Sydney Finkelstein, tras más de 10 años de
investigaciones revela en “Superbosses. How exceptional leaders master the flow of talent” cómo los grandes líderes tienen la
capacidad de identificar a los profesionales prometedores y les inspiran a
realizar un trabajo excelente, construyendo de esta forma organizaciones
fuertes y potentes.
Los “Superjefes” son los grandes expertos en coaching, los que destapan
y fomentan el talento y los que enseñan en qué consiste el liderazgo en la
mayoría de las organizaciones. Ejercen de maestros en el camino hacia el
éxito extraordinario basado el triunfo de sus profesionales. Consiguen
que sus lugares de trabajo sean un foco de atracción de talento.
Estos “Superjefes”
tienen una serie de características comunes y se pueden clasificar dentro de
tres tipologías principales:
1.- ICONOCLASTAS
Están tan
obsesionados con su visión que son capaces de enseñar de una forma intuitiva y
natural fruto de su pasión y al servicio de la misma, de forma más inconsciente
que metódica. Son los artistas de entre los “superjefes”. Su misión en la vida
consideran que es expresar lo que sienten dentro de ellos, que el resto del
mundo sepa lo que ven o sienten. Los colaboradores jóvenes los siguen para
aprender a ser artistas creativos y los iconoclastas les acogen porque les
ayuda a mantener su arte fresco y relevante.
2.- GLORIOSOS
BASTARDOS
Su propósito
fundamental no es el desarrollo de sus profesionales sino ganar, sin importar
cómo y para ello puede exigir a sus colaboradores a trabajar sin descanso el
tiempo que sea necesario. Pueden llegar a ser excesivamente egoístas,
desconsiderados e insensibles pero pueden hacer que florezca el talento, en
ocasiones, mejor que otros “superjefes”. Tienen algo que les hace gloriosos y
es que son conscientes de que si quieren ganar necesitan contar con los
profesionales más cualificados y a los mejores equipos. Pueden ser egoístas y aspirar
a la fama y a la gloria para ellos pero perciben que el camino para
lograrlo pasa por el éxito de los que les rodean. Por tanto enseñan a éstos lo
que tienen que hacer para triunfar, les inspiran con ejemplos de lo que se
siente y lo que significa ganar y les empujan a alcanzar niveles más altos de
rendimiento. No les importa el desarrollo de sus colaboradores pero
sorprendentemente consiguen crear profesionales “estrella”. Éstos no les van a
querer, pueden detestarles, pero les respetan y cómo los “gloriosos bastardos”
van a conseguir que su carrera vaya en ascenso agradecen la oportunidad de
trabajar para ellos. Los talentos ambiciosos, también, hacen cola para trabajar
con ellos. Según el autor, un ejemplo sería Larry
Ellison el fundador de Oracle, nombrado por BusinessWeek como una de las
personas más competitivas del planeta, que se jacta de haber inventado su
propio estilo de management: la dirección a través del ridículo.
Éstos “superjefes”
pueden no ser agradables y empáticos, como esperamos que lo sean
nuestros jefes, pero son capaces de transmitir motivación, conocimientos, guía,
libertad creativa y otros elementos necesarios para el aprendizaje y
crecimiento de sus colaboradores.
3.- “NUTRIDORES”
La mayoría de los
“superjefes” nunca soñarían con emplear la dirección por el ridículo y a
diferencia de los iconoclastas y “gloriosos bastardos” se preocupan
sinceramente por el desarrollo de sus colaboradores y se enorgullecen de su
capacidad de hacerlo. Son “Nutridores” a diferencia de los mentores porque son
capaces de mantener relaciones profundas con sus profesionales más inexpertos,
son “jefes activistas” que están presentes de forma consistente y continuada
para guiar y enseñar a sus colaboradores y se comprometen de forma activa con
ellos para ayudarles a alcanzar el éxito.
Entre las
características comunes que poseen estos tres tipos de “superjefes” están su:
a).- Extrema
seguridad y confianza en sí mismos, que puede llegar a parecer temeraria,
para defender sus ideas. Casi universalmente suscriben el axioma: ”No hay
problemas, sólo soluciones”.
b).- Competitividad.
