XXVI Congreso Latinoamericano de Estrategia SLADE 2013

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XXVI Congreso Latinoamericano de Estrategia SLADE 2013 (Buenos Aires - Argentina), 16, 17 y 18 de Mayo

Un evento diferente, un marco para compartir conocimiento de forma activa y dinámica. Debates. Alta participación de los asistentes.

No es un "congreso" tradicional, los esperamos para un ambiente cómodo e informal, a profesores, estudiantes, empresarios, empresas y todo aquel que quiera ser parte.

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Informes: info@sladebuenosaires.com / Tel.: +54.11.4703.2000

SLADE Edición 25 Aniversario

El Estratega: visión, misión y valores

La ponencia de Carlos Cleri en el último Congreso de SLADE Internacional:

El marketing digital revolucionó el marketing y los negocios

En esta entrada, el Ph. D. Rubén Roberto Rico - Director de Total Quality Consulting Group y Presidente Internacional de SLADE, nos propone un valioso aporte para un reflexionar.

El Mundo digital se maneja principalmente a través de lo online, televisión digital y celulares:

- La convergencia que generan las pantallas y la tecnología, por medio de la visión, el sonido y el movimiento, logran fuertes vínculos emocionales.

El marketing digital integra el mundo virtual con el mundo real:

- Todo negocio digital para ser exitoso debe manejar eficazmente la visión digital, el modelo de negocio, el posicionamiento, la propuesta de valor y el manejo de las experiencias y la gestión de la relación con sus clientes actuales y potenciales.

El mundo digital generó distintos cambios de paradigmas, por ejemplo en:

- La economía tradicional administra “escasez”, la economía digital administra “la abundancia”.

- La administración de los negocios aplica en gran medida el enfoque de W. Pareto, conocido como la regla del 20-80, mientras que en la gestión del negocio digital utiliza, como lo hace GOOGLE en un 60%, el enfoque de la Larga Cola o Long Tail de C. Anderson, que sostiene que en mercado digital también hay que prestarle atención a los requerimientos de pocas cantidades de muchos productos o referencias.

- Otros paradigmas que cambiaron y que revoluciona el marketing digital son los modos de comunicarnos y el comportamiento de los usuarios, generados por Internet la tecnología más disruptiva hasta el momento. Algunos de esos cambios son: el nacimiento de los Peers, los pares que pueden estar representados por usuarios y marcas y representan el verdadero valor de la red, si la red no posee usuarios no tiene valor, además otros nacimientos, tienen que ver con las nuevas técnicas de segmentación como Behavioral Targeting, - por ejemplo segmentar en forma diferenciada los nativos digitales que nacieron con Internet y los celulares, de los inmigrantes digitales-, el Marketing de Proximidad o Proximity Marketing y el Mobile Tagging. El mobile tagging es una forma de Mobile marketing y es una herramienta que a través de un código de barra de dos dimensiones es leído por las cámaras de los teléfonos móviles y ejecuta una determinada acción, pudiendo mostrar un sitio web, un mensaje de texto, un video, etc.

- Otros cambios, la necesidad imprescindible de aplicar el modelo de co-creación con los clientes.

- El marketing de redes sociales es poderoso y eficaz. Solo como ejemplo: Facebook si fuera un país, sería el 4to. país más grande del mundo.

Lo que debe quedar claro es que el desafío de vender en el mundo digital, es el marketing y no la tecnología y el alcance de lo que involucra principalmente el marketing digital.

Solo el 17% del personal aplica sus talentos en su trabajo

En esta entrada, el Ph. D. Rubén Roberto Rico (Director de Total Quality Consulting Group y Presidente Internacional de SLADE), nos propone un valioso aporte para debatir.

Así como Pablo Piccaso sostuvo que “la inspiración existe pero tiene que encontrarte trabajando”, los resultados de varios estudios realizados demuestran que al 83% del personal no se le presenta dicho desafío de poder aplicar su talento en el trabajo. ¿Su empresa invierte, desarrolla y gestiona el talento, retiene y, además, lo reconoce? Tom Peters afirma: “Los profesionales no se van de las empresas; se van de los jefes.” Bueno, pero no solo no se lo aprovecha al talento; además se lo confunde con inteligencia. Analicemos también este aspecto.

