Tammy Erickson,
experta en cultura corporativa está convencida de que las organizaciones y sus
líderes deben crear un entorno laboral adecuado que dote de autonomía al
empleado para conseguir la excelencia en su trabajo.
"Tardé diez minutos en desmayarme la primera vez que
pisé un hospital como voluntaria". De esta manera tan convincente ilustra
Tammy Erickson, uno de los cincuenta pensadores mundiales más influyentes en
gestión, por qué una licenciada en Ciencias Biológicas decidió dedicarse al
mundo empresarial, en lugar de estudiar un doctorado en Ciencias o ser médico
como el resto de sus compañeros de la Universidad de Chicago. "Mis amigos
estaban horrorizados cuando les dije que quería dedicarme al mundo empresarial.
Pero al margen de la anécdota era algo que me interesaba. Comencé mi carrera
asesorando a empresas farmacéuticas, y me di cuenta de que la innovación estaba
muy relacionada con los procesos y con cómo se hacen las cosas".
Hace un par de semanas, Erickson estuvo en Madrid invitada
por la Fundación de la Innovación Bankinter, en el marco de su último foro Second machine age: organizing for
prosperity, y también explicó a EXPANSIÓN cuáles son los pilares sobre los
que se está construyendo el nuevo entorno laboral y sus protagonistas.
¿Cree que las
organizaciones están preparadas para asumir la transformación tecnológica?
Sí y no. Hay tantas cosas que tenemos que cambiar y muchas
de las que vamos haciendo son sólo pruebas. Los líderes tienen que vestirse de
una manera distinta para enfrentarse a los nuevos retos. Por otra parte, creo
que los ejecutivos son conscientes de que tienen que hacer algo porque
entienden los beneficios del mundo tecnológico.
¿Es una cuestión
cultural o de liderazgo?
No creo que sea cultural, tiene que ver más con los desafíos
del ámbito empresarial. La mayoría de las cosas que suceden son soluciones
brillantes. Sin embargo, el problema es que los retos han cambiado pero
nosotros no, y tampoco el liderazgo.
En este sentido, ¿qué
tienen que aprender las organizaciones más tradicionales de las 'start up'?
Una de las grandes lecciones son las relaciones personales
basadas en la confianza.
Entonces, ¿cuál es la
nueva fórmula del trabajo?
Buena parte de las tareas que hacemos hoy tienen que ver con
el trabajo discrecional. Esto significa que nadie te puede decir exactamente
cómo desarrollar esa actividad. Tienes que tener ganas de hacerlo porque se
trata de compartir labores, información o prestar servicios de atención al
cliente. Todo ello dice mucho del potencial que el profesional debe vender;
tiene que pensar cómo hacerlo y tratar de extraer lo mejor de sí mismo. Es lo
que reside en el fondo de las personas para lograr cotas de excelencia. Pero
para ello, el profesional debe gozar de cierta autonomía, las empresas tienen
que dejarle espacio para pensar y crear, y decidir cómo y cuándo va a trabajar.
Es responsabilidad de los líderes crear el entorno adecuado que propicie esa
autonomía, en vez de directrices muy precisas sobre cómo debe realizar su
trabajo.
¿Qué pilares son
necesarios para sostener ese modelo y no caer en la anarquía?
Es imprescindible contar con una visión compartida del
objetivo final. El líder tiene que hacer partícipe al empleado de un
sentimiento común, de una identidad común, de que esa es la manera más adecuada
de hacer las cosas en una organización. Los ejecutivos marcan las directrices,
pero son los empleados, como personas adultas, los encargados de escoger la
manera de alcanzar ese destino final que comparten.
¿Cómo se conjuga este
panorama con la cuestión retributiva?
