

Responde de manera precisa y concreta

En general, los procesos de selección realizados de manera remota suelen ser más cortos. Por ello, lo mejor es responder de manera precisa a lo que se nos pregunta, sin mezclar temas. Hay que tener en cuenta que 'hablar más, no significa saber más', por lo que hay que evitar desviarnos del tema o contar historias que no tienen relación con la cuestión que nos han planteado. En el caso de que nos pidan detalles sobre algo que hemos dicho, lo mejor es poner un ejemplo que explique lo que hemos contado. Además, si hay algo que no sabemos o que no hemos hecho, lo más adecuado es apelar a la sinceridad y reconocerlo, pero dejando claro que todo se puede aprender.

Continúa tu formación

Los reclutadores valoran muy positivamente que los candidatos muestren que están interesados en continuar formándose y aprendiendo, pues significa que la persona está interesada en mejorar sus conocimientos. Por ello, si te encuentras realizando algún curso o especialización, deberías comentarlo en la entrevista, así como las razones por las que lo haces y tus expectativas con esa formación.

Fuente: Equipos y Talento

7 estilos de liderazgo

 

La figura de un buen líder es clave para que un equipo alcance sus logros y lo haga tanto de manera individual como grupal. Los líderes deben ser capaces de analizar las habilidades de los profesionales que forman parte de tu equipo para fomentar su crecimiento profesional, sacando lo mejor de ellos mismos.

Tradicionalmente, las empresas se han organizado de una manera jerarquiza, diferenciando claramente los puestos de trabajo y responsabilidades, y ejerciendo un tipo de liderazgo vertical. Los tiempos están cambiando y de la misma manera que las empresas cambian y se adaptan, también lo hacen los estilos de liderazgo. Así, cada empresa adapta el estilo de liderazgo a sus necesidades.

Tipos de liderazgo

1. Autocrático: este estilo de liderazgo se caracteriza por tener un control absoluto de las decisiones. De esta manera, los miembros del equipo se limitan a seguir las instrucciones y directrices del líder al cual le reportan los resultados.
2. Laissez-faire: laissez-faire, una expresión que proviene del francés y significao 2dejar hacer”. Promover la libertad de los trabajadores es una de las premisas de este estilo de liderazgo. No se ejerce un control constante, sino puntual. Por eso, es común en equipos senior, que ya cuentan con un amplio recorrido profesional.
3. Democrático: el estilo democrático promueve la interacción y la participación de todas las personas que forman parte del equipo. Los profesionales forman parte del proceso y de la toma de decisiones.
4. Carismático: El entusiasmo, la energía y la proactividad son las características principales de un líder carismático y actúan como un referente para su equipo.
5. Transaccional: las relaciones y los niveles de motivación pasan a un segundo plano y la relevancia la adquiere el pacto entre líder y equipo, que suele ser un intercambio económico a cambio de ciertas tareas.
6. Operativo: las acciones pasan por delante de las personas para el líder operativo. Por este motivo, este perfil se centra en el desempeño y la productividad con el fin de conseguir resultados.
7. Transformacional: este líder tiene como objetivo influir positivamente en su equipo para la consecución de objetivos. Inspiración, motivación y entusiasmo le caracterizan.

¿Cuáles identificas en tu entorno laboral?

Fuente: Equipos y Talento

El lado oscuro de las decisiones y el riesgo del "sesgo a ver sesgos"

 

La economía del comportamiento estudia ahora si no se excedió con el análisis de las desviaciones que definen las decisiones / Fuente: LA NACION

Con más de 200 sesgos identificados y estudiados, la economía del comportamiento se convirtió en las últimas tres décadas en una de las estrellas indiscutidas de la disciplina. La rama que cruza economía y psicología ya tiene sus propias carreras, centros de investigación, congresos y journals a medida, además de innumerables artículos, libros y charlas TED. Sus premios Nobel (Daniel Kahneman y Richard Thaler) reciben anticipos de siete cifras por sus libros y hasta aparecen en películas (como La gran apuesta, basada en el libro de Michael Lewis).

Tanto protagonismo tarde o temprano iba a atraer críticos, que también se vienen acumulando en paralelo. Uno de los más implacables en este sentido es Gerd Gigerenzer, experto en psicología del Instituto Max Planck, quien viene apuntando sobre inconsistencias en la economía del comportamiento y sobre una suerte de "meta sesgo": el sesgo a ver sesgos por todas partes. Esta tendencia a descubrir errores sistemáticos hasta en la sopa fue señalada también en distintas intervenciones públicas por Nassim Taleb, el autor de El Cisne Negro.

¿La economía del comportamiento se está mordiendo la cola con su "sesgo a ver sesgos"? ¿Son estos errores una historia linda de contar en los medios y libros de divulgación, pero con un protagonismo excesivo en relación a su verdadero impacto?

Una respuesta afirmativa (al menos para la segunda pregunta) llega de la persona menos pensada: Kahneman, premio Nobel en 2002 y padre de la economía del comportamiento, publicará un nuevo libro en el que sostiene que el enorme protagonismo de los sesgos en la conversación pública hizo que queden en la sombra otro tipo de errores muy comunes, tremendamente costosos y que la mayor parte de las veces pasan inadvertidos. Son las equivocaciones del reino del "ruido".

