A diferencia de las empresas que innovan de forma puntual,
las empresas innovadoras sistematizan la innovación y la convierten en algo que
pasa a formar parte de su ADN, o lo que es lo mismo, de su cultura. La
innovación se transforma, por lo tanto, en uno de sus elementos
diferenciadores, y en un mecanismo de creación de valor que les permite ser más
competitivas.
Sin embargo, convertirse en una empresa innovadora no es
nada fácil. Hay que considerar que la mayoría de empresas están más pensadas
para ser eficientes que para innovar. Por esta razón, y tal y como comenté en
el anterior artículo “La empresa ambidiestra y la estrategia de innovación”,
será clave crear las condiciones necesarias para compaginar, de forma efectiva
y armoniosa, la gestión operativa (explotar eficientemente el presente para
incrementar la rentabilidad actual) con la gestión innovadora (explorar nuevas
oportunidades para generar una rentabilidad futura).
Para lograrlo, será fundamental disponer de las personas
adecuadas y crear un entorno que fomente y apoye las conductas necesarias para
innovar de forma sostenible y exitosa.
Empresa innovadora = Personas innovadoras x Entorno innovador
En la creación de ese entorno, se deben tener en cuenta
diferentes aspectos, uno de los más importantes es la estrategia de innovación,
encargada de marcar el rumbo de los esfuerzos de innovación. Esta deberá estar
alineada con la estrategia del negocio. Para asegurar que esto es así, es conveniente
tener en cuenta estas cinco cuestiones:
- Áreas estratégicas: ¿dónde seremos activos?
- Vehículos: ¿qué medios utilizaremos para llegar a ello?
- Diferenciadores: ¿cómo seremos competitivos en el mercado?
- Programación: ¿cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos?
- Lógica económica: ¿cómo obtendremos nuestros beneficios?
Una vez se dispone de dicha información ya se está en
disposición de formular una estrategia de innovación coherente con el negocio,
y que debe colaborar, principalmente, a aportar luz sobre cinco grandes temas.
- Razones para innovar: ¿Por qué innovar?
- Resultados que se desean obtener: ¿Qué se espera de la innovación?
- Creación de un lenguaje común: ¿Qué se entenderá internamente por innovación?
- Enfocar los esfuerzos de innovación: ¿En qué áreas se desea innovar?
- Intensidad y nivel de riesgo de la innovación: ¿Cuánto se desea innovar?
¿Por qué innovar?
Importancia de la
innovación para la empresa
Cuando una empresa inicia o refuerza su apuesta por la
innovación, lo que está haciendo no es otra cosa que generar cambios (que, como
todos sabemos, generan resistencias). Por lo tanto, antes que nada, la
organización debe tener claro cuál es la razón que la impulsa a innovar. Es
decir, será preciso identificar cuáles son los detonantes para iniciar la
aventura de innovar, así como hacer una llamada a la acción que genere la
necesidad de cambio en el seno de la empresa.
Las motivaciones para innovar pueden ser varias: dar
respuesta a un entorno cambiante (que se puede traducir en cambios en los
gustos de los clientes, en la tecnología o en la aparición de nuevas
regulaciones), huir de la trampa de la «comoditización», crecer o crear
ventajas competitivas… sean cuales sean las razones, es conveniente hacerlas
explícitas.
¿Qué se espera de la
innovación?
Objetivos
Los objetivos de innovación tienen que estar al servicio de
los objetivos estratégicos de la empresa. Hacen referencia al conjunto de metas
que una organización se propone obtener a partir de los esfuerzos destinados a
innovar.
Los objetivos pueden vincularse a distintos horizontes
temporales. Se pueden establecer objetivos a corto, medio o largo plazo. En
cualquier caso, tienen que ser complementarios entre ellos, de forma que la
consecución de los primeros ayude a alcanzar los últimos.
Ejemplos de objetivos
de innovación:
- Lanzamiento de servicios complementarios a los productos actuales que representen un 10% de la facturación total en dos años.
- Obtener ahorros del 12% en estructura de costes.
- Que el porcentaje de trabajadores implicado en proyectos de innovación pase del 15% al 30%.
- Que los beneficios generados por los productos lanzados durante los tres últimos años pasen del 20% al 35%.
- Incrementar el valor que los nuevos productos aportan a los clientes.
Definición interna de
innovación
Uno de los pasos imprescindibles para la creación de una
cultura innovadora, es construir un lenguaje común en torno al concepto de
innovación. Especialmente, obtener una definición interna de innovación,
elaborada por personas procedentes de diferentes áreas, y validada por la alta
dirección, que deje muy claro que es y que no es innovación para cada empresa
en particular. Dicha definición deberá ser personalizada, clara, concreta y compartida
por toda la organización.