La necesitan, la persiguen y la crean.
c).- Imaginación. Los
“superjefes” son visionarios. Dedican mucho tiempo a pensar en lo que podía ser
y se centran en convertir sus sueños en realidades.
d).- Integridad. No
entendida como honestidad en sentido coloquial sino la adherencia estricta a
una visión central o a un sentido de uno mismo. Se mantienen leales a ellos
mismos, a sus creencias y a sus valores.
e).- Autenticidad.
Finkelstein, como hemos visto plantea que los “superjefes tienen la
capacidad de:
I.- RODEARSE DE
LOS MEJORES
En cualquier sector
los “superjefes” buscan profesionales con cualidades inusuales que la mayoría
de los jefes convencionales no valorarían. Quieren encontrar candidatos que no
sean sólo los que puntúan alto en determinadas pruebas sino aquellos que poseen
unas habilidades tan especiales que nadie se plantea examinarlas. No quieren
personas que tengan mucho talento desean contar con colaboradores que tengan un
talento inusual y que sean extremadamente buenos. No buscan líderes ordinarios
sino movilizadores del cambio.
Aspiran a encontrar profesionales:
1.- Inusualmente inteligentes. Quieren que posean el tipo de inteligencia acorde con la clase de
trabajo que van a desempeñar y por tanto les observan cuidadosamente durante
los periodos de prueba.
2.- Creativos. No tienen por qué pensar como ellos, sino que sean capaces de manejar
los problemas de forma original y diferente, que desarrollen líneas innovadoras
de pensamiento y que apliquen de forma creativa sus conocimientos.
3.- Extremadamente flexibles. Los “superjefes” no están interesados en contratar a especialistas que
sólo saben hacer una cosa. Buscan el tipo de brillantez que se puede aplicar a
la solución de diversos tipos de problemas.
No es fácil para los
“superjefes” encontrar profesionales, por lo que con frecuencia tienen que dar
oportunidades a aquellos que tienen cualificaciones y antecedentes poco
convencionales. En las entrevistas están interesados en observar cómo los
candidatos reaccionan ante preguntas inesperadas ante las que no pueden estar
preparados.
La mayoría de los
directivos aunque defienden que están interesados en contar con los mejores
profesionales en la realidad no se sienten muy cómodos con ellos. No se sienten
bien dirigiendo colaboradores que parece que entienden la tarea a
realizar mejor que ellos y que por tanto sus contribuciones son
superiores a las suyas. No saben qué hacer con propuestas de subordinados que
son demasiado originales o inesperadas. Pueden terminar sintiendo que pueden
llegar a ser reemplazados por aquellos a los que han contratado y promocionado.
Por lo tanto pueden terminar seleccionando inconscientemente profesionales más
mediocres. Los jefes muy egocéntricos son un ejemplo extremo: no son capaces de
tolerar a colaboradores cuyas competencias puedan suponer cualquier tipo de
rivalidad.
Los “superjefes”, por
el contrario, no tienen estos problemas. Tiene la suficiente confianza en sí
mismos como para no sentirse amenazados por la inteligencia sobresaliente, la
sorprendente creatividad o las personalidades extremadamente atractivas. Son lo
suficientemente arrogantes como para pensar que no pueden ser desbancados. No
tiene problemas con subordinados que son mejores que ellos, quizás porque, en
el fondo, piensan que nadie puede ser mejor que ellos. Disfrutan con el
reto que supone contar con mentes especiales. Encuentran irresistible el
que alguno de sus colaboradores pueda ofrecerles la oportunidad de
mejorar su entendimiento, hacer las cosas mejor o de encontrar una
solución más efectiva a los problemas.
Aprecian el talento
destacado, no sólo por los beneficios que éste puede aportar a la organización
sino porque disfrutan con la inyección de energía que este talento inusual
ofrece. Cuando los “superjefes” ven que sus colaboradores destacan piensan que
se va a reflejar positivamente en su imagen como líderes y por tanto va a
resultar más sencillo seguir atrayendo más profesionales como ellos.
La extremada
confianza que tienen en sí mismos significa que siempre va a existir un hueco
para que existan otras “estrellas” a su alrededor. Sienten que colaborar con
estos individuos extremadamente capacitados y brillantes sólo es apropiado para
alguien como ellos. Los únicos que se pueden sentir amenazados y considerarlos
como rivales son los “gloriosos bastardos”.
