La gestión por
objetivos funciona – si conoces los objetivos. El noventa por ciento de las
veces no los conoces. Peter Drucker
Decía recientemente, en «Repensando la Compensación en el
Trabajo del Conocimiento», que la dirección por objetivos no funciona en este
tipo de trabajo. La poca utilidad y los muchos inconvenientes de este modelo de
gestión son un secreto a voces, aunque aún quede gente por ahí que no se haya
enterado. ¿Por qué? Por el motivo que daba Peter Drucker hace ya unos años: el
noventa por ciento de las veces desconoces los objetivos. ¿Qué significa esto?
Que el noventa por ciento de las veces no existe información suficiente para
poder establecer unos objetivos coherentes y realistas basados en datos
rigurosos y, por tanto, si quieres tener objetivos no te queda otra que
inventártelos, con todas las consecuencias que ello supone.
Una de las consecuencias de que los objetivos sean en su
mayoría inventados es que se hacen generalmente merecedores de, al menos, uno
de estos calificativos: irrealistas, poco ambiciosos, injustos, ridículos,
inalcanzables… Otra de las consecuencias de que los objetivos sean en su
mayoría inventados es que dejan de jugar el papel motivacional para el que se
supone que se establecen. Cuando algo se percibe como demasiado fácil o
demasiado difícil de alcanzar, su capacidad para motivar es prácticamente nula.
Y esta situación puede ser aún peor, porque otra consecuencia adicional de que
los objetivos sean en su mayoría inventados es que a menudo acaban resultando
profundamente desmotivadores, al dar fácilmente lugar a injusticias. Esto se
debe a que, como son inventados, es fácil que resulten demasiado fáciles de
conseguir para determinadas personas de la organización mientras que para otras
personas resultan realmente difíciles, cuando no inalcanzables. Por si fuera
poco todo lo anterior, como los objetivos son inventados, no pueden
contrastarse con datos ni pueden por tanto discutirse, situación que permite su
manipulación arbitraria con fines poco éticos como, por ejemplo, establecer
objetivos inalcanzables para reducir gastos salariales.
La dirección por objetivos es un vestigio más del viejo
paradigma del control, al igual que ocurre con los antiguos modelos de
planificación. Estos modelos podían tener sentido en un paradigma que surge
cuando los entornos eran estables y predecibles. Cuando estas condiciones ya no
se cumplen, como ocurre en estos tiempos líquidos en los que vivimos, esos
viejos modelos hacen aguas por todas partes.
La dirección por objetivos y los modelos clásicos de
planificación parten de la creencia de que el futuro, aunque no es predecible,
si es en gran medida previsible, aunque sea con cierto margen de error. El
problema es que el margen de error se ve enormemente influido por la velocidad
de cambio. Cuando una situación tiende a mantenerse relativamente estable a lo
largo del tiempo, con poca probabilidad de cambios repentinos y/o drásticos
durante ese tiempo, el margen de error será probablemente aceptable. Pero
cuando la situación puede cambiar de forma significativa en un breve espacio de
tiempo, y verse también alterada por una amplia variedad de imprevistos, el
margen de error pasa a ser tan grande que la probabilidad de que la previsión
se acerque siquiera a la realidad tiende a cero.
Este hecho lo cambia todo. Como se sabe – porque se sabe –
que la probabilidad de cumplir el objetivo es remota, una tendencia natural es
establecer objetivos inferiores a los que se podría llegar a obtener en
condiciones idóneas. Otra tendencia es «hackear» el sistema a fin de lograr el
objetivo. En este segundo caso, el fin para el que se establece el objetivo se
olvida y queda en segundo plano, pasando el objetivo a convertirse en un fin en
sí mismo…
¿Qué ventajas aportan entonces los resultados frente a los
objetivos? Probablemente la más significativa de todas es hacia dónde enfocan
la atención. La dirección por objetivos centra la atención en el futuro,
dirigiéndola hacia la consecución de algo a menudo irreal, inalcanzable o
ridículo. Por el contrario, la gestión por resultados se centra en el presente,
en lo real, en qué se lleva conseguido a día de hoy. Establecer objetivos
implica el riesgo de ser tremendamente injustos con las personas, ya que los
objetivos, por ser inventados, pueden ser muy fáciles o muy difíciles de
conseguir. Medir los resultados obtenidos por las personas es algo objetivo, ya
que es real. Además, un factor externo que facilite o dificulte la consecución
de objetivos puede dar lugar a que casi todas las personas logren sus objetivos
o a que casi ninguna lo haga. Sin embargo, si el foco está en los resultados,
lo anterior no afecta. La dirección por objetivos establece un valor arbitrario
como indicador de referencia y mide si se logra o no. La gestión por resultados
mide lo que se ha conseguido a nivel organizativo y cuál ha sido la
contribución relativa de cada persona a dicho resultado.
En el trabajo manual, la contribución unitaria es fija: una
persona en una cadena de producción genera el mismo valor por hora que la
persona que tiene a su lado en la cadena. Y cada hora ambas generan el mismo
valor que la hora anterior. Es un escenario estable y predecible en el que la
productividad es algo cuantitativo y en el que es fácil establecer objetivos y
cumplirlos.
En el trabajo del conocimiento, la contribución unitaria es
variable: cada hora de cada persona contribuye distinto. Las horas de una misma
persona contribuyen distinto. Es un escenario inestable e impredecible en el
que la productividad es algo, sobre todo, cualitativo y establecer objetivos se
parece mucho a jugar con la bola de cristal.
En la dirección por objetivos, lo realmente importante se
obvia, ya que el foco se pone en cumplir el objetivo. En la gestión por
resultados, el foco se pone en lo realmente importante, que es qué cosas hay
que hacer y cómo hay que hacerlas para que se produzcan los resultados.
En el trabajo del conocimiento, la productividad ya no es lo
que era, porque la generación de valor es independiente de hacer muchas cosas o
de cumplir objetivos. En el trabajo del conocimiento, el valor está en
conseguir resultados.
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