Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

jueves, julio 07, 2016

Los "Superjefes" y la innovación y el aprendizaje

Sydney Finkelstein, como hemos visto en una entrada anterior, plantea, en su libro “Superbosses. How exceptional leaders master the flow of talent”, que los “superjefes” tienen la capacidad de: rodearse de los mejores y de  motivar a personas excepcionales para alcanzar lo “imposible”. Otras características que los definen son:
III.- MANTENER UNA ACTITUD ABIERTA A LA INNOVACIÓN
Los “superjefes” buscan siempre al talento más creativo disponible. Quieren sentirse sorprendidos  y deleitados por lo que sus “protegidos” son capaces de llegar a hacer. Les estimulan a que busquen nuevas oportunidades y a que, si es necesario, sean capaces de cambiar de dirección rápidamente. Es esta mezcla aparentemente imposible de visión sólida y apertura al cambio la que permite a los “superjefes” liberar un torrente de nuevas ideas entre sus profesionales y en el proceso lograr grandes éxitos para su organización.
La pregunta que el autor plantea es cómo pueden actuar los “superjefes”  ante este hecho aparentemente contradictorio. En algunos ambientes de trabajo nos encontramos con jefes que están abiertos a probar las sugerencias de sus colaboradores. Pero en la mayor parte de los entornos profesionales nos encontramos exactamente lo contrario: jefes que no están en disposición de aceptar nuevas ideas. Pueden hablar de innovación y de la necesidad de adaptación pero en realidad sólo desean que sus profesionales hagan las cosas de la forma en que se les dicen, con reglas, instrucciones, límites y metas claras y sin excusas. En el mejor de los casos los jefes relegan implícitamente la innovación a un segundo plano detrás del imperativo de hacer el trabajo. En lugar de incorporar la innovación en todos los niveles de la organización la contienen y restringen creando comités y equipos de proyecto dedicados exclusivamente al cambio.
Los “superjefes” actúan como hemos visto porque ellos son los primeros innovadores. Sus visiones no son recetas para mantener la inercia o para realizar mínimas modificaciones del estatus quo.  Son capaces de romper las reglas que imperan en sus sectores llegando a definir nuevas industrias o procesos. Cuando contratan a sus profesionales implícitamente les están invitando a que formen parte de una revolución y esperan que éstos sean tan visionarios como ellos.
La combinación de claridad en la visión junto a la innovación constante permite a las organizaciones dirigidas por “superjefes” mantener la innovación durante largos periodos de tiempo. Los profesionales se sienten libres para ser creativos y modificar los procesos relacionados con sus trabajos específicos.
En muchas organizaciones, por el contrario, nos encontramos con una marcada  división entre los ejecutivos “senior” que se ocupan de la estrategia y los directivos de nivel intermedio que se supone se tienen que ocupar de la “ejecución”. Los estrategas (pensadores) son los que tienen que ser innovadores, mientras que la amplia masa de los ejecutores se supone que lo que tienen que hacer es seguir las órdenes de los primeros. Los “superjefes” no están dispuestos a aceptar esta situación y esperan que todos los profesionales en todos los niveles piensen. En cualquier tarea, por mínima que parezca, se pueden introducir mejoras, por lo que todos los miembros de la organización son responsables de trabajar para conseguir un mejor futuro para la misma.
Los “superjefes” defienden la idea de que hay que defender la razón de ser o el porqué de su organización, pero que tienen que estar preparados para mejorar el cómo se obtiene esa visión.