Sin la creación de un lenguaje compartido, aumentan las
posibilidades de futuros malos entendidos y confusiones. La definición de
innovación es una pieza fundamental en la generación de ese lenguaje. Sin
embargo, lograr una definición que no resulte ni excesivamente amplia, ni
demasiado restrictiva, y que pueda ser utilizada como referencia para la toma
de decisiones, es una actividad compleja, que requiere de una elevada dosis de
reflexión e implica la evaluación de múltiples alternativas y puntos de vista.
La definición interna de innovación puede estar inspirada en
alguna de las muchas definiciones genéricas que existen sobre dicho concepto.
Aunque es muy importante que se haya adaptado a la realidad de la empresa y del
sector en el que esta compite. No parece muy conveniente que una empresa local
de alimentación y una multinacional del sector de las telecomunicaciones
utilicen la misma definición de innovación.
Directrices de
innovación
Consiste en el establecimiento de una serie de principios
que ayudan a comunicar cuáles son los requisitos que tienen que cumplir los
proyectos de innovación para ser considerados y recibir el apoyo de la empresa.
Actúan como restricciones y delimitan, por lo tanto, el
espacio de innovación de la empresa: si un proyecto de innovación no cumple con
alguna de estas directrices, no tendría que desarrollarse. Eso permite enfocar
los esfuerzos, al mismo tiempo que evita frustraciones y un mal uso de los
recursos.
No se debe perder de vista que las directrices definidas
impactarán en las tipologías y los niveles de innovación de la empresa. Por lo
tanto, es muy importante reflexionar acerca de qué directrices son las más
adecuadas para la empresa, teniendo en cuenta su estrategia.
Algunos ejemplos de
directrices de innovación aplicables a los proyectos de innovación:
- Aportar alguna ventaja competitiva a la empresa.
- Aumentar el valor de la marca.
- Llegar al mercado antes de 24 meses.
- Alcanzar el punto muerto antes de tres años.
- Garantizar que está alineado con la estrategia de la empresa.
¿En qué áreas se desea innovar?
De los distintos aspectos que han de conducir a establecer
una estrategia de innovación, uno de los más importantes es definir dónde
innovará la empresa. Para hacerlo se recomienda identificar retos, agruparlos
en vectores de innovación, y seleccionar aquellos vectores que finalmente
constituirán las áreas en las que la empresa innovará.
Identificar retos de
innovación
Sin retos no hay innovación posible. Las oportunidades y amenazas
(retos) son la fuente de la innovación. Por esta razón, es necesario realizar
un análisis interno y externo.
Los retos son la base
de cualquier proyecto de innovación. Pueden tener su origen en cuatro aspectos
distintos:
- Oportunidad externa (ejemplo: necesidad no satisfecha de un segmento de clientes).
- Amenaza externa (ejemplo: lanzamiento de una nueva tecnología por parte de un competidor).
- Oportunidad interna (ejemplo: activo utilizado por debajo de su capacidad máxima y que podría ser explotado para ofrecer nuevas soluciones, incluso en mercados distintos en los que opera actualmente la empresa).
- Amenaza interna (ejemplo: niveles de productividad, inferiores a la media del sector).
Cuanto mayor sea el número de retos identificados, más
posibilidades tendrá la empresa de definir una buena estrategia de innovación.
Vectores de
innovación
Cuando se hayan identificado los retos, se tendrá que
decidir cuáles atacar. Es evidente que no se podrán atacar todos. La estrategia
implica tomar decisiones, lo que incluye también hacer renuncias.
No se debe olvidar que la innovación requiere un elevado
grado de enfoque. Las ventajas competitivas sostenibles no acostumbran a
forjarse explotando muchas oportunidades desconectadas. Al contrario, proceden
de un determinado enfoque en algunas áreas. Conseguir este enfoque requiere
coherencia, consistencia y especialización.
Así, en lugar de centrarse en una gran cantidad de retos de
innovación sin ninguna relación entre ellos, la organización tendría que
enfocarse en un número concreto de grandes temas, que llamamos vectores de
innovación. Un vector de innovación estará formado por distintos retos
relacionados. Estos vectores serán la base para generar una cartera de
proyectos de innovación diferentes pero enfocados.
La finalidad es, por lo tanto, combinar diversidad y
enfoque. Las empresas necesitan diversidad para aumentar sus posibilidades de
éxito (diversificar el riesgo). Ahora bien, al mismo tiempo, los esfuerzos de
innovación han de ser acumulativos, de forma que sea posible construir ventajas
competitivas fuertes, sostenibles y defendibles, que generen una posición
diferenciada en el mercado. Y eso es más fácil de conseguir cuando existe
alguna conexión entre los distintos proyectos.
