La transformación
digital necesaria requiere una nueva especie de jefes: líderes que sean capaces
de moverse en la incertidumbre, que potencien el aprendizaje y la curiosidad,
que liberen el talento, fomenten el espíritu emprendedor y aceleren el
rendimiento.
Aunque algunos jefes se aferran al ordeno y mando, sólo
aquellos que sean capaces de convertirse en líderes encajarán en el nuevo
entorno laboral. La digitalización, la invasión de los datos, la inteligencia
artificial, la nube -cloud- y el aprendizaje de las máquinas -machine learning-
son algunos de los actores que forman parte de las organizaciones, los
compañeros con los que los profesionales tienen que lidiar a diario. Los que
más mandan también tienen que cambiar su forma de trabajar y no sólo para una
convivencia necesaria. Del correcto funcionamiento de este engranaje dependen
en gran medida los resultados de negocio.
El estudio From
C-Suite to Digital Suite, de ManpowerGroup, analiza cuáles son las claves
de ese nuevo liderazgo en el que el jefe tradicional tiene los días contados si
no explota otras capacidades para moverse en este nuevo entorno. C-Suite es un
argot utilizado para referirse a los ejecutivos más importantes de una
organización. Obtiene la 'C' del nombre que encabeza su cargo en inglés, como
CEO -Chief executive officer- o CIO -Chief information officer- por poner un
par de ejemplos de los más habituales. El colectivo C-Suite está considerado el
grupo más influyente de individuos de la empresa y, en general, pertenecer a
este colectivo es sinónimo de tener la capacidad de tomar decisiones de alto
impacto para la organización. Muchos de los que han llegado a este puesto lo
han hecho después de una dilatada carrera en la empresa. Otros estrenan su
cargo en otra organización con lo que ello supone de readaptación a un nuevo
entorno. Sea de una u otra manera, la transformación del entorno de trabajo
lleva aparejado un nuevo perfil en el que el C-Suite se torna Digital Suite, el
nuevo jefe digital.
Un cambio necesario
En 2020, en poco menos de dos años, el 30% de los ingresos
procederá de nuevos modelos de negocio que necesitan jefes diferentes. El
informe de ManpowerGroup advierte de
que es necesaria una transformación digital rápida para las empresas con visión
de futuro para captar las nuevas oportunidades y competir. Estos jefes tienen
que estar preparados para liderar la era digital en tiempo récord. La
revolución industrial tardó 50 años en redefinir los procesos y aprovechar al
máximo la tecnología. Eso es historia. Ahora las organizaciones disponen de
seis meses, a veces menos, para cambiar. Y de su agilidad constante depende el
éxito o el fracaso. En ese proceso el modo de pensar y de hacer de los que
mandan es definitivo. Lo más grave es que nueve de cada diez líderes de
recursos humanos no creen tener el talento necesario para impulsar el éxito.
En los mandos intermedios recae
la responsabilidad
de liderar la transformación digital
Otro de los datos que se desprende de este análisis es que
sólo el 47% de los CEO ha comenzado la transformación digital, y sólo un 34% es
consciente de su impacto en el negocio.
Según este análisis, las empresas se encuentran en distintas
etapas de transformación: determinar cuál es su importancia estratégica,
identificar cuál es su rol o simplemente dar el primer paso. Sea cual sea su
posición necesitan ser más ágiles. Se trata de ser capaces de entregar en corto
plazo mientras se adaptan al largo plazo. Todavía no existen métodos eficaces
para identificar y desarrollar a los jefes que piloten este cambio. Lo más
preocupante es que el 87% de los líderes de recursos humanos no cree poseer el
liderazgo suficiente para impulsar el éxito. Reducir la brecha entre las ideas
tradicionales para dirigir de forma eficaz y lo que demanda el nuevo entorno es
el gran desafío.
Lo mismo pero
diferente
Las buenas noticias de esta nueva realidad es que el 80% de
las habilidades que han hecho a los líderes eficaces siguen siendo las mismas y
se mantienen. El 20% restante lo integran las capacidades que antes no eran tan
relevantes pero que ahora resultan críticas, tanto para los que mandan en el
presente, como para aquéllos que lo harán en el futuro.
