El proceso de transición hacia un escenario donde la
tecnología sea el vector principal para la generación de productos y servicios
implica pensar en enormes desafíos. Claramente hay aspectos que podrán
considerarse positivos, otros que podrán ser vistos cómo negativos e incluso
muchos, como ya estamos viendo, son resistidos. Se habla demasiado de la
"uberización laboral", aunque tanto para las empresas, como para
nuestra vida profesional, aplica más que nunca el axioma de Charles Darwin
"evolucionar o extinguirse".
La Argentina, además de estar atravesada por esta revolución
tecnológica y el impacto que provoca en el rediseño de su arquitectura social,
tiene una actualidad aún más compleja por su adversa coyuntura económica. El
año pasado fue un año duro. Al mismo tiempo se coincide en asegurar que la
preocupación en 2019 se mantendrá. Esto provoca en el mercado laboral una
retracción, pero a la vez una aceleración en cambios, que en muchos casos
estamos obligados a considerar como oportunidades sin enojarnos.
Para explicar la situación, podría decirse que 7 de cada 10
compañías no pudieron cumplir con sus previsiones de ventas y ganancias en el
último año. Los balances estuvieron muy por detrás de las proyecciones
iniciales. Esto obligó a paralizar decisiones, realizar recortes en estructuras
de personal, abrir grandes procesos voluntarios de retiro en la plantilla
laboral y en simultáneo siendo más flexibles y ágiles que nunca. Pero además
siendo 2019 un año con agenda electoral, las decisiones de todas las
organizaciones están "on hold".
A pesar de este complejo entramado, las compañías - sin
distinguir su tamaño - se vieron apremiadas a comenzar con procesos de rearmado
en sus estructuras: fusionar puestos, renovar management, rotar personal,
comenzar fuertes debates de introspección que incluyen debatir valores,
misiones, objetivos, todo enfocado a entender estas nuevas demandas externas y
adaptarse.
Frente para lo que muchos es un nuevo paradigma, asociado a
una "nueva economía", las empresas que evolucionen tendrán que
adaptarse a las nuevas formas de trabajar aceptando con inmediatez una nueva
programación estratégica. La velocidad que imprime el cambio, implica promover
y gestionar el talento interno como un elemento clave de transformación e
innovación. Para ello, las grandes corporaciones fusionan la gestión del
talento y los nuevos modelos de liderazgo en la cultura corporativa, y
desarrollando planes concretos que permiten identificarlo, analizar dónde y
cómo utilizarlo y ofrecer oportunidades de éxito. Es decir que más allá de los
conocimientos técnicos, en un punto ya un valor asumido, hay que manejar la
diversidad de recursos frente a entornos complejos y con capacidad de 360
grados de transformación.
Desde la visión del profesional o candidato, quizás lo más
preocupante es la profundización de la "grieta" entre quienes
entiendan la necesidad de capacitarse para los trabajos que se requerirán y
aquellos que quedarán prácticamente fuera del sistema si es que pronto no
logran reconvertirse y obtener las habilidades exigidas. Para concluir, es
necesario que todos los actores que hacen al campo del trabajo, logren crear
equipos diversos para poder comprender y servir mejor a los desafíos
planteados.
Miguel Carugati, es Managing Director de PageGroup
Argentina
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