La paradoja del emprendedor
A finales de los años noventa, cuando Internet estaba
todavía en pañales, varios emprendedores estadounidenses tuvieron al mismo
tiempo una idea de negocio muy similar: una
plataforma online para hacer la compra con entrega a domicilio. Todos
pensaron lanzar el servicio en las grandes ciudades, donde el reparto es más
barato, y prometieron conveniencia, ahorro de tiempo y adaptación a los
horarios de los profesionales más ocupados. Pero divergían en un aspecto
fundamental. Mientras Webvan creó su
propia tienda integrada verticalmente, Peapod
ofreció su servicio de venta online a supermercados tradicionales. Al final,
ninguna de las dos dio el campanazo, aunque Peapod ha logrado sobrevivir, a
diferencia de Webvan, que consumió millones de dólares de los inversores antes
de hundirse.
Este tipo de situación, en la que diversas startups conciben
en esencia la misma idea pero apuestan por una visión opuesta sobre cómo
materializarla, es habitual en el mundo del emprendimiento. Y es que hay muchas
hojas de ruta para crear y capturar valor. Sin embargo, la cantidad de
experimentos a gran escala que se pueden hacer para averiguar cuál es la mejor
estrategia es limitado. Esta restricción de los recursos obliga a elegir solo
una, una decisión crucial que exige un conocimiento que solo puede adquirirse
mediante la experimentación y el aprendizaje. Este proceso, a su vez, precisa
cierto grado de compromiso que excluye determinadas opciones. He ahí la
paradoja del emprendimiento.
Siguiendo con el caso anterior, no se puede culpar a Webvan
de desconocer cuál era la estrategia acertada. Y, tras tomar la decisión de
apostar a lo grande y tener un efecto disruptivo en los supermercados, no era
fácil retroceder y colaborar con ellos.
¿Qué deben hacer los
emprendedores entonces? A lo largo de nuestra dilatada labor de
investigación y colaboración con startups, tanto en el MIT como en la
Universidad de Toronto, hemos descubierto que determinadas estrategias permiten
optimizar este proceso de selección. Este artículo presenta tres principios que
ayudarán a los directivos a vencer la paradoja del emprendimiento. En la
práctica, se trata de ir excluyendo conjuntos de opciones hasta dar con dos
alternativas igualmente viables y adoptar el enfoque recomendado para tomar
decisiones en condiciones de incertidumbre: probar dos y elegir una.
Los dilemas de la
estrategia emprendedora
La estrategia emprendedora es como un gran árbol de
decisión: empezando con la semilla de una idea, los fundadores cultivan y podan
opciones hasta dar con la que florecerá como empresa. Provisional por
naturaleza, no es un documento o plan de negocio inamovible, sino un conjunto
de decisiones que los fundadores y sus equipos toman para testear varias
hipótesis sobre la creación y captura de valor. Exige experimentar y un
compromiso con las opciones escogidas, al menos en parte.
En la mayoría de los casos, hipótesis no faltan. Todo lo
contrario. Pongamos el caso de Dropbox.
Mientras estudiaba en el MIT, Drew
Houston se dio cuenta de que la gente se olvidaba una y otra vez de coger
el lápiz USB y no podía acceder a sus archivos. Había varias maneras de
solucionar ese problema: desarrollar una aplicación internamente o hacerlo en
colaboración con una empresa de software. Una tercera opción era sincronizar
los archivos entre varios ordenadores mediante la computación en la nube, que
es como Houston acabó creando una
empresa valorada en miles de millones de dólares. Su dilema inicial sirve
para ilustrar cuatro axiomas fundamentales de la estrategia emprendedora.
1. Una misma idea
genera más de una hoja de ruta para crear y capturar valor. Las startups
disponen de más alternativas y una mayor libertad de elección.
2. No se puede
explorar más de una ruta de comercialización al mismo tiempo, debido a la
limitación de recursos y flexibilidad estratégica.
3. La escasa
información previa disponible imposibilita valorar las distintas opciones.
Antes de comprender los méritos relativos a cada alternativa hay que
experimentar sin compromiso.
4. Aprender exige un
compromiso parcial con una hoja de ruta, pero eso influye en las demás. No
hay más remedio que comprobar la viabilidad de una idea. Sin embargo, esa
experimentación condiciona el mercado y el resto de opciones hasta el punto de
hacerlas inviables.
En resumen, los emprendedores no pueden saber de antemano
qué modelo de negocio funcionará ni experimentar con todos ellos. Han de elegir
sin tener la información suficiente para valorar las distintas opciones, y sus
decisiones son determinantes.
En una situación así, no hay que comprometerse hasta dar con
dos alternativas igual de viables y atractivas, cuya valoración exigirá cierto
grado de compromiso con una de ellas.
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