Para gestionar es clave combinar
lo mejor de la inteligencia humana
y de la máquina para crear una
cultura
El aprendizaje y la curiosidad definen a este nuevo
profesional, al igual que las habilidades digitales y el conocimiento
-expertise-. Ésta es la base del Digital Suite. Los líderes deben explotar al
máximo estos atributos para gestionar una comunidad de conexión digital,
analítica y conectada; jefes dedicados a crear la cultura y las capacidades
necesarias dentro de la organización para desbloquear oportunidades e impulsar
una transformación digital de éxito. En un entorno de cambio constante, las
nuevas capacidades digitales emergen tan rápido como otras caen en la obsolescencia.
Lo que se sabe es menos importante que lo que se puede aprender. Los líderes
deben ser un modelo a seguir que buscan nuevas experiencias, tienen
perspectivas poco comunes y están abiertos a nuevas ideas.
En esta mochila, las habilidades digitales y el expertise
son también imprescindibles. Los jefes tienen que estar familiarizados con las
nuevas herramientas tecnológicas para transformar su negocio y, por supuesto,
rodearse de expertos que los mantengan informados de las últimas tendencias y
desafíos a los que se enfrenta su organización.
Entre las habilidades que dibujan el 80% del retrato robot
del directivo están la adaptabilidad, las dotes de liderazgo, la resistencia y
el brillo. En primer lugar, los nuevos jefes tienen que sentirse cómodos con la
ambigüedad, en un entorno complejo y frente a la incertidumbre. Asimismo, deben
explotar sus dotes de liderazgo, es decir, su energía y su ambición para
alcanzar el éxito. La resistencia es otro de los atributos que hace a los
directivos más fuertes, junto con curiosidad y el deseo de aprendizaje
continuo. Son estas dos habilidades lo que los convierte en profesionales
brillantes.
En el otro lado de la balanza están las nuevas capacidades,
un 20% que resulta crítico para la supervivencia. Liberar talento, fomentar el
aprendizaje, acelerar el rendimiento, promover el espíritu emprendedor y la
capacidad para perder el pudor a liderar. Los jefes deben dar rienda suelta al
talento y construir una cultura que fomente el aprendizaje continuo dentro y
fuera de la empresa y, sobre todo, transmitir el sentido del propósito, la
capacidad de trabajar por y para algo.
Para acelerar y mantener el rendimiento de sus colaboradores
tienen que saber equilibrar las estrategias a corto plazo para las empresas en
desarrollo. Los mejores líderes son aquellos que ayudan a la organización a
alcanzar sus metas y defienden la colaboración multifuncional.
Los mandos intermedios son los profesionales en los que
recae buena parte de la responsabilidad para liderar este cambio. Se espera de
ellos que sean los protagonistas, pero están más centrados en el éxito del
negocio que en optimizar los procesos. Según el informe de ManpowerGroup, uno de los grandes retos es equiparar a los líderes
de nivel medio para fomentar la innovación, correr riesgos y manejar de forma
valiente las decisiones que son vitales para la transformación efectiva.
Unos de los modelos que propone ManpowerGroup para identificar y promover líderes digitales es el
P3, personas, propósito y desempeño -perfomance en su acepción anglosajona- que
ayuda a identificar, entrenar y desarrollar a los líderes del futuro. Esta
metodología pretende evitar el apalancamiento de los jefes y facilitar su
transformación a partir de la fuerza del trabajo.
Y aunque no existe una receta perfecta para crear estos
jefes capaces de moverse en la incertidumbre, las conclusiones de este informe
apuntan a que para liderar en la era digital es necesario combinar lo mejor de
la inteligencia humana y de las máquinas para crear una cultura inclusiva que
tenga visión de futuro y que esté preparada para la tecnología.
En cada etapa de su transformación, las organizaciones
tendrán que identificar y desarrollar su mano de obra presente y a los nuevos
líderes que humanicen el futuro mundo digital. Las empresas tienen que
centrarse en los empleados, su compromiso, una carrera en movilidad y el
aprendizaje continuo.
Es responsabilidad de los jefes generar una cultura,
proporcionar una visión y una hoja de ruta clara. Pero no son los únicos
participantes. La transformación digital es dinámica, y obliga a una agilidad y
adaptación continua. Los consumidores, los trabajadores, los inversores, los
competidores, e incluso, las máquinas y los sistemas intervienen en este
cambio. Todos ellos deben informar a los líderes para que tomen las decisiones
más adecuadas en cada momento.
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