Para determinar que
vectores de innovación tiene que elegir la empresa, se recomienda seguir los
pasos siguientes:
a) Agrupar los retos
identificados en vectores
Algunos criterios que pueden ayudar a agrupar los retos identificados
en vectores de innovación:
- Por segmentos de clientes: segmentos de clientes potenciales en los que se focalizará la empresa.
- Por necesidades y problemas de clientes: necesidades y problemas a los que se quiere dar respuesta.
- Por tecnologías: tecnologías que se desean explotar.
- Por productos o servicios: líneas de productos o servicios que se desean potenciar o desarrollar en los próximos años.
- Por capacidades y recursos: capacidades que se quiere apalancar para crear ventajas competitivas.
- Por áreas geográficas: mercados geográficos que se quieren potenciar (se tendrá que valorar las. adaptaciones necesarias para competir en estos mercados).
- Por modelo de ingresos: nuevas formas de generar ingresos, (por ejemplo pasar de un modelo de transacción a uno de suscripción que genere ingresos recurrentes).
b) Priorizar los
vectores de innovación
Dado que los recursos son limitados, la empresa tendrá que
valorar estos vectores y seleccionar aquellos que sean considerados más
interesantes. Para hacerlo, es aconsejable valorar una serie de criterios
relacionados con:
- La atractividad externa. Consiste en valorar para cada vector algunas características como el tamaño y el crecimiento de los mercados, la intensidad de la competición, los márgenes medios o el potencial para desarrollar nuevas soluciones.
- Capacidad interna. Consiste en valorar si las capacidades y fortalezas de la empresa pueden ser utilizadas en los distintos vectores de innovación.
Niveles de innovación y riesgo de los proyectos
Las empresas tienen que buscar un equilibrio entre proyectos
con distintos niveles de innovación y en consecuencia de riesgo, (incremental,
adyacente y radical) y, al mismo tiempo, satisfacer los objetivos de ventas a
corto plazo sin poner en peligro el crecimiento futuro.
En líneas generales puede afirmarse que a mayor riesgo mayor
retorno. Es importante que al decidir la composición de la cartera de proyectos
y los diferentes niveles de riesgo de la misma, se tenga en cuenta la cultura
de la empresa, su ambición y su aversión al riesgo. No existe una combinación
ideal de niveles de innovación.
Es necesario señalar que no se tiene que caer en la
tentación de acabar invirtiendo todos los recursos en proyectos incrementales,
ya que se puede poner en peligro la futura competitividad de la empresa. Un
error muy habitual, motivado por el deseo de obtener retornos inmediatos.
Recursos asignados
La estrategia de innovación no será más que una entelequia,
hasta que se asignen recursos. El tiempo, las personas, y los euros invertidos
en innovación, no garantizan el éxito, pero si indican hasta qué punto la
innovación es una prioridad para la empresa, más allá de los discursos amables
y políticamente correctos.
Al asignar recursos a los proyectos, es recomendable hacerlo
por tramos, hasta la obtención de ciertos hitos. Momento en el cual, se deberá
decidir si seguir invirtiendo, o no, en el siguiente tramo del proyecto. Los
hitos a los que me refiero suelen corresponder a información y conocimiento que
permiten responder cuestiones fundamentales para que el proyecto sea exitoso.
En general, estas cuestiones hacen referencia a si la
solución que se pretende lanzar es deseable para los clientes, viable tecnológica y operativamente y rentable para la empresa. Los recursos invertidos, estan enfocados a responder las distintas preguntas planetadas. Un
proceso de innovación no es más que un proceso de aprendizaje, que precisa de
inversiones para ir avanzando.
Concluyendo
Si una empresa se plantea convertir la innovación en un
mecanismo de crecimiento y creación de ventajas competitivas, será preciso que
la sistematice y la convierta en parte de sus día a día. Para ello, deberá,
entre otras cosas, formular una estrategia de innovación, que incluya como
mínimo los aspectos comentados y que servirá para marcar la dirección, enfocar
los esfuerzos y delimitar las reglas del juego.
Si bien se han descrito los distintos pasos de manera
secuencial, por mi experiencia me atrevo a afirmar, que esto casi nunca es así
y que en realidad muchos de los distintos elementos que forman la estrategia de
innovación son abordados en paralelo.
Con la colaboración de Sintetia.
REUTERS/Jason Redmond
No hay comentarios:
Publicar un comentario