Coescrito con Cass Sunstein (uno de los dos autores de Nudge, junto a Thaler) y con Oliver Sibony, el libro Ruido saldrá recién en abril de 2021, pero circularon varios anticipos (un artículo en la Harvard Business Review, una entrevista con Tyler Cowen y el prólogo ya liberado). Por "ruido" los autores se refieren a errores del campo del azar, que no están sesgados hacia un mismo lado, sino que presentan grandes divergencias que pueden partir de aspectos triviales en las condiciones de base (el estado de ánimo, si la persona comió bien o durmió bien antes de tomar la decisión, el clima del día, la subjetividad en las consideraciones de escala, etcétera). "Los sesgos han sido sobreestimados a expensas del ruido", le dijo Kahneman a Cowen en un reportaje en 2018.

La fascinación del Nobel con este tema surgió de un experimento que realizó años atrás con una compañía aseguradora de fraude bancario. Cincuenta ejecutivos top de la firma tuvieron que ponerle valor a una prima y se les preguntó cuánto creían que variarían las estimaciones. La respuesta fue en promedio del 10%, pero en la realidad los valores divergían en un 50%: cinco veces más. "En términos de determinar el riesgo, estos expertos estaban perdiendo su tiempo", agregó el académico.

El "ruido" en las decisiones es ubicuo en un montón de disciplinas y negocios. La medicina es sumamente ruidosa: en presencia del mismo paciente, varios médicos suelen tener diagnósticos muy distintos sobre enfermedades como cáncer, cardiopatías, tuberculosis, neumonía o depresión. Las decisiones sobre a quién darle la custodia de menores son ruidosas: las opiniones entre especialistas difieren enormemente. Al igual que las de migración: a quién otorgarle o no una visa. En este último campo la divergencia es tan grande entre agentes de frontera que existe un estudio al respecto titulado "la ruleta de los refugiados".

En general, en la vida cotidiana de las personas, las decisiones son enormemente ruidosas. Lo mismo en las sentencias de los jueces (uno de los estudios más citados en economía del comportamiento es el de magistrados israelíes que son más benévolos con sus sentencias penales luego del almuerzo, cuando tiene la panza llena). Las políticas de gobierno y las decisiones de organismos internacionales de crédito son muy ruidosas. Y ni que hablar de aquellos procesos que involucran decisiones grupales, donde el ruido puede surgir de factores tan sutiles como quién es el primero que habla.

Uno de los aspectos salientes de la investigación de Kahneman, Sunstein y Sibony es que las organizaciones frecuentemente se sorprenden cuando advierten la enorme cantidad de "ruido" que hay en las decisiones que toman. Una probable explicación tiene que ver, paradójicamente, con el sesgo de autoconfianza: nos cuesta pensar que haya personas con pensamientos para formar una determinada decisión tan distintos a los nuestros.

En la literatura de negocios se suelen trazar analogías entre los CEO y los deportistas de elite, o los grandes ajedrecistas. Esto es saludable para el ego de los ejecutivos, pero no tiene mucho que ver con la realidad. Kahneman apunta que en estas competencias existe la "intuición de experto" (lo mismo que otras áreas, como la de los bomberos) donde las decisiones rápidas basadas en la intuición suelen ser muy buenas. Pero esto no ocurre con los o las CEO: en la mayor parte de los casos, los jefes no tienen esta "intuición de expertos" (porque no se pasaron décadas siendo jefes en contexto de altísimo flujo de competencia) y lo que conviene es dar un paso atrás y analizar mejor la situación.

¿Cuál es el nivel de ruido óptimo? Al igual que como ocurre con la generación de ideas (está estudiado que los "momentos Eureka" fluyen mejor con ruido bajo de fondo), el nivel óptimo no es cero, dice el Nobel 2002. A veces no es posible eliminarlo por completo, y otras es demasiado costoso. La intuición es que debería bajarse y esto puede lograrse con "auditorías de ruido" y con otras metodologías.

"El concepto de 'ruido' es super importante para las empresas, aunque no para todas las decisiones. Existen decisiones recurrentes y estructuradas que podrían suponer resultados similares ante idénticos inputs, pero hay otras -únicas por su naturaleza- muy difíciles de comparar entre sí", explica a LA NACION Ernesto Weissmann, especialista en Teoría de la Decisión. Para el director de la consultora Tandem, la sola idea de poder aprender de las decisiones en empresas es transformadora. "Hoy muy pocas firmas hacen un análisis posmortem, que les permita aprender para mejorar en la próxima decisión", opina.

Los algoritmos producen decisiones "libres de ruido": operan de la misma manera ante las mismas condiciones de base. Kahneman relevó 50 años de competencias de decisiones de algoritmos contra las humanas: "En la mitad ganan los algoritmos y en la otra mitad empatan, lo que cuenta como una victoria para las máquinas porque son mucho menos costosas", le dijo a Cowen.

En algunos pocos casos los algoritmos fallan, cuando la decisión implica múltiples dimensiones o algún tipo de negociación en el proceso con la otra parte. "A nivel general, aquellas decisiones recurrentes de las que se esperan resultados consistentes son las que mejor pueden reemplazarse por reglas de decisión manuales o algoritmos programados. Hoy en día, las empresas que no automaticen las decisiones automatizables dejan dinero (y calidad) sobre la mesa", concluye Weissmann.

Sebastián Campanario