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domingo, julio 05, 2015

#Microsoft: ¿Cómo vender una nueva forma de comprar?

¿Qué medidas deben adoptarse al pasar de una estructura de compras por país a otra más centralizada para garantizar el éxito de la transición y no abrumar a los directivos implicados?

LA HISTORIA
En 2007, Víctor García fue ascendido a director de compras de Microsoft para Europa, Oriente Medio y África (EMEA), un cargo de nueva creación. Aunque se sentía halagado, también se preguntó si estaría a la altura del reto.

En aquel momento, la multinacional buscaba aumentar la eficiencia, reducir costes y mejorar el rendimiento. Uno de los principales objetivos del plan era alinear la estrategia de compras con la estrategia de negocio de la empresa.

Microsoft había encargado un informe sobre su función de compras a una consultora, que señaló algunos problemas.

Con más de 128.000 empleados en 120 países, Microsoft siempre había empleado un modelo de compras muy descentralizado, en el que las decisiones se tomaban en cada país según criterios locales y el papel de la función a nivel mundial no estaba muy claro. Además, tenía escasa influencia en el control del gasto, los procesos no estaban estandarizados y faltaba coherencia estratégica con la dirección de la compañía.

Reorientación estratégica
Para corregir esta situación, Microsoft realizó dos cambios organizativos importantes. Primero, decidió que la función de compras pasara a reportar al área de finanzas corporativas a nivel mundial, aunque utilizaría los recursos de cada país. Segundo, nombró sendos directores regionales para Asia, Latinoamérica y EMEA que reportarían directamente al director de compras global en la sede de la compañía en Estados Unidos.

Con el fin de potenciar la especialización y la eficiencia, se separó la función de compras de la de finanzas a nivel regional. De este modo, los directores financieros podrían centrarse en las competencias propias de su área. Por su parte, el departamento de compras podría convertirse en una función más especializada, a lo que contribuiría la introducción de nuevos cargos: los responsables de categorías.

Estos expertos asesorarían a los directores de compras en cada uno de los sectores o categorías establecidos, como tecnología, telecomunicaciones, marketing y servicios profesionales.

También se creó la función de operaciones para gestionar las métricas y la relación con un nuevo centro de compras subcontratado desde el que se procesarían todos los pedidos.

Los responsables de cada país seguirían encargándose de todas las compras, solo que con una mayor libertad a la hora de tratar con los proveedores. Esta novedad precisaba un perfil directivo muy diferente, más centrado en el diseño de estrategias y la toma de decisiones que en los aspectos operativos.

Los cambios iban dirigidos a aumentar la eficiencia a escala internacional, ejercer un mayor control sobre los proveedores y reforzar la coherencia con los objetivos corporativos. También perseguían una mejora del rendimiento y del desarrollo profesional en el ámbito de compras.

Del cara a cara al control remoto
Víctor García, hasta entonces director financiero de la filial española, iba a liderar todo este proceso en la región EMEA. Pero albergaba ciertas dudas respecto a su nueva función. Por lo pronto, él dominaba el área financiera, pero la de compras le resultaba totalmente ajena.

Sabía que la ejecución de la nueva estrategia no sería fácil. Los directivos debían asumir un papel más activo que les exigía más iniciativa e implicación en la toma de decisiones. Asimismo, tenían que especializarse más en sectores o categorías diferentes.

En muchos casos, la gente ya no trabajaría en el mismo lugar que sus superiores, con todo lo que ello entraña. Así, los responsables de compras de cada país pasarían a reportar a los directores regionales y otro tanto sucedería con los responsables de cada categoría.

"Entramos en un manejo remoto", pensó Víctor García. "El principal cambio es que los profesionales se tienen que acostumbrar a reportar a jefes que están fuera y con los que no hablan cara a cara, cuando antes estaban acostumbrados a tenerlos en el despacho de al lado y a ser muy dirigidos por ellos".

¿Qué pasos debía seguir para implementar una nueva organización de compras que suponía la adopción de roles completamente nuevos por parte de directivos que ya trabajaban en la empresa? ¿A quién podía pedir ayuda?

A Víctor García también le preocupaba la incertidumbre que podía causar entre los directivos la nueva organización y su posible impacto en el día a día. ¿Cómo podía convencerles de que el cambio era para mejor?

Y, en definitiva, ¿qué pasos podía seguir para asegurar el éxito de la nueva organización de compras?

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