Inconscientemente casi siempre cuando se menciona al talento se cree estar refiriéndose a la inteligencia. Tanto así es que, para una gran mayoría, una persona talentosa es una persona inteligente, lo cual no siempre es así. También, sorprendentemente, la psicología y la ciencia misma han tratado, en gran medida, todo lo atinente a la inteligencia, pero no han desarrollado el concepto de talento.

Daniel Goleman, a partir de su muy difundida obra Inteligencia Emocional, se adueñó del concepto y, a mi juicio, con mucho acierto fue terminante al aportar el significado de inteligencia emocional, sentenciando la validez del concepto que vinculaba la inteligencia con el coeficiente intelectual. Mi única discrepancia con D. Goleman se da cuando iguala en un todo, inteligencia y emociones. Y la verdad es que, aunque ambos convivan, son muy distintos. Mas aún, lo que D. Goleman denomina inteligencia emocional no es inteligencia, sino talento. Precisamente, la inteligencia emocional es la que administra en forma conjunta la inteligencia, las emociones, los instintos y el entorno para establecer un comportamiento adecuado. En verdad esta es una expresión de talento y no de inteligencia. Aunque el cerebro, que dirige a la inteligencia y al talento sea el mismo, inteligencia y talento no significan lo mismo. Analicemos las claras diferencias entre inteligencia y talento.

1.- Inteligencia

El término inteligencia tiene su origen en la voz latina Inter, que significa entre, y legere, escoger. Inteligencia es una facultad de la mente que localiza y construye alternativas, aprende y selecciona opciones. La inteligencia es un potencial, una facultad intelectual que procesa información que dispone o intuye, y que elige entre las opciones posibles para la creación, determinación y el logro de un fin. La inteligencia tiene un fuerte condicionante genético, aunque la educación, la experiencia y el esfuerzo influyen plenamente en su desarrollo. Asimismo, la inteligencia en un contexto inadecuado, o bien si no se la ejercita, no llega a materializarse o no surge. Muchos autores, como Howard Gardner, afirman que no existe un solo tipo de inteligencia. El citado autor dice que existe la inteligencia lingüística, lógico-matemática, espacial, corporal cenestésica, interpersonal, intrapersonal, para los idiomas, naturalista y musical. Aunque la memoria es una facultad que gestiona la inteligencia, la memoria y la inteligencia son también cosas distintas. Existen personas con una gran memoria, pero que no son inteligentes. La memoria no es sinónimo de inteligencia, sino que está al servicio de esta.

2.- Talento

El talento, en cambio, coordina la inteligencia, la creatividad, con los sentimientos, las actitudes, el entorno y el resto de las facultades, para lograr los comportamientos adecuados para cada caso. El talento, entonces, gestiona la suma de varias facultades, ocupándose del comportamiento y del potencial de acción o de la acción misma, según fuera el caso. En el talento conviven la inteligencia y las emociones. Talento tienen, por ejemplo, un pintor, un músico, Diego Maradona, Ronaldinho y también un ajedrecista que, aunque debe ser inteligente, si quiere ser un gran maestro, tiene que poseer una capacidad física y psíquica y, además, un espíritu suficiente que lo mantenga competitivo cuando sea necesario. Como se observa, talento es la capacidad mental de gestionar un conjunto de facultades, aptitudes y actitudes que, a partir de una preparación, facilita a quienes las poseen el desarrollar con habilidades distintivas y destrezas determinadas actividades específicas. El talento creativo no es de carácter universal: uno puede tenerlo en un ámbito y en otro no.

