“La transformación digital no es una transformación
tecnológica, es una transformación cultural con un componente tecnológico”. Así
lo asegura Teresa Ramos, directora 'information systems management' de la
escuela de Human, Sciences and Technology de IE University, en un artículo publicado por el diario Confidencial. En él
la experta ahonda en los profundos cambios que esta revolución está provocando,
desde una perspectiva que va más allá del componente tecnológico y que alcanza
al plano de la alta directiva.
De esta forma, Ramos habla de cómo la digitalización está
obligando a las empresas a modificar sus fórmulas de trabajo, modelos de
negocio, estructuras organizacionales, cultura y estilo de liderazgo con el fin
de lograr el propósito buscado: garantizar su competitividad a largo plazo y en
un contexto VUCA, es decir, volátil, incierto, complejo y ambiguo. En este
sentido, la profesional propone seguir la regla de “20% tecnología, 80%
transformación”con el fin de que el proceso de cambio digital tenga éxito.
Y ¿qué elementos intervienen en dicha transformación?
Haciéndose eco de las conclusiones dadas a conocer durante la reunión anual del
Foro Económico Mundial de este año en Davos, Ramos explica la importancia de
invertir en la formación y desarrollo –tanto a nivel empresarial como
desde el plano educativo- de nuevas habilidades digitales y de un nuevo modelo
de gestión de ese talento. Junto a ello, la experta también cita la necesidad
de que los directivos incorporen a su estilo de liderazgo digital y ágil,
aunque también reconoce que “la transformación digital de los altos directivos
sigue siendo una de las áreas más olvidadas”.
Al respecto, Ramos incide en que “el mundo digital
requiere un nuevo modelo de líder”,así como en las consecuencias negativas
que tiene promocionar únicamente al talento interno nativo digital, en
detrimento del talento sénior, que es derivado a “puestos de menos
responsabilidad o, incluso, a jubilaciones anticipadas”, con el fin de impulsar
el cambio digital en la organización. De este modo, además de hacer descender la
motivación y aumentar el deseo de fuga de los profesionales experimentados, las
empresas pueden llegar a socavar su propio crecimiento, dado que “el talento
proveniente de mandos intermedios se ve promocionado a puestos muy sénior,
realizando tareas para las que no están todavía preparados”, apunta. De hecho,
la directiva señala algunas habilidades directivas de las que los
jóvenes nativos digitales carecen, pese a ser claves: “visión
estratégica, visión de mercado, resiliencia, resistencia a la frustración y un
largo etcétera que solo se adquiere con años de experiencia”.
En esta línea, Ramos apunta en el artículo publicado por el diario el Confidencial hacia
dos soluciones que, no obstante, requieren “un proceso de transición definido,
planificado y altamente personalizado”: facilitar que adquieran las habilidades
digitales que son necesarias para dirigir las nuevas empresas digitales o
“facilitar su transición a otros puestos de responsabilidad donde los
conocimientos tecnológicos no sean tan vitales”. Asimismo, propone diversas
iniciativas que pueden ayudar a ambos procesos como “el 'reverse mentoring',
donde talento más júnior 'mentoriza' a directivos; 'outplacement', que ofrece
apoyo en forma de 'coaching' para planificar la siguiente faceta profesional, y
universidades corporativas que ofrecen programas de transición y desarrollo de
habilidades digitales”, expone.
Sin embargo, se necesita mucho más y por ello recalca la
importancia que tiene “apoyar una transformación personal de manera efectiva”.
“Son necesarios nuevos paradigmas que posibiliten retener y transmitir a
otros niveles de la organización las valiosas habilidades y conocimientos que
han llevado y mantenido al líder en su puesto”, añade. “Quien consiga la
transformación digital del talento más sénior será capaz de abordar uno de los
grandes retos de esta cuarta revolución industrial”, concluye.
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