La innovación se encuentra en el DNA de los “superjefes”. Existen tres tipos de acciones distintas que éstos emprenden para impulsar la innovación y la actitud abierta en sus colaboradores. Éstas son las siguientes:
1.- Fomentan constantemente la ruptura de las reglas y normas y la asunción de riesgos. Para ello son un ejemplo a la hora de trastocar las prácticas establecidas y de cuestionarse sus propias creencias.
2.- Eliminan las posibles fuentes  de ansiedad a las que se enfrentan los profesionales al hacer cosas nuevas. Consideran los fracasos como oportunidades escondidas y no sienten miedo de ellos ya que piensan que forman parte de los pasos que hay que dar en la ruta hacia el éxito. Neutralizan, también, el miedo al crear entornos de trabajo en los que la creatividad y la innovación puedan florecer.
Otra forma en la que los “superjefes” pueden ayudar a vencer las reticencias de sus colaboradores a innovar es mediante la creación de nuevas oportunidades en las que éstos puedan contribuir.
3.- Transmiten la idea a sus profesionales de que nunca hay que “dormirse en los laureles”. Los “superjefes” están siempre al acecho y la caza de nuevas ideas, productos, servicios,… Si sienten temor ante algo es a dejar de innovar y volverse complacientes con el estatus quo. Procuran, por tanto, enseñar a sus colaboradores a avanzar y a que inyecten creatividad en sus actividades cotidianas.
Los “superjefes” comienzan contratando personas con talentos inusuales y destacables, que en ocasiones pueden estar mejor dotados intelectualmente que ellos o que son sencillamente diferentes. Liberan, posteriormente su talento al inspirarles con una visión, alimentando su motivación y empujándoles al límite, mientras les facilitan la confianza y seguridad necesarias para destacar y por si esto no fuese suficiente les dicen: “Ahora debes repensar todo y cambiar el mundo”. Al final consiguen que sus profesionales cambien el mundo con sus aportaciones.
Lo que los “superjefes” nos ofrecen es una fórmula para crear organizaciones dinámicas, que nunca dejan de evolucionar, que se adaptan constantemente a las nuevas circunstancias y que son capaces de proyectarse hacia el futuro.
Finkelstein recomienda que para abrir nuestras organizaciones al cambio invitemos a nuestros profesionales a abordar conversaciones acerca de temas que parece que no se pueden cuestionar, a recompensar a aquellos que se atrevan a plantear los temas y problemas complicados, que realicemos una auditoría sobre cuál es nuestra actitud y nuestra forma de comunicar como directivos. No debemos temer lo que es nuevo. Debemos abrirnos, teniendo la seguridad de que nos mantenemos fieles a nuestros valores.
IV.- SER “MAESTROS”
Los “superjefes” utilizan una manera informal de enseñanza que recuerda al sistema empleado por los maestros y aprendices en la edad media. La mayor parte de los buenos jefes actuales dedican tiempo a enseñar y hacer de mentores de sus profesionales. Mantienen los circuitos de comunicación abiertos, hacen preguntas dirigidas a impartir sabiduría, acompañan a sus colaboradores en sus tareas cotidianas, visitan a los que ejercen sus funciones en la primera línea y ofrecen consejos valiosos. Los “superjefes” van aún más allá y se responsabilizan profundamente del crecimiento y desarrollo de sus profesionales, procurando prestarles su atención y enseñanzas diariamente.
Éstas son  las prácticas más importantes que subyacen en el modelo de “aprendiz-maestro”: el estar con los profesionales para conocerles y estar disponible para aclarar sus dudas. Mientras la mayoría de las organizaciones actuales se centran en acercarse al cliente, los “superjefes” procuran que en las suyas se produzca, también, el acercamiento a los colaboradores   y miembros de los equipos.
Los directivos tradicionales hablan de la importancia del coaching para sus subordinados, pero no dedican tiempo a ello. Esto ocurre porque piensan que las relaciones laborales tienen para ellos  un matiz puramente transaccional, ya que los profesionales reciben un dinero por hacer un trabajo. Si existe el coaching en sus organizaciones lo realizan especialistas contratados para unos objetivos concretos como por ejemplo ayudar a que los miembros de un equipo se lleven bien o preparar a un ejecutivo novel para un ascenso. No creen que sea una parte esencial de su trabajo. Los “superjefes”, por el contrario, no dudan en unirse a sus profesionales para realizar el trabajo, siendo ejemplo de cómo tienen que hacerlo y guiándoles en el proceso. Pueden hacerlo porque, no hay que olvidar, que son expertos extraordinarios en la materia y por tanto tienen lecciones muy útiles que enseñar. También, porque para la mayoría las jerarquías no son fundamentales y pueden llegar a pensar que son contraproducentes. Están tan centrados en interaccionar con sus colaboradores que pueden desechar todo aquello que pueda crear distancia física o emocional.
Una organización con una estructura relativamente plana y una cultura sin pretensiones facilita el que los “superjefes” mantengan ese contacto lo más directo posible con todos los profesionales, a todos los niveles, independientemente de la edad o experiencia.
Finkelstein tras analizar los métodos de enseñanza empleados por los “superjefes” llega a la conclusión de que no existe uno que predomine, sino que existen diversas metodologías: dedicar tiempo determinado para la enseñanza en grupos, trabajar independientemente con los profesionales, contar  historias o actuar como ejemplo.
Los “superjefes” transmiten varios sus lecciones a varios niveles:
a).- Conocimientos técnicos.
b).- Consejos sobre cómo liderar las organizaciones. Dan mucha importancia al talento, a la necesidad de buscarlo y de desarrollarlo.
c).- “Lecciones de vida”. Un aspecto que consideran fundamental es la disciplina: la importancia de trabajar duro para perfeccionar nuestras competencias y tareas y de mantenerse fieles a las creencias, valores y visión.
Adoptar el modelo de enseñanza de “aprendiz-maestro” puede parecer en la actualidad una idea loca. En nuestra economía del siglo XXI puede parecer que no es realista volver al siglo XV cuando nos enfrentamos a algo tan vital como el talento. Pero nos encontramos que en las organizaciones en las que los “superjefes” adoptan este enfoque los profesionales se benefician realmente de la interacción con sus directivos y el compromiso es mayor.