El talento nace, pero también se hace con perseverancia, disciplina y esfuerzo. No debe confundirse talento con cultura o bien con formación o educación. Por ejemplo, tener una fuerte contracción al estudio no es sinónimo de talento. El talento tiene un fuerte componente de herencia genética. Un buen ejemplo fue Mozart, que componía música a los cuatros años, sonatas a los seis, sinfonías a los siete y una ópera a los doce. El talento condiciona las aptitudes iniciales, pero las aptitudes pueden desarrollarse en función de nuestros deseos y circunstancias. El talento implica tres aspectos: capacidades (puedo), más compromiso (quiero) y más acción (actuó). Incorporar nuevos conocimientos aumenta el número de conexiones y de contactos e interacciones entre las neuronas. Al respecto, Ramón y Cajal expuso frases célebres como: “Todo hombre es escultor de su propio cerebro” y “El trabajo no sustituye el talento, sino que lo crea”, la capacidad que tenemos para percibir no es un proceso pasivo, sino configura el cerebro. De este modo, la percepción es una fuente importante de talento.

El cerebro, además, tiene una plasticidad espectacular: por ejemplo, el cerebro de un ciego posee un mapa de regiones de la corteza cerebral más excitada que el de otra persona que ve normalmente. La educación tiene una influencia determinante en el desarrollo del talento: sin llegar a condicionarlo del todo, les da forma a las capacidades genéticas.

Sin duda, las organizaciones inteligentes tendrán que poseer capacidades para liderar el talento, lo cual implica principalmente saber aprovecharlo y optimizarlo. En su organización ¿es claro quién gestiona el talento? ¿Conoce qué dimensiones facilitan la gestión del talento organizativo? ¿Qué aspectos son más motivadores: el clima organizacional, el liderazgo, la cultura, la estructura, la retribución y/o la organización y los sistemas de relaciones? Sin talento, ¿qué es lo que la empresa tiene o puede tener? ¿Agrega valor que cada persona posea como patrimonio su talento en el fondo de ella y no en el de la organización?

Manos a la obra. De usted depende. Su mejor inversión personal y profesional será descubrir su talento y educarlo.

La Neuroeconomía. Una nueva ciencia que revoluciona las Ciencias Económicas

En esta entrada, el Ph. D. Rubén Roberto Rico - Director de Total Quality Consulting Group y Presidente Internacional de SLADE, nos propone un valioso aporte para reflexionar.

Los economistas durante mucho tiempo, por aplicación del concepto del Homo Economicus, veían al consumidor como un ser racional que analizaba, cuando decidía, lo hacía de un modo absoluto ponderando los costos y beneficios, para lograr el máximo beneficio propio.

De esa forma, no se contemplaban el valor y el significado de las emociones en las decisiones económicas, no obstante ser los seres humanos eminentemente emocionales. Blas Pascal (1623-1662) sostenía: “El corazón tiene motivos que la razón ignora”,¿cuántas veces hemos salido a comprar algo específico al supermercado que nos habían solicitado y volvimos a casa comprando mucho más de lo que realmente necesitamos o bien, ¿cuántas veces sucede que consumimos más de lo que necesitamos? Como tal, los economistas comienzan a asumir que el Homo economicus racional debe dejar paso al Homo neurobiologicus. Tanto es así, que ya los economistas empiezan a incluir en sus investigaciones al cerebro, que es el órgano que gobierna las decisiones económicas, fenómeno del cual se ocupa la Neuroeconomía.

Las conclusiones son contundentes, ya que en dichos estudios, surge claramente que en las decisiones económicas y financieras al activarse numerosas áreas cerebrales entran en juego factores cognitivos, las emociones, los sentimientos, las intuiciones y hasta las relaciones sociales.

Veamos algunos ejemplos:

Cuando el consumidor compra corbatas, se deja llevar por sus sentimientos, sin dejar de pensar en el precio. Cuando compramos un producto lo consideramos mucho más valioso que el resto.

