Los avances son cada vez mayores y se dan a mayor velocidad.
El ritmo del cambio lo imponen las propias personas, quienes terminaron
operando en micro espacios colaborativos en donde el margen para la innovación
que, antes podía extenderse a más de 12 meses, hoy no entiende de medidas de
tiempo. Un horizonte de un año ya es considerado largo plazo por los grupos más
vanguardistas.
Desde Mercer estamos permanentemente sintiendo el pulso de
las organizaciones. En nuestras últimas mediciones, ese pulso acelerado también
se volvió un poco más impreciso y algunas de nuestras conclusiones parecen caer
en la senda de la contradicción. Un ejemplo lo constituye esta sentencia
extraída de nuestro estudio "Prosperar en la era de la disrupción":
"El 39% de los empleados están contentos en sus trabajos, sin embargo,
renunciarían porque sienten que no están prosperando".
¿Nos sorprende esta contradicción? O, mejor dicho, ¿se trata
de una contradicción? Ante un hecho incierto, la inseguridad suele disfrazarse
de argumentos de relativa validez. Queremos movernos hacia la siguiente base,
donde busquemos un nuevo ambiente en el que la seguridad parecería estar un poco
más clara. Brindar nitidez a la seguridad es un proceso que requiere distinguir
aquellos elementos que van a permitir a los empleados sentirse que están siendo
comprendidos y contenidos en su organización y que les permita conciliar y
hacer posible su convivencia con la incertidumbre.
Este razonamiento, que resulta de aplicar el pensamiento
lógico al comportamiento de las personas, parecería no estar presente en la
mayoría de los procesos de transformación de las compañías, que en lugar de
lograr el paso a su siguiente nivel evolutivo se quedan en una fase de
mutación. La organización, como ente, se traslada a la siguiente base que
necesita para lograr la permanencia en el mercado. Cuando hace ese avance
muchas se olvidan de fortalecer las capacidades de las personas para
desplazarse de la forma más efectiva y natural hacia ese siguiente objetivo.
Esta desincronización atenta contra la naturaleza de la organización, desdibuja
la cultura y le plantea interrogantes cuasi existenciales a las personas que perciben
esas inconsistencias.
La disrupción parecería que vino a ocupar un lugar similar
al que tiene el estrés en nuestras consultas médicas. Durante mucho tiempo se
hacían diagnósticos en los que el estrés no aparecía como una causa en sí
misma, pero, de a poco, fue ganando entidad y hoy engloba una serie de
síntomas. Es muy importante que, como referentes y voceros de las personas en
las compañías, ayudemos a entender qué efecto tienen y tendrán las medidas que
estamos diseñando para lograr la sostenibilidad del negocio en el tiempo. El
negocio se podrá sostener solo si logramos personas capaces de potenciar las
capacidades que marcarán la diferencia en ese futuro y ayudarlas a adquirir
nuevas capacidades para que puedan prosperar y sentirse prósperas en ese
escritorio, virtual o físico, en el que destinan y pasan la mayor parte de su
vida.
Solo quienes en su cadena de valor les otorguen el máximo
espacio de reflexión a las personas serán aquellas que se destaquen sobre el
resto, porque tendrán de su lado un grupo de individuos no solo contentos en su
lugar de trabajo, sino también contenidos, sintiendo que crecen al mismo ritmo
que crece la incertidumbre y viendo en la organización un aliado para llegar a
ese próximo lugar que cada uno sabe que quiere llegar.
Juliana Rodríguez, Líder de Talent Strategy de Mercer
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