Cuando miro al futuro observo varias cosas que cambiarán,
por ejemplo cómo se trabajará. Ahora la mayor parte del trabajo se estructura
en el desempeño de distintas funciones y cargos, con un determinado número de
horas y una jornada laboral concreta. En unos años nos vamos a centrar más en
las tareas específicas de las personas, y una de las ventajas es que los
profesionales van a tener la posibilidad de escoger qué quieren hacer a lo
largo de su carrera. En algún momento podrán acometer funciones más complicadas
y dedicar más tiempo al trabajo, pero más adelante su modo de vida no se lo
permitirá. La remuneración se adaptará.
¿Quiere decir que
cada tarea tendrá asociada una retribución?
La empresa tendrá que organizar las tareas permitiendo al
empleado escoger cuándo y en qué quiere trabajar. Algunas de ellas tendrán una
duración de cinco años y otras de cinco semanas o menos. El profesional podrá
decidir cuál de ellas quiere hacer. Hablaríamos entonces de un sueldo variable
asociado a la actividad y, en algún momento, la retribución será transparente,
no habrá negociaciones secretas entre la organización y el profesional.
Convivirán
contratados y 'freelance'...
Sí. Los departamentos de recursos humanos funcionarán como
una agencia que realizará contratos fijos, y otros a colaboradores
especialistas a los que recurriría en función de las necesidades del negocio.
¿Y qué sucederá con
la motivación, el bienestar del empleado, la conciliación y otro tipo de
funciones tradicionalmente asociadas al área de gestión de personas?
Necesitaríamos un grupo de profesionales que fijen las
políticas de la organización, pero en qué y cuándo trabajar sería una elección
del empleado.
¿Qué opina sobre la
gestión de personas en España comparada con otros países?
No creo que sea la persona más adecuada para responder esta
pregunta, pero en estos días he hablado con ejecutivos españoles de pequeñas
empresas y son bastante innovadoras en ese aspecto. Sin embargo, una de las
cuestiones más interesantes que conviene abordar es cómo se puede aprovechar el
talento de más edad. España es un país envejecido y hay muchas personas mayores
de 60 años que pueden aportar unos conocimientos que no se aprovechan. Países
como Singapur están buscando tareas que pueden hacer las personas de más edad,
y Alemania también está desarrollando alguna iniciativa. En España es necesario
trabajar más para captar el talento desaprovechado de los mayores.
Ha escrito una guía
para hacer inversiones en tecnología. En su opinión, ¿qué elementos hacen a una
'start up' invertible?
Primero hay que conocer cuál es el objeto de negocio y a las
personas contratadas para hacerlo posible. Los profesionales deben poseer el
95% de todas las capacidades idóneas para realizar esas tareas. En muchas
empresas apenas se llega al 75%. Si te fijas estoy haciendo hincapié en las
personas, porque creo que son ellas y su manera de trabajar lo que puede
garantizar el éxito.
Una bióloga en el
laboratorio empresarial
Los comportamientos marcan y mandan en las organizaciones de
hoy y, para Tammy Erickson, considerada una autoridad en temas de tecnología y
sus implicaciones para los negocios -es coautora de 'Third Generation R&D:
Managing the Link to Corporate Strategy'-, el modo de hacer en una empresa
mantiene una relación muy estrecha con el liderazgo. "Los ejecutivos
senior tienen que cambiar su visión y misión para afrontar nuevos desafíos. Lo
que servía hace unos años no vale. Ahora tienen que conseguir organizaciones
innovadoras, colaborativas y con elevadas dosis de compromiso. Tienen que crear
el entorno más adecuado para ello".
Erickson propone cuatro pasos para
conseguirlo:
- Asegurarse de que el entorno es disruptivo, es decir, está abierto a ideas nuevas. Hay que abordar el problema de los sesgos inconscientes que llevamos todos al mundo laboral.
- Plantear preguntas nuevas, acertadas para que el empleado se interese en buscar las respuestas.
- Crear la capacidad de colaboración. Hay que ayudar a las organizaciones para que faciliten relaciones asentadas en la confianza.
- Crear un sentido de la identidad, de los valores que aglutina la empresa, es lo que se denomina 'engaging with meaning'. En el margen de un sueldo justo, nos motiva más el propósito de lo que hacemos que la remuneración que nos corresponde.
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