Si a un nene le damos a elegir entre una barra de chocolate grande y una pequeña, elige la grande. Ahora bien, si le pedimos que se decida entre el chocolate pequeño para hoy o el grande para mañana, suele decidirse por el pequeño, por que privilegia el beneficio inmediato. En cambio, si le ofrecemos una barra de chocolate pequeña en 10 días y una grande en en 11 días, elige esta última opción. Como se observa, no es una decisión racional, por que para este caso, un día más o menos pierde importancia,

El Dr. Jonathan Cohen (Profesor de Neurociencia Cognitiva de la Universidad de Princeton), implementó un juego denominado “Ultimátum” para estudiar el comportamiento humano observando a través de imágenes a los que jugaban. El juego consistía en que el jugador A posee 10 dólares y puede conceder al jugador B, de esos 10 dólares lo que desee. Solo si B acepta lo ofrecido el dinero se reparte y si no es de ese modo, ambos se quedan sin nada. La mayoría de los jugadores B rechazaban ofertas del 20 y el 30%, prefiriendo penalizar a A antes de sentirse engañado; lo cual va encontrar de la racionalidad económica que indica que es mejor quedarse con algo, antes que perderlo todo.

La estimulación magnética transcraneal es una técnica reciente utilizada por los neuroeconomistas para estudiar el comportamiento, pudiendo estimular o eliminar selectivamente determinadas regiones cerebrales.

No cabe duda que lo emocional influye en nuestras decisiones, sino que además sin lo emocional nunca podríamos decidir nada. Manos a la obra, de Ud. depende.

El personal crece si se le dan oportunidades

El Ph D. Rubén Roberto Rico - Director de Total Quality Consulting Group y Presidente Internacional de SLADE, nos ha enviado un interesante artículo para debatir.

Para introducirnos en el tema, comencemos aprendiendo qué le sucede al pez con relación al entorno en que puede desarrollarse. Veamos: si colocamos un pez pequeño en una pecera, crecerá unos 6 centímetros de largo, aproximadamente; pero si lo ponemos en un recipiente mediano, podrá alcanzar unos 23 centímetros.

Ahora bien, si lo metemos en un tanque mucho más grande se desarrollará hasta cerca de un metro, y si lo incorporamos en un lago o mar, podría llegar a más de tres metros. Lo que nos enseña esta metáfora es que el tamaño del pez está vinculado directamente con su entorno.

Sucede lo mismo con el personal: el tamaño de sus actitudes y comportamientos crece en forma proporcional a su entorno, es decir, en la medida en que le damos más oportunidades; por supuesto, éstas deben ser monitoreadas para que a través del autodesarrollo y el desarrollo pueda seguir creciendo.

Surge aquí la noción de límite. El problema de los límites no es, precisamente, su concepto, sino cómo los administramos. Los límites definen la mayor extensión que pueden tener nuestras facultades y derechos; como dice William Gram: tienen que definir qué podemos hacer, no lo que no podemos hacer.

Si los límites no se encuentran claramente definidos, las personas terminan fijándolos ellas mismas y, como dice la historia, acaban peleándose. La función de un límite no es coartar la acción sino crear responsabilidad y libertad para actuar, ensanchando los límites si existen capacidades de crecimiento en la gente.

Lo recomendable es que los límites sean útiles, que no sean restrictivos, y evitar aquellos que no funcionan en forma adecuada por ser excesivamente amplios, provocando posibles improductividades e inhibiciones del personal.

En síntesis, para que el personal crezca hay que otorgarle oportunidades, ampliando los límites en forma gradual, principalmente a través del autodesarrollo y el desarrollo. Amplíe los límites del talento humano para así aumentar las contribuciones y el valor. Elevemos los niveles de estándares para que de ese modo incrementemos y concretemos nuevas oportunidades.

Como sostiene Karl Weick: “Presionar más fuerte con los viejos límites no servirá.” Por tanto, es importante y necesario desarrollar el nivel de empowerment personal, que recorre cuatro estados de menor a mayor: el yo podría, el yo quiero desarrollarme, el yo sigo creciendo y el ideal, el yo estoy capacitado para autodesarrollarme y autoliderarme.