¿Qué medidas deben adoptarse al pasar de una estructura de
compras por país a otra más centralizada para garantizar el éxito de la
transición y no abrumar a los directivos implicados?
LA HISTORIA
En 2007, Víctor García fue ascendido a director de compras
de Microsoft para Europa, Oriente Medio y África (EMEA), un cargo de nueva
creación. Aunque se sentía halagado, también se preguntó si estaría a la altura
del reto.
En aquel momento, la multinacional buscaba aumentar la
eficiencia, reducir costes y mejorar el rendimiento. Uno de los principales
objetivos del plan era alinear la estrategia de compras con la estrategia de
negocio de la empresa.
Microsoft había encargado un informe sobre su función de
compras a una consultora, que señaló algunos problemas.
Con más de 128.000 empleados en 120 países, Microsoft
siempre había empleado un modelo de compras muy descentralizado, en el que las
decisiones se tomaban en cada país según criterios locales y el papel de la
función a nivel mundial no estaba muy claro. Además, tenía escasa influencia en
el control del gasto, los procesos no estaban estandarizados y faltaba
coherencia estratégica con la dirección de la compañía.
Reorientación
estratégica
Para corregir esta situación, Microsoft realizó dos cambios
organizativos importantes. Primero, decidió que la función de compras pasara a
reportar al área de finanzas corporativas a nivel mundial, aunque utilizaría
los recursos de cada país. Segundo, nombró sendos directores regionales para
Asia, Latinoamérica y EMEA que reportarían directamente al director de compras
global en la sede de la compañía en Estados Unidos.
Con el fin de potenciar la especialización y la eficiencia,
se separó la función de compras de la de finanzas a nivel regional. De este
modo, los directores financieros podrían centrarse en las competencias propias
de su área. Por su parte, el departamento de compras podría convertirse en una
función más especializada, a lo que contribuiría la introducción de nuevos
cargos: los responsables de categorías.
Estos expertos asesorarían a los directores de compras en
cada uno de los sectores o categorías establecidos, como tecnología,
telecomunicaciones, marketing y servicios profesionales.
También se creó la función de operaciones para gestionar las
métricas y la relación con un nuevo centro de compras subcontratado desde el
que se procesarían todos los pedidos.
Los responsables de cada país seguirían encargándose de
todas las compras, solo que con una mayor libertad a la hora de tratar con los
proveedores. Esta novedad precisaba un perfil directivo muy diferente, más
centrado en el diseño de estrategias y la toma de decisiones que en los
aspectos operativos.
Los cambios iban dirigidos a aumentar la eficiencia a escala
internacional, ejercer un mayor control sobre los proveedores y reforzar la
coherencia con los objetivos corporativos. También perseguían una mejora del
rendimiento y del desarrollo profesional en el ámbito de compras.
Del cara a cara al
control remoto
Víctor García, hasta entonces director financiero de la
filial española, iba a liderar todo este proceso en la región EMEA. Pero
albergaba ciertas dudas respecto a su nueva función. Por lo pronto, él dominaba
el área financiera, pero la de compras le resultaba totalmente ajena.
Sabía que la ejecución de la nueva estrategia no sería
fácil. Los directivos debían asumir un papel más activo que les exigía más
iniciativa e implicación en la toma de decisiones. Asimismo, tenían que
especializarse más en sectores o categorías diferentes.
En muchos casos, la gente ya no trabajaría en el mismo lugar
que sus superiores, con todo lo que ello entraña. Así, los responsables de
compras de cada país pasarían a reportar a los directores regionales y otro
tanto sucedería con los responsables de cada categoría.
"Entramos en un manejo remoto", pensó Víctor
García. "El principal cambio es que los profesionales se tienen que
acostumbrar a reportar a jefes que están fuera y con los que no hablan cara a
cara, cuando antes estaban acostumbrados a tenerlos en el despacho de al lado y
a ser muy dirigidos por ellos".
¿Qué pasos debía seguir para implementar una nueva
organización de compras que suponía la adopción de roles completamente nuevos
por parte de directivos que ya trabajaban en la empresa? ¿A quién podía pedir
ayuda?
A Víctor García también le preocupaba la incertidumbre que
podía causar entre los directivos la nueva organización y su posible impacto en
el día a día. ¿Cómo podía convencerles de que el cambio era para mejor?
Y, en definitiva, ¿qué pasos podía seguir para asegurar el
éxito de la nueva organización de compras?
1 comentario:
Víctor García, hasta entonces director financiero de la filial española, iba a liderar todo este proceso en la región EMEA. Pero albergaba ciertas dudas respecto a su nueva función. Por lo pronto, sientemunich.com/vender-en-corto-ir-en-corto/
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