Esta seguridad en sí
mismos les permite, también, adaptar sus organizaciones para utilizar
adecuadamente a sus brillantes nuevos colaboradores. No dudan en adaptar la
descripción del puesto de trabajo para que se ajuste al profesional en lugar de
hacer que éste se adapte al puesto de trabajo. Si ven que los resultados no son
los esperados están dispuestos a dar una nueva oportunidad en otro puesto.
Las personas con
talento se sienten atraídas por jefes que aprecien sus extraordinarias
capacidades y son conscientes de que trabajar con un “superjefe” les genera una
reputación mágica y que suelen obtener grandes éxitos. De esta forma se va
generando un entorno de talento que va atrayendo a nuevos talentos y pronto el
“superjefe” se convierte en alguien con el que cualquier “estrella” ascendente
quiere trabajar. La belleza de ser un imán de talentos es que aunque se pierdan
algunas de las “estrellas” que partirán hacia mejores oportunidades se va a ir
regenerando el talento con las nuevas incorporaciones que seguirán siendo excelentes.
II.- MOTIVAR A
PERSONAS EXCEPCIONALES PARA ALCANZAR LO “IMPOSIBLE”
En ocasiones los
“superjefes” producen en sus colaboradores un fenómeno similar al “síndrome de
Estocolmo”: éstos están dispuestos a esforzarse hasta el límite de sus fuerzas
por sus “superjefes”, pero en lugar de sentirse resentidos por ello sienten una
gran lealtad hacia ellos. Harán lo que sea necesario para no defraudarles y
aspiran complacerles, no sólo porque estén completamente de acuerdo con la
visión de sus jefes, sino porque quieren sentir que éstos acertaron al
seleccionarles para el puesto.
Los “superjefes”
saben que para triunfar necesitan tener el mejor equipo, lo que no implica sólo
talento comprometido, sino talento con energía y pasión. La mayoría de los
profesionales que pertenecen a la generación de los llamados “millennials” buscan sentirse parte de
algo que tenga sentido. No están interesados en el “trabajo” exclusivamente,
quieren sentir pasión por él.
Los “superjefes” para
conseguir “lo imposible” son muy exigentes con sus colaboradores, ya que
esperan de éstos un desempeño de primera clase. No dejan que sus profesionales
“se duerman en los laureles” sino que siempre están incrementando sus
expectativas con respecto a ellos. Quieren comprobar hasta dónde pueden
llegar, para lo que les tratan como si fuesen atletas olímpicos que tienen que
ir más allá de sus límites para desarrollar todo su potencial. Les sacan de sus
zonas de confort como están dispuestos a hacer ellos mismos. No temen a las
críticas por esta actuación como se evidencia por su negativa a moderar sus
estándares. Si un profesional no cumple sus expectativas deja de interesarle.
Estas duras
exigencias pueden ser contraproducentes y conducir al “burnout” y al desencanto
en muchas organizaciones de alto rendimiento. En ocasiones en las empresas
lideradas por “superjefes” se producen abandonos, pero los que permanecen lo
hacen desarrollando un lazo emocional más profundo con éstos. Esto ocurre
porque aunque mantienen un nivel de presión muy alto son capaces de inspirar al
profesional para que desarrolle todas sus capacidades para lograr ser mejores.
Consigue que tengan gran seguridad en sí mismos y que crean en lo que pueden
llegar a alcanzar.
Los “superjefes” son
imanes de talento, también, porque son capaces de visualizar las posibilidades
futuras de una forma atractiva y sugestiva. Sus visiones son únicas, auténticas
y consistentes y buscan tener un impacto. Son genios de la motivación y
quieren obtener el 100% de la dedicación y atención de sus colaboradores. Éstos
son conscientes de que están trabajando para un jefe muy especial, alguien que
está cambiando las reglas, que no tiene miedo de asumir riesgos, que se
preocupa intensamente de lograr alcanzar objetivos más altos y que invita a sus
colaboradores a tomar parte de ese proceso. Cuando un jefe como el descrito da
órdenes o como es más frecuente inspira no se percibe la presión hacia un alto
desempeño como algo tedioso o no deseado, sino como parte de una misión
extraordinariamente importante y excitante y los profesionales asumen
totalmente esa misión y están dispuestos a hacer todo lo necesario para
alcanzarla.
Es la combinación de las altas expectativas de los “superjefes” y las
aspiraciones lo que posibilita que las personas excepcionales que trabajan bajo
su influencia hagan cosas imposibles. Se convierten en adictos del éxito y
buscan tareas cada vez más retadoras.
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