En la vida real muchos profesionales B no seleccionan a los
mejores debido a su inseguridad ya que pueden temer que les superen o hasta
reemplacen. Cuánto menos confianza tengan en su nivel de competencia más
amenazados se sienten. También pueden ser víctimas del “pecado” de la envidia.
Ésta en ocasiones puede ser una fuerza motivadora positiva pero con mayor
frecuencia los sentimientos de inadecuación e inferioridad que genera pueden
desencadenar resentimiento e infelicidad, lo que suele conducir,
conscientemente o no, al deseo de dañar a la persona envidiada.
Los directivos que son emocionalmente inseguros o que tiene
una frágil autoestima se suelen encontrar ante un dilema a la hora de
seleccionar a colaboradores: ¿Deben elegir a alguien mejor que ellos o a una
persona menos competente que les hará parecer mejores por comparación? En su
defensa en ocasiones no son capaces de reconocer a los “jugadores A” o
sospechan que los aspirantes más cualificados no se comprometerán lo suficiente
con la organización porque con frecuencia tienen muestran una actitud arrogante
y de superioridad.
Sea cual sea la razón los directivos con un pobre juicio no
seleccionan a los mejores a pesar del daño que ocasionan a sus organizaciones.
David Ogilvy, el “padre” de la publicidad” decía que: ”Si siempre contratas a
personas que son más pequeñas que tú, nos convertiremos en una compañía de
enanos. Si, por el contrario, siempre seleccionas a personas que son mejores
que tú nos convertiremos en una compañía de gigantes”.
Los profesionales “A” frecuentemente reconocen los
beneficios de contratar y trabajar con otros de su mismo nivel ya que piensan
que las organizaciones llenas de personas con talento les van a ofrecer más
espacio para su crecimiento.
Evidentemente una organización no puede estar formada sólo
por “jugadores A”. En la mayoría su fuerza laboral está compuesta en gran parte
por los competentes “B”. Lo ideal es que exista un equilibrio entre “A” y “B”.
Es importante reconocer que los distintos tipos dependen del contexto. Con las
oportunidades de aprendizaje adecuadas las personas pueden experimentar
transformaciones evidentes. Algunas personas pueden ser consideradas que
pertenecen al colectivo “B” simplemente porque son discretas y no buscan llamar
la atención o porque no ocultan su preferencia por un estilo de vida
equilibrado. También puede ser que los “B” y “C” no trabajan en el puesto ¡o en
la organización adecuada y con un cambio su talento puede aflorar.
Para evitar caer en la trampa de la mediocridad las
organizaciones deben prestar atención a los procesos psicodinámicos que intervienen
en las decisiones a la hora de tomar decisiones relativas a la selección de
profesionales. Ésta no se debe basar en reacciones intuitivas ya que tenemos
que reconocer que existen los prejuicios y sesgos inconscientes.
El autor recomienda:
1.- Mantener discusiones previas sobre los prejuicios y
sesgos inconscientes y sobre los pasos que hay que dar para minimizar sus
efectos negativos.
2.- Asegurar la diversidad del comité de selección en
términos de edad, raza, género, experiencia y formación para reducir los
sesgos, evitar el pensamiento grupal y garantizar que todos los profesionales
tienen voz.
3.- Definir bien las especificaciones de las características
del puesto de trabajo en relación a las competencias y experiencia requeridas
para el mismo.
4.- Establecer un protocolo estandarizado de selección
complementado con entrevistas no estructuradas y un assesssment de la
alineación de los candidatos a la cultura de la organización.
No hay que olvidar que es mejor no seleccionar que aceptar
un candidato que no reúne el perfil requerido.
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